二級(jí)人力資源規(guī)劃課件

人力資源管理師（二級(jí)）人力資源規(guī)劃

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國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn).人力資源管理師（二級(jí)）主講教師：國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn).1

人力資源管理六大模塊

人力資源規(guī)劃

招聘與配置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬福利管理勞動(dòng)關(guān)系管理.人力資源管理六大模塊人力資源規(guī)劃2第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第三單元新.第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).3第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P1學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序.第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P1學(xué)習(xí)目標(biāo)：.4

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

X

組織涵義組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。

.一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論X.5組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。它事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)管理的基本前提。

對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理解P1知

識(shí)要求.組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。它事先規(guī)定管理對(duì)6（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論廣義——組織理論（大組織理論）組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題組織理論:環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等

狹義——組織設(shè)計(jì)理論（小組織理論）組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)P1

結(jié)論：組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論。.（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析72、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組織理論強(qiáng)調(diào)?近代組織理論行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)?現(xiàn)代組織理論權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)?P2.2、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組82、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)近代組織理論行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)因時(shí)制宜P2.2、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組9組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；機(jī)構(gòu)（部門(mén)劃分的形式和結(jié)構(gòu)）規(guī)章（管理行為規(guī)范）靜態(tài)組織理論的內(nèi)容人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行過(guò)程中的系列問(wèn)題現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論。靜態(tài)設(shè)計(jì)理論仍然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。3、組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)

組織設(shè)計(jì)理論

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論

動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論P(yáng)2.組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；靜態(tài)組織理論的內(nèi)容現(xiàn)代組織理論屬于101、任務(wù)與目標(biāo)原則（最基本原則）2、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則（重視橫向協(xié)調(diào)）3、有效管理幅度原則（反比例關(guān)系）4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則YP2-4.1、任務(wù)與目標(biāo)原則（最基本原則）（二）11二、新型組織結(jié)構(gòu)模式X（一）常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式

1、直線制組織結(jié)構(gòu)

2、職能制組織結(jié)構(gòu)

3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)

4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充內(nèi)容知識(shí)拓展.二、新型組織結(jié)構(gòu)模式X（一）常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式補(bǔ)充內(nèi)容知12廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：小型組織，企業(yè)創(chuàng)建階段優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；信息溝通迅速。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高

1、直線制組織結(jié)構(gòu).廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：小型組13廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不清

2、職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

減輕直線主管負(fù)擔(dān)工作細(xì)致、深入.廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任143、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

集中統(tǒng)一指揮發(fā)揮職能部門(mén)的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：

橫向協(xié)調(diào)較難職能缺乏彈性.3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：.154、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理

洗衣機(jī)事業(yè)部

照明事業(yè)部

電視事業(yè)部

產(chǎn)品事業(yè)部職能優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊產(chǎn)生內(nèi)耗.4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)16（二）新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制（新）矩陣制（新）多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)流程型組織網(wǎng)絡(luò)型組織P4-7.（二）新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制（新）P4-7.17超事業(yè)部制（新內(nèi)容）.超事業(yè)部制（新內(nèi)容）.18超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱(chēng)執(zhí)行部制。①將按照產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志把企業(yè)劃分成為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。②將提供產(chǎn)品（服務(wù)）種類(lèi)相近、地理位置相對(duì)集中的、客戶(hù)對(duì)象相同的事業(yè)部形成超事業(yè)部。.超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱(chēng)執(zhí)行部制。.19超事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、可以利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。2、調(diào)節(jié)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。3、公司總經(jīng)理拜托日常事務(wù)，集中精力作重大決策。4、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)人，培養(yǎng)出色的接班人缺點(diǎn)：1、增加管理層、增加橫、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策執(zhí)行的效率。2、管理成本增加。.超事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：.20矩陣制（新內(nèi)容）.矩陣制（新內(nèi)容）.21矩陣制的特點(diǎn)

矩陣制：是職能部門(mén)系列和為完成某一個(gè)臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系統(tǒng)組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：1、橫向和縱向緊密集合起來(lái)，加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作和溝通。2、提高組織靈活性。3、有利于員工學(xué)習(xí)更多技能。4、使臨時(shí)性的工作或者跨部門(mén)的工作做起來(lái)不再困難。5、有效分權(quán)。6、對(duì)員工的激勵(lì)水平高。缺點(diǎn)：1、關(guān)系復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)。2、易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)。3、會(huì)出現(xiàn)小組負(fù)責(zé)人權(quán)利過(guò)大，影響決策.矩陣制的特點(diǎn)矩陣制：是職能部門(mén)系列和為完成某一個(gè)223、多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美國(guó)歐洲美洲亞洲專(zhuān)業(yè)－成本利潤(rùn)中心技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場(chǎng)管理成本中心－專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品利潤(rùn)中心地區(qū)利潤(rùn)中心P4.3、多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5233、多維立體組織結(jié)構(gòu)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)品利潤(rùn)中心、專(zhuān)業(yè)成本中心與地區(qū)利潤(rùn)中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品利潤(rùn)中心：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部專(zhuān)業(yè)成本中心：按職能劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)地區(qū)利潤(rùn)中心：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu).3、多維立體組織結(jié)構(gòu)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合.24多維立體組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、減少部門(mén)摩擦，集思廣益，共同決策。2、最大限度的滿(mǎn)足客戶(hù)需求。3、分權(quán)基礎(chǔ)上確保職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4、人力資源在多種產(chǎn)品線上靈活共享。5、環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)。6、主要用于跨國(guó)公司和規(guī)模較大的公司。缺點(diǎn)：1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從的情況，2、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，要求有良好的人際關(guān)系。3、部門(mén)之前協(xié)調(diào)困難。4、需要召開(kāi)會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系.多維立體組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、減少部門(mén)摩擦，集思廣益，共同決策。254、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)P7

模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu):

所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。.4、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)P7模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu):.26

模擬分權(quán)制是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

2007年度考點(diǎn).模擬分權(quán)制是介于直線職能制與事業(yè)部制.27

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

2007年度考點(diǎn)人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（模擬的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立核算）基本特征：1、誰(shuí)是真正的核算中心；2、法人？3、提高積極性和靈活性。.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

2007年度考點(diǎn).28模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、適應(yīng)性強(qiáng)；2、深化國(guó)有企業(yè)改革、加快轉(zhuǎn)型；3、強(qiáng)化企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)積極性；4、責(zé)權(quán)結(jié)合，提高員工參與意識(shí)，提高質(zhì)量和效益。缺點(diǎn)：1、價(jià)格體系不容易完全理順；2、目標(biāo)和任務(wù)難卻動(dòng)；3、考核復(fù)雜；4、信息交流差；5、橫向交流差。.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：.295流程型組織該組織結(jié)構(gòu)：以工作流程為中心（職能服務(wù)為輔助）特點(diǎn)：1、提高反應(yīng)速度；2、管理者權(quán)限大；3、縱向管理鏈短，橫向管理鏈長(zhǎng)。內(nèi)容：1、形成若干流程和團(tuán)隊(duì)；2、職能服務(wù)中心來(lái)保證流程和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行；3、三者溝通需要信息技術(shù)支持。（對(duì)管理者水平的要求高）.5流程型組織該組織結(jié)構(gòu)：以工作流程為中心.30流程性組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、以客戶(hù)或者市場(chǎng)為導(dǎo)向；2、提高了組織的運(yùn)行效率；3、組織結(jié)構(gòu)的扁平化；4、流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位；5、適應(yīng)性和靈活性不斷增強(qiáng)。缺點(diǎn)：1、核心流程確定困難2、需要做配套性變革3、加強(qiáng)員工培新開(kāi)發(fā)，提高綜合素質(zhì)，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)。.流程性組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：.316網(wǎng)絡(luò)型組織

定義：又稱(chēng)虛擬組織。將生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售企業(yè)乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)結(jié)合起來(lái)，形成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體（類(lèi)似于企業(yè)集團(tuán)）基本類(lèi)型：1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；2、垂直網(wǎng)絡(luò)；3、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)；4、機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。兩個(gè)層次：內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)之間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)缺點(diǎn)？.6網(wǎng)絡(luò)型組織定義：又稱(chēng)虛擬組織。將生產(chǎn)32三、企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念（新內(nèi)容）（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)流程、職能設(shè)計(jì)、部門(mén)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)。（二）管理層次和管理幅度的概念以及二者的關(guān)系。【能力要求】重點(diǎn)知識(shí)組織的職能設(shè)計(jì)的步驟和方法（新內(nèi)容）組織的部門(mén)設(shè)計(jì)（縱向設(shè)計(jì)和橫向設(shè)計(jì)是新內(nèi)容）.三、企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念（新內(nèi)容）（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)33常見(jiàn)的部門(mén)組合方式1.以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)直線制、職能制、直線職能制和矩陣制2.以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制和超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制3.以關(guān)系為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)記憶）.常見(jiàn)的部門(mén)組合方式1.以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu).34第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革P23學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合.第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革P23學(xué)習(xí)目標(biāo)：.35一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系Y錢(qián)德勒的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要p23企業(yè)發(fā)展不同階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配增大數(shù)量戰(zhàn)略—發(fā)展階段的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)與形式擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)縱向整合戰(zhàn)略—增長(zhǎng)階段后期，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、減少壓力選擇事業(yè)部制多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—進(jìn)入成熟期根據(jù)規(guī)模與市場(chǎng)情況選擇矩陣結(jié)構(gòu)知

識(shí)要求.一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系Y錢(qián)德勒的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)36組織結(jié)構(gòu)變革的原則（*新知識(shí)*）1、以系統(tǒng)為主，功能為輔的原則（類(lèi)比團(tuán)隊(duì)建設(shè)1+1>2）2、以效率為主結(jié)構(gòu)為輔的原則3、以工作為主層次為輔的原則.組織結(jié)構(gòu)變革的原則（*新知識(shí)*）1、以系統(tǒng)為主，功能為輔的原37一、企業(yè)組織變革的程序

X組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析說(shuō)明書(shū)、體系圖、流程圖環(huán)境變化的影響、確定關(guān)鍵性職能、職能的性質(zhì)和類(lèi)別決策的時(shí)間、影響、性質(zhì)；決策者具備的能力聯(lián)系、配合、服務(wù)、協(xié)作P26-27能

力要求能

力

要

求.一、企業(yè)組織變革的程序X組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)38一、企業(yè)組織變革的程序

X組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)變革征兆變革方式排除變革阻力業(yè)績(jī)下降組織本身土氣低落改良式：修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式：重大變革計(jì)劃式：有計(jì)劃、分階段員工參與：必要性和責(zé)任感實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃：適應(yīng)新崗位起用具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才P27.一、企業(yè)組織變革的程序X組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)變革征兆39一、企業(yè)組織變革的程序

X組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)P28考察變革的效果與問(wèn)題反饋信息、修正變革方案.一、企業(yè)組織變革的程序X組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)P28考40二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合Y組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計(jì)劃式變革企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程總目標(biāo)指導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正和確認(rèn)擬訂目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門(mén)間經(jīng)常性的沖突過(guò)多的委員會(huì)協(xié)調(diào)高層經(jīng)常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能整改不嚴(yán)重則局部調(diào)整嚴(yán)重時(shí)重新整分合.二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合Y組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織變41組織變革的注意事項(xiàng)P31

2010年考點(diǎn)仔細(xì)研究，充分醞釀先行試點(diǎn)，逐步推廣完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避免“虎頭蛇尾”避免“限期完成”.組織變革的注意事項(xiàng)P31

2010年考點(diǎn)避免“朝令夕改”42第三單元工作崗位設(shè)計(jì)（新）.第三單元工作崗位設(shè)計(jì)（新）.43工作崗位的影響因素p321、相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)所使用的設(shè)備工具的影響。2、勞動(dòng)條件和環(huán)境。3、服務(wù)和加工對(duì)象的復(fù)雜性、多樣性的影響4、主管對(duì)工作崗位的分配。5、同一崗位在不同時(shí)間段歷任職者的思想意識(shí)、主觀判斷、個(gè)人意志等，對(duì)本崗位工任務(wù)和目標(biāo)產(chǎn)生的反作用。6、企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策的影響7、工業(yè)工程師、勞動(dòng)定額師等職能性技術(shù)專(zhuān)家對(duì)崗位的設(shè)計(jì)的影響。8、軟環(huán)境條件的影響。（企業(yè)文化、系統(tǒng)、價(jià)值觀等）由于各種影響因素的交互作用使崗位出項(xiàng)了兩種情況：①約定俗成，憑借經(jīng)驗(yàn)和感受設(shè)置。2、通過(guò)科學(xué)方法，經(jīng)過(guò)技術(shù)、管理專(zhuān)家設(shè)計(jì)。.工作崗位的影響因素p321、相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)，從事勞動(dòng)所使用的44工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則明確任務(wù)目標(biāo)的原則合理分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則.工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則明確任務(wù)目標(biāo)的原則.45改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本原則工作崗位擴(kuò)大化和豐富化工作擴(kuò)大化：（1）橫向擴(kuò)大化（2）縱向擴(kuò)大化工作豐富化：五個(gè)要求①任務(wù)的多樣化②明確任務(wù)的意義③任務(wù)的整體性④富裕必要的自主權(quán)⑤注意信息溝通與反饋。崗位工作的滿(mǎn)負(fù)荷崗位的工時(shí)工作制勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化（物質(zhì)因素和自然因素）.改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本原則工作崗位擴(kuò)大化和豐富化.46改進(jìn)工作崗位的意義工作崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該滿(mǎn)足：1、企業(yè)勞動(dòng)與分工的原則。2、企業(yè)不斷提高成產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要。3、勞動(dòng)者生理和心理的需要。.改進(jìn)工作崗位的意義工作崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該滿(mǎn)足：.47崗位設(shè)計(jì)的基本方法1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)步驟：選擇、記錄、分析、改進(jìn)和實(shí)施。程序分析：作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人機(jī)程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖。動(dòng)作分析：

1、人體利用。2、工作地布置和工作條件的改善。3、工具和設(shè)備的設(shè)計(jì)。2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法工效學(xué)、現(xiàn)代工效學(xué)及研究對(duì)象和內(nèi)容（9個(gè)）3、其他可借鑒的方法工業(yè)工程：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和創(chuàng)新.崗位設(shè)計(jì)的基本方法1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù).48崗位工作的擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)一、崗位擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法：1、崗位寬度擴(kuò)大化①延長(zhǎng)加工周期②增加崗位工作內(nèi)容③包干責(zé)任2、崗位深度擴(kuò)大化①崗位工作的縱向調(diào)整②充實(shí)崗位工作內(nèi)容③崗位工作設(shè)計(jì)連貫性④崗位輪換設(shè)計(jì)⑤崗位工作矩陣設(shè)計(jì)二、崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析.崗位工作的擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)一、崗位擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)方法：.49第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用環(huán)境和制定原則掌握企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的制定程序和步驟.第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo).50人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃也稱(chēng)人力資源計(jì)劃，是指組織為有效利用人力資源和實(shí)現(xiàn)組織及個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的有關(guān)未來(lái)人力資源供求預(yù)測(cè)以及綜合平衡的種種活動(dòng)。知識(shí)拓展.人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃也稱(chēng)人力資源計(jì)劃，是指51一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

p46Y狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃狹義的三種規(guī)劃人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃其他計(jì)劃知

識(shí)要求.一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容p46Y狹義的人力資源規(guī)劃知

52一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容Y狹義廣義人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃其他計(jì)劃晉升條件晉升比率晉升時(shí)間

勞動(dòng)組織計(jì)劃員工援助計(jì)劃勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃P47.一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容Y狹義廣義人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃53二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用Y1、滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展3、協(xié)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)計(jì)劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致p48.二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用Y1、滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求p54三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境Z（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形式；勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系）2、人口環(huán)境（人口規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和生活方式、價(jià)值觀、年齡等）3、科技環(huán)境4、文化法律等社會(huì)因素（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)P48-49.三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境Z（一）外部環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境55四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4、保持適度流動(dòng)性的原則p50.四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則p556一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

X1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。3、人力資源供求預(yù)測(cè)。以定量為主，結(jié)合定性方法。4、制定供求平衡的總體計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并提出不同情況下采取的不同措施5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。能

力要求P26-27能

力

要

求.一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序X1、調(diào)查、收集和整理57二、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制Y人員配置計(jì)劃：各崗位人數(shù)、職務(wù)變動(dòng)、職務(wù)空缺、填補(bǔ)辦法

人員需求計(jì)劃（最困難，最重要部分）

人員供給計(jì)劃（招聘、晉升、調(diào)動(dòng)等計(jì)劃）

人員培訓(xùn)計(jì)劃（提升培訓(xùn)彌補(bǔ)不足培訓(xùn)）

人力資源費(fèi)用計(jì)劃（招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用等費(fèi)用）

人力資源政策調(diào)整計(jì)劃（招聘、考核、薪酬、生涯規(guī)劃、激勵(lì)等政策）

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策P52.二、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制Y人員配置計(jì)劃：各崗位人數(shù)、職務(wù)58第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè).第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序.59第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)：掌握人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素和預(yù)測(cè)程序.第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)：.60一、人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵X人力資源預(yù)測(cè)：包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)，以及二者之間的平衡需求預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)未來(lái)組織所需員工數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，是人力資源規(guī)劃的核心和前提。依據(jù)是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和預(yù)算。供給預(yù)測(cè)：外部供給和內(nèi)部供給情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系人力資源預(yù)測(cè)是人員規(guī)劃的一部分人員規(guī)劃為企業(yè)未來(lái)發(fā)展描繪一幅人力資源藍(lán)圖，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題知

識(shí)要求P54.一、人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵X人力資源預(yù)測(cè)：包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)61二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容X（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總量和結(jié)構(gòu)的變化而變化（二）企業(yè)人力資源需求存量與增量的預(yù)測(cè)存量：企業(yè)人力資源自然消耗和自然流動(dòng)增量：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(lái)人力資源新的需求（三）企業(yè)人力資源需求結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)保證企業(yè)具有較好的人力資源結(jié)構(gòu)最佳組合，避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套?；蚪Y(jié)構(gòu)及比例失調(diào)等狀況（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)（特殊人才）p54.二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容X（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)p62三、人力資源預(yù)測(cè)的作用

Y

（一）對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)滿(mǎn)足組織生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求提高組織競(jìng)爭(zhēng)力它是人力資源部門(mén)與其他直線部門(mén)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)（二）對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)它是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)動(dòng)員工積極性P55.三、人力資源預(yù)測(cè)的作用Y（一）對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)P63

四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性

Y

1、環(huán)境的不確定性

2、企業(yè)內(nèi)部的抵制

3、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂

4、知識(shí)水平的限制P56.四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性YP56.641、市場(chǎng)需求變化2、生產(chǎn)需求3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)4、勞動(dòng)生產(chǎn)率趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種移動(dòng)的情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府的方針政策影響9、工作小時(shí)變化10、退休年齡變化11、社會(huì)安全福利保障五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素XP32-33.1、市場(chǎng)需求變化五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素XP365人力資源需求預(yù)測(cè)程序能力

要求準(zhǔn)備階段預(yù)測(cè)階段編制人員需求計(jì)劃1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)2、預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析…3、崗位分類(lèi)4、資料采集與初步處理能

力

要

求P58.人力資源需求預(yù)測(cè)程序能力

要求準(zhǔn)備階段預(yù)測(cè)階段編制人員需求計(jì)66構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)P58.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)企業(yè)人力資源人力資源預(yù)測(cè)671.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及產(chǎn)品發(fā)展預(yù)測(cè)企業(yè)文化：使命、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念預(yù)測(cè)期企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè)企業(yè)各類(lèi)人才擁有量和結(jié)構(gòu)狀況調(diào)查企業(yè)各類(lèi)崗位各類(lèi)人才總量與結(jié)構(gòu)比例規(guī)范預(yù)測(cè)期企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)對(duì)預(yù)測(cè)模型進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并不斷修正HR預(yù)測(cè)模型HR預(yù)測(cè)模型一二三發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)人力資源總量模型與評(píng)價(jià)系統(tǒng)人力資源預(yù)測(cè)P58.1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文682.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析SWOT分析優(yōu)勢(shì)Sstrength劣勢(shì)Wweakness機(jī)會(huì)Oopportunity威脅Tthreat針對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析針對(duì)企業(yè)外部分析P58.2.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅針對(duì)企692.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

波特的競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析競(jìng)爭(zhēng)策略的分析自己產(chǎn)品替代品的分析顧客群的分析供應(yīng)商的分析P58.2.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析波特的競(jìng)爭(zhēng)五要素分析703.崗位分類(lèi)專(zhuān)門(mén)技能人員1、基本生產(chǎn)工2、裝配實(shí)驗(yàn)工3、維修操作工4、檢驗(yàn)工專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員1、機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員2、機(jī)械制造加工工藝人員3、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員4、工程設(shè)計(jì)人員5、檢測(cè)計(jì)量與檢驗(yàn)人員6、服務(wù)性技術(shù)人員經(jīng)營(yíng)管理人員1、戰(zhàn)略管理類(lèi)2、運(yùn)營(yíng)管理類(lèi)3、市場(chǎng)運(yùn)作類(lèi)4、保障管理類(lèi)5、社會(huì)化服務(wù)類(lèi)P59.3.崗位分類(lèi)專(zhuān)門(mén)技能人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員經(jīng)營(yíng)管理人員P59.714、資料采集與初步處理資料采集的方法:

文獻(xiàn)法、實(shí)地調(diào)研采集的數(shù)據(jù)：真實(shí)、完整、連續(xù)、全面初步處理：購(gòu)并其他部門(mén)加總剝離若干部門(mén)減去P60.4、資料采集與初步處理資料采集的方法:P60.72第二步：預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)工作崗位分析結(jié)果確定職位編制和人員配置2、進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)人力資源的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的退休人員、未來(lái)可能發(fā)生離職人員（可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到未來(lái)人員流失狀況5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門(mén)要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來(lái)人力資源需求量6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)P61.第二步：預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)工作崗位分析結(jié)果確定職位編制和人員配73第三步：編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)總需求量報(bào)告期末員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員總數(shù)＝－＋計(jì)劃需求量含實(shí)際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分P62.第三步：編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工計(jì)劃期內(nèi)員工報(bào)告期末員工74第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的

技術(shù)路線和方法

學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的原理、技術(shù)路線以及各種人力資源需求預(yù)測(cè)的定性定量方法.第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的

技術(shù)路線和方法75人力資源需求預(yù)測(cè)的原理X1、慣性原理前提條件：已知事務(wù)A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握連續(xù)歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-預(yù)測(cè)A+2、相關(guān)性原理

已知事務(wù)A、B、C顯著相關(guān)，而且掌握較多的歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-。在已知B+、C+的情況下，A=f(B,C)預(yù)測(cè)A+3、相似性原理

已知事務(wù)A和B有類(lèi)似的發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展規(guī)律，則可預(yù)測(cè)A的發(fā)展軌跡。模式：At=a·Bt,其中a是修正系數(shù)知識(shí)

要求P63.人力資源需求預(yù)測(cè)的原理X1、慣性原理知識(shí)

要求P63.76一、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線X技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)影響變量分析與篩選（自變量）對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析影響因子聚類(lèi)分析影響因子篩選分析預(yù)測(cè)方法的選擇定性預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法德?tīng)柗品ń?jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法轉(zhuǎn)換比率法描述法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法灰色預(yù)測(cè)模型法生產(chǎn)模型分析法馬爾可夫分析法定額定員法能

力

要

求P64.一、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線X技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體77

二、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法X1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（自上而下與自下而上相結(jié)合）2、描述法（不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)）3、德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家評(píng)估法）

（適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)）P64.二、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法XP64.78預(yù)測(cè)組織預(yù)測(cè)結(jié)果專(zhuān)家組結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果4結(jié)果3調(diào)查表1調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果4（反饋3）德?tīng)柗品▓D示.預(yù)測(cè)組織預(yù)測(cè)結(jié)果專(zhuān)家組結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果79

使用德?tīng)柗品☉?yīng)遵循的原則(1)信息客觀充分(2)問(wèn)題精練準(zhǔn)確(3)預(yù)測(cè)有理有據(jù)(4)概念統(tǒng)一界定(5)結(jié)果協(xié)調(diào)支持知識(shí)拓展.使用德?tīng)柗品☉?yīng)遵循的原則(1)信息客觀80三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法X（一）轉(zhuǎn)換比率法（二）人員比率法（三）趨勢(shì)外推法（四）回歸分析法（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法（六）灰色預(yù)測(cè)模型法（七）生產(chǎn)模型法（八）馬爾可夫分析法（九）定員定額分析法（十）計(jì)算機(jī)模擬法.三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法X（一）轉(zhuǎn)換比率法（六）灰81第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)(了解)一.企業(yè)人員總量需求預(yù)測(cè)P731.趨勢(shì)外推法

2.回歸分析法

3.運(yùn)用灰色預(yù)測(cè)理論進(jìn)行預(yù)測(cè)

4.利用模型進(jìn)行預(yù)測(cè)二.企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員總量預(yù)測(cè)

1.企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析

2.回歸分析三.企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)四.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè).第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)(了解)一.企業(yè)人員總量需82第四單元企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(了解)一.企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)二.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè).第四單元企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(了解)一.企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員83

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)

與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的基本概念和類(lèi)型，并能夠選擇和運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行企業(yè)人力資源的預(yù)測(cè).第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)

84一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)X內(nèi)部人力資源供給一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)人力資源供給的主要部分（新建企業(yè)除外）企業(yè)人力資源需求的滿(mǎn)足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給企業(yè)人力資源供給量必須考慮如下因素：自然流失（傷殘、退休、死亡等）內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)等）跳槽（辭職、解聘）知識(shí)要求P88.一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)X內(nèi)部人力資源供給一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)人力資源85二、外部供給預(yù)測(cè)

Y1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素

地域因素人口政策及人口現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)偏好心理P88.二、外部供給預(yù)測(cè)Y1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素86二、外部供給預(yù)測(cè)

Y

2、企業(yè)外部人力資源供給的渠道

大中專(zhuān)院校畢業(yè)生復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人失業(yè)人員、流動(dòng)人員其他組織的在職人員p88.二、外部供給預(yù)測(cè)Y2、企業(yè)外部人力資源供給的渠道p87一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟X1、對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，了解員工隊(duì)伍現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3、向各部門(mén)的主管了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、匯總上述數(shù)據(jù)，得出對(duì)企業(yè)人力資源供給量的預(yù)測(cè)。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。6、匯總內(nèi)部和外部人力資源供給預(yù)測(cè)，得出企業(yè)人力資源供給總預(yù)測(cè)。能

力

要

求P89.一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟X1、對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，88二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法X1、人力資源信息庫(kù)2、管理人員接替模型3、馬爾可夫模型P89.二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法X1、人力資源信息庫(kù)P89.89人力資源信息庫(kù)技能清單管理能力清單1、員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡2、員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷3、對(duì)員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評(píng)價(jià)4、最近一次對(duì)員工的客觀評(píng)價(jià)1、管理幅度范圍2、管理的總預(yù)算3、下屬的職責(zé)4、管理對(duì)象的類(lèi)型5、受到的管理培訓(xùn)6、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)1、人力資源信息庫(kù)P89.人技管1、員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡1、管理幅度范圍1、人力902、管理人員接替模型對(duì)管理人員供給預(yù)測(cè)最簡(jiǎn)單有效的辦法就是設(shè)計(jì)管理人員的接替模型12

3366090A

B

36

27

9崗位層級(jí)最高最低5423312＋3A現(xiàn)有人員B可提升人員將提升到本層次人員外部招聘退休＋辭職(提升受阻)將提升到上層次人員p90.2、管理人員接替模型123366090A913、馬爾可夫模型

通過(guò)數(shù)據(jù)收集分析，得到每一種職位人員變動(dòng)的頻率，進(jìn)而推測(cè)出人員變動(dòng)情況。模型關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運(yùn)用模型較為簡(jiǎn)單p92.3、馬爾可夫模型通過(guò)數(shù)據(jù)收集分析，得到每一種職位人員變92

第二單元企業(yè)人力資源

供給與需求平衡學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握企業(yè)人力資源管理供給與需求平衡的基本方法能

力

要

求.第二單元企業(yè)人力資源

93..94一、企業(yè)人力資源供求平衡

Y

完全平衡情況極為少見(jiàn)，甚至不可能，即使是供求總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。p95.一、企業(yè)人力資源供求平衡Y完全平衡情況極為95二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求X1、將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位。2、高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，員工又愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，可采取延長(zhǎng)工時(shí)，同時(shí)增加報(bào)酬。（加班加點(diǎn)）4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局。（采用新技術(shù)）5、制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。6、制定全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。P95.二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求X1、將符合條件，而又處于相96人力資源供不應(yīng)求的對(duì)策

最為有效的方法是通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。.人力資源供不應(yīng)求的對(duì)策最為有效的方法是通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)97三、企業(yè)人力資源供大于求X1、永久辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平的、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。2、合并某些臃腫機(jī)構(gòu)。3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。4、制定輪訓(xùn)計(jì)劃，提高整體素質(zhì)，為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5、加強(qiáng)技能培訓(xùn)，開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)、鼓勵(lì)自主創(chuàng)業(yè)。6、減少工時(shí)降低工資。7、分享崗位。

P95.三、企業(yè)人力資源供大于求X1、永久辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)98第五節(jié)、管理制度規(guī)劃（新內(nèi)容）制度管理的概念：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。制度化管理的特征（六個(gè)特征）1、權(quán)利責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。2、形成指揮鏈或者等級(jí)系統(tǒng)，以制度形式固定下來(lái)。3、以文字形式規(guī)定崗位特征及人員能力和素質(zhì)要求。4、所有權(quán)和管理權(quán)相分離。5、管理人員的管理特點(diǎn)：①根據(jù)因事設(shè)人的原則②管理者擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)利③權(quán)利要受到嚴(yán)格限制6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè).第五節(jié)、管理制度規(guī)劃（新內(nèi)容）制度管理的概念：以制度規(guī)范為基99制度化管理的優(yōu)點(diǎn)人與權(quán)利相分離是理性精神合理化的體現(xiàn)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要.制度化管理的優(yōu)點(diǎn)人與權(quán)利相分離.100制度規(guī)范的類(lèi)型企業(yè)基本制度管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范行為規(guī)范.制度規(guī)范的類(lèi)型企業(yè)基本制度.101二企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成人力資源管理制度的分類(lèi)：1、基礎(chǔ)性制度（人力資源管理職能的體現(xiàn)）2、員工管理制度.二企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成人力資源管理制度的分類(lèi)：.102企業(yè)人力資源管理制度的特點(diǎn)體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能（錄用、保持、發(fā)展、考評(píng)、調(diào)整）體現(xiàn)了物質(zhì)存在和精神意識(shí)的統(tǒng)一.企業(yè)人力資源管理制度的特點(diǎn)體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能.103企業(yè)人力資源管理制度的原則將員工和企業(yè)利益結(jié)合在一起，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。從企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)的人力資源管理制度。企業(yè)人力資源管理體系該在借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理論的同時(shí)，有所創(chuàng)新、有所前進(jìn)。人力資源管理制度規(guī)劃和創(chuàng)新必須在國(guó)家勞動(dòng)人法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。人力資源制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持一致。必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度的動(dòng)態(tài)性。.企業(yè)人力資源管理制度的原則將員工和企業(yè)利益結(jié)合在一起，促進(jìn)員104制定人力資源管理制度的基本要求從企業(yè)的具體情況出發(fā)滿(mǎn)足企業(yè)的實(shí)際需求符合法律和道德規(guī)范注重系統(tǒng)性和配套性保持合理性和先進(jìn)性.制定人力資源管理制度的基本要求從企業(yè)的具體情況出發(fā).1051、提出人力資源管理制度草案2、管飯征求意見(jiàn)和認(rèn)真組織討論3、逐步修改調(diào)整和充實(shí)完善【能力要求】一人力資源管理制度規(guī)劃的步驟.1、提出人力資源管理制度草案【能力要求】一人力資源管理制度106二制定具體人力資源管理制度的程序1、概括說(shuō)明制定本項(xiàng)人力資管制度的原因，以及實(shí)施的重要性和必要性。2、對(duì)參與到人力資源管理制度中的人員責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體規(guī)定。3、明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、步驟和程序，以及實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該遵守的基本原則和具體要求。4、說(shuō)明本項(xiàng)管理制度的設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原因。5、詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資環(huán)管理制度活動(dòng)類(lèi)別、層次和期限。.二制定具體人力資源管理制度的程序1、概括說(shuō)明制定本項(xiàng)人力資107二制定具體人力資源管理制度的程序6、制度中所使用表格格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫(xiě)方法、文字撰寫(xiě)和上報(bào)期限等提出具體要求。7、對(duì)本項(xiàng)管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及配套的規(guī)章制度的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法作出明確規(guī)定。8、對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的年度總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求作出原則規(guī)定。9、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出明確詳細(xì)規(guī)定。10、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問(wèn)題作出必要的說(shuō)明。.二制定具體人力資源管理制度的程序6、制度中所使用表格格式、1082008年11月勞動(dòng)和社會(huì)保障部國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一試卷標(biāo)準(zhǔn)答案和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一、簡(jiǎn)答題(本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分)1、簡(jiǎn)述制定企業(yè)各類(lèi)人員規(guī)劃的基本程序。(10分)①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。(2分)②根據(jù)企業(yè)或部門(mén)實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。(2分)③在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法，對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。(2分)④制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，考|試/大并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)⑤人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2分).2008年11月勞動(dòng)和社會(huì)保障部國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一試卷標(biāo)1092009年5月國(guó)家人力資源管理師(二級(jí))技能卷考試真題一、簡(jiǎn)答題（本題共3題，每小題15分，共45分）1、簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。（15分）

（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（3分）（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)的獨(dú)立的部門(mén)。（3分）（3）為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。（3分）（4）將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（3分)（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（3分）.2009年5月國(guó)家人力資源管理師(二級(jí))技能卷考試真題.1101．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策?（14分）

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來(lái)（28頁(yè)）①各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突;（2分）②存在過(guò)多的委員會(huì);（2分）③高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者;（2分）④組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)。（2分）2、組織結(jié)構(gòu)整合的具體對(duì)策有：①如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很?chē)?yán)重，整合可以在原有機(jī)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袡C(jī)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；（3分）②如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)按機(jī)構(gòu)分解的基本原則和要求重新分解機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上再作整合（3分）.1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)1112009年11月考題1、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車(chē)制造企業(yè)，根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車(chē)生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010～2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：(1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法?(8分)(2)當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措旅解決人力資源供不應(yīng)求的問(wèn)題?(10分).2009年11月考題1、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車(chē)制造企業(yè)，112（89-90頁(yè)）（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法：①人力資源信息庫(kù)（2分）a.技能清單（1分）b.管理才能清單（1分）②管理人員接替模型（2分）③馬爾可夫模型（2分）.（89-90頁(yè)）.113（2）應(yīng)對(duì)企業(yè)人力資源短缺的措施（95頁(yè)）①將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（2分）②如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿(mǎn)足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。（2分）③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（2分）④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。（2分）⑥制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。（2分）.（2）應(yīng)對(duì)企業(yè)人力資源短缺的措施（95頁(yè)）.1142010年5月考題1、LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年，由H國(guó)和B國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專(zhuān)業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題。.2010年5月考題1、LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)115然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類(lèi)產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。.然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)116

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專(zhuān)家而不是H國(guó)或者B國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國(guó)際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴(lài)于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴(lài)于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：.在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)117（1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）

（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8分）.（1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變1181、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。（2分）②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿(mǎn)活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）③減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從15人壓縮到7人。（2分）④明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會(huì)管得過(guò)寬，“使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。（2分）⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專(zhuān)家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷(xiāo)。（2分）.1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：.119（2）啟示：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）②“現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化”，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。（2分）③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式”組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。（2分）④實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹??；而采用以成果－利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。（2分）.（2）啟示：.1202011年11月考題1、某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下屬五個(gè)分公司，八個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對(duì)人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對(duì)其下屬－計(jì)劃主管小王的工作不甚滿(mǎn)意，認(rèn)為企業(yè)的人員計(jì)劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿(mǎn)足人力資源開(kāi)發(fā)的需要，對(duì)企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項(xiàng)工作起到積極的指導(dǎo)作用。如果張凡經(jīng)理讓您來(lái)編制企業(yè)的人員計(jì)劃，您認(rèn)為：（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿(mǎn)足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）（2）這些人員計(jì)劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計(jì)劃的實(shí)施？（14分）.2011年11月考題1、某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下1211、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）為了滿(mǎn)足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃：①人員配置計(jì)劃；（1分）②人員需求計(jì)劃；（1分）③人員供給計(jì)劃；

（1分）④人員培訓(xùn)計(jì)劃；（1分）⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃；

（1分）⑥人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。（1分）.1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：.122（2）上述計(jì)劃的關(guān)系是：①企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說(shuō)明書(shū)和企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)的情況來(lái)編制；（2分）②人員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃（2分）③人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃；（2分）④人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持；

（2分）⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫(xiě)要以其他人員計(jì)劃為基礎(chǔ)。（2分）（3）為了確保上述計(jì)劃的有效實(shí)施，應(yīng)當(dāng)：①編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃；（2分）②對(duì)執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策。（2分）.（2）上述計(jì)劃的關(guān)系是：.1232011年11月考題1、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、辦公室、黨群工作部，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門(mén)。下設(shè)副總經(jīng)理2名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部，另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷(xiāo)售部。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問(wèn)題開(kāi)始顯露，如產(chǎn)品、品種和質(zhì)量無(wú)法滿(mǎn)足顧客的需要，產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)，管理人員人浮于事，工作效率低下，各個(gè)部門(mén)特別是生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾和沖突時(shí)有發(fā)生，公司決策層在咨詢(xún)了管理專(zhuān)家的意見(jiàn)之后，決定推行事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)公司的進(jìn)行了必要了的調(diào)整和改革。.2011年11月考題1、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。總經(jīng)理直124..125（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？（6分）（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？（6分）（3）該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革？（6分）.（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？（6分）.1261.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是：（每項(xiàng)2分，最高6分）①三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，兩個(gè)副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個(gè)產(chǎn)品部、四個(gè)職能部門(mén)，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問(wèn)題。（2分）②黨群工作部、行政部、辦公室等部門(mén)的工作性質(zhì)相似，職能易有重疊之處。（2分）③權(quán)力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門(mén)缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。（2分）④產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售由職能部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據(jù)市場(chǎng)的需求，有效的進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。（2分）.1.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：.127（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：（每項(xiàng)2分，最高6分）①權(quán)力下放：參照模擬分權(quán)制組織機(jī)構(gòu)形式，在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制。（2分）②精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)：將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)。（2分）③可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門(mén)進(jìn)行合并，成立新的行政辦公室（2分）④明確規(guī)定各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)的職能范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)（2分）.（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行如下調(diào)整：（每項(xiàng)2分，最高6分）.128（3）順利推進(jìn)組織變革的主題措施包括：（每項(xiàng)2分，最高6分）①讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等項(xiàng)活動(dòng)，是他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感。（2分）②大力推行與組織變革相應(yīng)的人力培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后崗位的新要求（2分）③完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動(dòng)。（2分）④培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強(qiáng)，具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（2分）.（3）順利推進(jìn)組織變革的主題措施包括：（每項(xiàng)2分，最高6分）129謝謝大家.謝謝大家.130人力資源管理師（二級(jí)）人力資源規(guī)劃

主講教師：聯(lián)系電話(huà)：

E-mail：

國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn).人力資源管理師（二級(jí)）主講教師：國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn).131

人力資源管理六大模塊

人力資源規(guī)劃

招聘與配置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬福利管理勞動(dòng)關(guān)系管理.人力資源管理六大模塊人力資源規(guī)劃132第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第三單元新.第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).133第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P1學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序.第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)P1學(xué)習(xí)目標(biāo)：.134

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

X

組織涵義組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體。

.一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論X.135組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。它事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)管理的基本前提。

對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理解P1知

識(shí)要求.組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。它事先規(guī)定管理對(duì)136（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論廣義——組織理論（大組織理論）組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問(wèn)題組織理論:環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等

狹義——組織設(shè)計(jì)理論（小組織理論）組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)P1

結(jié)論：組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論。.（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析1372、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組織理論強(qiáng)調(diào)?近代組織理論行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)?現(xiàn)代組織理論權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)?P2.2、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組1382、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組織理論強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)近代組織理論行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)因時(shí)制宜P2.2、組織理論的發(fā)展發(fā)展階段理論依據(jù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)古典組織理論行政組139組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；機(jī)構(gòu)（部門(mén)劃分的形式和結(jié)構(gòu)）規(guī)章（管理行為規(guī)范）靜態(tài)組織理論的內(nèi)容人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行過(guò)程中的系列問(wèn)題現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論。靜態(tài)設(shè)計(jì)理論仍然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。3、組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)

組織設(shè)計(jì)理論

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論

動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論P(yáng)2.組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；靜態(tài)組織理論的內(nèi)容現(xiàn)代組織理論屬于1401、任務(wù)與目標(biāo)原則（最基本原則）2、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則（重視橫向協(xié)調(diào)）3、有效管理幅度原則（反比例關(guān)系）4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則YP2-4.1、任務(wù)與目標(biāo)原則（最基本原則）（二）141二、新型組織結(jié)構(gòu)模式X（一）常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式

1、直線制組織結(jié)構(gòu)

2、職能制組織結(jié)構(gòu)

3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)

4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充內(nèi)容知識(shí)拓展.二、新型組織結(jié)構(gòu)模式X（一）常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式補(bǔ)充內(nèi)容知142廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：小型組織，企業(yè)創(chuàng)建階段優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；信息溝通迅速。缺點(diǎn)：缺乏專(zhuān)業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高

1、直線制組織結(jié)構(gòu).廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：小型組143廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不清

2、職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

減輕直線主管負(fù)擔(dān)工作細(xì)致、深入.廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任1443、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：

集中統(tǒng)一指揮發(fā)揮職能部門(mén)的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：

橫向協(xié)調(diào)較難職能缺乏彈性.3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：.1454、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理

洗衣機(jī)事業(yè)部

照明事業(yè)部

電視事業(yè)部

產(chǎn)品事業(yè)部職能優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊產(chǎn)生內(nèi)耗.4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)146（二）新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制（新）矩陣制（新）多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)流程型組織網(wǎng)絡(luò)型組織P4-7.（二）新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制（新）P4-7.147超事業(yè)部制（新內(nèi)容）.超事業(yè)部制（新內(nèi)容）.148超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱(chēng)執(zhí)行部制。①將按照產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志把企業(yè)劃分成為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。②將提供產(chǎn)品（服務(wù)）種類(lèi)相近、地理位置相對(duì)集中的、客戶(hù)對(duì)象相同的事業(yè)部形成超事業(yè)部。.超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱(chēng)執(zhí)行部制。.149超事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、可以利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。2、調(diào)節(jié)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。3、公司總經(jīng)理拜托日常事務(wù)，集中精力作重大決策。4、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)人，培養(yǎng)出色的接班人缺點(diǎn)：1、增加管理層、增加橫、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策執(zhí)行的效率。2、管理成本增加。.超事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：.150矩陣制（新內(nèi)容）.矩陣制（新內(nèi)容）.151矩陣制的特點(diǎn)

矩陣制：是職能部門(mén)系列和為完成某一個(gè)臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系統(tǒng)組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：1、橫向和縱向緊密集合起來(lái)，加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作和溝通。2、提高組織靈活性。3、有利于員工學(xué)習(xí)更多技能。4、使臨時(shí)性的工作或者跨部門(mén)的工作做起來(lái)不再困難。5、有效分權(quán)。6、對(duì)員工的激勵(lì)水平高。缺點(diǎn)：1、關(guān)系復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)。2、易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)。3、會(huì)出現(xiàn)