流程管理為什么是什么課件

朱翔職業(yè)資質(zhì)：CMC國際注冊(cè)管理咨詢師，為八十余家大型企業(yè)集團(tuán)提供IT規(guī)劃、流程管理、管控體系和信息化建設(shè)等咨詢服務(wù)。部分項(xiàng)目介紹：作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)招商局集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目；作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)寶鋼集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)萬寶集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)蘭石集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)海印集團(tuán)組織及流程優(yōu)化項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)長(zhǎng)房集團(tuán)流程再造及信息化項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)紫金礦業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)深業(yè)集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目經(jīng)理，為萬科集團(tuán)提供過IT規(guī)劃、流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、會(huì)議管理、知識(shí)管理等多個(gè)項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)海大集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)南方報(bào)業(yè)集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)中集車輛集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)上海家化流程優(yōu)化項(xiàng)目朱翔職業(yè)資質(zhì)：時(shí)間安排PartⅠ 9:00-12:00了解流程是什么，流程管理為什么以及是什么1.5h休息流程管理如何開展1.5h午休12:00-14:00PartⅡ 14:00-17:00流程優(yōu)化怎么做1.0h休息案例介紹1.5h休息企業(yè)架構(gòu)介紹0.5hPartⅢ課程總結(jié)17:00-時(shí)間安排PartⅠ 9:00-12:00流程管理為什么，是什么PartI不同企事業(yè)單位的煩惱和難題流程管理為什么，是什么PartI不同企事業(yè)單位的煩惱和難題3

思考為何很多企業(yè)從流程入手來實(shí)現(xiàn)提升？流程是什么?什么是流程管理？什么是BPR？思考為何很多企業(yè)從流程入手來實(shí)現(xiàn)提升？為什么談流程管理，看看時(shí)代的大背景過去現(xiàn)在溫和的激烈的緩慢的不斷、快速的軟弱的高要求的以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)

競(jìng)爭(zhēng)程度：變化速度和頻率：客戶的要求：企事業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)：為什么談流程管理，看看時(shí)代的大背景過去現(xiàn)在溫和的激烈的緩慢的時(shí)代大背景變化是流程管理產(chǎn)生的根本原因顧客

Consumer競(jìng)爭(zhēng)

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代時(shí)代大背景變化是流程管理產(chǎn)生的根本原因顧客

Consumer現(xiàn)實(shí)的落差：市場(chǎng)變，企業(yè)也跟著變，但怎么那么難？企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××錯(cuò)誤緩慢昂貴死板現(xiàn)實(shí)的落差：市場(chǎng)變，企業(yè)也跟著變，但怎么那么難？企事業(yè)**部科層制管理的弊端“科層次”管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.183C時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)：管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；無效工作環(huán)節(jié)增多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道延長(zhǎng)，溝通成本增加，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不可避免會(huì)形成管理真空地帶科層制管理的弊端“科層次”管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公于是，在一些企業(yè)里聽見這樣的抱怨客戶：“沒有人對(duì)全程負(fù)責(zé)，各個(gè)部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的協(xié)調(diào)人”

中層領(lǐng)導(dǎo)：“我們?cè)?jīng)和其他部門組織開會(huì)，談?wù)劰ぷ髟趺磁浜?、怎么改進(jìn)，可是各部門一見面就互相抱怨，談不出來結(jié)果…”于是，在一些企業(yè)里聽見這樣的抱怨客戶：“沒有人對(duì)全程負(fù)責(zé)，各

任務(wù)吃不了，能力吃不飽；生產(chǎn)不均衡，物流亂糟糟；加班又添哨，質(zhì)量保不了；短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，效率往下掉；庫存堆得高，資金占不少；成本失調(diào)控，盈虧不知道；信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；管理不規(guī)范，獎(jiǎng)懲和事佬；市場(chǎng)變化快，怎能不苦惱。于是，在一些企業(yè)里看到這樣的順口溜任務(wù)吃不了，能力吃不飽；生產(chǎn)不均衡，物流亂于是，很多企業(yè)在思考這樣的問題面對(duì)客戶：快速響應(yīng)部門之間：協(xié)同高效IT建設(shè)：發(fā)揮實(shí)效面對(duì)變化：持續(xù)創(chuàng)新……如何做？整個(gè)企業(yè)能又大又強(qiáng)又靈活呢？于是，很多企業(yè)在思考這樣的問題面對(duì)客戶：快速響應(yīng)流程和其它管理對(duì)象的比較可能是各種各樣的資源。（好比是：靜態(tài)的東西）于是就有：“資金管理”、“人力資源管理”、“設(shè)備管理”、“庫存管理”等；可能是各種各樣的資源組織/運(yùn)作方式。（好比是：靜態(tài)的東西組織起來，開始動(dòng)態(tài)運(yùn)作）于是就有：“組織機(jī)構(gòu)管理”、“流程管理”、“物流管理”等等；可能是各種各樣的資源運(yùn)作過程中的不確定因素：（靜態(tài)的東西組合起來，動(dòng)態(tài)運(yùn)作中出現(xiàn)的問題）于是就有：“變革管理”、“危機(jī)管理”、“沖突管理”、“風(fēng)險(xiǎn)管理”等等；還可能是.....討論：ABC三個(gè)崗位參與流轉(zhuǎn)，問題可能出在哪里？流程和其它管理對(duì)象的比較可能是各種各樣的資源。（好比是：靜態(tài)流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了國際先進(jìn)理念，是中國企業(yè)走向世界級(jí)企業(yè)的道路上必須經(jīng)過的一個(gè)檻，其核心是打破傳統(tǒng)的行政與職能管理的模式，通過強(qiáng)有力的流程管理來實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的新的經(jīng)營模式。流程管理適合于解決什么問題對(duì)外多點(diǎn)接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長(zhǎng)，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；管理層次重疊，冗員多，費(fèi)用高；工作責(zé)任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展…流程管理不能做什么：流程優(yōu)化不適合于新創(chuàng)立的公司和開拓性的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略、組織、流程、績(jī)效、IT互為影響。流程不能代替其它。流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了國際先進(jìn)理念，是中小結(jié)：流程管理為什么

4.優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。

3.企事業(yè)單位的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；

2.創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門和個(gè)人；

1.企事業(yè)單位的使命是為顧客或者服務(wù)對(duì)象創(chuàng)造價(jià)值；小結(jié)：流程管理為什么4于是很多企業(yè)希望進(jìn)一步了解：流程是什么？學(xué)者的講法通俗的講法生活中的例子于是很多企業(yè)希望進(jìn)一步了解：流程是什么？學(xué)者的講法邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。

T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。

H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。

ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。學(xué)者的講法邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果我滿意，它給我創(chuàng)造了價(jià)值若干活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)12相互作用346客戶5共性：“流程”的6要素輸入資源輸出結(jié)果我滿意，它給我創(chuàng)造了價(jià)值若干活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)流程結(jié)構(gòu)流程中的相互作用（例如串行還是并行。哪個(gè)活動(dòng)先做，哪個(gè)活動(dòng)后做）輸入每一活動(dòng)的主要輸入來源顧客感知價(jià)值最終流程創(chuàng)造的價(jià)值活動(dòng)流程中的若干活動(dòng)輸出每一活動(dòng)的關(guān)鍵交付成果顧客活動(dòng)結(jié)果的接收者(相關(guān)活動(dòng)執(zhí)行者)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)共性：“流程”的6要素流程結(jié)構(gòu)輸入顧客感知價(jià)值活動(dòng)輸出顧客活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)共性：“從一個(gè)定單處理過程的實(shí)例看流程的特點(diǎn)公司供應(yīng)商數(shù)據(jù)

功能

組織物料IT資源或機(jī)器資源圖例需求產(chǎn)生購買定單創(chuàng)建購買定單到達(dá)物料產(chǎn)品機(jī)器產(chǎn)品完成生產(chǎn)部生產(chǎn)處理定單購買定單生成購買物料數(shù)據(jù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)購買定單接受銷售部門生產(chǎn)釋放出貨IT系統(tǒng)提供裝運(yùn)處理定單制圖產(chǎn)品數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)客戶后勤部門顧客：提交定單申請(qǐng)的顧客企業(yè)戰(zhàn)略：流程處理是否能夠使客戶滿意也直接影響到顧客滿意度的企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；輸入和輸出：輸入為顧客定單，輸出是發(fā)送的商品、顧客的滿意和付款單跨越組織：需要涉及到銷售、制造、后勤等多個(gè)組織部門績(jī)效指標(biāo)：處理時(shí)間、所消耗成本、顧客滿意度等從一個(gè)定單處理過程的實(shí)例看流程的特點(diǎn)公司供應(yīng)商數(shù)據(jù)功能愛情發(fā)展流程圖朋友常在一起喜歡暗戀時(shí)間久掙扎痛苦結(jié)束表白失敗苦撐放棄避不見面痛苦結(jié)束成功戀愛爭(zhēng)吵平靜移情別戀分手日久無趣痛苦結(jié)婚更大的痛苦無法結(jié)束難道沒有別的結(jié)果了嗎？（按一下滑鼠左鍵～）生活的例子？愛情發(fā)展流程圖朋友常在一起喜歡暗戀時(shí)間久掙扎痛苦結(jié)束表白失敗強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？當(dāng)前工作流程存不存在問題？我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除冗余、無效率環(huán)節(jié)？徹底的思考強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理徹底的思考哈默認(rèn)為：部門的過度分工使得流程支離破碎流程A流程B

部門

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部門客戶需求哈默認(rèn)為：部門的過度分工使得流程支離破碎接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例：IBM信貸過程接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購舉例：流程優(yōu)化后，簽發(fā)貸款從7天降低到4個(gè)小時(shí)IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專家來幫助來處理舉例：流程優(yōu)化后，簽發(fā)貸款從7天降低到4個(gè)小時(shí)IBM推銷員交流程提升的新思路

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部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

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部門客戶需求流程提升的新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客流程提升的新思路勞動(dòng)分工前，每個(gè)人都是處理自己工作的所有的流程和活動(dòng)，自己來處理流程的變更和活動(dòng)的內(nèi)容。勞動(dòng)分工前亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工”是將復(fù)雜工作分解，同時(shí)也將流程割裂為若干部門和人員同時(shí)工作，流程的活動(dòng)很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。勞動(dòng)分工業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動(dòng)，讓流程的盡可能多的活動(dòng)是增值的。流程管理的核心流程提升的新思路勞動(dòng)分工前，每個(gè)人都是處理自己工作的所有的流深入研究：“流程”中的活動(dòng)及其相互作用輸入資源輸出結(jié)果我滿意，它給我創(chuàng)造了價(jià)值若干活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)12相互作用346客戶5深入研究：“流程”中的活動(dòng)及其相互作用輸入資源輸出結(jié)果我滿流程管理是什么流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)，同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等的一系列方法、技術(shù)與工具。流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認(rèn)識(shí)流程建立流程優(yōu)化流程E化流程運(yùn)作流程方法25種技術(shù)72種工具102種流程管理是什么流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切第28頁90年代，提出BPR，并風(fēng)靡全球根本性再思考業(yè)務(wù)流程徹底性再設(shè)計(jì)戲劇性的改善對(duì)企業(yè)的進(jìn)行和從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

----哈默與錢皮業(yè)務(wù)流程重組是...90年代，提出BPR，并風(fēng)靡全球根本性再思考業(yè)務(wù)流程徹底性流程重組的困惑90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)，這中間最大的三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來哈默在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達(dá)文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個(gè)人所說的話在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱。流程重組的困惑90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過一半的業(yè)階段重組持續(xù)改進(jìn)績(jī)效時(shí)間BPR與BPI關(guān)系圖示重新認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流程重組階段重組持續(xù)改進(jìn)績(jī)效時(shí)間BPR與BPI關(guān)系圖示重新認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)流BPM與其它管理理論與方法的關(guān)聯(lián)BPM與精兵簡(jiǎn)政（Downsizing）

同一性：都可能會(huì)涉及裁員和業(yè)務(wù)的縮減。差異性：裁員和縮小業(yè)務(wù)范圍是精兵簡(jiǎn)政的直接措施和必然手段。BPM以建立更有效工作方式為目的，精簡(jiǎn)人員和機(jī)構(gòu)不一定是BPM的副產(chǎn)品。BPM與其它管理理論與方法的關(guān)聯(lián)BPM與精兵簡(jiǎn)政（DownsBPM與組織重組（Restructuring）

同一性：都可能會(huì)涉及組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。

差異性：事業(yè)重組實(shí)質(zhì)是資產(chǎn)／職權(quán)的重組，通過改革組織結(jié)構(gòu)來提高經(jīng)營效益，少有觸及流程。

BPM著眼于業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化，從而帶動(dòng)整個(gè)組織的全面變革。BPM與其它管理理論與方法的關(guān)聯(lián)BPM與組織重組（Restructuring）BPM與其它管新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷“流程”理念的起落曲線新波峰發(fā)展時(shí)間波峰波谷“流程”理念的起落曲線不同的企事業(yè)單位，不同的抉擇優(yōu)化。以政府為例，國家稅務(wù)總局國稅總局深化征管體制改革的總體思路是：以黨的十六屆三中全會(huì)決定為指針，認(rèn)真踐行“三個(gè)代表”重要思想，圍繞“強(qiáng)化監(jiān)督，優(yōu)化服務(wù)，提高效率，有效制約”的目標(biāo)，遵照依法治稅、精簡(jiǎn)效能、因地制宜、統(tǒng)籌規(guī)劃、循序漸進(jìn)的原則，依托信息化，從完善基層征管改革入手，整合各類要素和資源，穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)重組、組織優(yōu)化和人力資源合理配置，切實(shí)加強(qiáng)職能直接的銜接，建立協(xié)調(diào)高效的稅收管理運(yùn)行機(jī)制。梳理重組不同的企事業(yè)單位，不同的抉擇優(yōu)化。以政府為例，國家稅務(wù)總局國流程管理關(guān)鍵：流程與IT如今，沒有IT的支撐，流程優(yōu)化與落地已不可想象：IT只是一個(gè)工具，不要跨大其作用（某軟件代表最佳實(shí)踐等）IT為流程的創(chuàng)新，提供了條件（網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)）IT固化流程創(chuàng)新的成果，第一次大面積的流程優(yōu)化，IT支撐是關(guān)鍵戰(zhàn)略流程支持保障流程經(jīng)營流程業(yè)務(wù)流程IT應(yīng)用系統(tǒng)支撐選擇制約

總帳應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)項(xiàng)目管理報(bào)表合并財(cái)務(wù)分析ERP-財(cái)務(wù)薪酬管理招聘管理人事信息績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)管理ERP-HR個(gè)性化門戶知識(shí)管理工作流管理郵件系統(tǒng)EIP系統(tǒng)功能位置日常維護(hù)預(yù)防性維護(hù)大修管理備件技術(shù)知識(shí)管理能力與計(jì)劃

設(shè)備管理銷售訂單管理供應(yīng)鏈計(jì)劃采購管理庫存管理ERP/SCM協(xié)同環(huán)境項(xiàng)目管理文檔管理可視化研發(fā)CPC市場(chǎng)推廣銷售管理客戶服務(wù)管理網(wǎng)上營銷百科全書機(jī)會(huì)管理銷售人員管理銷售分析CRM/CallCenter數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘KPI分析商業(yè)智能SEM生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度

生產(chǎn)管理流程管理關(guān)鍵：流程與IT如今，沒有IT的支撐，流程優(yōu)化與落地流程管理關(guān)鍵：流程與IT（續(xù)）管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合

一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->新經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用

管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合管理變革與流程流程管理關(guān)鍵：流程與IT（續(xù)）管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合一個(gè)謝謝!謝謝!朱翔職業(yè)資質(zhì)：CMC國際注冊(cè)管理咨詢師，為八十余家大型企業(yè)集團(tuán)提供IT規(guī)劃、流程管理、管控體系和信息化建設(shè)等咨詢服務(wù)。部分項(xiàng)目介紹：作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)招商局集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目；作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)寶鋼集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)萬寶集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)蘭石集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)海印集團(tuán)組織及流程優(yōu)化項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)長(zhǎng)房集團(tuán)流程再造及信息化項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)紫金礦業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)深業(yè)集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目經(jīng)理，為萬科集團(tuán)提供過IT規(guī)劃、流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、會(huì)議管理、知識(shí)管理等多個(gè)項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)海大集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)南方報(bào)業(yè)集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)中集車輛集團(tuán)IT規(guī)劃項(xiàng)目；作為項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)上海家化流程優(yōu)化項(xiàng)目朱翔職業(yè)資質(zhì)：時(shí)間安排PartⅠ 9:00-12:00了解流程是什么，流程管理為什么以及是什么1.5h休息流程管理如何開展1.5h午休12:00-14:00PartⅡ 14:00-17:00流程優(yōu)化怎么做1.0h休息案例介紹1.5h休息企業(yè)架構(gòu)介紹0.5hPartⅢ課程總結(jié)17:00-時(shí)間安排PartⅠ 9:00-12:00流程管理為什么，是什么PartI不同企事業(yè)單位的煩惱和難題流程管理為什么，是什么PartI不同企事業(yè)單位的煩惱和難題41

思考為何很多企業(yè)從流程入手來實(shí)現(xiàn)提升？流程是什么?什么是流程管理？什么是BPR？思考為何很多企業(yè)從流程入手來實(shí)現(xiàn)提升？為什么談流程管理，看看時(shí)代的大背景過去現(xiàn)在溫和的激烈的緩慢的不斷、快速的軟弱的高要求的以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)

競(jìng)爭(zhēng)程度：變化速度和頻率：客戶的要求：企事業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)：為什么談流程管理，看看時(shí)代的大背景過去現(xiàn)在溫和的激烈的緩慢的時(shí)代大背景變化是流程管理產(chǎn)生的根本原因顧客

Consumer競(jìng)爭(zhēng)

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代時(shí)代大背景變化是流程管理產(chǎn)生的根本原因顧客

Consumer現(xiàn)實(shí)的落差：市場(chǎng)變，企業(yè)也跟著變，但怎么那么難？企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××錯(cuò)誤緩慢昂貴死板現(xiàn)實(shí)的落差：市場(chǎng)變，企業(yè)也跟著變，但怎么那么難？企事業(yè)**部科層制管理的弊端“科層次”管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利潤：0.2收入：1成本：0.81利潤：0.19收入：1成本：0.82利潤：0.183C時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)：管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；無效工作環(huán)節(jié)增多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道延長(zhǎng)，溝通成本增加，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不可避免會(huì)形成管理真空地帶科層制管理的弊端“科層次”管理存在的問題：邊際效益遞減集團(tuán)公于是，在一些企業(yè)里聽見這樣的抱怨客戶：“沒有人對(duì)全程負(fù)責(zé)，各個(gè)部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，現(xiàn)在我們反而成了這么多部門科室的協(xié)調(diào)人”

中層領(lǐng)導(dǎo)：“我們?cè)?jīng)和其他部門組織開會(huì)，談?wù)劰ぷ髟趺磁浜?、怎么改進(jìn)，可是各部門一見面就互相抱怨，談不出來結(jié)果…”于是，在一些企業(yè)里聽見這樣的抱怨客戶：“沒有人對(duì)全程負(fù)責(zé)，各

任務(wù)吃不了，能力吃不飽；生產(chǎn)不均衡，物流亂糟糟；加班又添哨，質(zhì)量保不了；短缺不配套，交貨難協(xié)調(diào)；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，效率往下掉；庫存堆得高，資金占不少；成本失調(diào)控，盈虧不知道；信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；管理不規(guī)范，獎(jiǎng)懲和事佬；市場(chǎng)變化快，怎能不苦惱。于是，在一些企業(yè)里看到這樣的順口溜任務(wù)吃不了，能力吃不飽；生產(chǎn)不均衡，物流亂于是，很多企業(yè)在思考這樣的問題面對(duì)客戶：快速響應(yīng)部門之間：協(xié)同高效IT建設(shè)：發(fā)揮實(shí)效面對(duì)變化：持續(xù)創(chuàng)新……如何做？整個(gè)企業(yè)能又大又強(qiáng)又靈活呢？于是，很多企業(yè)在思考這樣的問題面對(duì)客戶：快速響應(yīng)流程和其它管理對(duì)象的比較可能是各種各樣的資源。（好比是：靜態(tài)的東西）于是就有：“資金管理”、“人力資源管理”、“設(shè)備管理”、“庫存管理”等；可能是各種各樣的資源組織/運(yùn)作方式。（好比是：靜態(tài)的東西組織起來，開始動(dòng)態(tài)運(yùn)作）于是就有：“組織機(jī)構(gòu)管理”、“流程管理”、“物流管理”等等；可能是各種各樣的資源運(yùn)作過程中的不確定因素：（靜態(tài)的東西組合起來，動(dòng)態(tài)運(yùn)作中出現(xiàn)的問題）于是就有：“變革管理”、“危機(jī)管理”、“沖突管理”、“風(fēng)險(xiǎn)管理”等等；還可能是.....討論：ABC三個(gè)崗位參與流轉(zhuǎn)，問題可能出在哪里？流程和其它管理對(duì)象的比較可能是各種各樣的資源。（好比是：靜態(tài)流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了國際先進(jìn)理念，是中國企業(yè)走向世界級(jí)企業(yè)的道路上必須經(jīng)過的一個(gè)檻，其核心是打破傳統(tǒng)的行政與職能管理的模式，通過強(qiáng)有力的流程管理來實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的新的經(jīng)營模式。流程管理適合于解決什么問題對(duì)外多點(diǎn)接觸，橫向缺乏協(xié)調(diào)，形成管理真空，客戶不滿；溝通渠道延長(zhǎng)，無效環(huán)節(jié)多，溝通成本增加，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；管理層次重疊，冗員多，費(fèi)用高；工作責(zé)任上交，高層忙于簽字，無暇思考戰(zhàn)略發(fā)展…流程管理不能做什么：流程優(yōu)化不適合于新創(chuàng)立的公司和開拓性的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略、組織、流程、績(jī)效、IT互為影響。流程不能代替其它。流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了國際先進(jìn)理念，是中小結(jié)：流程管理為什么

4.優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。

3.企事業(yè)單位的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；

2.創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門和個(gè)人；

1.企事業(yè)單位的使命是為顧客或者服務(wù)對(duì)象創(chuàng)造價(jià)值；小結(jié)：流程管理為什么4于是很多企業(yè)希望進(jìn)一步了解：流程是什么？學(xué)者的講法通俗的講法生活中的例子于是很多企業(yè)希望進(jìn)一步了解：流程是什么？學(xué)者的講法邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。

T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。

H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。

ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。學(xué)者的講法邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果我滿意，它給我創(chuàng)造了價(jià)值若干活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)12相互作用346客戶5共性：“流程”的6要素輸入資源輸出結(jié)果我滿意，它給我創(chuàng)造了價(jià)值若干活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)流程結(jié)構(gòu)流程中的相互作用（例如串行還是并行。哪個(gè)活動(dòng)先做，哪個(gè)活動(dòng)后做）輸入每一活動(dòng)的主要輸入來源顧客感知價(jià)值最終流程創(chuàng)造的價(jià)值活動(dòng)流程中的若干活動(dòng)輸出每一活動(dòng)的關(guān)鍵交付成果顧客活動(dòng)結(jié)果的接收者(相關(guān)活動(dòng)執(zhí)行者)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)共性：“流程”的6要素流程結(jié)構(gòu)輸入顧客感知價(jià)值活動(dòng)輸出顧客活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)共性：“從一個(gè)定單處理過程的實(shí)例看流程的特點(diǎn)公司供應(yīng)商數(shù)據(jù)

功能

組織物料IT資源或機(jī)器資源圖例需求產(chǎn)生購買定單創(chuàng)建購買定單到達(dá)物料產(chǎn)品機(jī)器產(chǎn)品完成生產(chǎn)部生產(chǎn)處理定單購買定單生成購買物料數(shù)據(jù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)購買定單接受銷售部門生產(chǎn)釋放出貨IT系統(tǒng)提供裝運(yùn)處理定單制圖產(chǎn)品數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)客戶后勤部門顧客：提交定單申請(qǐng)的顧客企業(yè)戰(zhàn)略：流程處理是否能夠使客戶滿意也直接影響到顧客滿意度的企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；輸入和輸出：輸入為顧客定單，輸出是發(fā)送的商品、顧客的滿意和付款單跨越組織：需要涉及到銷售、制造、后勤等多個(gè)組織部門績(jī)效指標(biāo)：處理時(shí)間、所消耗成本、顧客滿意度等從一個(gè)定單處理過程的實(shí)例看流程的特點(diǎn)公司供應(yīng)商數(shù)據(jù)功能愛情發(fā)展流程圖朋友常在一起喜歡暗戀時(shí)間久掙扎痛苦結(jié)束表白失敗苦撐放棄避不見面痛苦結(jié)束成功戀愛爭(zhēng)吵平靜移情別戀分手日久無趣痛苦結(jié)婚更大的痛苦無法結(jié)束難道沒有別的結(jié)果了嗎？（按一下滑鼠左鍵～）生活的例子？愛情發(fā)展流程圖朋友常在一起喜歡暗戀時(shí)間久掙扎痛苦結(jié)束表白失敗強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？當(dāng)前工作流程存不存在問題？我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除冗余、無效率環(huán)節(jié)？徹底的思考強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理徹底的思考哈默認(rèn)為：部門的過度分工使得流程支離破碎流程A流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求哈默認(rèn)為：部門的過度分工使得流程支離破碎接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實(shí)施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例：IBM信貸過程接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購舉例：流程優(yōu)化后，簽發(fā)貸款從7天降低到4個(gè)小時(shí)IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專家來幫助來處理舉例：流程優(yōu)化后，簽發(fā)貸款從7天降低到4個(gè)小時(shí)IBM推銷員交流程提升的新思路

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部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

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部門客戶需求流程提升的新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客流程提升的新思路勞動(dòng)分工前，每個(gè)人都是處理自己工作的所有的流程和活動(dòng)，自己來處理流程的變更和活動(dòng)的內(nèi)容。勞動(dòng)分工前亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工”是將復(fù)雜工作分解，同時(shí)也將流程割裂為若干部門和人員同時(shí)工作，流程的活動(dòng)很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。勞動(dòng)分工業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動(dòng)，讓流程的盡可能多的活動(dòng)是增值的。流程管理的核心流程提升的新思路勞動(dòng)分工前，每個(gè)人都是處理自己工作的所有的流深入研究：“流程”中的活動(dòng)及其相互作用輸入資源輸出結(jié)果我滿意，它給我創(chuàng)造了價(jià)值若干活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)12相互作用346客戶5深入研究：“流程”中的活動(dòng)及其相互作用輸入資源輸出結(jié)果我滿流程管理是什么流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)，同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等的一系列方法、技術(shù)與工具。流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認(rèn)識(shí)流程建立流程優(yōu)化流程E化流程運(yùn)作流程方法25種技術(shù)72種工具102種流程管理是什么流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切第66頁90年代，提出BPR，并風(fēng)靡全球根本性再思考業(yè)務(wù)流程徹底性再設(shè)計(jì)戲劇性的改善對(duì)企業(yè)的進(jìn)行和從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

----哈默與錢皮業(yè)務(wù)流程重組是...90年代，提出BPR，并風(fēng)靡全球根本性再思考業(yè)務(wù)流程徹底性流程重組的困惑90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查顯示，超過一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)，這中間最大的三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來哈默在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達(dá)文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個(gè)人所說的話在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱。流程重組的困惑90年代早期進(jìn)行的一系列調(diào)查