企業(yè)戰(zhàn)略控制與變革

第八章企業(yè)戰(zhàn)略控制與變革1、戰(zhàn)略控制2、戰(zhàn)略變革1一、戰(zhàn)略控制（1）主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制2、戰(zhàn)略控制層次與類型3、戰(zhàn)略控制過程開篇案例2（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念1、戰(zhàn)略失效：是指戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。

原因戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。一、戰(zhàn)略控制（2）早期失效偶然失效晚期失效0時間失效率戰(zhàn)略失效浴盆曲線3戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間失效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方法。同時還可以防止戰(zhàn)略在早期失效階段的來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。一、戰(zhàn)略控制（3）42、戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施的結(jié)果基本上符合預(yù)期的計劃的必要手段。戰(zhàn)略控制體現(xiàn)在兩個方面：（1）保證戰(zhàn)略方案的正確實施；（2）檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。一、戰(zhàn)略控制（4）5（二）戰(zhàn)略控制層次與類型如同戰(zhàn)略管理層次中有公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一樣，企業(yè)中也存在著戰(zhàn)略控制層次、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制。一、戰(zhàn)略控制（5）控制類型的相對重要性公司級經(jīng)營單位級職能級戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制戰(zhàn)略控制層次6戰(zhàn)略控制：著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性。通常有避免型控制、開關(guān)型控制和事后控制和事前控制四種類型作業(yè)控制：是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進展情況的控制，通常有財務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制等方式。一、戰(zhàn)略控制（6）7戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別：（1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。（3）控制目標不同，戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定、不具體；業(yè)務(wù)控制的目標比較定量、確定、具體。（4）控制目的不同。戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問題。一、戰(zhàn)略控制（7）鏈接8效率——正確地做事。企業(yè)應(yīng)該分配和利用資源，以便最大限度地擴大收益。效能——做正確的事。資源應(yīng)該配置到那些能夠滿足企業(yè)的各種利益相關(guān)者的需要和期望及優(yōu)先要求的活動中。增長和繁榮逐漸衰落有效率生存企業(yè)倒閉無效率有效能

無效能效率與效能的關(guān)系效率效能彼德·德魯克9（三）戰(zhàn)略控制過程一、戰(zhàn)略控制（8）企業(yè)戰(zhàn)略目標確定評價指標評價環(huán)境變化評價實際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變革戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略控制的目標就是要使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略預(yù)期目標101、確定評價指標要求：不同的組織單位和不同的目標，應(yīng)采取不同的評價指標。指標可以是定量的，也可以定性的。（1）公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標：投資收益率；附加價值指標；股東價值；高層管理人員評價指標（投資利潤率、資本收益率、每股盈利率和股東價值）；關(guān)鍵表現(xiàn)域指標（是指對企業(yè)戰(zhàn)略的成功具有舉足輕重作用的那些指標）一、戰(zhàn)略控制（9）11一、戰(zhàn)略控制（10）（1）獲利能力（2）市場地位（3）生產(chǎn)率（4）產(chǎn)品領(lǐng)先（5）人才開發(fā)（6）職工態(tài)度（7）社會責(zé)任（8）長短期目標的平衡美國通用電氣公司提出了八個關(guān)鍵表現(xiàn)域，并建立了相應(yīng)的指標。這些領(lǐng)域包括：12（2）事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價指標如果企業(yè)由多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評估整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一樣的指標，如投資收益率、附加價值、股東價值等。但對于獨立而特殊的職能部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，以便對其進行專門的評價。如成本中心、收入中心、費用中心、利潤中心、收入中心、投資中心等。一、戰(zhàn)略控制（11）132、評價環(huán)境變化評價環(huán)境變化的方法主要是因素評價法。該方法將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素列出評價表，然后將戰(zhàn)略實施前的評價表與實施過程中的評價表進行比較，如果內(nèi)容不變，則企業(yè)戰(zhàn)略管理者就不必要采取調(diào)整措施；如果兩個評價表不同，則要按照戰(zhàn)略制定的過程重新考慮。（如下圖）一、戰(zhàn)略控制（12）14一、戰(zhàn)略控制（13）企業(yè)環(huán)境變化評價模型列出一個新的內(nèi)部因素評價表列出一個新的外部因素評價表將新表與原來的外部因素評價表進行比較將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較準備進行下一次評價調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略不斷分析企業(yè)狀況及其與競爭對手的關(guān)系是否有明顯改變否是153、評價實際效果戰(zhàn)略實施的實況與戰(zhàn)略實施計劃進行比較，兩者形成差距的話，就應(yīng)分析其原因：（1）環(huán)境變化（2）短期化行為（3）目標移位：行為替代和次優(yōu)化兩種類型一、戰(zhàn)略控制（14）164、戰(zhàn)略調(diào)整或變革（1）常規(guī)戰(zhàn)略變化（2）有限的戰(zhàn)略變化（3）徹底的戰(zhàn)略變化第一，在同一行業(yè)里的企業(yè)之間形成聯(lián)合或兼并時出現(xiàn)此種變化；第二，企業(yè)自身發(fā)生重大的變化。（4）企業(yè)轉(zhuǎn)向。企業(yè)改變自己經(jīng)經(jīng)營方向。第一，不同行業(yè)之間的企業(yè)進行聯(lián)合和兼并時所發(fā)生的變化；第二，企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個新的行業(yè)中。一、戰(zhàn)略控制（15）17二、戰(zhàn)略變革（1）（一）戰(zhàn)略變革的兩種不同觀點第一種觀點：變革是連續(xù)的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時俱進（圖1）；第二種觀點：變革是一個階段性的均衡過程。在這一過程中，漸進的趨同變化階段與較短暫的革命性變革相間分布。（圖2）18圖1圖219二、戰(zhàn)略變革（2）四種變革類型。變革的兩種性質(zhì)：漸進式與“一蹴而就”式。就變革過程所涵蓋的范圍：重新調(diào)整和轉(zhuǎn)變式。將變革性質(zhì)和變革范圍這兩個軸線所代表的內(nèi)容結(jié)合起來，就形成了四種變革類型。重組式變革革命式變革一蹴而就適應(yīng)式變革進化式變革漸進式重新調(diào)整轉(zhuǎn)變式圖變革類型性質(zhì)范圍20二、戰(zhàn)略變革（3）（二）戰(zhàn)略變革的過程1、對戰(zhàn)略變革的低觸惰性時機突然性來自同事的壓力對戰(zhàn)略變革的抵觸個人利益誤解不同的評價結(jié)果抵觸情緒的一般原因針對具體變革的抵觸原因抗拒變革的原因21二、戰(zhàn)略變革（4）2、減少阻力的技術(shù)（1）教育和溝通；（2）參與和投入；（3）提供便利與支持；（4）談判與獎勵；（5）操縱和拉攏；（6）強制。22二、戰(zhàn)略變革（5）方法一般的應(yīng)用條件優(yōu)點缺點教育與溝通信息缺乏或資料及分析不精確人們一旦被說服，就往往會幫助實施變革如果涉及的人很多應(yīng)付很費時間參與和投入變革的發(fā)起者所需的資料不完整或者其他人的反對力量強大參加到變革計劃中的人會熱衷于它的實施，他們所掌握的相關(guān)信息也將被包括到計劃之中如果參與者設(shè)計了一項不合適的變革方案，就很浪費時間提供便利與支持人們是因調(diào)整問題而反對這是處理問題的最好方法可能耗費時間和金錢，并有可能白費談判與獎勵有些人或有些團體將在變革中遭到明顯的損失，而且這些團體的反對力量很強大有時這是避免強烈抵觸的簡便途徑如果都要通過協(xié)商才能順從的話，將要付出相當高的代價操縱和拉攏當其他技巧都無效或太昂貴時這是一種相對迅速、節(jié)約的解決方式為未來填下隱患，因為人們可能會認識到自己被操縱了明示的或暗示的強制時間緊急而且變革的發(fā)起人有相當?shù)臋?quán)力迅速并能解決任何反抗如果發(fā)趣者激怒了某些人，就很危險管理戰(zhàn)略變革的風(fēng)格23二、戰(zhàn)略變革（6）(三)戰(zhàn)略變革的手段圖組織文化網(wǎng)組織文化網(wǎng)顯示,與其他類似框架結(jié)構(gòu)一樣,為實現(xiàn)有效變革,就必須對網(wǎng)絡(luò)中的每一部分進行干預(yù)24二、戰(zhàn)略變革（7）要素解釋范式一套關(guān)于組織的假定,由組織成員所共有慣例成員之間的行為方式以及組織內(nèi)部各個部門之間的聯(lián)系儀式組織生活儀式,如培訓(xùn)項目,晉升活動和組織重點的評估標準等,能夠強化”基于假定的做事方式”,并且能夠突出組織的價值所在故事組織成員之間會傳頌組織的故事,組織成員與外部人員之間\組織成員與新進入人員之間也是如此.這些故事蘊藏于組織歷史,主要宣揚組織的那些重要事件和著名人物以及”背離標準”的特立獨行之士象征組織的其他象征,如標志、辦公室、汽車和名稱，或常用的表達和術(shù)語類型，它們已經(jīng)成為組織特點的代表控制系統(tǒng)形式化的控制系統(tǒng)，衡量系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)能夠發(fā)現(xiàn)組織的重點，并加以強調(diào)，促使組織集中精力和開展業(yè)務(wù)活動權(quán)力系統(tǒng)權(quán)力系統(tǒng)也可能與范式的主要構(gòu)成要素有關(guān)。有些人與那些關(guān)于組織重點的核心假設(shè)和