【培訓(xùn)課件】人力資源管理實(shí)戰(zhàn)

人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力茫盲忙茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇內(nèi)容介紹模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五其實(shí)激人才浪費(fèi)對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清人才浪費(fèi)對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！

人力資源部原來叫？消防栓人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合HR在哪里？？？員工的老板員工我是中層!救命啊！老板員工我是中層!管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式HR人力資源人員HR人力資源人員人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理123………123………人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能11人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能開發(fā)績效考核工具開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍匯總并協(xié)調(diào)根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)向人力資源部門提供營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟HR一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系確保職工在紀(jì)

模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊二吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是投資制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)投資戰(zhàn)略通過在這些企業(yè)中，

你的招聘戰(zhàn)略是什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)在這些企業(yè)中，

你的招聘戰(zhàn)略是什么？$UnsureHesit實(shí)話實(shí)說

信息一致

保密事項(xiàng)

招聘誤區(qū)的避免定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象招聘選材中

面試官的注意事項(xiàng)實(shí)話實(shí)說

定式（刻板印象）招聘選材中

面試官的注意事項(xiàng)

確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績

預(yù)期業(yè)績的三個(gè)組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力素質(zhì)素質(zhì)及素質(zhì)模型

確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績

預(yù)期業(yè)績的三個(gè)工作目標(biāo)信不信由你一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死信不信由你一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個(gè)小時(shí)的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！”聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責(zé)任2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠我們選材到底選什么？一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)我們選材到底選什么？一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員智

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用

勝任素質(zhì)

Competency會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)會(huì)做，能做很重要，所以做行技能價(jià)值觀當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷售代表（大客戶）（網(wǎng)通）自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息？？？專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷售代表（大客錯(cuò)誤假設(shè)？

這些問題有效嗎？1“您有什么缺點(diǎn)？”

2“您的榜樣是誰？”

3“您是否有管理工人的經(jīng)驗(yàn)？有幾年？”4“你理想的工作是什么？”

5“為什么我們要聘用你？”錯(cuò)誤假設(shè)？

這些問題有效嗎？1“您有什么缺點(diǎn)？”如何問問題多問過去，少問將來---STAR行為面試法

過去的行為是未來行為的最好預(yù)言—Dr.PierreMornell

莫奈爾—Dr.PierreMornell

莫奈爾（精神病醫(yī)生）如何問問題多問過去，少問將來過去的行為是未來行為的最好預(yù)言—STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行哪個(gè)行為能告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個(gè)月他還在照顧學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動(dòng)人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車要三個(gè)小時(shí)哪個(gè)行為能告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持【培訓(xùn)課件】人力資源管理實(shí)戰(zhàn)適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會(huì)提起這樣的比例---可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38% 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38%視覺 像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息忽視動(dòng)機(jī)匹配度評估中的十大誤區(qū)像我盲點(diǎn)評估中的十大誤區(qū)評估時(shí)的重要考慮因素---動(dòng)機(jī)匹配度（MotivationalFit）?。。∷氖鞘裁?？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外

評估時(shí)的重要考慮因素他要的是什么？我能給嗎？

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊三培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望培行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543281

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個(gè)中心一個(gè)中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧（年度）績效考核時(shí)回顧（隨考核一起）突發(fā)事件/主要問題（隨時(shí)）受訓(xùn)者為中心的分析(半年或者年度）第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧（年度）第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估

根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個(gè)層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估。第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估根據(jù)唐納?克帕屈格（Don培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。

3.成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。

4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計(jì)算出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標(biāo)上反映出來，這部分價(jià)值很難用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性地說明培訓(xùn)的價(jià)值。

培訓(xùn)效果評估的幾項(xiàng)指標(biāo)1.骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工

---讓員工稱經(jīng)理為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

---至少找出20點(diǎn)！上不封頂！各層經(jīng)理是員工最好的培訓(xùn)教練

---讓員工稱經(jīng)理為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？

-“育人篇”—合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識“育人篇”—合格的教練育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Tuesday,December27,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。13:46:0013:46:0013:4612/27/20221:46:00PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2213:46:0013:46Dec-2227-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。13:46:0013:46:0013:46Tuesday,December27,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2213:46:0013:46:00December27,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月27日1:46下午12月-2212月-22擴(kuò)展市場，開發(fā)未來，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在。27十二月20221:46:00下午13:46:0012月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月221:46下午12月-2213:46December27,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2713:46:0013:46:0027December2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。1:46:00下午1:46下午13:46:0012月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2213:4613:46:0013:46:00Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2713:46:00Tuesday,December27,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2713:46:0012月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力人才的選,育,用,留---

打造21世紀(jì)核心人才力茫盲忙茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵(lì)并不難—留才篇內(nèi)容介紹模塊三模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏模塊二模塊四模塊五其實(shí)激人才浪費(fèi)對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清人才浪費(fèi)對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

模塊一

職責(zé)分清，以達(dá)共贏

—職責(zé)定位

人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！

人力資源部原來叫？消防栓人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!人力資源為什么而存在？？？HR的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置HR在哪里？？？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合HR在哪里？？？員工的老板員工我是中層!救命??！老板員工我是中層!管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式HR人力資源人員HR人力資源人員人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理123………123………人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能11人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能開發(fā)績效考核工具開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍匯總并協(xié)調(diào)根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對下屬的進(jìn)步給予評價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)向人力資源部門提供營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟HR一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系確保職工在紀(jì)

模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊二吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是投資制定HR戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)投資戰(zhàn)略通過在這些企業(yè)中，

你的招聘戰(zhàn)略是什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)在這些企業(yè)中，

你的招聘戰(zhàn)略是什么？$UnsureHesit實(shí)話實(shí)說

信息一致

保密事項(xiàng)

招聘誤區(qū)的避免定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象招聘選材中

面試官的注意事項(xiàng)實(shí)話實(shí)說

定式（刻板印象）招聘選材中

面試官的注意事項(xiàng)

確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績

預(yù)期業(yè)績的三個(gè)組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力素質(zhì)素質(zhì)及素質(zhì)模型

確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績

預(yù)期業(yè)績的三個(gè)工作目標(biāo)信不信由你一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死信不信由你一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個(gè)小時(shí)的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！”聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責(zé)任2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠我們選材到底選什么？一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)我們選材到底選什么？一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員智

勝任素質(zhì)

Competency50年代初由哈佛教授麥克里蘭(McClelland)博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對外交官人選進(jìn)行有效的識別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用

勝任素質(zhì)

Competency會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)會(huì)做，能做很重要，所以做行技能價(jià)值觀當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識態(tài)度性格工作/職位的要求當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷售代表（大客戶）（網(wǎng)通）自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息？？？專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）

例：銷售代表（大客錯(cuò)誤假設(shè)？

這些問題有效嗎？1“您有什么缺點(diǎn)？”

2“您的榜樣是誰？”

3“您是否有管理工人的經(jīng)驗(yàn)？有幾年？”4“你理想的工作是什么？”

5“為什么我們要聘用你？”錯(cuò)誤假設(shè)？

這些問題有效嗎？1“您有什么缺點(diǎn)？”如何問問題多問過去，少問將來---STAR行為面試法

過去的行為是未來行為的最好預(yù)言—Dr.PierreMornell

莫奈爾—Dr.PierreMornell

莫奈爾（精神病醫(yī)生）如何問問題多問過去，少問將來過去的行為是未來行為的最好預(yù)言—STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景SituationSTAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行哪個(gè)行為能告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個(gè)月他還在照顧學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動(dòng)人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車要三個(gè)小時(shí)哪個(gè)行為能告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力在環(huán)境、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持【培訓(xùn)課件】人力資源管理實(shí)戰(zhàn)適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對的？舉例說明當(dāng)面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會(huì)提起這樣的比例---可視性的,外表的：55%語調(diào)38%語言（即內(nèi)容）7%如何說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38% 音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì) 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺 55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵說出的話（內(nèi)容）7%-STAR聲音 38%視覺 像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息忽視動(dòng)機(jī)匹配度評估中的十大誤區(qū)像我盲點(diǎn)評估中的十大誤區(qū)評估時(shí)的重要考慮因素---動(dòng)機(jī)匹配度（MotivationalFit）?。?！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外

評估時(shí)的重要考慮因素他要的是什么？我能給嗎？

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊三培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望培行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543281

培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查

(請用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大學(xué)針對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論769543一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤一個(gè)中心一個(gè)中心

---培訓(xùn)對誰好處最大？員工！員工！第一第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧（年度）績效考核時(shí)回顧（隨考核一起）突發(fā)事件/主要問題（隨時(shí)）受訓(xùn)者為中心的分析(半年或者年度）第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧（年度）第二個(gè)基本點(diǎn)---培訓(xùn)效果評估

根據(jù)唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓(xùn)練的評估通常分為四個(gè)層次：反映（Reaction）：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。行為（Behavior）：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評估。結(jié)果（Result）：針對訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估。第二個(gè)基本