汽車企業(yè)為什么建立與推廣績效管理體系

以KPI為核心的績效管理體系彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理主要內(nèi)容第一部分：企業(yè)績效與績效管理第二部分：以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系

第三部分：案例－A集團績效管理體系構建第一部分：企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。

組織績效與個人績效關系個人素質團隊素質組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉換（過程）產(chǎn)出績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹笇枷刖褪菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。

績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。績效管理的概念第二部分：以戰(zhàn)略為導向的

績效管理體系基本假設：在對績效管理體系進行研究之前，應該建立如下基本假設企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結構的設置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領導力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應的人力資源管理機制?？冃Ч芾眢w系構建思路員工的績效目標和計劃應該如何來制定？目標制定清楚了，達成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應該做什么？分數(shù)應該怎么打？考核之后，考核結果如何應用？整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進員工的行為？績效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結果用于分配和激勵績效改進循環(huán)Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固化，是管理者管理素質、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容：目標體系KPI指標體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結果用于分配和激勵績效管理體系系與人力資源源體系的關系系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控為什么建立和和推廣績效管管理體系？傳遞壓力、聚聚焦集團目標標。通過績效管理理系統(tǒng)，使公公司的戰(zhàn)略目目標在各級組組織和員工中中上下溝通、、達成共識、、層層分解、、傳遞，引導導全體員工為為整體目標的的實現(xiàn)和公司司的可持續(xù)發(fā)發(fā)展作貢獻。。強化責任、塑塑造職業(yè)行為為。通過持續(xù)的績績效管理循環(huán)環(huán)，使公司每每個員工，特特別是各級領領導能夠自覺覺有效地承擔擔起各自的責責任，按職業(yè)業(yè)化要求盡職職盡責地完成成任務。科學決策、提提供公正待遇遇。即科學、公正正地評價員工工的績效和貢貢獻，為薪資資調(diào)整、績效效薪資發(fā)放、、職務晉升等等人事決策提提供依據(jù)，激激發(fā)員工的士士氣。改進績效，促促進員工發(fā)展展。通過員工績效效評價和溝通通反饋，為員員工的績效改改進、培訓計計劃制定提供供參照，同時時強化各級管管理者指導、、教育、幫助助、約束與激激勵下屬的責責任，不斷提提升員工的價價值。最為根本的目目的在于不斷提升組織織績效。第三部分：案案例A集團績效管管理體系的構建1：KPI指標標體系關于KPI指指標體系的思思考過程：1、企業(yè)管理理工作和其他他各項工作做做的好壞、績績效（業(yè)績和和效率）如何何怎么衡量？？2、關鍵績效效指標（KPI）怎么來來的？3、衡量企業(yè)業(yè)工作做的好好壞、績效如如何光靠財務務指標衡量行行不行？準不不準？好不好好？找到衡量的標標準！其實這種衡量量的標準就是是“指標”，，其中比較關關鍵和重要的的就是“KPI指標”?。≌业竭@種衡衡量標準是績績效管理的基基礎。企業(yè)想干什么么？怎么樣才能干干好？干好的標準是是什么？KPI企業(yè)日常主要要需要做什么么？做好的標準是是什么？KPI企業(yè)哪些工作作做得不好？？怎樣做好？做好的標準是是什么？KPI可以！但是不不準也不好?。」饪控攧罩钢笜思词拱l(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題了，可可能已經(jīng)來不不及改進了，，或者時間已已經(jīng)滯后了，，而且光靠財財務指標不見見得能夠找到到問題，更談談不上及時改改進。關于KPI指指標體系的思思考過程（續(xù)續(xù)）：4、除了財務務方面的指標標之外，還需需要哪些指標標才能比較全全面和比較準準確的衡量企企業(yè)工作做的的怎么樣、發(fā)發(fā)展?jié)摿θ绾魏巍⒎较蚱珱]沒有偏？5、這幾個方方面是怎么確確定出來的？？是經(jīng)過長時時間的研究還還是拍腦袋拍拍出來的？在在其他企業(yè)有有沒有應用？？好使嗎？6、KPI指指標體系作用用是什么？還需要其他幾幾個方面指標標：客戶方面、過程管理方面面、員工方面。是美國哈佛商商學院的兩位位教授研究出出來的，經(jīng)過過了很多企業(yè)業(yè)的實踐，對對于提高績效效起到了很好好的作用。在在我國引入的的時間不是很很長，但是發(fā)發(fā)展迅速。而而且這幾個方方面的指標有有著內(nèi)在的聯(lián)聯(lián)系。對于A企業(yè)而言這這些指標和內(nèi)內(nèi)在的聯(lián)系構構成的體系就就是我們開發(fā)發(fā)出來的“A企業(yè)集團KPI指標體體系”。為整個績效管管理過程提供供支持，是整整個績效管理理體系的核心心和基礎。同同時，KPI指標體系可可以幫助企業(yè)業(yè)分解戰(zhàn)略目目標，KPI指標對于工工作也會起到到重要的導向向作用。成本業(yè)績評價價時期（19世紀初－20世紀初））簡單成本業(yè)績績評價階段較復雜成本業(yè)業(yè)績評價階段段標準成本業(yè)績績評價階段企業(yè)業(yè)績評價價指標體系的的演進：財務業(yè)績評價價時期（約20世紀初－－20世紀90年代）以銷售利潤率率為中心的財財務業(yè)績評價價階段以投資報酬率率為中心的財財務業(yè)績評價價階段以財務指標為為主的業(yè)績評評價階段企業(yè)業(yè)績評價價指標體系創(chuàng)創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢勢的形成與保保持是由多方方面因素決定定的，那些影影響企業(yè)戰(zhàn)略略經(jīng)營成功的的重要因素在在業(yè)績評價指指標體系中得得到了充分的的體現(xiàn)，非財財務指標日益益顯得重要。。綜合平衡記分分卡啟示：經(jīng)營環(huán)境的變變化是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營業(yè)績評價價及其指標體體系發(fā)生變化化的重要原因因。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）KPI指標的的開發(fā)關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素素（CSF，，CoreSuccessFactors）是對公司司擅長的、對對成功起決定定作用的某個個戰(zhàn)略要素的的定性描述。。CSF由關鍵鍵績效指標（（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量量（即使其可可以計算和測測量）。使用CSF和和KPI，使使得戰(zhàn)略目標標得以分解，，壓力逐層傳傳遞，同時使使戰(zhàn)略目標的的實現(xiàn)過程得得以監(jiān)控。工具：綜合平衡記分卡KPI指標體體系的構建思思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標體系構建工具具：綜合平衡記分分卡綜合平衡記分分卡（theBalancedScorecard））是美國哈佛佛商學院RobertS.Kaplan與與DavidP.Norton提出的，，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料料顯示，到目目前為止，在在《財富》雜雜志公布的世世界前1000位公司中中，有40%的公司采用用了綜合平衡衡記分卡，88%的公司司提出綜合平平衡記分卡對對于員工績效效方案的設計計和實施是有有幫助的，目目前綜合平衡衡記分卡正在在被我國部分分企業(yè)接受并并且逐漸開始始實施。之所以叫“綜綜合平衡記分分卡”，主要要是這種方法法通過財務與與非財務考核核手段之間的的相互補充，，不僅使績效效考核的地位位上升到組織織的戰(zhàn)略層面面，使之成為為組織戰(zhàn)略的的實施工具，，同時也是在在定量評價和和定性評價之之間、客觀評評價和主觀評評價之間、指指標的前饋指指導和后饋控控制之間、組組織的短期增增長與長期增增長之間、組組織的各個利利益相關者之之間尋求“平平衡”的基礎礎上完成的績績效管理與戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過程程。平衡記分卡將將戰(zhàn)略置于中中心地位。平平衡記分卡使使經(jīng)理們看到到了工公司績績效的廣度與與總額。平衡記分卡的的應用：KPI指標體體系與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略A企業(yè)燃氣KPI指標體體系開發(fā)A企業(yè)集團KPI指標體體系結構圖：：燃氣控股戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI燃氣控股CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務部門戰(zhàn)略目標業(yè)務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系A企業(yè)集團CSF和KPI指標的開開發(fā)：燃氣控股CSF和KPI指標的開發(fā)發(fā)：A企業(yè)集團KPI指標體體系和KPI指標庫：：A企業(yè)集團總總部KPI指指標體系結構構：A企業(yè)集團總總部KPI指指標庫：指標庫結構：：指標庫內(nèi)容：：編號指標類別指標名稱對應部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設立目的指標定義計算公式備注燃氣控股KPI指標體系系和KPI指指標庫：燃氣控股KPI指標體系系結構：燃氣控股KPI指標庫：：指標庫結構：：指標庫內(nèi)容：：編號指標類別指標名稱對應部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設立目的指標定義計算公式備注成員企業(yè)KPI指標體系系和KPI指指標庫：成員企業(yè)KPI指標體系系結構：成員企業(yè)KPI指標庫：：指標庫結構：：指標庫內(nèi)容：：編號指標類別指標名稱對應部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設立目的指標定義計算公式備注指標與行為模模塊對接：指標與行為模模塊對接庫：：注意：KPI指標體體系發(fā)展面臨臨的問題KPI指標體體系的建立是是基于戰(zhàn)略和和流程，而流流程設計的出出發(fā)點依然是是企業(yè)的戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略是依依據(jù)企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境進進行調(diào)整的。。因為環(huán)境的的不斷變化，，勢必使得KPI指標體體系從始至終終都處在一個個動態(tài)的、不不斷修正和調(diào)調(diào)整的過程之之中。KPI指標體體系的修正需需要引起企業(yè)業(yè)高度的重視視，制定工作作的標準是企企業(yè)提高績效效的前提。指指標必須是明明確的，對于于一些比較重重要的指標有有必要通過研研討的方式在在企業(yè)內(nèi)部達達成共識。比比如，燃氣企企業(yè)的“供銷銷氣差率”。。2：目標體系企業(yè)目標部門目標科室目標班組目標個人目標企業(yè)目標的分分解：員工KPI指標和行為指標分解目標體系框架架圖：分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內(nèi)內(nèi)容：目標體系內(nèi)容容解釋：企業(yè)的常規(guī)KPI指標由由上級績效管管理部門提出出，經(jīng)雙方溝溝通確定。改改進KIP指指標通過對經(jīng)經(jīng)營管理問題題或短板的發(fā)發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)經(jīng)營管理問題題和短板進行行追根溯源性性的追查，直直至追溯到員員工的行為。。部門的KPI指標由上級級主管提出，，經(jīng)雙方溝通通后確定。員工KPI指指標分為管理理者和非管理理者。管理者者（企業(yè)長及及部門長）的的KPI指標標與其負責的的企業(yè)或部門門的KPI指指標一致。非非管理者個人人的KPI指指標依據(jù)部門門承擔的KPI指標及員員工所任職崗崗位的職責，，由員工的直直接主管與其其溝通后確定定。組織有管理要要項，個人有有行為標準作作為KPI指指標的補充。。目標體系中KPI指標和和KPI指指標庫的關系系：常規(guī)KPI指標改進KPI指標KPI指標庫戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討提取提取補充淘汰A企業(yè)成員企企業(yè)目標體系系的建立目標體系建立立程序圖：目標責任書和和考核表的確確定專業(yè)集團的要要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃劃）企業(yè)環(huán)境分析析表（經(jīng)營檢檢討）經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標梳理表成員企業(yè)改進KPI指標和管理要項分析表企業(yè)目標責任書企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問題分析）部門改進KPI指標表管理者年度述職表其他部門改進KPI指標其他部門環(huán)境分析表（問題分析）指標與行為模塊對接庫員工改進KPI指標與行為指標對接表專業(yè)技術類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標員工改進KPI指標每日評價記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標管理者季度考核表公司KPI指標分解表企業(yè)季度行動計劃表部門月度行動計劃表部門問題檢點表部門目標責任書部門職責崗位職責經(jīng)營重點和常常規(guī)KPI指指標梳理表：：經(jīng)營重點指標類別KPI指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標財務指標非財務指標成員企業(yè)環(huán)境境分析表當年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進策略注：“企業(yè)當年經(jīng)營營管理主要問問題”應該從企業(yè)業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)內(nèi)容各個方面面進行檢討。?！皢栴}的的根源”應該該從企業(yè)內(nèi)部部去尋找。2003年企企業(yè)改進KPI指標和管管理要項分析析表改進策略KPI指標和管理要項指標值財務狀況市場公共關系工程運營/安全客戶服務內(nèi)部管理員工……改進項目分析析內(nèi)內(nèi)容容可以以根根據(jù)據(jù)具具體體問問題題進進行行確確定定。。No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預算預算說明日期期：：年年月月日日報告告人人：：企業(yè)業(yè)年年度度行行動動策策略略表表No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預算預算說明日期期：：年年月月日日報告告人人：：企業(yè)業(yè)季季度度行行動動計計劃劃表表KPI指指標標分分解解表表公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點KPI指標目標值KPI指標目標值KPI指標目標值KPI指標目標值工具具：：KPI指指標標體體系系結結構構參考考：：部門門職職責責定定位位、、工工作作流流程程部門門環(huán)環(huán)境境分分析析表表部門問題改進策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：：“部部門門問問題題””應應該該從從部部門門內(nèi)內(nèi)部部去去尋尋找找。。梳梳理理的的思思路路應應該該先先總總結結部部門門工工作作內(nèi)內(nèi)容容，，然然后后從從部部門門的的各各個個方方面面去去梳梳理理。。每每一一項項工工作作內(nèi)內(nèi)容容還還可可以以從從工工作作的的計劃劃、、執(zhí)執(zhí)行行、、監(jiān)監(jiān)督督和反饋饋四個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)去去梳梳理理和和檢檢討討。。2003年年部部門門改改進進KPI指指標標和和管管理理要要項項分分析析表表改進策略KPI指標&管理要項指標值歸納納項項目目分析析內(nèi)內(nèi)容容部門門年年度度行行動動策策略略表表日期期：：年年月月日日No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預算預算說明報告告人人：：部門門月月度度行行動動計計劃劃表表日期期：：年年月月日日No.KPI指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預算預算說明報告告人人：：目標標體體系系推推廣廣成成果果：：1、、將將績績效效管管理理的的思思想想及及建建立立績績效效管管理理體體系系的的方方法法、、目目標標體體系系建建立立的的思思路路和和方方法法對對各各個個成成員員企企業(yè)業(yè)進進行行了了宣宣講講和和灌灌輸輸，，使使成成員員企企業(yè)業(yè)的的管管理理思思想想得得到到了了一一次次梳梳理理和和提提高高，，為為成成員員企企業(yè)業(yè)管管理理水水平平的的提提升升和和下下一一步步整整個個績績效效管管理理體體系系的的實實施施奠奠定定了了基基礎礎。。2、、引引導導和和幫幫助助成成員員企企業(yè)業(yè)進進行行了了企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的經(jīng)經(jīng)營營檢檢討討，，在在梳梳理理問問題題的的同同時時，，從從企企業(yè)業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境和和內(nèi)內(nèi)部部問問題題根根源源方方面面對對企企業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)部部經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境進進行行了了一一次次檢檢討討，，并并再再次次基基礎礎之之上上找找到到了了改改進進的的措措施施和和方方法法，，使使企企業(yè)業(yè)提提高高績績效效有有了了一一個個良良好好的的開開端端。。同同時時這這些些問問題題又又為為燃燃氣氣控控股股乃乃至至整整個個A企企業(yè)業(yè)集集團團的的管管理理和和決決策策提提供供了了依依據(jù)據(jù)。。3、、通通過過從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略出出發(fā)發(fā)的的經(jīng)經(jīng)營營重重點點分分析析和和從從企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營檢檢討討出出發(fā)發(fā)的的改改進進措措施施的的明明確確兩兩個個調(diào)調(diào)度度，，確確定定了了各各個個成成員員企企業(yè)業(yè)2003年年度度的的目目標標責責任任書書（（底底稿稿））。。為為燃燃氣氣控控股股確確定定2003年年各各個個成成員員企企業(yè)業(yè)的的目目標標責責任任書書提提供供了了依依據(jù)據(jù)和和基基礎礎。。3：：績效效監(jiān)監(jiān)控控體體系系績效效監(jiān)監(jiān)控控體體系系監(jiān)監(jiān)控控什什么么？？1、、績績效效監(jiān)監(jiān)控控體體系系監(jiān)監(jiān)控控什什么么？？———監(jiān)監(jiān)控控指指標標值值。。2、、績績效效監(jiān)監(jiān)控控體體系系監(jiān)監(jiān)控控哪哪些些指指標標？？———因因為為指指標標之之間間的的支支撐撐作作用用，，盡盡可可能能選選擇擇KPI指指標標庫庫中中的的所所有有指指標標，，否否則則可可能能會會給給未未來來的的經(jīng)經(jīng)營營檢檢討討帶帶來來麻麻煩煩。。3、、這這些些指指標標值值哪哪里里有有？？———隱隱藏藏在在企企業(yè)業(yè)大大量量的的統(tǒng)統(tǒng)計計數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)之之中中。。4、、是是不不是是所所有有的的指指標標都都有有現(xiàn)現(xiàn)成成的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)？？———不不是是。。指指標標分分成成三三類類：：第第一一類類，，指指標標本本身身屬屬于于統(tǒng)統(tǒng)計計內(nèi)內(nèi)容容，，直直接接提提取取相相關關統(tǒng)統(tǒng)計計數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)即即可可；；第第二二類類，，指指標標本本身身沒沒有有統(tǒng)統(tǒng)計計，，但但是是相相關關數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)有有統(tǒng)統(tǒng)計計，，提提取取相相關關數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，通通過過計計算算獲獲得得所所需需指指標標值值；；第第三三類類，，沒沒有有相相關關數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)支支持持，，那那就就需需要要在在指指標標的的取取舍舍和和統(tǒng)統(tǒng)計計的的成成本本之之間間做做一一個個決決策策。。績效效監(jiān)監(jiān)控控體體系系的的構構建建思思想想：：監(jiān)控控表表統(tǒng)計計來來源源KPI指標標庫庫統(tǒng)計計表表（（1））統(tǒng)計計表表（（2））統(tǒng)計表表（……）統(tǒng)計表表（3）新添統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)部門A員工甲甲部門B員工乙乙部門C員工丙丙前臺后臺績效監(jiān)監(jiān)控體體系的的結構構：舉例：：A企業(yè)業(yè)集團團績效效監(jiān)控控體系系結構構集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯匯集數(shù)據(jù)匯匯集注意：：績效監(jiān)監(jiān)控體體系落落地面面臨的的幾個個問題題對于A企業(yè)業(yè)而言言，引引入信信息技技術將將成為為提高高管理理效率率的必必然。。只有有通過過計算算機快快速便便捷的的數(shù)據(jù)據(jù)傳遞遞能力力、數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計和和分析析能力力才有有可能能與A企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展相相適應應。制制定數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計標標準并并且嚴嚴格執(zhí)執(zhí)行，，是一一個核核心問問題。。統(tǒng)計是是一個個企業(yè)業(yè)管理理的基基礎，，績效效監(jiān)控控體系系的有有效性性，很很大程程度上上取決決于企企業(yè)的的統(tǒng)計計基礎礎?？冃ПO(jiān)監(jiān)控體體系真真正發(fā)發(fā)揮作作用，，除了了要按按照要要求及及時準準確地地得到到各個個監(jiān)控控地指指標值值外，，每一一個指指標的的標準準值、、警戒戒值的的確定定非常常的關關鍵和和重要要，這這些值值的確確定過過程實實際上上是企企業(yè)對對其自自身工工作進進行系系統(tǒng)思思考的的過程程，是是企業(yè)業(yè)管理理水平平提升升的過過程。。4：績效考考核在Intel公公司，，我們們估計計一位位主管管可能能將8小時時中的的5小小時用用于作作每個個雇員員的評評價………，，如果果這種種昂貴貴的工工作能能改進進一個個雇員員的工工作績績效，，哪怕怕是一一年中中的一一小段段時間間的績績效，，這難難道不不是很很值得得主管管者花花費時時間嗎嗎？——Intel前總總裁安安迪··格羅羅夫什么是是績效效考核核？績效考考核是是績效效管理理中的的反饋饋環(huán)節(jié)節(jié)，考考核的的目的的不僅僅僅是是為了了給出出一個個分數(shù)數(shù)，更更為重重要的的是通通過充充分的的溝通通，使使得組組織或或者員員工進進行目目的性性更強強的績績效改改進。。績效考考核包包括組組織考考核與與員工工考核核，組組織考考核的的結果果與員員工個個人考考核的的結果果是緊緊密相相關的的。有效的的績效效考核核：提供反反饋：：帶來來績效效改進進的建建設性性反饋饋修改績績效計計劃：：確定定新的的績效效目標標或者者行動動計劃劃支持人人力資資源管管理：：為薪薪酬、、晉升升、培培訓已已經(jīng)雇雇傭等等方面面提供供支持持。A企業(yè)業(yè)集團團績效效考核核制度度中組織考考核和和員工工考核核的相相關性性組織績績效考考評得得分：：（1））各級級組織織的考考評得得分是是《目目標責責任書書》各各項指指標考考核評評分的的加權權之和和。（2））指標標項目目的評評分依依據(jù)《《目標標責任任書》》中制制定的的具體體評分分細則則及相相關制制度規(guī)規(guī)定進進行。。（3））組組織排排序。。同一一級公公司按按照綜綜合得得分在在所在在的得得分區(qū)區(qū)間確確定等等級，，等級級確定定方法法，如如下表表所示示：同一級級部門門根據(jù)據(jù)其綜綜合得得分在在同一一級組組合中中進行行排序序，并并按照照強制制比例例劃分分