某集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施

銀鷺集團戰(zhàn)略管理體系華彩咨詢機構(gòu)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容⑤戰(zhàn)略管理的一般運行平臺——業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃①戰(zhàn)略管理概述②如何獲得戰(zhàn)略④戰(zhàn)略評價與調(diào)整系統(tǒng)③戰(zhàn)略實施步驟戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理的業(yè)務(wù)平臺戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理是企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，并針對目標的落實和實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。因此，除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，如何使戰(zhàn)略落地，并在戰(zhàn)略實行中，針對出現(xiàn)的問題進行戰(zhàn)略思考，乃至對戰(zhàn)略作出適當修正是重要的。《財富》：戰(zhàn)略失敗的美國企業(yè)中，70%的戰(zhàn)略方案都十分完美，失敗的原因是戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題

國家政策、法律法規(guī)、行業(yè)動態(tài)及標桿企業(yè)追蹤研究集團公司需求調(diào)查分析市場信息調(diào)研集團公司經(jīng)營狀況研究管理評審運行情況檢查與評價戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系發(fā)展戰(zhàn)略研究方針實施方案組織規(guī)劃與計劃目標溝通與宣傳公司活動與運作控制資源管理銀鷺集團戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系銀鷺戰(zhàn)略的整體架構(gòu)集團層面業(yè)務(wù)層面愿景集團發(fā)展戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略（食品事業(yè)部）實施戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略）人力資源組織架構(gòu)企業(yè)文化品牌銀鷺戰(zhàn)略管理五項任務(wù)制定戰(zhàn)略愿景使命建立目標體系制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定實施戰(zhàn)略評估業(yè)績矯正調(diào)整戰(zhàn)略12345制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實施修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理的業(yè)務(wù)平臺公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責獎懲影響確定崗位及職責規(guī)范制定框架制定和決策限制細化落實限制銀鷺集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃銀鷺集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)股東大會銀鷺集團董事會戰(zhàn)略投資委員會銀鷺集團總辦審計部人力資源部戰(zhàn)略投資部銀鷺食品拓展部銀鷺食品本部銀鷺新事業(yè)部總辦銀鷺集團團制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程戰(zhàn)略會議議/質(zhì)詢會事業(yè)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各事業(yè)部下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各事業(yè)部戰(zhàn)略與集團總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準事業(yè)部規(guī)劃集團最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出集團戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持戰(zhàn)略投資部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與事業(yè)部相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在事業(yè)部總辦的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正事業(yè)部負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本事業(yè)部戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持事業(yè)部總辦解決新問題制訂本部門的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至事業(yè)部的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部各部門負責人質(zhì)詢會形成集團及各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入戰(zhàn)略規(guī)劃劃所涉及及職能的的角色和和關(guān)鍵責責任事業(yè)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略投資部各個事業(yè)部戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期事業(yè)部業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期集團初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定事業(yè)部戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營事業(yè)部戰(zhàn)略根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標和事業(yè)部的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各事業(yè)部和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對事業(yè)部和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成集團戰(zhàn)略計劃保證各事業(yè)部和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述事業(yè)部戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略各個部門根據(jù)對銀銀鷺集團團的了解解，華彩彩認為銀銀鷺集團團總部應(yīng)應(yīng)采用“戰(zhàn)略控制制式”模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各事業(yè)部或業(yè)務(wù)部門下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準各事業(yè)部和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、金融控股式銀鷺集團團制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃模式內(nèi)部競爭爭力分析析戰(zhàn)略制訂訂財務(wù)預(yù)測測市場環(huán)境境分析組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及能力力“五種力量量對比”理論“SWOT”分析基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)容銀鷺集團團制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)容銀鷺戰(zhàn)略略管理任任務(wù)一：：制定戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景使命（1）在未來，，公司竭竭盡全力力究競要要成為一一個什么么類型的的公司？？（2）公司究究競要占占領(lǐng)什么么樣的市市場位置置？公司司管理層層對這兩兩個問題題的回答答構(gòu)成了了戰(zhàn)略展展望。銀鷺戰(zhàn)略略管理任任務(wù)二：：制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃如何滿足足客戶？？如何超越越競爭對對手？如何對市市場變化化做出反反應(yīng)？如何管理理公司的的職能單單元建立立必要的的組織能能力？銀鷺集團團制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)容（（續(xù)）銀鷺戰(zhàn)略略管理任任務(wù)三：：制定目目標體系系財務(wù)目標戰(zhàn)略目標目標體系收入增長長收益增長長提高股東東紅利擴大利潤潤率高資本回回報率提高現(xiàn)金金流股票價格格上漲提高存貨貨周轉(zhuǎn)率率縮短應(yīng)收收賬款收收款期資產(chǎn)流動動性財務(wù)目標標戰(zhàn)略目標標提高公司司市場份份額公司產(chǎn)品品（服務(wù)務(wù)）質(zhì)量量比競爭爭手段更更高和競爭對對手相比比，總成成本更低低在顧客心心目中的的美譽度度擁有比競競爭對手手更短的的從設(shè)計計到市場場的周期期戰(zhàn)略管理理概述戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略實施施戰(zhàn)略評價價戰(zhàn)略調(diào)整整戰(zhàn)略管理理的業(yè)務(wù)務(wù)平臺戰(zhàn)略實施施是將戰(zhàn)略略構(gòu)想轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動的過程程。戰(zhàn)略實施施概述美國管理理學(xué)者波波奈瑪：：一個合適適的戰(zhàn)略略如果沒沒有有效效的實施施，會導(dǎo)導(dǎo)致整個個戰(zhàn)略失失敗。但但是有效效的戰(zhàn)略略實施不不僅可以以保證一一個合適適的戰(zhàn)略略成功，，而且還還可以挽挽救一個個不合適適的戰(zhàn)略略或者減減少它對對企業(yè)造造成的損損害。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略信息技技術(shù)術(shù)業(yè)績評評估估業(yè)務(wù)流流程程組織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)是一一個生命命體，通通過戰(zhàn)略略謀求內(nèi)內(nèi)在能力力與外部部環(huán)境的的動態(tài)匹匹配。但但另一方方面，在在生命體體的內(nèi)部部，又必必須謀求求各功能能系統(tǒng)間間的平衡衡。這里列舉舉的是最最基本的的功能系系統(tǒng)：組組織架構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)務(wù)流程保保障適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略的的運營效效率，而而績效系系統(tǒng)則企企業(yè)戰(zhàn)略略變?yōu)槊棵總€人的的目標，，并通過過業(yè)績的的評估以以及相應(yīng)應(yīng)的激勵勵和約束束措施為為戰(zhàn)略目目標的實實現(xiàn)提供供基本動動力。除了以上上提到的的“硬件件”外，，還需要要“軟件件”上的的匹配，，如：風風格、人人員、技技能和企企業(yè)文化化等的配配合。制定實施施戰(zhàn)略的的內(nèi)容1、建立一個個能夠執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略的組織織。2、制定預(yù)預(yù)算，分分配資源源。3、建立對對實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略起支持持作用的的政策和和運作程程序。4、規(guī)定執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略各個層層面的職職責。5、制定獎獎懲措施施。6、營造一一種有利利于戰(zhàn)略略實施和和執(zhí)行的的文化和和工作環(huán)環(huán)境。7、建立信信息系統(tǒng)統(tǒng)、保證證信息得得到及時時交流。。8、將成功功有效的的做法制制度化。。9、進行階階段性檢檢查。10、協(xié)調(diào)組組織內(nèi)部部各個方方面，將將內(nèi)部各各種力量量集中到到實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略上來來?？蓤?zhí)行的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認同工作計劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控執(zhí)行力文化戰(zhàn)略的有有效實施施戰(zhàn)略實施施的保證證1、通過戰(zhàn)戰(zhàn)略宣導(dǎo)導(dǎo)實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略認同同發(fā)文宣布布戰(zhàn)略的的實施；；利用公司司的報刊刊、宣傳傳欄等媒媒體進行行戰(zhàn)略宣宣傳；編寫下發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)習(xí)材料；在不同層面面組織研討討；組織員工演演講或合理理化建議活活動，等等等研究的主要要問題1532工作計劃是是什么？計劃的意義義做些什么計計劃？6工作計劃參參考提綱計劃的控制制4如何編制工工作計劃2、工作計劃劃系統(tǒng)2、工作計劃劃系統(tǒng)1工作計劃是是什么？工作計劃工作目標目標達成的路徑徑+行動的依據(jù)據(jù)行動目標管理（監(jiān)督的成成分少，而而控制目標標實現(xiàn)的能能力卻很強強）過程管理工作計劃實實質(zhì)上是一一種提供依依據(jù)的方法法和技巧。。2、工作計劃劃系統(tǒng)2計劃的意義義更好應(yīng)對不不確定性和和情況變化化戰(zhàn)略勾勒了了企業(yè)較長長時期內(nèi)的的目標和行行動方案。。但決策所所設(shè)想的未未來結(jié)果離離現(xiàn)在越遠遠，不確定定性越大。。計劃使企企業(yè)能夠通通過預(yù)見這這中不確定定性而使企企業(yè)能夠采采取相應(yīng)措措施使注意力集集中于目標標使典型的埋埋頭于當前前日常事務(wù)務(wù)的人員不不得不通過過計劃工作作去考慮未未來。從而而使企業(yè)的的戰(zhàn)略目標標真正“落落下去”達到經(jīng)營效效率的提高高計劃用共同同的目標、、明確的努努力來代替替不協(xié)調(diào)的的、分散的的活動，用用均勻的工工作流程來來代替不均均勻的工作作流程，以以深思熟慮慮的決策來來代替草率率匆忙的判判斷有利于控制制主管人員如如果沒有既既定的目標標和規(guī)劃作作為測定的的尺度，就就無法檢查查其下級任任務(wù)的完成成情況。工作計劃的的意義2、工作計劃劃系統(tǒng)3做些什么計計劃？計劃按照時間長長短劃分：：年度計劃、、季度計劃劃、月度計計劃、周計計劃，日計計劃，等等等。按照空間劃劃分：集團計劃、、集團公司司部門計劃劃、子公司司計劃、部部門計劃按照不同的的業(yè)務(wù)類型型劃分：銷售計劃、、生產(chǎn)計劃劃、、研究發(fā)展展計劃、庫庫存計劃、、采購計劃劃，等等在一個公司司內(nèi)部，計計劃的編制制以部門為為單位更便便于操作，，因此建議議按照時間間和空間進進行計劃的的分解：2、工作計劃劃系統(tǒng)計劃層級年度季度月度周度日度公司（集團與子公司）級部門級員工級計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃三級計劃體體系2、工作計劃劃系統(tǒng)4如何編制工工作計劃集團下達經(jīng)經(jīng)營計劃綱綱要集團各中心心編制年度度計劃初稿稿事業(yè)部各部部門編制年年度經(jīng)營計計劃初稿對各中心計計劃初稿的的評估、協(xié)協(xié)調(diào)和內(nèi)部部質(zhì)詢對事業(yè)部各各部門計劃劃初稿的評評估、協(xié)調(diào)調(diào)和事業(yè)部部內(nèi)部質(zhì)詢詢事業(yè)部年度度經(jīng)營計劃劃初步形成成集團與事業(yè)業(yè)部間的年年度經(jīng)營計計劃質(zhì)詢會會，集團公公司各中心心，各事業(yè)業(yè)部/部門年度經(jīng)經(jīng)營計劃確確定集團年度經(jīng)經(jīng)營計劃形形成各事業(yè)部內(nèi)內(nèi)部的編制制流程集團公司內(nèi)內(nèi)部的編制制流程集團公司與與事業(yè)部間間的質(zhì)詢活動年度計劃的的編制流程程2、工作計劃劃系統(tǒng)5工作計劃參參考提綱集團下達的的經(jīng)營計劃劃綱要的主主要內(nèi)容一、2004年舜宇集團團總體目標標①財務(wù)性目目標：營業(yè)收入：：萬元；凈利潤：萬元；②非財務(wù)性性目標：a.b.二、對各子子公司年度度工作重點點的指引①A公司本年的的工作重點點：②B公司2004年的工作重重點：③C公司2004年的工作重重點：2、工作計劃劃系統(tǒng)工作計劃參參考提綱——☆☆部門的部門門計劃上年工作總總結(jié)1.1上年度經(jīng)營營目標的實實現(xiàn)情況；；1.2工作的主要要成績和存存在的主要要問題部門的形勢勢分析2.1公司面臨的的外部環(huán)境境中對本部部門開展工工作的機遇遇和威脅2.2本部門目前前的優(yōu)勢和和劣勢新年度要實實現(xiàn)的工作作目標3.1擬實現(xiàn)的財財務(wù)目標3.2擬實現(xiàn)的其其他目標4.新年度的總總體工作思思路；部門的總體體規(guī)劃5.1部門擬開展展的重點業(yè)業(yè)務(wù)5.2部門的制度度修訂和流流程改善5.3部門崗位調(diào)調(diào)整計劃及及人員的增增補規(guī)劃5.4部門的學(xué)習(xí)習(xí)培訓(xùn)計劃劃6.本部門運營營所需要的的資源支持持擬發(fā)生的費費用；公司的政策策支持；其他部門的的支持；部門的本年年度十件大大事附件：年度計劃時時間表本部門費用用預(yù)算表（（管理費用用及銷售費費用預(yù)算））本部門的需需要履行的的工作協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系義務(wù)務(wù)（要提交交的報告種種類、提交交時間；對對平行部門門的支持義義務(wù)）2、工作計劃劃系統(tǒng)2、工作計劃劃系統(tǒng)6計劃的控制制控制的前提提：要有計劃；；要有相適應(yīng)應(yīng)的組織機機構(gòu)：明確確誰對計劃劃和控制工工作負責。?？刂频姆椒ǚǎ呵梆伩刂啤磥韺?dǎo)向的的控制方法法；反饋控制。。計劃的前饋饋控制重要要的，僅僅僅利用計劃劃執(zhí)行反饋饋信息的評評定來進行行控制存在在“滯后””的缺陷。。前饋控制方方法預(yù)測系統(tǒng)定期輸入最最新的信息息對前景的預(yù)預(yù)測輸出計劃目標新的計劃比較，修正正計劃組織結(jié)構(gòu)概概述業(yè)務(wù)單元崗位職責描描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責參與的關(guān)鍵鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指指標所需能力經(jīng)營流程概概述3、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建設(shè)4、人才保障障系統(tǒng)建設(shè)設(shè)按崗位分按學(xué)歷分人員類型實際年底計劃目目標差距管理技術(shù)生產(chǎn)總計人員學(xué)歷實際年底計劃目目標差距總計博士碩士大學(xué)大專中專及以下人員結(jié)構(gòu)保保障關(guān)鍵崗位/學(xué)歷人員流流動控制表表格(以管理人員員為例)上月累計總流入其中招聘內(nèi)部提拔總流出凈變化其中辭職解聘退休5、有效監(jiān)控控月度財務(wù)監(jiān)監(jiān)控匯總報報告主要匯匯總關(guān)鍵財財務(wù)指標并并進行必要要的偏差分分析重要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)實際發(fā)生數(shù)數(shù)預(yù)算數(shù)實際與預(yù)算算偏差百分分比去年發(fā)生數(shù)數(shù)產(chǎn)品銷售凈凈收入毛利凈利潤凈現(xiàn)金流量量產(chǎn)成品庫存存金額應(yīng)收帳款財務(wù)監(jiān)控匯匯總報告[貨幣單位：：人民幣元元]1.實際情況與與年度財務(wù)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生生偏差的原原因及存在在的問題2.解決的方法法與對策3.未來的發(fā)展展預(yù)測及建建議本月本年累計本月本年累計本月本年累計本月去年累計在系統(tǒng)分析析中，對某某項財務(wù)控控制指標的的偏差原因因應(yīng)該最終終從企業(yè)外外部環(huán)境因因素和內(nèi)部部經(jīng)營問題題中去尋找找真正答案案從財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)到經(jīng)營因因素的因果果分析控制指標分分析思路與與對策制定定凈利潤下降降銷售額下降降成本提高可變成本提提高固定成本提提高提升廣告投投入管理費用上上升管理人員工工資上升原材料廠家家提價運輸費用上上升直接人工工工資上升銷售量下降降價格下降市場總量縮縮小競爭者份額額提高產(chǎn)品過時銷售渠道不不合理行業(yè)競爭激激烈替代產(chǎn)品的的出現(xiàn)目標消費者者購買力下下降銷售渠道混混亂銷售人員缺缺乏激勵銷售組織彼彼此沖貨對某項控制制指標進行行偏差分析析時，企業(yè)業(yè)應(yīng)該從邏邏輯上理清清各種內(nèi)部部經(jīng)營因素素和外部環(huán)環(huán)境因素對對之的影響響在對各種影影響因素作作進一步的的調(diào)查與分分析，并且且剔除了外外部不可控控因素的影影響之后，，企業(yè)可以以找出某項項控制指標標偏差背后后真正的企企業(yè)運作上上的問題。。控制指標偏偏差分析財務(wù)數(shù)據(jù)分分析經(jīng)營原因分分析舉例對策銷售網(wǎng)點建建設(shè)沒有達達到計劃目目標銷量沒有達達到預(yù)期可可實現(xiàn)目標標針對不同類類型的偏差差原因，公公司應(yīng)該制制定不同層層次的對策策業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行力度不足所產(chǎn)生的偏差外部環(huán)境發(fā)生改變所產(chǎn)生的偏差業(yè)務(wù)計劃在內(nèi)容上不完善所產(chǎn)生的偏差業(yè)務(wù)計劃在目標制定上不合理所產(chǎn)生的偏差加大計劃實實施力度調(diào)高下目的的計劃目標標競爭者的強強勢促銷活活動原材料供應(yīng)應(yīng)商調(diào)價改變下幾個個月計劃內(nèi)內(nèi)容，制定定有針對性性的解決方方案調(diào)整預(yù)算，，降低費用用忽視品牌形形象建設(shè)及及廣告投入入，一味強強調(diào)促銷物流安排不不能跟上銷銷售需要調(diào)整下幾個個月的計劃劃內(nèi)容調(diào)整預(yù)算分分配銷售目標制制定過高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整速度要要求太快修正年度目目標重新調(diào)整預(yù)預(yù)算重新調(diào)整業(yè)業(yè)務(wù)計劃內(nèi)內(nèi)容在偏差分析析后，應(yīng)將將監(jiān)控結(jié)果果編制《報告》一起提交高高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)經(jīng)營會議進進行審議月管理監(jiān)控匯匯總報告一、業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行總體評價二、業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行中主要問題三、問題原因分析四、建議對策超出預(yù)期正常低于預(yù)期嚴重偏離外部原因內(nèi)部原因6、執(zhí)行力文文化建設(shè)銀鷺執(zhí)行力力文化要點點注重戰(zhàn)略，，科學(xué)、前前瞻的目標標體系公司崗位責責任體系體現(xiàn)出明確確的要求目目標；強調(diào)目標規(guī)規(guī)范，解決決管理無序序狀況，提提高運作效效率大預(yù)算集中體現(xiàn)公公司經(jīng)營意意識和成本本意識，強強調(diào)精準目目標；實現(xiàn)管理由由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變精確體系精準的經(jīng)營營核算目標標體系，強強調(diào)結(jié)果可可預(yù)測性和和可控制性性；集中體現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)營意意識、成本本意識和對對目標的追追求。強調(diào)規(guī)范，，精準、求求實的管理理風格銀鷺集團管管理大綱出臺一系列列制度，管管理規(guī)范化化、制度化化；總結(jié)實踐、、立足發(fā)展展、追求卓卓越。嚴格工作態(tài)態(tài)度提出“嚴格、認真真、主動、、高效”的文化導(dǎo)向向；在快速發(fā)展展中，注重重規(guī)范和流流程，積極極主動推動動業(yè)務(wù)。實施ERP系統(tǒng)成功上上線強調(diào)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程在在規(guī)范管理理中的基礎(chǔ)礎(chǔ)作用；對部門間相相互協(xié)同作作用進行集集成監(jiān)督和和控制；各個部門共共享信息，，極大提高高工作效率率。續(xù)：銀鷺執(zhí)行力力文化在人人力資源方方面的保證證提升任職建議在員工工的提升、、任職和工工作輪換上上，將員工工是否具備備執(zhí)行力作作為重要標標準之一薪酬調(diào)整建議銀鷺集集團真正建建立起以業(yè)業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向向的薪酬系系統(tǒng)員工培訓(xùn)建議銀鷺集集團新員工工入職培訓(xùn)訓(xùn)課程中增增加企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力和公公司原則的的培訓(xùn)；企企業(yè)中高層層員工應(yīng)定定期參加就就如何提高高執(zhí)行力進進行培訓(xùn)、、討論；業(yè)績評估建議在員工工業(yè)績考評評上，將員員工是否有有很好的執(zhí)執(zhí)行力作為為對員工進進行考核的的重要標準準之一招聘標準建議銀鷺集集團調(diào)整公公司招聘系系統(tǒng)，把是是否符合執(zhí)執(zhí)行力作為為新員工招招聘的標準準之一戰(zhàn)略管理概概述戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理的的業(yè)務(wù)平臺臺戰(zhàn)略評價的的兩個角度度戰(zhàn)略的前饋饋性反思外部環(huán)境影影響因素外部環(huán)境影影響因素外部環(huán)境影影響因素檢查戰(zhàn)略假假設(shè)是否發(fā)發(fā)生變化而而決定是否否需要調(diào)整整戰(zhàn)略：通過外部環(huán)環(huán)境掃描來來感知外部部戰(zhàn)略環(huán)境境的變化。。將戰(zhàn)略分層層管理，列列出影響每每個層次戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵性指標。。當發(fā)生這這些指標的的異動時，，應(yīng)考慮是是否進行該該層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略修正，，并考慮是是否將引起起下一個層層次戰(zhàn)略的的調(diào)整。外部環(huán)境影影響因素假設(shè)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略追溯決定戰(zhàn)略績效評評價標準實際效果評價工作成成績偏差原因分分析計劃執(zhí)行上上的問題戰(zhàn)略的分解解（形成計計劃）不恰恰當，戰(zhàn)略并沒有有問題戰(zhàn)略本身制制訂得不恰恰當戰(zhàn)略的調(diào)整整執(zhí)行力的強強化修正計劃對戰(zhàn)略績效效的評價、、控制戰(zhàn)略評價的的兩個角度度（續(xù)）度量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略績效，，并對差異異進行分析析，研究戰(zhàn)戰(zhàn)略是否需需要進行修修正基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略年度計劃季度計劃月度滾動計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略績效計劃與實際際的比較對異動超出出某個限度度的予以關(guān)關(guān)注，進行行分析戰(zhàn)略計劃線運行線戰(zhàn)略評價的的周期和組組織戰(zhàn)略評價的的周期：不論是對戰(zhàn)戰(zhàn)略假設(shè)的的評價，還還是對戰(zhàn)略略績效的評評價，都建建議采取半年為一個周期期；應(yīng)當對戰(zhàn)略性的突突發(fā)事件建立危機處理機機制，其中包括括對戰(zhàn)略的的及時修正正。組織：戰(zhàn)略評價部部門是戰(zhàn)略略投資中心心；總裁（審議議戰(zhàn)略投資資中心提交交的分析報報告和調(diào)整整方案）；；董事會（審審批戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整方案））；其他掌握計計劃執(zhí)行信信息和外部部情報信息息的部門。。戰(zhàn)略管理概概述戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理的的業(yè)務(wù)平臺臺偏離計劃的的可能原因因計劃執(zhí)行上上的問題戰(zhàn)略的分解解（形成計計劃）不恰恰當，戰(zhàn)略并沒有有問題戰(zhàn)略本身制制訂得不恰恰當戰(zhàn)略的調(diào)整整：按照“指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和基本戰(zhàn)略略”的順序序?qū)訉臃此迹匾獣r進進行調(diào)整執(zhí)行力的強強化修正計劃偏離計劃的的原因分析析銀鷺戰(zhàn)略管管理任務(wù)：：糾正調(diào)整整戰(zhàn)略也許應(yīng)調(diào)整整戰(zhàn)略愿景景和使命；；也許應(yīng)調(diào)整整目標體系系；也許應(yīng)調(diào)整整戰(zhàn)略制定定的內(nèi)容；；也許應(yīng)調(diào)整整戰(zhàn)略實施施的措施。。戰(zhàn)略管理概概述戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理的的業(yè)務(wù)平臺臺“業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)”就是構(gòu)造一一個以一年年為一個循循環(huán)、以每每季度每月月度為一個個小單元的的戰(zhàn)略管理理體系每季每月應(yīng)應(yīng)該做什么么如何去做達到什么樣樣的效果所有的業(yè)務(wù)務(wù)活動在這這樣一個操操作平臺上上，一年又又一年周而而復(fù)始的對對卓越業(yè)績績的追求執(zhí)行控制反饋提高計劃嚴密而有效效的實施系系統(tǒng)，保證證總部制定定的任何戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措都都可以轉(zhuǎn)化化為實際行行動開放的制度度化平臺，，使來自集集團和各個個子公司的的高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員工，，都會在這這樣一個制制度化平臺臺上針對業(yè)業(yè)務(wù)實施情情況，對比比差距、交交流和分享享成功的經(jīng)經(jīng)驗和措施施A、GE公司業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)標標桿研究國際著名企企業(yè)美國GE公司的的業(yè)務(wù)管理理系統(tǒng)簡介介GE精心構(gòu)造了了以一年為為一個循環(huán)環(huán)、以一季季度為一個個小單元的的“業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)統(tǒng)有兩大功功能：它構(gòu)造了一一個嚴密而而有效的實實施系統(tǒng)，，保證總部部制定的任任何戰(zhàn)略舉舉措都可以以轉(zhuǎn)化為實實際行動它是一個開開放的制度度化平臺，，來自GE和各個業(yè)務(wù)務(wù)集團的高高層領(lǐng)導(dǎo)、、執(zhí)行經(jīng)理理和員工，，都會在這這樣一個制制度化平臺臺上針對業(yè)業(yè)務(wù)實施情情況，對比比差距、交交流和分享享成功的經(jīng)經(jīng)驗和措施施在GE2000年的年報中中，GE的“業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)”被稱為公司司業(yè)務(wù)運行行軟件(operatingsoftwareoftheCompany)，可見，GE更愿意將它它的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”當做一個平臺臺，一個可以以將GE的CEO、高級經(jīng)理與與管理人員的的卓越商業(yè)思思想轉(zhuǎn)化為行行動的平臺，，所有的業(yè)務(wù)務(wù)活動無非是是在這樣一個個操作平臺上上，一年又一一年周而復(fù)始始的對卓越業(yè)業(yè)績的追求通過這樣一個個管理系統(tǒng)，，GE能夠?qū)⒐镜牡膽?zhàn)略思想在在多達30多種業(yè)務(wù)中變變成行動，GE自豪地在自己己的年報中說說：因為GE擁有這樣一個個制度化的高高效“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)統(tǒng)”，GE可以做到所有有的重大戰(zhàn)略略舉措一經(jīng)提提出，在一個個月內(nèi)就能夠夠完全進入操操作狀態(tài)，而而且總是可以以在第一個循循環(huán)就能在財財務(wù)上獲得很很好的效果第一季度：全全球運營經(jīng)理理大會(BOCA)：新舉措和新新戰(zhàn)略的實施施啟動10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)1月份召開由全球600個所有業(yè)務(wù)部部門領(lǐng)導(dǎo)參加加的“運營經(jīng)理(OperationManager)會議”，會議主要討討論并通過各各個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)送交的業(yè)務(wù)務(wù)清單，宣布布啟動新一年年的戰(zhàn)略實施施計劃主要活動2月份公司上下全力力實施新戰(zhàn)略略3月份公司召開執(zhí)行行官會議(35位業(yè)務(wù)部門CEO和公司高層)，這是每季度度末都要召開開的公司級業(yè)業(yè)務(wù)質(zhì)詢會，，第一季度的的主要內(nèi)容是是檢查顧客和和市場反應(yīng)，，并檢查指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略所需的的資源是否足足夠第二季度：C階段，檢查實實施進度和效效果10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)4月份公司在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上對11000名員工進行一一次不署名的的“CEO調(diào)查”，詢問他們是是否感受到重重大舉措的實實施，他們的的客戶對此有有什么反應(yīng)，，實施過程的的資源支持狀狀況，內(nèi)部溝溝通是否通暢暢主要活動5月份開始GE開始對所有業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和員員工進行績效效考核，主要要內(nèi)容包括：：(一)業(yè)績。(二)對人才使用是是否做到人盡盡其才？員工工對目標承諾諾的程度如何何？(三)對所有員工進進行表現(xiàn)打分分(20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰)，并根據(jù)表現(xiàn)現(xiàn)對經(jīng)理進行行提升、獎勵勵或撤職6月份公司執(zhí)行官會會議，主要重重點是總結(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施中的的優(yōu)秀經(jīng)驗，，質(zhì)詢實施過過程的領(lǐng)導(dǎo)能能力，并總結(jié)結(jié)客戶對新戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過程程的影響第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段段，提出新舉舉措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)S1會議在GE也稱為戰(zhàn)略會會議，這一會會議的主題是是分析經(jīng)濟環(huán)環(huán)境、競爭環(huán)環(huán)境，討論總總體的財務(wù)回回報狀況，提提出新舉措或或新戰(zhàn)略，并并對實施中所所需要的資源源做出分析S1會議階段從7月份開始，8月份公司在各各個業(yè)務(wù)層面面開始非正式式的思想交流流，提倡創(chuàng)造造性的建議和和有針對性的的方案9月份的第三季季度公司執(zhí)行行官會議，主主要議題是三三個：提出優(yōu)秀表現(xiàn)現(xiàn)的標準學(xué)習(xí)其他公司司的優(yōu)秀經(jīng)驗驗總結(jié)重大策略略實施措施中中的優(yōu)秀經(jīng)驗驗(所有業(yè)務(wù)范圍圍內(nèi))，并分析客戶戶對實施過程程的影響主要活動第四季度：經(jīng)經(jīng)營計劃階段段，落實新舉舉措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)10月份起會議階段的主主題是具體的的業(yè)務(wù)經(jīng)營計計劃，GE將會召開由全全球150位經(jīng)理參加的的公司級經(jīng)理理會議，主要要討論三個問問題：(1)下一年度經(jīng)營營計劃的重點點；(2)每個運營經(jīng)理理提出關(guān)鍵舉舉措的成功之之處；(3)所有業(yè)務(wù)部門門的對話：我我們在這一年年的實施經(jīng)驗驗中得到哪些些啟示？主要活動11月份要求所有業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳詳細經(jīng)營計劃劃，包括希望望達到的目標標，每個業(yè)務(wù)務(wù)部門的業(yè)務(wù)務(wù)計劃12月份這是年底的公公司執(zhí)行官會會議，主要議議題是為一月月份的運營經(jīng)經(jīng)理會議制定定實施日程，，并通過各業(yè)業(yè)務(wù)部提出的的關(guān)鍵行動措措施要點GE公司的業(yè)務(wù)管管理系統(tǒng)偉大大之處的真正正機理能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)異業(yè)業(yè)績，只不過過是這個系統(tǒng)統(tǒng)的結(jié)果，這這一系統(tǒng)真正正偉大的地方方，在于其內(nèi)內(nèi)在的四大機機理：用腦子打仗：：真正優(yōu)秀的企企業(yè)，一定能能夠使它的員員工1＋1＞2,GE的業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)，從每年年的7月份，就開始始在全公司范范圍開展正式式會議與非正正式活動相結(jié)結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，這一階階段甚至鼓勵勵“不著邊際”的狂想，比如如兼并對手，，壟斷市場之之類，目的在在于使每個員員工懂得，“用腦子”是打仗最基本本的，也是最最有效的武器器。由此，你你才可以真正正懂得韋爾奇奇為什么要倡倡導(dǎo)“群策群力，因因為有了GE這套系統(tǒng)，公公司內(nèi)外的任任何優(yōu)秀實踐踐和經(jīng)驗，最最終都會轉(zhuǎn)化化為GE的利潤層次分明，各各就各位，收收放自如：在這一套系統(tǒng)統(tǒng)中，公司各各個層次的權(quán)權(quán)力和責任定定位得非常清清楚。在職責責上“各就各位”，比如總公司司的高層職責責，就清楚地地定位于三點點：一、分配配財務(wù)資源；；二、分配人人力資源；三三、總結(jié)推廣廣優(yōu)秀經(jīng)驗。。在管理上“合作有序”，比如總公司司在平常放權(quán)權(quán)讓各業(yè)務(wù)單單位經(jīng)營，但但通過每個季季度末的“CEO會議”，通過考核機機制，則又可可以有效地監(jiān)監(jiān)督和控制各各業(yè)務(wù)單位的的活動制度化，法治治化管理平臺臺：在這一套系統(tǒng)統(tǒng)中，業(yè)績考考核是通過兩兩個方面來進進行的：第一一個方面是對對事不對人的的事前考核，，這主要是針針對年末制定定的業(yè)務(wù)計劃劃，在每個季季度“運營會議”和“CEO會議”對計劃完成情情況進行質(zhì)詢詢，通過差距距對比提出改改進意見，保保證公司各業(yè)業(yè)務(wù)部門業(yè)績績的順利完成成；第二個方方面是對人不不對事的C階段考核。在在GE的業(yè)務(wù)管理系系統(tǒng)中，涉及及對人考核的的C階段是是最長長的階階段，，幾乎乎從1月到12月，內(nèi)內(nèi)容既既涉及及業(yè)務(wù)務(wù)考察察，同同時也也涉及及個人人職業(yè)業(yè)發(fā)展展計劃劃與下下屬發(fā)發(fā)展計計劃等等科學(xué)嚴嚴明的的獎罰罰措施施：在GE，每個個人的的發(fā)展展都要要有明明確的的計劃劃，公公司從從制度度上鼓鼓勵經(jīng)經(jīng)理與與下屬屬之間間針對對業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展與個個人發(fā)發(fā)展的的溝通通，同同時有有一套套嚴明明的人人力資資源框框架，，比如如明星星員工工、中中堅員員工、、淘汰汰員工工等每每類都都有明明確的的百分分比指指標，，前列列，明明星優(yōu)優(yōu)者多多重獎獎勵，，末尾尾劣者者無情情淘汰汰因此業(yè)業(yè)務(wù)管管理系系統(tǒng)的的建立立可以以提升升企業(yè)業(yè)運作作的效效果與與效率率缺乏““業(yè)務(wù)務(wù)管理理系統(tǒng)統(tǒng)”會造成成建立““業(yè)務(wù)務(wù)管理理系統(tǒng)統(tǒng)”將做到到盲目而而被動動地適適應(yīng)市市場被動地地應(yīng)對對競爭爭者挑挑戰(zhàn)目標與與現(xiàn)實實的脫脫離事后控控制各部門門各自自為政政，形形成本本位主主義各部門門合作作過程程頻繁繁出現(xiàn)現(xiàn)摩擦擦，運運作不不暢缺乏目目標導(dǎo)導(dǎo)向的的運作作，效效率低低下主動地地引導(dǎo)導(dǎo)并控控制市市場超越競競爭，，領(lǐng)先先競爭爭對手手目標與與現(xiàn)實實的有有效結(jié)結(jié)合并并持續(xù)續(xù)成長長過程監(jiān)監(jiān)控，，不時時地調(diào)調(diào)整計計劃以以應(yīng)對對外部部變化化各部門門目標標統(tǒng)一一，利利益一一致各部門門合作作良好好，公公司整整體運運作有有序階段性性目標標的持持續(xù)引引導(dǎo)，，效率率提升升效果效率B、銀鷺鷺集團團業(yè)務(wù)務(wù)管理理系統(tǒng)統(tǒng)銀鷺集集團業(yè)業(yè)務(wù)管管理系系統(tǒng)全全景圖圖工作內(nèi)容10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月年度計劃制定年度計劃審批制定月度滾動計劃年度計劃調(diào)整計劃實施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計劃制定預(yù)算執(zhí)行報告戰(zhàn)略反思報告年度運營報告審計/檢核報告業(yè)務(wù)管管理系系統(tǒng)將將在集集團總總部和和事業(yè)業(yè)部兩兩個層層面展展開，，包括括年度度計劃劃的制制定、、計劃劃調(diào)整整與實實施控控制、、報告告體系系年度業(yè)務(wù)計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細化、調(diào)整及實施控制公司總部1)各事業(yè)業(yè)部公司戰(zhàn)戰(zhàn)略框框架年度業(yè)業(yè)務(wù)計計劃匯匯總審核和和調(diào)整整各事業(yè)業(yè)部的的業(yè)務(wù)務(wù)范范圍，，經(jīng)營營方針針以及及合理理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標各事業(yè)業(yè)部年年度業(yè)業(yè)務(wù)計計劃劃的制制定年度計計劃分分解至至月月度滾滾動計計劃，，并季季度性性地地進行行年度度計劃劃的調(diào)調(diào)整2)月度計計劃實實施并并按月月編制制控制制報告告1)含含公公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及及總部部職能能部門門2)需需獲獲得公公司總總部批批準年/季度報告年度運運營報報告戰(zhàn)略反反思報報告預(yù)算執(zhí)執(zhí)行報報告審計檢檢核報報告對各個個事業(yè)業(yè)部的的運營營的信信息收收集、、匯總總、分分析、、判斷斷在整個個業(yè)務(wù)務(wù)管理理系統(tǒng)統(tǒng)運作作過程程中，，集團團總部部主要要負責責戰(zhàn)略略框架架制定定、目目標下下達、、計劃劃審批批與匯匯總以以及實實施監(jiān)監(jiān)控四四大職職能集團總總部的的主要要職能能集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標以以及各各事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標集團及及各事事業(yè)部部業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍各事業(yè)業(yè)部在在集團團內(nèi)的的定位位以及及經(jīng)營營方針針各事業(yè)業(yè)部之之間的的聯(lián)系系與協(xié)協(xié)調(diào)各事業(yè)業(yè)部的的業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍及經(jīng)經(jīng)營方方針各事業(yè)業(yè)部的的戰(zhàn)略略目標標及年年度目目標各事業(yè)業(yè)部年年度計計劃審審批年度計計劃匯匯總季度性性計劃劃調(diào)整整審批批月度監(jiān)監(jiān)控報報告搜搜集并并進行行偏差差分析析戰(zhàn)略框框架制制定目標下下達計劃審審批與與匯總總實施監(jiān)監(jiān)控與各事事業(yè)部部一起起進行行調(diào)整整措施施的制制定并并審批批季度或或年度度的報報告體體系而各事事業(yè)部部主要要負責責計劃劃制定定、計計劃細細化與與調(diào)整整、計計劃實實施以以及偏偏差分分析四四大職職能各事業(yè)業(yè)部的的主要要職能能年度業(yè)業(yè)務(wù)計計劃制制定年度業(yè)業(yè)務(wù)計計劃分分解至至月度度滾動動計劃劃提出季季度性性計劃劃調(diào)整整建議議月度滾滾動計計劃的的實施施月初提提交上上個月月的監(jiān)監(jiān)控報報告與集團團總部部一起起進行行監(jiān)控控報告告的偏偏差分分析并并制定定調(diào)整整措施施計劃制制定計劃細細化與與調(diào)整整計劃實實施偏差分分析集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略框框架的的制定定應(yīng)該該先于于各事事業(yè)部部的業(yè)業(yè)務(wù)計計劃，，并且且是業(yè)業(yè)務(wù)計計劃制制定的的前提提和基基礎(chǔ)集團目目前的的業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍是什什么？？未來來五年年希望望的業(yè)業(yè)務(wù)范范圍是是什么么？五五年內(nèi)內(nèi)要培培育的的新業(yè)業(yè)務(wù)是是什么么？各事業(yè)業(yè)部業(yè)業(yè)務(wù)范范圍的的發(fā)展展空間間？集團重重點發(fā)發(fā)展哪哪些事事業(yè)部部？維維持哪哪些事事業(yè)部部？集團希希望未未來五五年后后其業(yè)業(yè)務(wù)組組合及及其結(jié)結(jié)構(gòu)比比例是是怎樣樣的？？集團對對各事事業(yè)部部的期期望是是什么么？？是利利潤要要求還還是成成長要要求？？各事業(yè)業(yè)部未未來五五年合合理的的戰(zhàn)略略目標標是什什么？？各事業(yè)業(yè)部之之間是是否存存在業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系？？如何何通過過集團團公司司政策策集團的的業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍以及及各事事業(yè)部部的業(yè)業(yè)務(wù)范范圍各事業(yè)業(yè)部的的定位位以及及資源源配置置重點點各事業(yè)業(yè)部的的經(jīng)營營方針針以及及戰(zhàn)略略目標標各事業(yè)業(yè)部之之間的的聯(lián)系系與協(xié)協(xié)調(diào)明確集集團公公司愿愿景以以及整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標來協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)聯(lián)系系，同同時又又不丟丟失各各事業(yè)業(yè)部的的靈活活性和和競爭爭力？？哪些輔輔助職職能可可以在在各事事業(yè)部部之間間進行行共享享？未來五五年集集團公公司應(yīng)應(yīng)該是是什么么樣子子？其其規(guī)模模、形形象是是怎樣樣的？？集團未未來五五年的的戰(zhàn)略略目標標是什什么？？集團整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略框框架的的基本本內(nèi)容容集團應(yīng)應(yīng)在每每個季季度末末對年年度計計劃進進行回回顧和和調(diào)整整，以以使年年度計計劃不不斷適適應(yīng)內(nèi)內(nèi)外部部經(jīng)營營環(huán)境境的動動態(tài)變變化季度計計劃執(zhí)執(zhí)行效效果分分析年度計計劃內(nèi)外部部環(huán)境境的改改變季度性性的計計劃調(diào)調(diào)整對業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃的調(diào)調(diào)整整對年度度目標標的調(diào)調(diào)整對預(yù)算算的調(diào)調(diào)整產(chǎn)品計劃與新品計劃市場計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃季度性性計劃劃調(diào)整整的依依據(jù)必必須充充分年度目目標的的調(diào)整整業(yè)務(wù)計計劃的的調(diào)整整預(yù)算的的調(diào)整整市場總總量偏偏離預(yù)預(yù)測達達10%以以上市場場結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化既定定目目標標超超過過企企業(yè)業(yè)資資源源承承受受能能力力范范圍圍競爭爭結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化原材材料料供供應(yīng)應(yīng)發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部運運作作出出現(xiàn)現(xiàn)重重大大失失誤誤既有有計計劃劃內(nèi)內(nèi)容容存存在在不不合合理理或或不不完完善善的的地地方方競爭爭對對手手策策略略調(diào)調(diào)整整市場場結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)出出現(xiàn)現(xiàn)預(yù)預(yù)期期外外變變化化原料料供供應(yīng)應(yīng)出出現(xiàn)現(xiàn)預(yù)預(yù)期期外外波波動動行業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)產(chǎn)產(chǎn)生生預(yù)預(yù)期期外外變變革革銷售售渠渠道道產(chǎn)產(chǎn)生生預(yù)預(yù)期期外外變變化化計劃劃執(zhí)執(zhí)行行的的失失誤誤既有有管管理理、、銷銷售售預(yù)預(yù)算算過過緊緊或或過過寬寬銷售售形形勢勢出出現(xiàn)現(xiàn)滑滑坡坡或或有有重重大大突突破破競爭爭形形勢勢的的變變化化原材材料料價價格格出出現(xiàn)現(xiàn)預(yù)預(yù)期期外外波波動動通貨貨膨膨脹脹或或匯匯率率變變化化超超過過預(yù)預(yù)期期水水平平季度度計計劃劃調(diào)調(diào)整整流流程程各事事業(yè)業(yè)部部財務(wù)務(wù)管管理理部部門門集團團高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略略投投資資委委員員會會計劃劃調(diào)調(diào)整整建建議議與依依據(jù)據(jù)審審計計調(diào)整整方方案案的的成文文與與論論證證調(diào)整整方方案案審審批批聯(lián)合論證聯(lián)合審議1)調(diào)整方案細化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批1)戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資委委員員會會主主要要審審議議/論論證證年年度度目目標標及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃內(nèi)內(nèi)容容的的調(diào)調(diào)整整，，而而財財務(wù)務(wù)管管理理部部門門主主要要審審議議/論論證證預(yù)預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整季度度計計劃劃調(diào)調(diào)整整必必須須經(jīng)經(jīng)過過集集團團總總部部的的論論證證與與審審批批各事事業(yè)業(yè)部部財務(wù)務(wù)管管理理部部門門集團團高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略略投投資資委委員員會會月度度監(jiān)監(jiān)控控偏差差分分析析審議議對策策擬擬定定與執(zhí)執(zhí)行行編制并提交月度監(jiān)控報告聯(lián)合對策擬定偏差分析經(jīng)營會議審議聯(lián)合對策擬定對策執(zhí)行下達達對于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃的的執(zhí)執(zhí)行行效效果果將將按按月月進進行行監(jiān)監(jiān)控控月度度監(jiān)監(jiān)控控流流程程銀鷺鷺集集團團““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””－－－－10月份份主主要要工工作作戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資委委員員會會收收集集、、匯匯總總、、整整理理內(nèi)內(nèi)外外部部資資料料內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境資資源源分分析析本年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略反反思思年度度運運營營報報告告戰(zhàn)略略投投資資委委員員會會擬擬定定下下五五年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略框框架架調(diào)調(diào)整整方方案案經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃（（管管理理））據(jù)上上三三個個月月度度計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，結(jié)結(jié)合合年年度度經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃對對經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃進進行行調(diào)調(diào)整整據(jù)上上月月計計劃劃持持行行情情況況，，制制定定本本以以下下月月度度滾滾動動計計劃劃集團團、、事事業(yè)業(yè)部部收收集集、、匯匯總總、、整整理理資資料料，，內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析為年年度度經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃做做準準備備主要活動績效效管管理理制作作季季度度績績效效報報表表根據(jù)據(jù)月月/季績績效效報報表表對對比比績績效效合合約約進進行行評評估估、、評評級級差異異化化分分析析，，并并對對差差異異過過大大現(xiàn)現(xiàn)象象進進行行干干預(yù)預(yù)與薪薪酬酬、、培培訓(xùn)訓(xùn)等等掛掛鉤鉤確定定下下一一季季度度工工作作重重點點集團團對對事事業(yè)業(yè)部部作作出出審審計計/檢核核報報告告銀鷺鷺集集團團““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””－－－－11~12月份份主主要要工工作作戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃集團團決決策策層層對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略框框架架研研討討、、審審批批戰(zhàn)略略投投資資委委員員會會對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略框框架架細細化化，，擬擬定定下下五五年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃集團團決決策策層層對對下下五五年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃進進行行審審批批向集集團團內(nèi)內(nèi)宣宣導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，達達成成共共識識經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃（（管管理理））據(jù)上上月月計計劃劃持持行行情情況況，，制制定定下下月月度度滾滾動動計計劃劃下達達下下一一年年度度經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃編編制制要要求求并并匯匯總總事業(yè)業(yè)部部報報送送下下一一年年度度經(jīng)經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃集團團總總部部質(zhì)質(zhì)詢詢、、談?wù)勁信?、、修修訂訂、、審審批批各各級級下下一一年年度度?jīng)經(jīng)營營/預(yù)算算計計劃劃主要活動績效效管管理理制作作月月度度績績效效報報表表月度度績