用友實(shí)施項(xiàng)目管理沙盤VP課件

用友實(shí)施項(xiàng)目管理沙盤《用友咨詢實(shí)施序列之項(xiàng)目管理模擬實(shí)戰(zhàn)課程》2022年12月28日歡迎來到本課程……談到項(xiàng)目管理，你會(huì)想到什么？讓您更了解您即將服務(wù)的項(xiàng)目……“平均一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理的成功，需要?dú)У?個(gè)項(xiàng)目”人力資源小型應(yīng)用中端財(cái)務(wù)中端供應(yīng)鏈中端生產(chǎn)制造高端財(cái)務(wù)核算高端集團(tuán)財(cái)務(wù)高端供應(yīng)鏈高端生產(chǎn)制造客戶用友目前有50萬客戶，也就是50萬個(gè)項(xiàng)目用友項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫…《實(shí)施項(xiàng)目管理沙盤》項(xiàng)目成功秘訣是——

核心由“交付驗(yàn)收為目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)營”

轉(zhuǎn)型為“客戶滿意為目標(biāo)的客戶經(jīng)營”課程目標(biāo)這個(gè)課程是：通過項(xiàng)目親身體驗(yàn)，管控項(xiàng)目的條件與環(huán)境：領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的承諾…項(xiàng)目組的素質(zhì)與能力…最終用戶的準(zhǔn)備程度………這個(gè)課程不是：項(xiàng)目管理的理論知識(shí)，PMP的介紹PM九大領(lǐng)域的細(xì)節(jié)描述…災(zāi)難管理…產(chǎn)品與技術(shù)問題，如服務(wù)器崩潰、效率…如何站在客戶角度，理解客戶項(xiàng)目？如何通過項(xiàng)目模擬，掌握實(shí)施方法？如何應(yīng)對(duì)多種場景，發(fā)揮角色作用？怎樣全面提升項(xiàng)目組織的項(xiàng)目管理能力？你應(yīng)該可以找到以下問題的答案——技能

關(guān)系態(tài)度什么是ERP項(xiàng)目？項(xiàng)目(Project)定義：項(xiàng)目就是以一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)而所做的努力。ERP項(xiàng)目的特殊屬性包括：不存在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、無形成果、“智力”密集型、資源消耗難以準(zhǔn)確計(jì)量等。有效地利用各種資源MarketMachineMaterialMoneyMessage硬件/軟件實(shí)施資源知識(shí)資源項(xiàng)目管理人力和人才ManMethodofS&TERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特征過程一次性目標(biāo)確定性組織臨時(shí)性多次？組織模式？項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目方法時(shí)間/壽命？運(yùn)作獨(dú)特性成果一次性什么是ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理(ProjectMgt.)定義：項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望——項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。ERP項(xiàng)目管理的特殊屬性：計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和推動(dòng)公司資源去達(dá)到特定業(yè)務(wù)目標(biāo)通過服務(wù)為公司增加價(jià)值管理成本，時(shí)間，資源和質(zhì)量項(xiàng)目管理要素項(xiàng)目管理過程制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃完成目標(biāo)制定計(jì)劃明確任務(wù)

網(wǎng)絡(luò)圖資源耗用時(shí)間花費(fèi)活動(dòng)成本確定范圍定義目標(biāo)人People質(zhì)量Quality進(jìn)度Time成本Cost范圍Scope管理過程生命周期項(xiàng)目管理的三維模型九大職能領(lǐng)域項(xiàng)目管理—項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期（ProjectLifeCycle）劃分為4個(gè)階段P1—識(shí)別需求，確認(rèn)需求或問題 P2—提出解決方案P3—執(zhí)行解決方案 P4—結(jié)束項(xiàng)目，完成掃尾工作ERP項(xiàng)目生命周期一般來說劃分為5~7個(gè)階段。P1—項(xiàng)目準(zhǔn)備 P2—需求分析 P3—方案設(shè)計(jì)P4—系統(tǒng)建設(shè) P—5切換上線 P6—6持續(xù)支持ERP實(shí)施項(xiàng)目的階段劃分按照不同項(xiàng)目類型可以不同。提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目時(shí)間資源投入水平項(xiàng)目準(zhǔn)備需求分析方案設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)切換上線

持續(xù)支持可行性分析項(xiàng)目目標(biāo)識(shí)別需求項(xiàng)目管理—項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目由多個(gè)過程構(gòu)成。構(gòu)成是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項(xiàng)目管理過程可被分成5

個(gè)過程組，每個(gè)過程組有一個(gè)或多個(gè)管理過程：初始過程：識(shí)別一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)當(dāng)開始并提交去完成；計(jì)劃過程：設(shè)計(jì)和維護(hù)一個(gè)可以工作的方案去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所要達(dá)到的商務(wù)需要；執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人員和其他資源完成計(jì)劃；控制過程：通過監(jiān)督進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的動(dòng)作保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；收尾過程：定型為認(rèn)可形式，并清晰地結(jié)束該階段。項(xiàng)目管理過程之間的交叉項(xiàng)目管理過程之間的聯(lián)系準(zhǔn)備過程計(jì)劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程初始過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程時(shí)間活動(dòng)進(jìn)展程度思維Thinking項(xiàng)目經(jīng)理的能力素質(zhì)模型作為一個(gè)“合格的”ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)：做過不少于2個(gè)以上的項(xiàng)目，并且成功驗(yàn)收；成為所在公司實(shí)施隊(duì)伍中的中堅(jiān)力量；能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和同事的信任，并委以重任；能夠駕馭客戶對(duì)于業(yè)務(wù)以及軟件產(chǎn)品的需求。領(lǐng)導(dǎo)能力

Leadership執(zhí)行力

Execution控制能力

Control知識(shí)能力Knowledge溝通能力

Communicate計(jì)劃能力Planning制定計(jì)劃計(jì)劃變更計(jì)劃檢查資源計(jì)劃……

產(chǎn)品知識(shí)行業(yè)知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)快速學(xué)習(xí)

…….

團(tuán)隊(duì)組建影響力組織推動(dòng)組織協(xié)調(diào)組織凝聚民主集中

……計(jì)劃控制資源控制風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)算控制范圍控制

……

高層溝通組織內(nèi)溝通溝通形式應(yīng)變能力

……

執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)督細(xì)節(jié)管理抗壓力

……項(xiàng)目經(jīng)理要具有正確的思維習(xí)慣。能夠快速的分析問題并找到最優(yōu)的解決方法。什么是ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目成功？項(xiàng)目數(shù)量

參與項(xiàng)目多少？實(shí)施項(xiàng)目多少？領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目多少？

項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)多少？項(xiàng)目驗(yàn)收多少？項(xiàng)目失敗多少？項(xiàng)目驗(yàn)收

項(xiàng)目成功多少？什么是成功項(xiàng)目？成功標(biāo)準(zhǔn)是什么？項(xiàng)目成功31%

的IT項(xiàng)目尚未完成便已取消53%

的IT項(xiàng)目雖已完成，但難盡人意。成本平均超額189%時(shí)間平均超額222%只有16%

的項(xiàng)目是遵照預(yù)定范圍，在預(yù)算內(nèi)準(zhǔn)時(shí)完成的。1994年，StandishGroup對(duì)于IT8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究結(jié)果。項(xiàng)目沒有成功的原因！項(xiàng)目沒有成功—項(xiàng)目管理要素失衡！項(xiàng)目失敗項(xiàng)目目標(biāo)不一致項(xiàng)目投入和關(guān)注不夠沒有及時(shí)溝通……領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)人的因素缺乏相應(yīng)素質(zhì)和能力項(xiàng)目資源缺少項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)建設(shè)較差……項(xiàng)目組不知道想要什么需求時(shí)常變化不接受解決方案……最終用戶成敗影響最差的項(xiàng)目：糟糕的設(shè)想、不當(dāng)?shù)膱?zhí)行、漠不關(guān)心的最終用戶失敗要素界定目標(biāo)定義偏差項(xiàng)目期望過高需求缺乏管理流程過于理想缺乏計(jì)劃控制項(xiàng)目估算錯(cuò)誤組織出現(xiàn)問題項(xiàng)目組有變動(dòng)項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）實(shí)施方滿意：團(tuán)隊(duì)在一定時(shí)間/費(fèi)用/預(yù)算/資源交付的可滿足客戶需求的產(chǎn)品；進(jìn)度—在規(guī)定的時(shí)間完成既定的任務(wù)；成本—成本控制在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍之內(nèi)；質(zhì)量—項(xiàng)目的交付成果滿足客戶或者相關(guān)技術(shù)性能要求；客戶方滿意：項(xiàng)目主要利益相關(guān)者滿意項(xiàng)目的執(zhí)行過程與結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)—符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃；項(xiàng)目組—梳理企業(yè)業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)流程，完成企業(yè)的流程改進(jìn)；最終用戶—滿足操作層面的功能、性能要求；（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍項(xiàng)目基本情況描述—企業(yè)概況公司發(fā)展：來自內(nèi)部變革的挑戰(zhàn)股東期望：來自競爭環(huán)境的壓力ABC企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)ABC股份有限公司，長期以來一直專注于D行業(yè)P產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，向企業(yè)客戶和最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在區(qū)域市場知名度很高，客戶也很滿意。同時(shí)企業(yè)擁有自己的廠房，生產(chǎn)設(shè)施齊備，狀態(tài)良好。公司經(jīng)過了十多年的發(fā)展，效益良好，但發(fā)展遇到瓶頸，正在吸收和借鑒國際先進(jìn)管理思想，現(xiàn)在需要?jiǎng)?chuàng)新求變，希望尋求管理變革，為此還請(qǐng)了管理咨詢公司…公司正在研發(fā)新一代P2、P3、P4等產(chǎn)品…公司決定上ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)與支持信息化及管理變革。公司選定了一家ERP軟件供應(yīng)商——公司期望尋求更大的商業(yè)價(jià)值……外觀

追求利潤內(nèi)涵：

追求企業(yè)資源的

合理有效的利用項(xiàng)目基本情況描述—主要角色ERP的項(xiàng)目主要角色在企業(yè)中發(fā)揮的權(quán)重決定了整個(gè)項(xiàng)目的工作側(cè)重點(diǎn)。項(xiàng)目當(dāng)事人（parties）是指項(xiàng)目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理，通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。項(xiàng)目干系人（stakeholders）：項(xiàng)目的利害關(guān)系者。最終用戶項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)1定位：指導(dǎo)和支持項(xiàng)目組，確保項(xiàng)目執(zhí)行順利。企業(yè)高層管理人員、相關(guān)的具有影響力的人員描述：公平/公正，對(duì)投資回報(bào)有合理的期望2定位：客戶方與實(shí)施方設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由IT部門、業(yè)務(wù)部門、IT供應(yīng)商共同派人組成的混合團(tuán)隊(duì)3實(shí)施項(xiàng)目最終的使用者是所有將受到ERP影響的人員三個(gè)主要項(xiàng)目相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成功起著決定性作用！沙盤運(yùn)作方法介紹你所擁有的“資源”

12個(gè)“資源”：特指時(shí)間、精力、關(guān)注度。用“資源”來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中所出現(xiàn)的事件。所用的“資源”將直接影響項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量。階段重點(diǎn)重要曲線階段任務(wù)里程碑階段成果階段目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目組、最終用戶三者在此階段的對(duì)項(xiàng)目的重要程度？本階段重點(diǎn)要解決什么？本階段的工作內(nèi)容和重要事項(xiàng)？要保證領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目組、最終用戶的滿意度，你可以做哪些事情？本階段的交付成果？本階段的里程碑？12345現(xiàn)在，請(qǐng)進(jìn)入角色……做好準(zhǔn)備，開始經(jīng)營總經(jīng)理趙總項(xiàng)目經(jīng)理錢經(jīng)理關(guān)鍵用戶孫科長最終用戶小李總經(jīng)理周總項(xiàng)目經(jīng)理吳經(jīng)理實(shí)施顧問小鄭實(shí)施方客戶方一、現(xiàn)在，我進(jìn)入了這個(gè)項(xiàng)目......項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線準(zhǔn)備上線與持續(xù)支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍總經(jīng)理趙總總經(jīng)理季總項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)罱?jīng)理良好的開始是成功的一半高層管理對(duì)項(xiàng)目的承諾和決心，并且加以大力推動(dòng)，高層管理委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體的指導(dǎo)和控制各領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目實(shí)施過程中能充分保證項(xiàng)目需要的參與人員的優(yōu)先時(shí)間安排相關(guān)部門經(jīng)理應(yīng)積極參與；相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)派出熟悉本部門業(yè)務(wù)的骨干全職參與項(xiàng)目審查項(xiàng)目進(jìn)展情況，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的重大問題，排除項(xiàng)目實(shí)施的障礙項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)項(xiàng)目期刊ERP宣傳標(biāo)語項(xiàng)目進(jìn)展掛圖宣傳工作大量的業(yè)務(wù)流程研討會(huì)項(xiàng)目管理委員會(huì)定期會(huì)議項(xiàng)目小組定期會(huì)議問題跟蹤和處理流程協(xié)調(diào)工作合理配備項(xiàng)目小組并賦予決策的權(quán)力共同制定的里程碑和項(xiàng)目目標(biāo)委員會(huì)應(yīng)果斷迅速解決項(xiàng)目中的問題配合工作保持一致的項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目組織成員職責(zé)項(xiàng)目責(zé)任定義；項(xiàng)目實(shí)施程序、原則標(biāo)準(zhǔn)審批確定項(xiàng)目里程碑階段工作質(zhì)量確保項(xiàng)目組成員的有效工作；負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量；項(xiàng)目資源的調(diào)配領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)編寫工作任務(wù)書和實(shí)施計(jì)劃指導(dǎo)解決方案編寫負(fù)責(zé)項(xiàng)目各階段成果和工作報(bào)告協(xié)助解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題合理分配項(xiàng)目內(nèi)資源作好溝通，管理客戶關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境配置建議和優(yōu)化負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫及軟件的安裝、調(diào)試，以及系統(tǒng)管理人員的培訓(xùn)指導(dǎo)和培訓(xùn)客戶系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)指導(dǎo)客戶系統(tǒng)管理員對(duì)軟硬件及網(wǎng)絡(luò)問題的排錯(cuò)處理提交實(shí)施中技術(shù)方面的狀態(tài)報(bào)告技術(shù)顧問客戶需求調(diào)研和文檔編寫制定培訓(xùn)計(jì)劃和編寫培訓(xùn)教材解決方案編寫協(xié)助客戶系統(tǒng)測(cè)試和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備為最終用戶培訓(xùn)提供建議和指導(dǎo)協(xié)助關(guān)鍵用戶準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/錄入?yún)f(xié)助上線問題解決實(shí)施顧問負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)調(diào)研報(bào)告和應(yīng)用方案的審核項(xiàng)目內(nèi)部評(píng)審驗(yàn)收與企業(yè)做行業(yè)知識(shí)和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)等方面的交流資深顧問負(fù)責(zé)項(xiàng)目中開發(fā)需求的調(diào)研系統(tǒng)接口方案設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目中客戶化程序聯(lián)調(diào)測(cè)試提交接口方案接口驗(yàn)收通過開發(fā)工程師項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目參加人匯報(bào)人*項(xiàng)目計(jì)劃(每兩周）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)/項(xiàng)目經(jīng)理*工作日程(每周)小組組長/關(guān)鍵用戶項(xiàng)目經(jīng)理/顧問*高層會(huì)議(每月)項(xiàng)目贊助者/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)/項(xiàng)目經(jīng)理*項(xiàng)目小組會(huì)(每周)項(xiàng)目經(jīng)理/關(guān)鍵用戶項(xiàng)目經(jīng)理/顧問*狀態(tài)報(bào)告(每周)關(guān)鍵用戶小組組長，項(xiàng)目經(jīng)理顧問項(xiàng)目經(jīng)理*項(xiàng)目總狀態(tài)報(bào)告(每周)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目贊助人項(xiàng)目經(jīng)理下一個(gè)實(shí)施周期項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目內(nèi)部交接建立實(shí)施組織制定項(xiàng)目章程制定實(shí)施計(jì)劃制定質(zhì)量策略項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

當(dāng)前業(yè)務(wù)流程調(diào)研分析特殊業(yè)務(wù)處理的研討系統(tǒng)環(huán)境部署方案項(xiàng)目組培訓(xùn)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程制訂與修改目標(biāo)流程方案各模塊詳細(xì)實(shí)施方案制定各模塊進(jìn)度計(jì)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集權(quán)限設(shè)定管理客戶化開發(fā)關(guān)鍵用戶培訓(xùn)單元/集成測(cè)試確認(rèn)解決方案解決方案驗(yàn)收產(chǎn)品環(huán)境建立系統(tǒng)初始化編寫用戶手冊(cè)最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線計(jì)劃系統(tǒng)切換上線制訂項(xiàng)目時(shí)間表制訂里程碑計(jì)劃，根據(jù)里程碑進(jìn)行工作的確認(rèn)

需求分析方案設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)切換上線

持續(xù)支持日常維護(hù)策略系統(tǒng)運(yùn)行支持實(shí)施效果評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)項(xiàng)目運(yùn)維交接項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃“我們將在6個(gè)月內(nèi)將ERP項(xiàng)目的財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈應(yīng)用上線成功，并在后續(xù)1個(gè)月內(nèi)正常使用，成本不得超過180人天的項(xiàng)目實(shí)施工作量?！毙袆?dòng)、目標(biāo)數(shù)據(jù)、理想結(jié)果、預(yù)算或資源使用包括了什么？沒包括什么？“切實(shí)的”預(yù)期目標(biāo)是什么？45最佳規(guī)模

利潤目標(biāo)的選擇成本最大利潤成本收益成本－－收益關(guān)系項(xiàng)目目標(biāo)SSpecific具體MMeasurable可量化AAchievable可行性RRelevant相關(guān)TTime-bound基于時(shí)間項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的造成廣泛的影響項(xiàng)目正式開始的標(biāo)志動(dòng)員會(huì)責(zé)任和壓力項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的議程與工作內(nèi)容介紹成員及與會(huì)人員領(lǐng)導(dǎo)致辭，指明項(xiàng)目目標(biāo)和遠(yuǎn)景，項(xiàng)目組動(dòng)員明確項(xiàng)目組成員和責(zé)任、角色、分工、要求等明確項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施方法論的宣貫（ERP項(xiàng)目成功和失敗案例介紹）有關(guān)制度、約束的確定領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)性發(fā)言會(huì)議記錄項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)工作任務(wù)書討論—關(guān)鍵交付物：項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍的承諾雙方對(duì)資源投入、項(xiàng)目組人員及其職責(zé)承諾確定項(xiàng)目實(shí)施路線、時(shí)間、里程碑計(jì)劃、任務(wù)、交付成果、如何完成任務(wù)的重要文檔預(yù)算（收入、成本、資源）進(jìn)行項(xiàng)目控制的重要手段項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃產(chǎn)品時(shí)間人員成果資金基于高層期望領(lǐng)導(dǎo)訪談?wù){(diào)研、分析、評(píng)估，制定應(yīng)用方案企業(yè)信息化規(guī)劃概要業(yè)務(wù)需求分析與功能匹配接口與客戶化開發(fā)（可選）項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行組織變更、滾動(dòng)計(jì)劃的編制、項(xiàng)目過程中的重大變動(dòng)；定期檢查例會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告階段確認(rèn)及時(shí)溝通及調(diào)整實(shí)施任務(wù)安排計(jì)劃：任務(wù)細(xì)分—階段計(jì)劃、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃資源計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃質(zhì)量控制計(jì)劃……內(nèi)容/分類/舉例討論：實(shí)施日程表Excel是否實(shí)施主計(jì)劃？討論：你一般如何編寫項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃？在計(jì)劃省一個(gè)小時(shí)，在執(zhí)行時(shí)你至少要多花10個(gè)小時(shí)！項(xiàng)目目標(biāo)是什么制定計(jì)劃準(zhǔn)備重新做計(jì)劃如何優(yōu)化關(guān)鍵活動(dòng)？什么時(shí)候做？建立項(xiàng)目組建立切合實(shí)際的進(jìn)度表成本是多少？可能出現(xiàn)什么障礙？需要什么資源向著成功努力工作怎樣去做？管理層是否支持？誰來做什么？1234567138910111214項(xiàng)目階段主要工作項(xiàng)目來源：項(xiàng)目來源于各種需求和要解決的問題。一個(gè)項(xiàng)目會(huì)帶動(dòng)其它項(xiàng)目，創(chuàng)造項(xiàng)目鏈。項(xiàng)目都是帶有政治性的——所有項(xiàng)目都應(yīng)服從執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。階段目標(biāo)：雙方項(xiàng)目經(jīng)理的選定，項(xiàng)目小組的組建。雙方項(xiàng)目組成員清楚和理解項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和方法。雙方項(xiàng)目組共同擬定一份項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃書，規(guī)劃出整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程。必選交付物項(xiàng)目組織/通訊錄項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃/資源需求計(jì)劃系統(tǒng)環(huán)境部署建議工作任務(wù)書項(xiàng)目章程項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃質(zhì)量保證計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)文檔階段成果評(píng)估可選交付物里程碑：召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目角色責(zé)任矩陣考慮：關(guān)鍵用戶應(yīng)包括哪些？考慮：關(guān)鍵用戶是否應(yīng)該納入項(xiàng)目組織的范疇？典型案例分享案例：電信行業(yè)—ZGDX公司合同信息：2006/10/23草簽合同，NC5.0，HR，全國17省市應(yīng)用合同總額：1080萬元（軟件0，實(shí)施&開發(fā)1080萬元）付款計(jì)劃：產(chǎn)品安裝50%、初驗(yàn)35%、終驗(yàn)15%項(xiàng)目背景：特大型國有通信企業(yè)中國最大的綜合信息服務(wù)提供商，擁有全球最大固話網(wǎng)絡(luò)和中文信息網(wǎng)，成員單位包括遍布全國的31個(gè)省級(jí)企業(yè)，在全國范圍內(nèi)經(jīng)營電信業(yè)務(wù)，可以提供電話業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)接入及應(yīng)用、數(shù)據(jù)通信、視訊服務(wù)、國際及港澳臺(tái)通信等多種類綜合信息服務(wù)，能夠滿足國際/內(nèi)客戶的通信及信息服務(wù)的需求。公司由中央管理，是經(jīng)國務(wù)院授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司的試點(diǎn)。注冊(cè)資本1580億元人民幣。實(shí)施背景：2007/2/10進(jìn)場實(shí)施。請(qǐng)問：客戶最關(guān)注什么？實(shí)施最大的難點(diǎn)是什么？預(yù)算包括？為什么？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目組織的建立是重中之重！實(shí)施人天：8165人天 實(shí)施周期：1年整實(shí)施人數(shù)：40~57人 分子組織：18個(gè)實(shí)施成本：1400萬元 實(shí)施費(fèi)用：200萬元（差旅）典型案例場景案例：醫(yī)藥行業(yè)A公司集團(tuán)財(cái)務(wù)三算合一項(xiàng)目某集團(tuán)企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目小組成員進(jìn)入項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，甲方項(xiàng)目組成員對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)核算科目是否統(tǒng)一，有非常大的紛爭。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，科目統(tǒng)一能夠更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。經(jīng)過項(xiàng)目組成員的努力，通過一系列會(huì)議和研討，終于統(tǒng)一甲方項(xiàng)目組的看法——整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度與科目統(tǒng)一，并控制到2級(jí)科目。到統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目時(shí)才發(fā)現(xiàn)科目統(tǒng)一非常困難整個(gè)集團(tuán)核算制度和內(nèi)容差異非常大，無法進(jìn)行科目的統(tǒng)一。另外，集團(tuán)常務(wù)副總要求項(xiàng)目組重新進(jìn)行定義，為什么？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于控制各分子公司的財(cái)務(wù)靈活性沒有要求，僅想通過軟件手段監(jiān)控各家資金支出及流向。雖然統(tǒng)一了甲方項(xiàng)目組成員的意見卻沒有征求項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的意見，導(dǎo)致項(xiàng)目部分實(shí)施工作沒有按照項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的需求進(jìn)行。二、大家都很有激情......項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線準(zhǔn)備上線與持續(xù)支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍總經(jīng)理趙總項(xiàng)目經(jīng)理錢經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)罱?jīng)理明確的需求是項(xiàng)目的基礎(chǔ)多種用戶、多種需求（確定優(yōu)先級(jí)、即需求層次）基本需求：項(xiàng)目實(shí)施范圍/質(zhì)量/成本/時(shí)間等及必須滿足的要求等期望要求：如一種現(xiàn)有功能、性能之外的方便使用的功能、性能需求和目標(biāo)把需求變成功能要求，并應(yīng)描述項(xiàng)目最終交付產(chǎn)品的特征功能要求應(yīng)用日常語言陳述清楚技術(shù)要求根據(jù)功能要求產(chǎn)生功能&技術(shù)要求提出需求得人是如何描述需求的？需求真實(shí)嗎，是真正需求還是表面現(xiàn)象？我們能滿足這個(gè)需求嗎，其他人能滿足嗎，是不是真的有解決方法？需求重要嗎，值得去滿足他嗎？滿足需求的關(guān)鍵問題在那里，會(huì)不會(huì)有新的需求產(chǎn)生，還要進(jìn)一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個(gè)需求嗎？需求直接涉及什么人，他們認(rèn)為這是一個(gè)必要的需求嗎，滿族足需求后對(duì)他們有什么影響，他們的反映會(huì)怎么樣？需求對(duì)客戶的影響是什么，對(duì)我的影響是什么？對(duì)于需求的一系列疑問產(chǎn)品前景現(xiàn)存超前潛在讓用戶盡可能清楚地說明其需求對(duì)需求提出一系列問題基于行業(yè)和個(gè)性，深入理解需求盡可能清楚地描述這個(gè)需求和用戶溝通，并作適當(dāng)修改需求表達(dá)我說不清楚我所需要的是什么，但我見到東西時(shí)就會(huì)知道—感覺會(huì)隨環(huán)境變化常犯錯(cuò)誤：含糊、誤解、曲解、過濾、自以為是、鍍金、代替、非真正需求項(xiàng)目變更與提問的漏斗技巧1、激勵(lì)客戶2、開放式提問3、開放指向性問題4、封閉式問題7、封閉式問題確認(rèn)最終結(jié)果6、封閉式問題引導(dǎo)需求5、用有指向的開放式問題或選擇性問題引導(dǎo)事先約定業(yè)務(wù)需求在調(diào)研結(jié)束后由客戶確認(rèn)，作為需求分析和方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。經(jīng)過確認(rèn)后的需求不得隨意變動(dòng)；實(shí)施范圍在合同、工作任務(wù)書和主計(jì)劃書中明確定義，在既定的實(shí)施范圍交付工作成果；變更管理程序：項(xiàng)目變更需由實(shí)施雙方認(rèn)可，填寫《項(xiàng)目變更申請(qǐng)單》重要且緊急重要程度緊急程度不重要但緊急不重要不緊急重要不緊急實(shí)戰(zhàn)—關(guān)鍵行動(dòng)，需求調(diào)研實(shí)戰(zhàn)模擬：需求調(diào)研小組一：5人左右，客戶方角色（部長或廠長、業(yè)務(wù)骨干等）；小組二：2人左右，用友方角色（項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)鏈高級(jí)實(shí)施顧問）；調(diào)研內(nèi)容：城建公司供應(yīng)鏈；調(diào)研計(jì)劃：3天調(diào)研方式：問卷＋現(xiàn)場討論方式；業(yè)務(wù)需求調(diào)研的重點(diǎn)與工作內(nèi)容初步整理整體方案和思路確定雙方合適的參與人選準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷（產(chǎn)品和實(shí)施范圍、客戶行業(yè)和業(yè)務(wù)）制定詳細(xì)調(diào)研工作計(jì)劃（總體調(diào)研、主要產(chǎn)品/業(yè)務(wù)、部門業(yè)務(wù)）詳細(xì)調(diào)研和討論（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、單據(jù)/報(bào)表、業(yè)務(wù)接口）準(zhǔn)備調(diào)研報(bào)告“確認(rèn)”調(diào)研方式首先利用售前調(diào)研成果每天的工作準(zhǔn)備收集業(yè)務(wù)資料—基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理制度問卷、單獨(dú)詢問、討論會(huì)（帶著問題、注意被詢問者反映、控制/引導(dǎo)）討論—關(guān)鍵交付物討論：需求分析報(bào)告是否需要作管理咨詢或業(yè)務(wù)規(guī)劃？業(yè)務(wù)需求分析與設(shè)計(jì)的目的：解決客戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題控制客戶期望值A(chǔ)—關(guān)鍵流程與功能：必須有B—想有C—最好有分析—簡單BPR評(píng)估（組織、流程）簡單BPR的基礎(chǔ)：最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐與企業(yè)實(shí)際組織、崗位、流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶對(duì)象、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、瓶頸問題、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息化現(xiàn)狀、部門間的關(guān)系與流程接口、業(yè)務(wù)流程問題、報(bào)表（查詢、分析）交付成果：總體報(bào)告（總體流程；每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程；細(xì)節(jié)；數(shù)據(jù)）基于流程加組織的報(bào)告；三層流程圖（總體、分業(yè)務(wù)、單個(gè)業(yè)務(wù)流程、businessscenarios具體業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)）項(xiàng)目階段主要工作階段目標(biāo)：讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應(yīng)用流程（知己）；了解客戶業(yè)務(wù)和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；進(jìn)一步界定細(xì)節(jié)需求邊界。必選交付物產(chǎn)品安裝確認(rèn)書培訓(xùn)簽到表實(shí)施主計(jì)劃需求分析報(bào)告培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)課件&手冊(cè)關(guān)鍵用戶培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告可選交付物里程碑：需求分析報(bào)告確認(rèn)項(xiàng)目角色責(zé)任矩陣考慮：需求分析的第一訪談人是誰？考慮：需求分析的調(diào)研對(duì)象主要是誰？典型案例分享案例：醫(yī)藥行業(yè)—TJTSL公司合同信息：2007/10/8簽合同，NC5.01，F(xiàn)I+CA+CB+RP，集團(tuán)應(yīng)用合同總額：395萬元（軟件195萬元，實(shí)施&開發(fā)200萬元）付款計(jì)劃：產(chǎn)品安裝50%、初驗(yàn)35%、終驗(yàn)15%項(xiàng)目背景：2007/10/20進(jìn)場SAP、Oracle、用友、金碟、浪潮競爭此項(xiàng)目該客戶原有系統(tǒng)包括：金碟財(cái)務(wù)、浪潮供應(yīng)鏈、部分公司和利時(shí)ERP該客戶為金碟全國級(jí)樣板用戶公司背景：軍轉(zhuǎn)民，醫(yī)藥行業(yè)巨頭復(fù)方丹參滴丸TSL醫(yī)藥園區(qū)請(qǐng)問：客戶最關(guān)注什么？實(shí)施最大的難點(diǎn)是什么？預(yù)算包括？為什么？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：復(fù)雜的政治關(guān)系與原有系統(tǒng)的接口原有數(shù)據(jù)大量的報(bào)表開發(fā)典型案例場景案例：冶金行業(yè)B公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目乙方項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)場后，進(jìn)行了大范圍的產(chǎn)品培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍包含項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目組、部分最終用戶，培訓(xùn)效果良好。但在接下來的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)甲方要求我們調(diào)研原有需求以外的業(yè)務(wù)內(nèi)容，調(diào)研過程中業(yè)務(wù)骨干總是答非所問，項(xiàng)目調(diào)研工作量變得很大，為什么？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：知己？知彼？我們?cè)诓煌碾A段應(yīng)該分主次關(guān)注項(xiàng)目中不同角色的需求；我們不該在關(guān)鍵用戶培訓(xùn)中拉入項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、最終用戶這樣的角色，需求的核心應(yīng)該以領(lǐng)導(dǎo)的訪談為主，從而確定總體目標(biāo)，再和項(xiàng)目組細(xì)化形成詳細(xì)目標(biāo)；所以關(guān)鍵用戶培訓(xùn)的意義在于幫助關(guān)鍵用戶了解軟件的詳細(xì)功能，為雙方項(xiàng)目組共同細(xì)化總體目標(biāo)作準(zhǔn)備。三、我們都不想吵......項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線準(zhǔn)備上線與持續(xù)支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍項(xiàng)目經(jīng)理錢經(jīng)理關(guān)鍵用戶孫科長實(shí)施顧問小鄭整體方案—咨詢規(guī)劃與最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐整體戰(zhàn)略流程梳理方法工具業(yè)務(wù)流程最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐+業(yè)務(wù)原型+產(chǎn)品成熟度結(jié)構(gòu)化思維與小組頭腦風(fēng)暴企業(yè)成熟度/管理水平與管理現(xiàn)狀人員與信息化水平企業(yè)政治利益分割確定整體框架思路，輔導(dǎo)完成現(xiàn)狀流程目錄流程圖和流程說明進(jìn)行流程梳理理念、流程體系搭建及流程描述培訓(xùn)企業(yè)資料收集與分析確定業(yè)務(wù)流程目標(biāo)-業(yè)務(wù)流程串聯(lián)，走通所有業(yè)務(wù)流程ESIA（清除/簡化/整合/自動(dòng)化）對(duì)公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行深入訪談班組長以上管理人員管理和業(yè)務(wù)診斷調(diào)查問卷、工作內(nèi)容調(diào)查了解經(jīng)營策略，和客戶確定整體戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用方案—業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品功能匹配系統(tǒng)目前無法解決的問題，可能要通過變通的方法或是管理制度規(guī)范解決變通解決/后續(xù)升級(jí)優(yōu)先解決對(duì)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)影響比較大的外圍需求，對(duì)業(yè)務(wù)影響不大甚至不影響的可延遲或不需要解決二次開發(fā)+產(chǎn)品BUG開發(fā)方案軟件不可能解決客戶所有問題，它應(yīng)該集中解決客戶的核心問題：核心業(yè)務(wù)流程、核心業(yè)務(wù)需求標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品+編碼方案接口方案具有行業(yè)特征的行業(yè)化需求：本行業(yè)的典型性、通用的需求。行業(yè)開發(fā)+行業(yè)插件落地方案—產(chǎn)品配置與個(gè)性化設(shè)計(jì)這個(gè)層次的細(xì)節(jié)方案往往是大家所忽視或忽略的……系統(tǒng)參數(shù)統(tǒng)計(jì)查詢報(bào)表開發(fā)系統(tǒng)按鈕個(gè)性化方案系統(tǒng)界面系統(tǒng)權(quán)限特殊處理…………討論—關(guān)鍵交付物討論：如何編寫業(yè)務(wù)解決方案或?qū)嵤┓桨?？合理性考慮符合業(yè)務(wù)優(yōu)化原則符合投入產(chǎn)出原則具有行業(yè)普遍性交付成果：目錄方案的整體目標(biāo)：一頁紙（導(dǎo)讀）方案的分業(yè)務(wù)應(yīng)用目標(biāo)和整體方案；分業(yè)務(wù)詳細(xì)應(yīng)用方案和業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)操作流程；各業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實(shí)施流程和數(shù)據(jù)、分析和報(bào)告結(jié)果；應(yīng)用價(jià)值和管理提升分析未盡問題；產(chǎn)品功能客戶需求（產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)）（不成熟）（不合理）（合理）基于產(chǎn)品的實(shí)施方案變通解決/二次開發(fā)說服客戶放棄回避需求與解決方案確認(rèn)討論：如何確認(rèn)業(yè)務(wù)解決方案需求確認(rèn)的含義是對(duì)需求調(diào)研結(jié)果描述是否正確的確認(rèn)不是對(duì)需求實(shí)現(xiàn)的承諾（區(qū)別于二次開發(fā)的需求確認(rèn)）方案確認(rèn)的含義站在更高一個(gè)層次看待客戶的需求（比客戶更了解業(yè)務(wù)）屈服于不合理需求的后果是踐踏產(chǎn)品、導(dǎo)致項(xiàng)目失??！方案基于產(chǎn)品、符合需求、高于期望基于現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)用方案盡量避免二次開發(fā)變通解決客戶合理需求說服客戶放棄不合理需求需求變更需求改變（合同、工作任務(wù)書、實(shí)施方案）分析和說服確認(rèn)技巧與項(xiàng)目各個(gè)利益相關(guān)者“分別確認(rèn)”領(lǐng)導(dǎo)說了算！項(xiàng)目階段主要工作階段目標(biāo)：在業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并確定企業(yè)現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導(dǎo)致這些問題的原因，編制業(yè)務(wù)規(guī)劃;產(chǎn)品需求匹配，確定需求差異，做特殊業(yè)務(wù)處理的二次開發(fā)準(zhǔn)備；編寫解決方案初稿。必選交付物業(yè)務(wù)解決方案初稿客戶化開發(fā)方案系統(tǒng)編碼方案系統(tǒng)參數(shù)配置方案接口方案可選交付物里程碑：業(yè)務(wù)解決方案確認(rèn)項(xiàng)目角色責(zé)任矩陣典型案例分享案例：冶金行業(yè)—YNXY公司合同信息：2006/6/8簽合同，NC3.5，F(xiàn)I+SCM，集團(tuán)應(yīng)用供應(yīng)鏈合同：200萬元財(cái)務(wù)合同：180萬元項(xiàng)目背景：特大型國有通信企業(yè)YNXY集團(tuán)（控股）有限責(zé)任公司在世界錫行業(yè)中排名第一，是一個(gè)真正的世界級(jí)企業(yè)，是世界錫生產(chǎn)企業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈最長、最完整的企業(yè)，也是世界著名的錫生產(chǎn)、加工基地和世界最大的錫化工中心，世界最大的錫材加工中心、世界最大的砷化工中心，以及世界級(jí)的稀貴金屬研發(fā)中心。公司至今已經(jīng)擁有120多年的悠久歷史，是中國錫工業(yè)的發(fā)源地。現(xiàn)有兩家國內(nèi)上市公司，一家澳大利亞上市公司。實(shí)施背景：2006/6/9進(jìn)場實(shí)施2006/7/10完成需求調(diào)研、2006/8/10完成解決方案2006/9/20首批試點(diǎn)成功，2006/12/25全面上線客戶經(jīng)理收錢收不到-怨言，項(xiàng)目經(jīng)理多方原因心涼-辭職2007/10項(xiàng)目還在實(shí)施中……客戶方和實(shí)施方都極其疲憊！請(qǐng)問：實(shí)施最大的問題在哪里？為什么？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：解決方案的確認(rèn)是后續(xù)實(shí)施工作的基礎(chǔ)！難點(diǎn)：生產(chǎn)原料的多成分管理、三級(jí)采購計(jì)劃、能源管理、

NC與IFS的接口典型案例分享案例：食品行業(yè)C公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目方案在進(jìn)行評(píng)審中，由于參加評(píng)審的用戶比較多，而且對(duì)未來崗位的變化和要求陳述過細(xì)，導(dǎo)致方案沒有通過，企業(yè)要求方案重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：評(píng)審前沒有和企業(yè)交流、確定評(píng)審范圍和人員；方案講解過細(xì)，涉及企業(yè)用戶的切身利益，遭到用戶反對(duì)；方案反饋意見的征求人員范圍太大，導(dǎo)致后面項(xiàng)目的控制難度增大。四、你先做做看，我們信任你......項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線準(zhǔn)備上線與持續(xù)支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍關(guān)鍵用戶孫科長最終用戶小李實(shí)施顧問小鄭系統(tǒng)搭建—模擬環(huán)境準(zhǔn)備軟件原型測(cè)試：這是對(duì)軟件功能的原型測(cè)試（prototyping)，也稱計(jì)算機(jī)模擬（computer

pilot）。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各個(gè)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。會(huì)議室模擬：在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱會(huì)議室模擬(conference

room

pilot)。界面顯示遠(yuǎn)程調(diào)用執(zhí)行遠(yuǎn)程方法執(zhí)行SQLSQL調(diào)用系統(tǒng)長期運(yùn)轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)冗余嚴(yán)重，系統(tǒng)運(yùn)行變慢，急需優(yōu)化模擬

環(huán)境培訓(xùn)

環(huán)境開發(fā)

環(huán)境生產(chǎn)

環(huán)境分層測(cè)試—方案落地與系統(tǒng)驗(yàn)證方案設(shè)計(jì)結(jié)果系統(tǒng)參數(shù)配置原型測(cè)試基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備測(cè)試結(jié)果差異分析流程配置產(chǎn)品方案流程調(diào)整二次開發(fā)測(cè)試的目的檢驗(yàn)應(yīng)用方案是否可行加深用戶對(duì)產(chǎn)品和方案的理解測(cè)試類型：模塊測(cè)試、集成測(cè)試（跨應(yīng)用+效率+接口）測(cè)試要點(diǎn)：測(cè)試主體、測(cè)試案例、測(cè)試記錄用戶的參與是重中之重關(guān)鍵用戶的指導(dǎo)、最終用戶的提前介入關(guān)鍵用戶掌控關(guān)鍵流程最終用戶掌控操作流程經(jīng)理用戶組成。全職參與流程分析、流程設(shè)計(jì)以及流程定義對(duì)本部門流程作最終確認(rèn)和決策，被本部門授權(quán)作決定業(yè)務(wù)流程組長項(xiàng)目小組的中堅(jiān)力量，是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干關(guān)鍵用戶必須全程，推薦全職參與項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵用戶主要的數(shù)據(jù)錄入者，系統(tǒng)操作者。全職參與數(shù)據(jù)集成測(cè)試階段最終用戶制度標(biāo)準(zhǔn)控制參數(shù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程處理單據(jù)協(xié)同用例處理數(shù)據(jù)集中信息發(fā)布數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)協(xié)同報(bào)表的定義與開發(fā)知識(shí)轉(zhuǎn)移經(jīng)典畫面：上線后，分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表需求一大堆，需要大量的開發(fā)造成此場景的原因：供應(yīng)鏈、HR等報(bào)表大多個(gè)性化極強(qiáng)，系統(tǒng)本身的帳表是無法滿足客戶需要的。二次開發(fā)？自定義查詢？系統(tǒng)運(yùn)行后一般經(jīng)歷兩個(gè)階段業(yè)務(wù)流程穩(wěn)定階段：主要任務(wù)是讓用戶逐漸熟悉新流程，使得業(yè)務(wù)流順暢；采取措施減少差錯(cuò)率抽取數(shù)據(jù)，進(jìn)行報(bào)表展現(xiàn)：主要任務(wù)是完善底層數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計(jì)口徑得到所需數(shù)據(jù)。系統(tǒng)自助建設(shè)階段，報(bào)表能力可培訓(xùn)客戶報(bào)表專員方法雙方各做50%的現(xiàn)有報(bào)表傳幫帶自定義查詢或二次開發(fā)：數(shù)據(jù)量不太大的、運(yùn)算簡單的報(bào)表－－自定義查詢滿足大量數(shù)據(jù)及復(fù)雜運(yùn)行的報(bào)表－－導(dǎo)出數(shù)據(jù)再另外編程分析（考慮效率）自定義查詢的培訓(xùn)：建議項(xiàng)目經(jīng)理在信息中心設(shè)專崗，職責(zé)是負(fù)責(zé)自定義報(bào)表制作和維護(hù)。培訓(xùn)內(nèi)容：功能、常用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的庫表邏輯關(guān)系項(xiàng)目階段主要工作階段目標(biāo)：培訓(xùn)及知識(shí)轉(zhuǎn)移測(cè)試業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案的可行性和有效性；準(zhǔn)備將藍(lán)圖設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換成公司實(shí)際操作流程，進(jìn)行解決方案的優(yōu)化與驗(yàn)收。必選交付物測(cè)試計(jì)劃/方案培訓(xùn)總結(jié)報(bào)告靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案及表單方案測(cè)試報(bào)告解決方案終稿二次開發(fā)代碼、設(shè)計(jì)文檔可選交付物里程碑：解決方案驗(yàn)收項(xiàng)目角色責(zé)任矩陣典型案例分享案例：廣電行業(yè)—JL省廣電網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限責(zé)任公司合同信息：2007/9/25簽合同，NC5.01，F(xiàn)I+RP+CB+SCM+HR，全省應(yīng)用合同總額：378.8萬元（軟件270.5萬元，實(shí)施&開發(fā)39，DB&硬件69.3）付款計(jì)劃：簽訂合同45%、產(chǎn)品安裝30%、一期驗(yàn)收15%、終驗(yàn)10%項(xiàng)目背景：05年9月29日，XX省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限責(zé)任公司正式掛牌。公司是在原XX廣播電視網(wǎng)絡(luò)有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上，經(jīng)過全省廣播電視網(wǎng)絡(luò)整合，增資擴(kuò)股成立，注冊(cè)資本6.48億元，總部設(shè)在CC，在省內(nèi)各市（州）、縣（市）設(shè)立分公司，服務(wù)全省有線電視用戶。集團(tuán)公司董事長由XX省電視臺(tái)臺(tái)長擔(dān)任。公司主要服務(wù)項(xiàng)目包括：廣播電視節(jié)目傳輸服務(wù)業(yè)務(wù)；專業(yè)頻道、付費(fèi)頻道、多媒體數(shù)據(jù)廣播、視音頻點(diǎn)播等服務(wù)業(yè)務(wù)；電子政務(wù)、電子商務(wù)、專用數(shù)據(jù)通道出租等服務(wù)業(yè)務(wù)。省委要求集團(tuán)公司要嚴(yán)格實(shí)行市場化運(yùn)作、企業(yè)化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、規(guī)范化管理，并要求省廣電局要認(rèn)真行使好政府的管理職責(zé)和職能。實(shí)施背景：2007/10/8進(jìn)場實(shí)施?？蛻魟倓偨M建。很多事情沒有上軌道。調(diào)研時(shí)間：因客戶方無法提出準(zhǔn)確、明細(xì)的需求，所以財(cái)務(wù)3天結(jié)束、供應(yīng)鏈1小時(shí)結(jié)束、HR4小時(shí)結(jié)束?？蛻粢?007/11/30上線，上線視同產(chǎn)品安裝，軟件款到時(shí)支付30%+實(shí)施款40%。請(qǐng)問：該客戶最痛苦的實(shí)施階段是什么？最大的難點(diǎn)是什么？為什么？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：該客戶的任何報(bào)告，都需要公司總監(jiān)級(jí)人員簽字。需求難以確認(rèn)?？蛻纛I(lǐng)導(dǎo)層期望不清晰，導(dǎo)致方案設(shè)計(jì)難以最終簽字。國企弊病與關(guān)鍵用戶對(duì)業(yè)務(wù)與前途迷茫，后續(xù)上線推動(dòng)十分困難！典型案例分享案例：鋼鐵行業(yè)D公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目項(xiàng)目在系統(tǒng)測(cè)試階段參與測(cè)試的關(guān)鍵用戶總是說抽不出時(shí)間；沒有辦法，在項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)烈要求下，關(guān)鍵用戶委托幾位新招的員工應(yīng)付測(cè)試，并一再要求測(cè)試方案必須非常詳細(xì)。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：單元測(cè)試和系統(tǒng)集成測(cè)試的目的是驗(yàn)證方案的可行性；測(cè)試用例很難完全覆蓋全部的業(yè)務(wù)流程與特殊業(yè)務(wù)；關(guān)鍵用戶的參與測(cè)試是必須的，只有關(guān)鍵用戶才能對(duì)整個(gè)方案的細(xì)節(jié)提出修正意見。五、終于要上線了，可是……......項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線準(zhǔn)備上線與持續(xù)支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍項(xiàng)目經(jīng)理錢經(jīng)理關(guān)鍵用戶孫科長最終用戶小李內(nèi)部支持體系的建立是ERP成功的基礎(chǔ)經(jīng)典畫面：每天接不完的電話、跑不完的現(xiàn)場造成此場景的原因：客戶方關(guān)鍵用戶沒有鍛煉出來客戶的反饋體系（內(nèi)部支持體系）沒建立或者運(yùn)作不成功ERP是理念也是一套工具，讓客戶具備使用工具提升管理的能力；這樣，實(shí)施顧問可以逐漸退出舞臺(tái)，讓客戶唱主角客戶內(nèi)部支持體系各業(yè)務(wù)部門問題向部門關(guān)鍵用戶反饋，部門關(guān)鍵用戶無法解決的，報(bào)信息中心關(guān)鍵用戶。信息中心關(guān)鍵用戶負(fù)責(zé)接收各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶反饋的問題，進(jìn)行分析，確定原因。無法解決的提交用友項(xiàng)目組。問題提供解決方案后，以信息中心關(guān)鍵用戶為主負(fù)責(zé)實(shí)施，并通報(bào)相關(guān)業(yè)務(wù)部門。推薦工具：建議建立ERP論壇目的是宣揚(yáng)ERP、操作技巧的培訓(xùn)、定期發(fā)布新的功能說明、了解民意關(guān)鍵用戶培養(yǎng)關(guān)鍵用戶的素質(zhì)要求關(guān)鍵用戶投入時(shí)間的要求培訓(xùn)與學(xué)習(xí)最終用戶傻瓜化傻瓜式操作說明書用戶才是上線的主要力量-TTT知識(shí)轉(zhuǎn)移活動(dòng):單元測(cè)試集成測(cè)試最終用戶培訓(xùn)最終用戶上崗考試人員:關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶關(guān)鍵用戶實(shí)施顧問部分最終用戶部分最終用戶全部最終用戶全部用戶負(fù)責(zé):實(shí)施方實(shí)施方關(guān)鍵用戶實(shí)施方知識(shí)轉(zhuǎn)移測(cè)試研討會(huì)實(shí)施顧問關(guān)鍵用戶培訓(xùn)文檔序號(hào)課程參加人員培訓(xùn)人員1企業(yè)信息化內(nèi)容各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目組人員用友高級(jí)專家2信息化項(xiàng)目管理各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)骨干用友高級(jí)認(rèn)證顧問3NC平臺(tái)信息工程部人員用友高級(jí)認(rèn)證顧問4集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)骨干、會(huì)計(jì)人員用友認(rèn)證高級(jí)顧問、以關(guān)鍵用戶為主5供應(yīng)鏈管理各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)骨干用友認(rèn)證高級(jí)顧問、以關(guān)鍵用戶為主培訓(xùn)培訓(xùn)講師培養(yǎng)內(nèi)部能力靜態(tài)與動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)與動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備事先定義好字段和說明的一系列表單分配給各關(guān)鍵用戶安全性設(shè)計(jì)確定用戶權(quán)限以支持業(yè)務(wù)流程用戶負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)核對(duì)和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式手工錄入導(dǎo)入數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的步驟先易后難先錄入無關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的校驗(yàn)必不可少！注意做好數(shù)據(jù)備份！數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)容量確認(rèn)用戶的數(shù)據(jù)整理合格的用戶、合格的數(shù)據(jù)上線策略與上線計(jì)劃上線準(zhǔn)備情況人員：最終用戶培訓(xùn)設(shè)備：硬件、網(wǎng)絡(luò)到位方案：軟件、方案確定手冊(cè)：業(yè)務(wù)流程描述、業(yè)務(wù)流程圖，用戶手冊(cè)支持：內(nèi)部支持體系、相關(guān)公司制度進(jìn)行修改上線策略系統(tǒng)上線時(shí)點(diǎn)的選擇上線前的準(zhǔn)備人員狀況現(xiàn)有系統(tǒng)的關(guān)閉動(dòng)態(tài)期初數(shù)據(jù)的整理和拆分落實(shí)責(zé)任人，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成系統(tǒng)切換的要求：快、準(zhǔn)確必要的審核上線計(jì)劃：主數(shù)據(jù)與期初結(jié)存數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)類型討論和定義實(shí)現(xiàn)階段:主數(shù)據(jù)文本文件準(zhǔn)備(Excel)至少20%測(cè)試數(shù)據(jù)(系統(tǒng)測(cè)試階段)最終準(zhǔn)備階段:100%系統(tǒng)上線主數(shù)據(jù)(Excel)庫存盤點(diǎn)，庫存結(jié)存數(shù)據(jù)(結(jié)帳日:月日年)未結(jié)的應(yīng)收，應(yīng)付，采購定單和銷售定單(截止日：月日年)財(cái)務(wù)總帳結(jié)存(月日年)項(xiàng)目階段主要工作階段目標(biāo)：完成上線前的相關(guān)準(zhǔn)備工作、保證動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的按質(zhì)按量完成系統(tǒng)正式上線完成新舊的系統(tǒng)替換工作；新系統(tǒng)可以處理企業(yè)的日常業(yè)務(wù)必選交付物客戶內(nèi)部支持體系系統(tǒng)權(quán)限配置方案最終用戶培訓(xùn)總結(jié)用戶標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)切換方案系統(tǒng)切換報(bào)告上線切換報(bào)告生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄可選交付物里程碑：上線切換與上線總結(jié)項(xiàng)目角色責(zé)任矩陣典型案例分享案例：電子行業(yè)E公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施上線階段，在最終用戶培訓(xùn)過程中，最大的一家分公司突然提出，他們的一種供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)無法正常處理，和現(xiàn)在集團(tuán)給出的方案不匹配，需要對(duì)原來的方案進(jìn)行調(diào)整；但如此調(diào)整時(shí)，之前大量的工作量都需要返工，影響非常不好。這時(shí)大家才發(fā)現(xiàn)我們提交的業(yè)務(wù)解決方案用戶并沒有認(rèn)真審核，也沒有簽字。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：對(duì)解決方案簽字確認(rèn)的重要性；解決方案中應(yīng)覆蓋企業(yè)中重要的業(yè)務(wù)種類和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。典型案例分享案例：化工行業(yè)F公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目存貨成本有較大差異，只能通過后續(xù)不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整。正式數(shù)據(jù)無法核對(duì)上，導(dǎo)致并行時(shí)間很長……銷售部用戶需要并行多套系統(tǒng)，工作量大，并行質(zhì)量低。通過臨時(shí)增加資源，保證進(jìn)度……為什么會(huì)造成這種情況？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：前期的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作不夠細(xì)致。切換時(shí)間點(diǎn)的選擇應(yīng)在月初，避免月末結(jié)帳時(shí)間；六、項(xiàng)目成功？！但無法驗(yàn)收？......項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)上線準(zhǔn)備上線與持續(xù)支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support項(xiàng)目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路線圖＋風(fēng)險(xiǎn)&問題）×溝通項(xiàng)目組客戶方實(shí)施方領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終用戶商業(yè)價(jià)值質(zhì)量時(shí)間成本目標(biāo)范圍總經(jīng)理趙總最終用戶小李項(xiàng)目經(jīng)理吳經(jīng)理最終用戶使用正式系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理上線運(yùn)行與上線支持上線后情況最終用戶使用正式系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)處理和手工處理并行手工開具相關(guān)單據(jù)客戶方內(nèi)部支持體系開始運(yùn)作利用系統(tǒng)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理；每天記錄系統(tǒng)的操作日志；提交所發(fā)生的問題報(bào)告，填寫《問題記錄單》企業(yè)內(nèi)部支持人員的知識(shí)轉(zhuǎn)移監(jiān)督操作制度的執(zhí)行了，落實(shí)各項(xiàng)系統(tǒng)管理制度問題的跟蹤處理實(shí)施方上線后支持—系統(tǒng)上線后持續(xù)一段的現(xiàn)場支持和指導(dǎo)支持方式：電話、Internet、現(xiàn)場顧問在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的現(xiàn)場支持對(duì)新系統(tǒng)的習(xí)慣與檢查規(guī)范問題跟蹤機(jī)制和文檔項(xiàng)目總結(jié)與實(shí)施里程碑里程碑回顧：項(xiàng)目準(zhǔn)備：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)藍(lán)圖設(shè)計(jì)：需求調(diào)研，形成業(yè)務(wù)解決方案；系統(tǒng)建設(shè)：系統(tǒng)軟硬件準(zhǔn)備、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、接口開發(fā)、聯(lián)調(diào)測(cè)試，最終解決方案確認(rèn)，正式系統(tǒng)建立切換上線:最終用戶培訓(xùn)、最終用戶操作手冊(cè)編寫，系統(tǒng)試運(yùn)行，切換準(zhǔn)備，系統(tǒng)切換持續(xù)支持：現(xiàn)場支持+電話支持+遠(yuǎn)程支持、項(xiàng)目驗(yàn)收（項(xiàng)目移交、售后服務(wù)）整理項(xiàng)目實(shí)施中的各項(xiàng)文檔，編寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告，提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)審核。項(xiàng)目總結(jié)的活動(dòng)，項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告內(nèi)容：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目實(shí)施過程回顧、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)按項(xiàng)目章程中規(guī)定的交付內(nèi)容整理相關(guān)項(xiàng)目資料，提交項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理組織人員進(jìn)行評(píng)審與簽收。項(xiàng)目總結(jié)問題作為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目的整體報(bào)告，是必不可少的文檔。項(xiàng)目驗(yàn)收了?。?！經(jīng)典畫面：怎么才能讓客戶在問題仍未能完全解決的情況下心甘情愿地在驗(yàn)收?qǐng)?bào)告上簽字？造成此場景的原因：客戶對(duì)驗(yàn)收的矛盾心理期待驗(yàn)收—工作/業(yè)績的認(rèn)可擔(dān)心驗(yàn)收后的維護(hù)支持：遺留的問題、今后可能出現(xiàn)的問題、后續(xù)的支持力度驗(yàn)收策略（里程碑/最終驗(yàn)收）分階段驗(yàn)收的策略：上一階段工作沒有確認(rèn)就不得進(jìn)行下一階段的工作；如果前面每一個(gè)階段的工作都做了確認(rèn)，驗(yàn)收應(yīng)該是水到渠成的事情；世上沒有完美的事情，項(xiàng)目存在一點(diǎn)遺憾不影響項(xiàng)目的驗(yàn)收。項(xiàng)目經(jīng)理要抓住時(shí)機(jī)，迅速將項(xiàng)目推向結(jié)項(xiàng)（給出問題解決時(shí)間表，且客戶也同意接受的，可以作為未盡事宜寫入驗(yàn)收?qǐng)?bào)告）項(xiàng)目總結(jié)與評(píng)估、驗(yàn)收前期準(zhǔn)備、驗(yàn)收會(huì)、維護(hù)合同消除客戶對(duì)驗(yàn)收后的顧慮快速解決遺留問題—不要怕問題的出現(xiàn)，關(guān)鍵是解決問題的能力（雙方的能力，尤其是客戶方自己解決問題的能力）經(jīng)過檢驗(yàn)的系統(tǒng)、持續(xù)支持的保障內(nèi)部支持體系、系統(tǒng)運(yùn)行制度驗(yàn)收管理預(yù)設(shè)的項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)文檔的重要性口頭的驗(yàn)收承諾驗(yàn)收關(guān)鍵人設(shè)定最后時(shí)間持續(xù)改善—客戶方需要你的幫助定期審查（用友）了解系統(tǒng)運(yùn)行狀況；向用戶介紹功能與技術(shù)上的最新發(fā)展；引導(dǎo)用戶如何應(yīng)用系統(tǒng)功能適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)需求，提高業(yè)務(wù)處理能力；幫助用戶更新相關(guān)的文檔資料；指出系統(tǒng)應(yīng)用中的不足之處。對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境、安全管理措施等進(jìn)行審查。具體包括：是否正確執(zhí)行操作規(guī)程，如是否按期進(jìn)行數(shù)據(jù)備份與恢復(fù)；系統(tǒng)運(yùn)行是否達(dá)到預(yù)期的技術(shù)指標(biāo)；數(shù)據(jù)維護(hù)的工作量如何？系統(tǒng)維護(hù)人員知識(shí)更新狀況。簽署新的實(shí)施協(xié)議或維護(hù)協(xié)議

持續(xù)改善（企業(yè)）明確系統(tǒng)運(yùn)行和驗(yàn)收只是整個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用的萬里長征第一步。只有持續(xù)改善才能真正為企業(yè)不斷創(chuàng)造效益。形成持續(xù)改善的企業(yè)文化或建立正式的組織來推動(dòng)系統(tǒng)的持續(xù)改善。ERP系統(tǒng)的使用必須有相關(guān)部門全國推動(dòng)、相互協(xié)調(diào)才能發(fā)揮效益。僅僅是IT部門是不太可能把持續(xù)改善的任務(wù)做好的。運(yùn)用持續(xù)改善的方法和工具視情況購買維護(hù)或?qū)嵤┓?wù)+解決企業(yè)發(fā)展中問題，創(chuàng)造項(xiàng)目鏈商業(yè)機(jī)會(huì)項(xiàng)目階段主要工作完成階段：決定如何來完成計(jì)劃的最后5％，這部分似乎總是不能完成！完成交付，開始資源轉(zhuǎn)移、歸檔、項(xiàng)目審計(jì)/總結(jié)。評(píng)定貢獻(xiàn)人。階段目標(biāo)：系統(tǒng)正式上線后的實(shí)施支持，保證客戶可以正常應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理；人員的有序撤離/更換，引入運(yùn)維，保證服務(wù)的長期性；做好項(xiàng)目總結(jié)，完成項(xiàng)目的整體驗(yàn)收工作。必選交付物日常維護(hù)策略用戶系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運(yùn)行問題記錄單項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告（質(zhì)量報(bào)告）系統(tǒng)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告內(nèi)部評(píng)審報(bào)告項(xiàng)目交接記錄單項(xiàng)目維護(hù)合同可選交付物里程碑：項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目角色責(zé)任矩陣典型案例分享案例：冶金行業(yè)—PG集團(tuán)合同信息：2005開始簽一系列合同項(xiàng)目背景：PG集團(tuán)是一個(gè)有15萬職工的國有特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，下面有多個(gè)層次、不同行業(yè)的分子公司。公司本部和主要成員單位大部分集中分布在攀枝花。除此之外，在北京、成都、昆明、北海、深圳、錦州等地有多家分子公司、二、三級(jí)單位。截止今年2006年6月份數(shù)據(jù)庫中建賬184家，操作員數(shù)量860左右。項(xiàng)目一、二期時(shí)，客戶方項(xiàng)目組就有二十多人。面對(duì)如此范圍廣、層級(jí)多、人員多的項(xiàng)目必須建立多層次的、高效的溝通渠道。請(qǐng)問：該客戶實(shí)施中溝通需要注意那些方面？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組的溝通：隨時(shí)溝通：雙方項(xiàng)目組成員近三十人同在一個(gè)大會(huì)議室共同辦公近一年半時(shí)間，可以確保隨時(shí)溝通。周計(jì)劃、周例會(huì)制度：項(xiàng)目準(zhǔn)備階段就制定了項(xiàng)目章程，里面明確規(guī)定了各種會(huì)議和報(bào)告制度。項(xiàng)目實(shí)施階段嚴(yán)格執(zhí)行，在項(xiàng)目一、二期近一年半的時(shí)間里，嚴(yán)格執(zhí)行，基本沒有中斷過。(基本每個(gè)NC項(xiàng)目都有周計(jì)劃、周例會(huì)制度，但很少能嚴(yán)格執(zhí)行并且堅(jiān)持下來的。)專項(xiàng)問題會(huì)議或討論：項(xiàng)目遇到問題時(shí)及時(shí)組織會(huì)議討論、確定。關(guān)鍵用戶、最終用戶的溝通項(xiàng)目開始階段，每次培訓(xùn)通知要有兩三個(gè)人要打幾百個(gè)電話通知。（公司內(nèi)部OA通知效果差、效率低）后來專門買了短信群發(fā)器，解決了部分通知問題。項(xiàng)目上線階段，我方項(xiàng)目人員四個(gè)人配了三部電話，客戶方項(xiàng)目組人員配了5、6部電話?？蛻舴巾?xiàng)目組分成幾個(gè)組每組負(fù)責(zé)幾十家公司，有問題他們先解決，解決不了的問題再轉(zhuǎn)給我們。及時(shí)匯總問題處理方案、充分利用NC和IUFO消息發(fā)布功能。減輕上線支持壓力。客戶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的溝通客戶項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每周參加項(xiàng)目例會(huì)，充分了解項(xiàng)目進(jìn)展情況。每月向客戶高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。關(guān)鍵時(shí)期，每天向客戶領(lǐng)導(dǎo)提交項(xiàng)目問題提交單。積極爭取客戶高層支持，以績效考核等手段給下級(jí)單位施加壓力，保證項(xiàng)目進(jìn)度。項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)組織開會(huì)討論，提交客戶領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，并以備忘錄確定討論成果。我方高層和客戶高層的不定期交流、溝通。客戶經(jīng)理經(jīng)常性的與客戶溝通典型案例分享案例：紡織/服裝行業(yè)G公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目集團(tuán)大型ERP項(xiàng)目成功上線后，項(xiàng)目組成員興奮不已，而項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在喜悅之余，急切想看到項(xiàng)目帶來的好處。此刻，集團(tuán)公司劉董事長收到了一封匿名信，反映系統(tǒng)應(yīng)用后，普遍增加了計(jì)劃員的工作量，降低了工作效率，原來手工填寫一張計(jì)劃只需要3分鐘，現(xiàn)在需要10分鐘。而且系統(tǒng)不穩(wěn)定，問題解決不及時(shí)，后期能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生了顧慮和擔(dān)憂，建議公司停用系統(tǒng)。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：劉董非常重視公司的信息化建設(shè)，決定專門成立調(diào)查小組落實(shí)系統(tǒng)應(yīng)用情況。調(diào)查小組反饋的意見是系統(tǒng)應(yīng)用正常,規(guī)范操作限制了隨意性，效率降低是片面言論。各公司因業(yè)務(wù)人員素質(zhì)不一，認(rèn)識(shí)不同，系統(tǒng)上線后帶來了新的壓力，擔(dān)心自己適應(yīng)不了新系統(tǒng)應(yīng)用而被公司淘汰，反對(duì)聲音就顯而易見了。典型案例分享案例：機(jī)械行業(yè)H公司財(cái)務(wù)+供應(yīng)鏈項(xiàng)目集團(tuán)ERP項(xiàng)目成功上線五個(gè)月，運(yùn)行一直非常穩(wěn)定。企業(yè)內(nèi)部的滿意度也在不斷