清江實業(yè)咨詢項目報告母子公司管理報告XXXX

宜昌清江實業(yè)有限責任公司

母子公司管理與控制報告北大縱橫管理咨詢公司二零零四年四月1目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制2項目組按清江實業(yè)的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效1.監(jiān)管系統(tǒng)的具體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案3.管理流程的設(shè)計4.績效考核和激勵機制的設(shè)計2.組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理新組織須解決的主要問題清江實業(yè)組織現(xiàn)狀細化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效細化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行3在此次設(shè)計中，我們將根據(jù)實業(yè)公司實際情況，遵循一定的設(shè)計原則和要求符合總分公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強對下屬分子公司的管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機構(gòu)精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對監(jiān)管系統(tǒng)的基本要求明晰的監(jiān)管目標，監(jiān)管渠道和內(nèi)容行之有效的監(jiān)管流程，應(yīng)與管理流程相結(jié)合分別通過人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制和信息控制等四個方面對分子公司進行監(jiān)控對管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面決策流程的設(shè)計需兼顧決策的正確性和效率性對流程的負責人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對業(yè)績考核和激勵機制的基本要求以提高收益和客戶滿意度作為整個公司考核和激勵的最根本的出發(fā)點，指導(dǎo)所有考核指標的制定應(yīng)促進實業(yè)培養(yǎng)一流的專業(yè)人才要能調(diào)動全體人員的積極性，加強全體人員的工作責任心對分子公司和職能部門應(yīng)建立不同的考核和獎勵機制；對不同業(yè)務(wù)板塊應(yīng)建立不同的考核和獎勵機制相互配合對組織結(jié)構(gòu)的基本要求4同時，要著重解決現(xiàn)有體系中存在的各種問題，以提高組織運行的效率新體系要著重解決的問題組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系管理流程績效體系職責界定模糊，責權(quán)不匹配，職責交叉、缺失，管理幅度不科學(xué)，崗位任職資格界定不清等等監(jiān)管模糊，權(quán)限不明，內(nèi)容不清關(guān)鍵流程缺失，流程不清、隨意性較大，流程剛性有余柔性不足對分子公司考核沒有針對性，對人員考核基本缺失，考核與薪酬沒有緊密聯(lián)系5目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制6在實業(yè)公司新的組織結(jié)構(gòu)中，對分子公司按照其性質(zhì)進行分類管理財務(wù)部人力資源部計劃經(jīng)營部審計監(jiān)察部辦公室總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會職能部門專業(yè)委員會7其中，以總經(jīng)理辦公會為核心決策機構(gòu)，輔之以數(shù)個專業(yè)管理委員會總經(jīng)理辦公會是公司最高決策機構(gòu)，負責公司重大事項的決策，負責監(jiān)督檢查各項決策的執(zhí)行情況以及對公司日常經(jīng)營活動的重大事項做出決定公司實行總經(jīng)理負責制，副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)和職能部門；由總經(jīng)理根據(jù)需要授予副總經(jīng)理分管的權(quán)限；副總經(jīng)理對所分管的業(yè)務(wù)或職能向總經(jīng)理負責，對非分管的業(yè)務(wù)或職能沒有直接管理關(guān)系，若是有關(guān)非分管業(yè)務(wù)或職能的決定，需要與分管的副總經(jīng)理商討后共同決定，或上報總經(jīng)理決定戰(zhàn)略發(fā)展委員會負責向總經(jīng)理提出對公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的建議；薪酬考核委員會負責向總經(jīng)理提出對薪酬考核政策的建議；投資委員會負責向總經(jīng)理提出對重大項目投資和退出的獨立的評估意見；預(yù)算委員會負責審核公司全面預(yù)算，并向總經(jīng)理提出獨立的審核意見最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會8總經(jīng)理辦公會是實業(yè)公司的最高決策機構(gòu)，負責審批、監(jiān)督執(zhí)行公司各項重大決策最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會決策內(nèi)容：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司重大改革方案項目投資和退出原則公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案重要的人事安排******重大項目投資和退出方案經(jīng)營計劃(預(yù)算)、年度財務(wù)預(yù)算和決算方案利潤分配和虧損彌補方案公司增資或減資的方案公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置考核、薪酬和激勵的政策原則公司的基本管理制度決策機制總經(jīng)理辦公會實行總經(jīng)理負責制重大議題實行表決制，總經(jīng)理有一票否決權(quán)總經(jīng)理辦公會–最高決策機構(gòu)9戰(zhàn)略委員會負責研究擬定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并向總經(jīng)理提出具體方案最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：對公司整體發(fā)展規(guī)劃提出意見對公司各業(yè)務(wù)模塊的定位和發(fā)展進行分析論證工作規(guī)范：由計劃經(jīng)營部提出公司發(fā)展規(guī)劃分析與建議，就具體問題進行討論，并聽取顧問專家的意見，無固定會議要求由計劃經(jīng)營部匯總會議意見成員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計劃經(jīng)營部相關(guān)人員、外部專家組織管理：由總經(jīng)理負責召集會議，由計劃經(jīng)營部負責平時聯(lián)系外部專家戰(zhàn)略委員會10薪酬考核核委員會會負責向向總經(jīng)理理提出薪薪酬考核核方面的的意見最高決策策體系總經(jīng)理辦辦公會副總經(jīng)理理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展展委員會會薪酬考核核委員會會投資委員員會預(yù)算委員員會作用和職職能：即時對實實業(yè)公司司薪酬政政策提出出建議，，以吸引引和保留留優(yōu)秀人人才對公司薪薪酬政策策制定提提供指導(dǎo)導(dǎo)建議，，包括薪薪酬在全全體員工工中的差差異幅度度，同一一級別中中的差異異幅度，，固定和和浮動收收入的比比例水平平等對公司考考核政策策制定提提供指導(dǎo)導(dǎo)建議接受處理理薪酬考考核方面面的相關(guān)關(guān)投訴工作規(guī)范范：每半年召召開一次次例會，，處理投投訴等隨隨時召開開會議必須須對每個個方案提提出明確確的建議議，由人人力資源源部負責責匯總會會議意見見成員組成成：主管副總總經(jīng)理、、人力資資源部相相關(guān)人員員、外部部專家薪酬考核核委員會會11投資委員員會負責責向總經(jīng)經(jīng)理提出出投資投投資和退退出方面面的獨立立的意見見最高決策策體系總經(jīng)理辦辦公會副總經(jīng)理理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展展委員會會薪酬考核核委員會會投資委員員會預(yù)算委員會作用和職能：：提出對實業(yè)公公司投資戰(zhàn)略略的建議，包包括投資的行行業(yè)、規(guī)模、、持股比例、、投資回報率率等提出對實業(yè)公公司投資項目目的評估意見見，主要評估估項目是否符符合投資戰(zhàn)略略、項目的投投資收益和風風險提出對實業(yè)公公司重大投資資項目退出的的評估意見，，主要評估退退出的渠道、、價值和時機機工作規(guī)范：每半半年召開開一次例會，，在有項目需需要評估時隨隨時召開會議應(yīng)提前一一定時間通知知委員會成員員，并呈交由由計劃經(jīng)營部部準備的項目目申請報告會議必須對每每個項目提出出明確的意見見，由計劃經(jīng)經(jīng)營部匯總專專家意見人員組成：總經(jīng)理、副總總經(jīng)理、計劃劃經(jīng)營部相關(guān)關(guān)人員、外部部專家投資委員會12預(yù)算委員會負負責審核公司司全面預(yù)算，，并向總經(jīng)理理提出獨立的的審核意見最高決策體系系總經(jīng)理辦公會會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員員會薪酬考核委員員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：：指導(dǎo)公司財務(wù)務(wù)預(yù)算的編制制工作，審議議公司的財務(wù)務(wù)預(yù)算并提出出建議指導(dǎo)、監(jiān)督公公司財務(wù)預(yù)算算的執(zhí)行與實實施，并負責責相關(guān)協(xié)調(diào)工工作跟蹤分析公司司財務(wù)預(yù)算的的執(zhí)行情況，，并就相關(guān)問問題提出建議議參與績效考核核、薪酬分配配與激勵辦法法的制訂和實實施工作，并并就相關(guān)問題題提出建議工作規(guī)范：每半年召開一一次例會會議必須就公公司預(yù)算的制制定、修改以以及監(jiān)督檢查查等工作提出出明確意見，，由財務(wù)部匯匯總會議意見見人員組成：總經(jīng)理、獨立立董事、外聘聘財務(wù)專家預(yù)算委員會13總部各個職能能部門應(yīng)充分分發(fā)揮其服務(wù)務(wù)和管理職能能計劃經(jīng)營部財務(wù)部人力資源部綜合辦公室負責公司整體體戰(zhàn)略規(guī)劃、、市場支持、、計劃合同管管理等相關(guān)工工作負責整個公司司財務(wù)、會計計等相關(guān)工作作，負責各個個分子公司財財務(wù)的統(tǒng)一管管理和各類財財務(wù)分析工作作負責整個公司司人力資源規(guī)規(guī)劃、招聘、、培訓(xùn)、考核核、薪酬等相相關(guān)工作負責整個公司司行政、檔案案、后勤等相相關(guān)工作職能部門14目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)管體系總經(jīng)理辦公會會戰(zhàn)略發(fā)展委員員會薪酬考核委員員會投資委員會預(yù)算委員會主要流程戰(zhàn)略管理流程程人事管理流程程財務(wù)管理流程程投資管理流程程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制15實業(yè)公司對母母子公司的監(jiān)監(jiān)管主要從人人事、財務(wù)、、權(quán)限、信息息等四個方面面來進行監(jiān)控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限分配信息控制對關(guān)鍵崗位人人員進行控制制，保證公司司決策能夠順順利執(zhí)行財務(wù)統(tǒng)一管理理，分級授權(quán)權(quán)，保證實業(yè)業(yè)公司對分子子公司收入和和之處的控制制根據(jù)分子公司司不同的性質(zhì)質(zhì)，對其進行行權(quán)限劃分，，使其在實業(yè)業(yè)公司允許的的范圍內(nèi)發(fā)揮揮最大的效益益對分子公司的的經(jīng)營和管理理信息進行跟跟蹤和監(jiān)控控，保證實業(yè)業(yè)公司能夠快快速清晰的了了解到分子公公司的經(jīng)營狀狀況16目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制17人事管理是實實業(yè)公司對下下屬分子公司司管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)，關(guān)鍵崗位位人員的任免免、考核、激激勵是人事控控制的核心人事控制的基基本原則20/80原則：控制關(guān)關(guān)鍵人員核心原則：““誰管理，誰誰負責；逐級級管理，逐級級負責?！比耸驴刂迫藛T任免員工考核員工激勵保證對于關(guān)鍵鍵崗位員工的的任免權(quán)是提提高實業(yè)公司司整體執(zhí)行力力的重要保障障加強員工考核核，使個人績績效與部門、、公司整體績績效掛鉤，最最大限度的保保證執(zhí)行方向向的正確性建立以考核為為基礎(chǔ)的薪酬酬激勵體系，，讓實業(yè)公司司的執(zhí)行力度度得到提高18人員任免是人人事控制的基基礎(chǔ)，明確各各級人員的任任免權(quán)限和方方式是各項管管理工作的前前提分公司子公司關(guān)鍵崗位類別別任命方式免職方式分公司經(jīng)理、、副經(jīng)理子公司經(jīng)理、、副經(jīng)理和財財務(wù)負責人由實業(yè)公司人人力資源部組組織競聘上崗崗活動，實業(yè)業(yè)公司總經(jīng)理理根據(jù)競聘結(jié)結(jié)果任命分子子公司經(jīng)理、、副經(jīng)理和子子公司財務(wù)負負責人經(jīng)理任期××年，到期自動動離職未能通過考核核，未能完成成既定目標過程中出現(xiàn)了了重大問題解聘由實業(yè)公公司總經(jīng)理確確認19完善的考核體體系是實業(yè)公公司對各個分分子公司監(jiān)管管的重要手段段，引導(dǎo)分子子公司向正確確的方向發(fā)展展實業(yè)公司工程公司監(jiān)理公司房地產(chǎn)公司旅游公司酒店物設(shè)公司通信公司水電公司物業(yè)公司業(yè)務(wù)中心服務(wù)中心20實業(yè)公司的總總體發(fā)展目標標應(yīng)分解為不不同層面和方方向，保證實實業(yè)公司在各各個方面均衡衡發(fā)展實業(yè)公司總體目標財務(wù)類指標例如：投資回報率盈利率利潤成本費用比客戶類指標例如：客戶滿意度用戶數(shù)量內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目進度返工率學(xué)習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入財務(wù)類指標是管理者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力21不同類型的分分子公司考核核的重點不同同，但都要以以實業(yè)公司的的總體目標為為依據(jù)設(shè)置考考核指標財務(wù)類指標客戶類指標內(nèi)部運營類指標學(xué)習發(fā)展類指標工程公司監(jiān)理公司房地產(chǎn)公司旅游公司酒店物設(shè)公司通信公司水電公司物業(yè)公司職能部門主要考核指標標次要考核指標標22實業(yè)公司對分分子公司的考考核要遵循一一定的原則性性堅持“誰任用用，誰考核””的分級考核核原則考核的主要對對象為分子公公司領(lǐng)導(dǎo)層和和關(guān)鍵崗位人人員考核內(nèi)容以績績效為主，同同時考慮態(tài)度度、能力等因因素考核結(jié)果與其其薪酬、激勵勵、選拔、聘聘任、解聘完完全掛鉤實業(yè)公司統(tǒng)一一制訂分子公公司考核管理理辦法，根據(jù)據(jù)考核辦法，，實業(yè)公司人人力資源部具具體組織對分分子公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部的考核核，分子公司司具體組織其其內(nèi)部的考核核考核中定量與與定性相結(jié)合合，標準盡可可能量化；動動態(tài)與靜態(tài)相相結(jié)合，以動動態(tài)為主；日日常與定期考考核相結(jié)合，，重視日常監(jiān)監(jiān)控；結(jié)果與與過程相結(jié)合合，更注重結(jié)結(jié)果。23保證分子公司司關(guān)鍵崗位人人員責與利相相統(tǒng)一，其收收入與考核結(jié)結(jié)果緊密結(jié)合合基本工資績效工資薪酬水平浮動收入部分分完全與其業(yè)績績掛鉤，長期期與短期激勵勵相結(jié)合；不同性質(zhì)的分分子公司設(shè)置置不同的浮動動比例，保證證薪酬結(jié)構(gòu)的的合理性保證收入部分分崗位價值、技技能水平、知知識結(jié)構(gòu)等方方面的初步體體現(xiàn)保證內(nèi)部公平平、外部公平平和自我公平平是薪酬體系系設(shè)計的基本本原則崗位評價是薪薪酬設(shè)計的基基礎(chǔ)，保證了了各個崗位薪薪酬差別的合合理性根據(jù)分子公司司的不同特性性，設(shè)計其固固定和浮動部部分的比例根據(jù)不同性質(zhì)質(zhì)的公司確定定不同的業(yè)績績考核指標24目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制25財務(wù)控制主要要包括統(tǒng)一財財務(wù)制度、預(yù)預(yù)算管理、財財務(wù)分析和投投資分析與管管理四個方面面制度預(yù)算分析統(tǒng)一實業(yè)公司司財務(wù)制度是是會計核算與與財務(wù)管理的的基礎(chǔ)進行預(yù)決算管管理全面的預(yù)算管管理保證了實實業(yè)公司年度度經(jīng)營計劃的的順利制定和和執(zhí)行，保證證了對分子公公司考核的依依據(jù)財務(wù)分析是保保證實業(yè)公司司對分子公司司經(jīng)營狀況的的重要工具，，是實業(yè)公司司制定決策的的強有力的支支持投資實業(yè)公司集中中對外進行投投資，統(tǒng)一對對投資項目進進行分析與決決策26統(tǒng)一的財務(wù)制制度是財務(wù)核核算和財務(wù)分分析的基礎(chǔ)決策預(yù)算管理投資管理財務(wù)分析統(tǒng)一的會計政策會計核算方法與程序財務(wù)組織體系財務(wù)報告制度財務(wù)分析評價制度統(tǒng)一的財務(wù)制制度是財務(wù)工工作和財務(wù)活活動的基礎(chǔ)建筑在統(tǒng)一財財務(wù)數(shù)據(jù)上的的各種分析與與管理才具有有科學(xué)性準確的數(shù)據(jù)、、科學(xué)的分析析是實業(yè)公司司決策的基礎(chǔ)礎(chǔ)保證27預(yù)算的概念預(yù)算是一種公公司整體規(guī)劃劃和動態(tài)控制制的管理方法法，是對公司司整體經(jīng)營活活動的一系列列量化的計劃安安排細化了公司年年度經(jīng)營計劃劃預(yù)算涉及公司司所有分、子子公司和部門門以及各項經(jīng)經(jīng)營活動，其其有效推行為各分、子公公司和部門確確定了具體可可行的努力目目標，同時也建立立了他們必須須共同遵守的的行為規(guī)范預(yù)算是進行事事前、事中、、事后控制的的有效工具，，便于管理層層在過程中控控制和監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況況，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行中存在在的偏差并確確定偏差的大大小，預(yù)算是執(zhí)行過過程中進行管管理監(jiān)控的基基準和參照預(yù)算也是分、、子公司和部部門績效考核核的基礎(chǔ)和比比較對象28預(yù)算管理是經(jīng)經(jīng)營計劃的財財務(wù)體現(xiàn)，為為保證各項經(jīng)經(jīng)營計劃的順順利完成，實實業(yè)公司必須須建立完善的的預(yù)算管理體體系年度經(jīng)營計劃劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃設(shè)備投資計劃劃設(shè)備維修計劃劃人力資源計劃劃專項計劃……年度經(jīng)營預(yù)算算成本計劃費用預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算算損益預(yù)算……預(yù)算管理既是是控制支出的的有效方式，，又是使企業(yè)業(yè)的資源獲得得最佳利用的的一種方法。。通過預(yù)算能能對具體財務(wù)務(wù)計劃的實施施情況進行跟跟蹤控制。同同時，通過制制定詳細的經(jīng)經(jīng)營計劃和與與之相應(yīng)的預(yù)預(yù)算計劃，明明確實業(yè)公司司上下尤其是是主管負責人人的責任和權(quán)權(quán)力。各計劃預(yù)算之之間存在者因因果關(guān)系和聯(lián)聯(lián)動關(guān)系，完完整的模擬和和反映出企業(yè)業(yè)未來一段時時期內(nèi)的經(jīng)營營狀況。收入費用與成本現(xiàn)金流量利潤專項預(yù)算內(nèi)容29建立全面預(yù)算算體系必須要要有科學(xué)合理理的預(yù)算觀念念整體觀念全面觀念計劃觀念責任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公公司總體目標標和企業(yè)在各各具體方面的的基本策略為為編制原則以調(diào)整以后的的組織架構(gòu)、、明確的部門門職責分工和和權(quán)限劃分以以及完善的工工作流程為基基礎(chǔ)全面預(yù)算管理理和組織架構(gòu)構(gòu)、部門職責責、業(yè)務(wù)流程程相互配合，，實行分層授授權(quán)負責制各層管理人員員在授權(quán)范圍圍內(nèi)，對日常常事務(wù)自主決決策，根據(jù)市市場形勢的變變化做出高效效的應(yīng)對財務(wù)部匯總各各部門的預(yù)算算，編制最后后的預(yù)算報表表,負責上報報及下發(fā)整體體預(yù)算和執(zhí)行行中的各種分分析報告各分管高層與與各分子公司司領(lǐng)導(dǎo)為預(yù)算算執(zhí)行的主要要責任人人力資源部根根據(jù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行狀況和其其他因素組織織進行績效考考評工作以各部門的各各種計劃為基基礎(chǔ)，包括各各部門的工作作計劃、采購購計劃、業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展計劃、、專項計劃等等預(yù)算是工作計計劃的量化體體現(xiàn)，同時也也促進工作計計劃目標明確確并且相互銜銜接各部門在編制制預(yù)算時以公公司的經(jīng)營目目標為最終目目標，以資金金預(yù)算為編制制的基礎(chǔ)，以以成本預(yù)算為為執(zhí)行基礎(chǔ)各部門的預(yù)算算必須與其他他部門相互配配合，明確相相互之間的權(quán)權(quán)責關(guān)系30科學(xué)的財務(wù)分分析是公司決決策的基礎(chǔ)，，應(yīng)用科學(xué)的的財務(wù)分析指指標是財務(wù)分分析的重要方方法和途徑獲利能力分析析指標營運能力分析析指標償付能力分析析指標成長性分析指指標財務(wù)危機預(yù)警警指標財務(wù)分析指標標體系財務(wù)指標標評評價系統(tǒng)，是是以實業(yè)公司司財務(wù)目標為為基礎(chǔ)制定的的自上而下的的母子公司財財務(wù)評價體系系。應(yīng)建立以以評價獲利能能力為主體，，評價資產(chǎn)營營運效率、償償付能力和發(fā)發(fā)展能力為輔輔助的財務(wù)目目標評價系統(tǒng)統(tǒng)實業(yè)公司的財財務(wù)目標確定定后，可按目目標管理的方方法，將總體體目標分解到到各子分公司司，實行層層層目標控制。。31獲利能力分析析指標和營運運能力分析指指標獲利能力分析析指標營運能力分析析指標銷售利潤率銷售毛利率營業(yè)利潤率核心業(yè)務(wù)利潤潤率成本利潤率成本費用利潤潤率資產(chǎn)收益分析析指標總資產(chǎn)利潤率率經(jīng)營性資產(chǎn)收收益率核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)收益率資本收益分析析指標營運資本收益益率資本報酬率資本保值增值值率數(shù)量分析指標標質(zhì)量分析指標標收益來源可靠靠性分析指標標核心業(yè)務(wù)利潤潤占利潤的比比重收益時間分布布分析指標收益期限結(jié)構(gòu)構(gòu)收益現(xiàn)金保障障性分析指標標應(yīng)收帳款回收收率營業(yè)利潤現(xiàn)金金比率現(xiàn)金流量匹配配性分析指標標現(xiàn)金流量適合合率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率經(jīng)營性資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相對節(jié)節(jié)余或浪費額額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營運運效率勞動效率32償付能力分析析指標、成長長性分析指標標和財務(wù)危機機預(yù)警指標償付能力分析析指標缺乏現(xiàn)金流時時分析指標流動比率速動比率現(xiàn)金比率資產(chǎn)負債率正常情況下分分析指標現(xiàn)金流量比率率營運現(xiàn)金比率率納稅現(xiàn)金保障障率自由營業(yè)現(xiàn)金金流量比率現(xiàn)金流入短缺缺率風險變異性分分析經(jīng)營杠桿系數(shù)數(shù)財務(wù)杠桿系數(shù)數(shù)總杠桿系數(shù)相關(guān)支持性分分析已獲利息倍數(shù)數(shù)非付現(xiàn)成本占占營業(yè)現(xiàn)金流流量比率成長性分析指指標財務(wù)危機預(yù)警警指標銷售增長率凈利潤增長率率固定資產(chǎn)增長長率總資產(chǎn)增加率率資本保值增值值率現(xiàn)金流量適合合率銷售現(xiàn)金凈流流量銷售變動系數(shù)數(shù)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)收益率資金安全率安全邊際率33實業(yè)公司目前前已經(jīng)開始對對外投資業(yè)務(wù)務(wù)，財務(wù)部門門的投資分析析應(yīng)成為其重重要監(jiān)管職能能之一被投項目實業(yè)公司清江公司目前已有的項項目為房地產(chǎn)產(chǎn)項目，項目目負責人主要要負責項目的的具體運作，，并向?qū)崢I(yè)公公司提交相關(guān)關(guān)項目信息實業(yè)公司需要要對投資領(lǐng)域域、投資方式式、投資質(zhì)量量標準、投資資財務(wù)標準作作出分析和建建議，并提交交清江公司決決策清江公司根據(jù)據(jù)實業(yè)公司提提供的投資分分析，和自身身的掌握的信信息對投資項項目進行整體體掌控，作出出項目的最終終決策34目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制35根據(jù)實業(yè)公司司現(xiàn)狀，對下下屬分子公司司的管理應(yīng)該該選擇授權(quán)型型管理模式，，分子公司在在自己授權(quán)范范圍之內(nèi)自主主經(jīng)營管理類型管理方法控制模式分子公司總部控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬分子公司的決策權(quán)很小只有重大的例外事件的決策控制權(quán)在總部將權(quán)利下放，在授予范圍內(nèi)分子公司自主經(jīng)營決策集權(quán)分權(quán)設(shè)定一定的財務(wù)目標和指標，下屬分子公司承擔更多的職責實業(yè)公司36實業(yè)公司各級級部門的權(quán)限限類型可以分分為工作、經(jīng)經(jīng)濟和人事針對工作任務(wù)務(wù)方面針對經(jīng)濟費用用方面針對人事方面面工作權(quán)限經(jīng)濟權(quán)限人事權(quán)限權(quán)限37根據(jù)不同的權(quán)權(quán)限大小，實實業(yè)公司各級級部門和機構(gòu)構(gòu)的權(quán)限呈現(xiàn)現(xiàn)金字塔形常規(guī)工作的執(zhí)執(zhí)行辦理權(quán)經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)分分配后的工作作的具體操辦辦權(quán)對工作方式、、事務(wù)處理方方法改變的建建議權(quán)對非保密工作作的咨詢、了了解、關(guān)注權(quán)權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進權(quán)/報審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)權(quán)限金字塔常規(guī)工作的擬擬定工作計劃劃、擬定工作作方式權(quán)對管轄范圍內(nèi)內(nèi)的工作或下下屬工作的監(jiān)監(jiān)督權(quán)、檢查查權(quán)主辦工作，在在規(guī)章制度范范圍之內(nèi)選擇擇工作方法權(quán)權(quán)。對管轄范圍內(nèi)內(nèi)的工作或下下屬工作的設(shè)設(shè)計、改進權(quán)權(quán)。對管理范圍內(nèi)內(nèi)的事項的處處理權(quán)審核工作，并并向上級報送送審對工作或事項項處理做出最最終的決定性性意見對既定的制定定、工作或事事項的指導(dǎo)、、修改、指正正權(quán)對管轄范圍內(nèi)內(nèi)的工作進行行監(jiān)督、審核核、批準或處處理參與對管轄范范圍外的工作作或事項的處處理隨時抽查、檢檢查工作。推翻或更改既既定制度、工工作或事項進行體制改革革，建立新的的重大機制38權(quán)限金字塔中中權(quán)限級別對對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)經(jīng)濟權(quán)限(能夠以貨幣計量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進權(quán)/報審權(quán)×××-×××元評估權(quán)獎懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)39實業(yè)公司各部部門、分子公公司分別對應(yīng)應(yīng)著權(quán)限金字字塔中的某個個權(quán)限級別四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進權(quán)/報審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)權(quán)限金字塔實業(yè)公司決策策層分子公司高層層實業(yè)公司中層層分子公司中層層基層人人員基層管管理人人員40實業(yè)公公司與與分子子公司司權(quán)限限劃分分主要管理/業(yè)務(wù)活動分子公司實業(yè)公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理分管副總經(jīng)理總經(jīng)理分子公司日常開支項目分子內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置分子公司年度經(jīng)營計劃分子公司年度預(yù)算方案和決算方案分子公司總經(jīng)理的報酬和業(yè)績考核方案分子公司利潤分配和虧損彌補方案實業(yè)公司對外投資計劃子公司增資或減資方案聘任或解聘分子公司的總經(jīng)理擬定的合并、分立、變更公司形式、解散的方案為分子公司擔保權(quán)限內(nèi)內(nèi)審批批權(quán)建議權(quán)權(quán)最終審審批權(quán)權(quán)41實業(yè)公公司與與分子子公司司權(quán)限限劃分分（續(xù)續(xù)）主要管理/業(yè)務(wù)活動分子公司實業(yè)公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理分管副總經(jīng)理總經(jīng)理分子公司內(nèi)部的人事調(diào)動分子公司內(nèi)部的考核執(zhí)行分子公司內(nèi)部的考核結(jié)果運用分子公司員工的薪酬水平調(diào)整分子公司預(yù)算內(nèi)的支出分子公司的業(yè)務(wù)合同簽訂分子公司權(quán)限范圍內(nèi)的招投標活動權(quán)限內(nèi)內(nèi)審批批權(quán)建議權(quán)權(quán)最終審審批權(quán)權(quán)42目錄概述總部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)監(jiān)管體體系主要流流程人事控控制財務(wù)控控制權(quán)限控控制信息控控制43建立五五條順順暢的的信息息控制制渠道道，保保證分分子公公司的的各類類信息息都能能及時時傳遞遞到實實業(yè)公公司管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大專項事務(wù)信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到實業(yè)公司，以便實業(yè)公司分析、評價、監(jiān)督分子公司經(jīng)營管理活動建議建立管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及突出事件報告制度。明確規(guī)定分子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限建議實業(yè)公司加快信息平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量說明信息控控制渠渠道44一、管管理者者定期期述職職制度度述職人聽述機構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司總經(jīng)理子公司董事會、實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會每季度上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等分公司總經(jīng)理實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會每季度上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等子公司財務(wù)負責人實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會每季度上月財務(wù)管理狀況：執(zhí)行集團財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下月重大財務(wù)活動計劃45二、財財務(wù)信信息報報告制制度信息名稱報告主體報告周期報告方式報告對象會計報表財務(wù)負責人每月書面文件和匯報實業(yè)公司經(jīng)理辦公會財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)負責人各分公司分管領(lǐng)導(dǎo)每月書面文件和匯報實業(yè)公司經(jīng)理辦公會財務(wù)狀況分析報告財務(wù)負責人每月書面文件和匯報實業(yè)公司經(jīng)理辦公會重大投資、融資項目財務(wù)狀況財務(wù)負責人隨時書面文件分管財務(wù)副總經(jīng)理/實業(yè)公司經(jīng)理辦公會46三、經(jīng)經(jīng)營管管理信信息報報告制制度信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象市場營銷業(yè)務(wù)市場開拓、市場維護、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每季度每月書面文件和匯報簡報總經(jīng)理辦公會實業(yè)公司經(jīng)營部生產(chǎn)運作上月經(jīng)營計劃完成及下月計劃調(diào)整情況每月簡報實業(yè)公司經(jīng)營部質(zhì)量管理及安全生產(chǎn)情況每月簡報實業(yè)公司經(jīng)營部生產(chǎn)所需的采購及動力保障要求實時ERP實業(yè)公司經(jīng)營部/物設(shè)分公司人力資源人力資源規(guī)劃、招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化、培訓(xùn)需求、重要人力資源制度出臺等情況每季度書面文件和匯報經(jīng)理辦公會實業(yè)公司人力資源部47四、重重大專專項事事務(wù)報報告制制度與與重大大突發(fā)發(fā)事件件報告告制度度重大專項事項信息報告重大突發(fā)事件報告信息項目重大投資或融資項目、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重要市場開發(fā)項目等重大安全事故等報告方式節(jié)點監(jiān)控：書面報告及匯報口頭匯報、書面文件報告主體與客體分子公司總經(jīng)理向?qū)崢I(yè)公司分管副總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會匯報分子公司總經(jīng)理向?qū)崢I(yè)公司分管總經(jīng)理匯報報告回復(fù)實業(yè)公司分管副總經(jīng)理辦公會做出初步意見，經(jīng)實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會審議，最終下達實業(yè)公司分管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施48目錄概述總部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)主要流流程戰(zhàn)略管管理流流程人事管管理流流程財務(wù)管管理流流程投資管管理流流程總經(jīng)理理辦公公會戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展委委員會會薪酬考考核委委員會會投資委委員會會預(yù)算委委員會會監(jiān)管體體系人事控控制財務(wù)控控制權(quán)限控控制信息控控制49計劃管管理流流程預(yù)算管管理流流程人力資資源管管理流流程投資管管理流流程規(guī)范的的管理理流程程是實實業(yè)公公司對對各個個分子子公司司實施施管理理的保保證，，設(shè)計計規(guī)范范科學(xué)學(xué)的流流程是是各項項管理理工作作的核核心工程公公司監(jiān)理公公司房地產(chǎn)產(chǎn)公司司旅游公公司酒店物設(shè)公公司通信公公司水電公公司物業(yè)公公司戰(zhàn)略管管理流流程實業(yè)公公司各項管管理流流程將將實業(yè)業(yè)公司司各個個分子子公司司連接接在一一起50針對實實業(yè)公公司實實際情情況，，項目目組優(yōu)優(yōu)化了了12條關(guān)鍵鍵流程程流程分類流程名稱未來流程主導(dǎo)部門戰(zhàn)略流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程計劃經(jīng)營部戰(zhàn)略目標年度回顧流程計劃流程年度經(jīng)營計劃制定流程年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程預(yù)算流程年度經(jīng)營預(yù)算制定流程財務(wù)部年度經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行流程人力資源流程人力資源管理流程人力資源部年度人力資源計劃制定流程員工招聘流程員工培訓(xùn)流程投資流程投資決策流程計劃經(jīng)營部項目計劃內(nèi)退出決策流程項目計劃外退出決策流程51本報告告流程程中涉涉及到到的字字母符符號含含義R=負責主主導(dǎo)該該流程程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程程的產(chǎn)產(chǎn)出的的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)批批準實實施C=參與流流程的的執(zhí)行行過程程，提提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流流程的的產(chǎn)出出E=負責流流程產(chǎn)產(chǎn)出的的具體體實施施52公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定流流程流程主主體：：公司愿愿景每每五年年回顧顧一次次；公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)每兩兩至三三年制制定或或修改改一次次，每每次以以三至至五年年為制制定期期限(1)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定應(yīng)應(yīng)由分分管副副總經(jīng)經(jīng)理主主持，由計劃劃經(jīng)營營部主主任負負責具具體研研究和和擬定定；其其他他各部部門和和子公公司應(yīng)應(yīng)予以以積極極配合合，其其中財財務(wù)部部應(yīng)派派相關(guān)關(guān)人員員在財財務(wù)分分析和和預(yù)測測方面面給予予支持持公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃經(jīng)經(jīng)征求求顧問問委員員會的的意見見后，，由總總經(jīng)理理辦公公會審審批戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃確確定后后，應(yīng)應(yīng)對廣廣大干干部和和員工工進行行充分分的溝溝通流程執(zhí)執(zhí)行的的內(nèi)容容：公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定應(yīng)應(yīng)以公公司整整體利利益最最大化化為中中心；；具體體內(nèi)容容除概概念化化的定定位和和具體體任務(wù)務(wù)之外外，也也要強強調(diào)量量化的的分析析和預(yù)預(yù)測流程執(zhí)執(zhí)行的的監(jiān)控控：計劃經(jīng)經(jīng)營部部負責責監(jiān)控控戰(zhàn)略略的執(zhí)執(zhí)行情情況，，每年年進行行一次次戰(zhàn)略略目標標的回回顧，，向決決策層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報報。若若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)重大大方向向性變變化，，應(yīng)建建議修修訂戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃年度戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的回顧顧報告告作為為制定定公司司下一一年度度經(jīng)營營計劃劃(預(yù)預(yù)算)的基基礎(chǔ)信信息之之一注：(1)若若制定定三年年期公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，，則至至少應(yīng)應(yīng)在三三年到到期之之前，，開始始著手手制定定下一一個三三年或或五年年的公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略；；若制制定五五年期期公司司戰(zhàn)略略，則則至少少應(yīng)在在二至至三年年時對對戰(zhàn)略略進行行回顧顧—若若需要要較大大調(diào)整整，可可考慮慮制定定新一一期戰(zhàn)戰(zhàn)略；；若無無需較較大調(diào)調(diào)整，，則可可在原原有戰(zhàn)戰(zhàn)略基基礎(chǔ)上上進行行修改改53公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定流流程（（續(xù)））公司愿愿景回回顧R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部公司現(xiàn)現(xiàn)狀評評估匯總、、分析析所有有信息息，擬定公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃征求顧顧問委員會會意見見R:顧問委委員會會A:分管副副總經(jīng)經(jīng)理R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部C:財務(wù)部部、人人力資資源部部和各各子公公司提出修修改意意見R:分管副副總經(jīng)經(jīng)理不批準準提出修修改意意見R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部C:財務(wù)部部、人人力資資源部部和各各分子子公司司市場情情況分分析R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部C:分子公公司批準R:總經(jīng)理理辦公公會A:總經(jīng)理理R:總經(jīng)理理辦公公會與廣大大干部部和員員工進進行溝溝通R:公司決決策層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)C:計劃經(jīng)經(jīng)營部部召開總總經(jīng)理理辦公公會，，落實實戰(zhàn)略略R:總經(jīng)理理辦公公會I:公司全全體員員工實施R:各部門門和子子公司司監(jiān)督并并匯報報實施施情況況R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部不批準準審批審批批準通報其其他副總經(jīng)經(jīng)理R:其他副副總總經(jīng)理理R=負責主主導(dǎo)該該流程程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程程的產(chǎn)產(chǎn)出的的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)批批準實實施C=參與流流程的的執(zhí)行行過程程，提提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流流程的的產(chǎn)出出E=負責流流程產(chǎn)產(chǎn)出的的具體體實施施54戰(zhàn)略目目標年年度回回顧流流程市場情情況分析R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部C:子公司司本年度度經(jīng)營營情況況分析析R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部C:財務(wù)部部、各各子公公司對公司司戰(zhàn)略略目目標進進行回回顧提出重重新制制定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃對公司司戰(zhàn)略略目標進進行修修正基本假假設(shè)前前提發(fā)發(fā)生重重大變變化R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部征求顧顧問委員會會意見見R:顧問委委員會會R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部C:財務(wù)部部、人人力資資源部部和各各計劃劃經(jīng)營營部/子公公司進入公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制定流流程提出修修改意意見R:分管副副總經(jīng)經(jīng)理提出修修改意意見審批進入公公司年年度經(jīng)營計計劃(預(yù)算算)制制定流流程基本假假設(shè)前前提未未發(fā)發(fā)生重重大變變化R:計劃經(jīng)經(jīng)營部部批準R:總經(jīng)理理辦公公會不批準準不批準準A:分管副副總經(jīng)經(jīng)理批準通報其其他副總經(jīng)經(jīng)理R:其他副副總總經(jīng)理理審批R=負責主主導(dǎo)該該流程程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程程的產(chǎn)產(chǎn)出的的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)批批準實實施C=參與流流程的的執(zhí)行行過程程，提提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流流程的的產(chǎn)出出E=負責流流程產(chǎn)產(chǎn)出的的具體體實施施A:總經(jīng)理理R:總經(jīng)理理辦公公會55年度經(jīng)經(jīng)營計計劃制制定流流程流程主主體：：年度經(jīng)經(jīng)營計計劃制制定由由分管管副總總經(jīng)理理主持持，計計劃經(jīng)經(jīng)營部部經(jīng)理理負責責組織織制定定，各各分子子公司司、其其他職職能部部門參參與年度經(jīng)營營計劃制制定是公公司戰(zhàn)略略的細化化，應(yīng)以以公司戰(zhàn)戰(zhàn)略為指指導(dǎo)整個年度度經(jīng)營計計劃制定定流程應(yīng)應(yīng)始于十十一月中中旬，緊緊接在戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標回顧工工作完成成之后，，最終年年度經(jīng)營營計劃確確定應(yīng)在在來年一一月底之之前流程執(zhí)行行的內(nèi)容容：年度經(jīng)營營計劃包包括各子子公司的的年度業(yè)業(yè)務(wù)工作作計劃、、職能部部門的年年度管理理工作計計劃年度經(jīng)營營計劃涵涵蓋的時時間為二二年：第第一年的的經(jīng)營計計劃應(yīng)做做得較為為全面和和細致，，后一年年經(jīng)營計計劃的重重點在于于預(yù)測主主要業(yè)績績目標和和財務(wù)指指標，確確定工作作重點，，以指導(dǎo)導(dǎo)第一年年的具體體經(jīng)營工工作和管管理工年初設(shè)定定的主要要業(yè)績目目標的完完成情況況作為年年度績效效考核的的重要組組成部分分流程執(zhí)行行的監(jiān)控控：計劃經(jīng)營營部負責責執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控，在在每季度度終了時時編制經(jīng)經(jīng)營計劃劃執(zhí)行分分析和年年度經(jīng)營營計劃執(zhí)執(zhí)行預(yù)測測報告，，半年度度時應(yīng)對對第二年年的滾動動經(jīng)營計計劃進行行回顧；；總經(jīng)理理辦公會會應(yīng)對報報告進行行討論評評估，確確定必要要的行動動措施，，并落實實執(zhí)行當年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃目標原原則上不不作調(diào)整整，遇特特殊情況況時由預(yù)預(yù)算委員員會提出出調(diào)整建建議56年度經(jīng)營營計劃制制定流程程（續(xù)））公司戰(zhàn)略略目標回回顧公司年度度經(jīng)營計計劃的制制定公司年度度經(jīng)營計計劃的執(zhí)行10月中旬——11月月中旬11月中旬——1月底底全年根據(jù)年度度回顧的的戰(zhàn)略目目標，確確定并下下達年度度總體經(jīng)經(jīng)營計劃劃目標R:總經(jīng)理辦辦公會C:計劃經(jīng)營營部I:各部門、、子公司司制定年度度經(jīng)營工工作計劃劃R:各分子公公司A：總經(jīng)理理R：總經(jīng)理理辦公會會R:總經(jīng)理辦辦公會審閱A:分管副總總經(jīng)理R:計劃經(jīng)營營部C:各部門、、各分子子公司提出修改改意見R:分管副總總經(jīng)理提出修改改意見進入年度度經(jīng)營計計劃執(zhí)行行流程不批準制定年度度管理工工作計劃劃R:職能部門門審批通過批準計劃經(jīng)營營部與各各部門和和子公司司反復(fù)溝溝通，擬擬定公司司整體年年度經(jīng)營營計劃與各部門門、分子子公司溝溝通落實實公司年年度經(jīng)營營計劃指指標，并并簽定年年度經(jīng)營營目標責責任書R:總經(jīng)理辦辦公會C:各部門、、分子公公司負責責領(lǐng)導(dǎo)I:各部門、、分子公公司員工工不通過R=負責主導(dǎo)導(dǎo)該流程程的執(zhí)行行A=對流程的的產(chǎn)出的的和關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)批批準實施施C=參與流程程的執(zhí)行行過程，，提供信信息/數(shù)數(shù)據(jù)等I=獲知流程程的產(chǎn)出出E=負責流程程產(chǎn)出的的具體實實施審核A:分管副總總經(jīng)理審核A:分管副總總經(jīng)理信息采集集與分析析R:各分子公公司、計計劃經(jīng)營營部57年度經(jīng)營營預(yù)算制制定流程程確定并下下達年度度總體經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算目標R:總經(jīng)理辦辦公會C:財務(wù)部I:各部門、、子公司司制定年度度經(jīng)營預(yù)預(yù)算計劃劃R:各分子公公司A：總經(jīng)理理R：總經(jīng)理理辦公會會R:總經(jīng)理辦辦公會審閱A:分管財務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理R:財務(wù)部C:各部門、、各分子子公司提出修改改意見R:分管副總總經(jīng)理提出修改改意見不批準制定年度度管理預(yù)預(yù)算計劃劃R:職能部門門審批通過批準財務(wù)部與與各部門門和子公公司反復(fù)復(fù)溝通，，擬定公公司整體體年度預(yù)預(yù)算計劃劃執(zhí)行不通過R=負責主導(dǎo)導(dǎo)該流程程的執(zhí)行行A=對流程的的產(chǎn)出的的和關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)批批準實施施C=參與流程程的執(zhí)行行過程，，提供信信息/數(shù)數(shù)據(jù)等I=獲知流程程的產(chǎn)出出E=負責流程程產(chǎn)出的的具體實實施審核A:分管副總總經(jīng)理審核A:分管副總總經(jīng)理年度經(jīng)營營計劃制制定流程程58年度經(jīng)營營計劃（（預(yù)算））執(zhí)行流流程公司戰(zhàn)略略目標回回顧公司年度度經(jīng)營計計劃(預(yù)預(yù)算)的的制定公司年度度經(jīng)營計計劃(預(yù)預(yù)算)的執(zhí)行與各部門門、子公公司溝通通落實公公司年度度經(jīng)營計計劃(預(yù)預(yù)算)指指標，并并簽定年年度經(jīng)營營目標責責任書R:總經(jīng)理辦辦公室C:各部門、、子公司司負責領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)I:各部門、、子公司司員工執(zhí)行R:各部門、、子公司司將有關(guān)異異常情況況進行及及時反饋饋，并提提出應(yīng)對對建議執(zhí)行監(jiān)控控R:計劃經(jīng)營營部編制季度度/半年年度經(jīng)營營計劃（（預(yù)算））的執(zhí)行行分析和和年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃（預(yù)算算）執(zhí)行行預(yù)測報報告R:各部門、、子公司司R:計劃經(jīng)營營部C:相關(guān)部門門、子公公司進入戰(zhàn)略略目標年度回顧顧流程4月初/7月初初/10月初10月中中旬總經(jīng)理辦辦公室討討論評估估，決定定必要的的行動措措施，并并落實執(zhí)執(zhí)行10月中旬——11月月中旬11月中旬——1月底底全年R:總經(jīng)理辦辦公室I/E:相關(guān)部門門、子公公司編制年度度決算報報告R:財務(wù)部1月初R=負責主導(dǎo)導(dǎo)該流程程的執(zhí)行行A=對流程的的產(chǎn)出的的和關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)批批準實施施C=參與流程程的執(zhí)行行過程，，提供信信息/數(shù)數(shù)據(jù)等I=獲知流程程的產(chǎn)出出E=負責流程程產(chǎn)出的的具體實實施59人力資源源管理流流程流程要點點：人力資源源部應(yīng)負負責建立立完整的的人力資資源管理理系統(tǒng)，，其中包包括制定定中長期期人力資資源規(guī)劃劃和年度度人力資資源計劃劃、進行行員工招招聘、培培訓(xùn)、員員工發(fā)展展等內(nèi)容容人力資源規(guī)規(guī)劃（由人人力資源部部負責）人力資源部部應(yīng)根據(jù)公公司戰(zhàn)略及及發(fā)展目標標制定人力力資源規(guī)劃劃，并根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)略略的發(fā)展和和修正進行行定期修訂訂人力資源計計劃（由人人力資源部部負責）各職能部門門和各分子子公司部應(yīng)應(yīng)根據(jù)工作作量的需要要和在崗人人員情況提提出對本部部門人力資資源計劃的的建議，由由人力資源源部進行調(diào)調(diào)整和匯總總，制定公公司年度人人力資源計計劃，并據(jù)據(jù)此制定年年度招聘、、培訓(xùn)、崗崗位調(diào)整等等計劃員工招聘（（由人力資資源部負責責）由人力資源源部負責組組織員工招招聘工作，，各有用人人需求的部部門和分子子公司應(yīng)參參與簡歷篩篩選、面試試、提出錄錄用建議等等具體工作作員工招聘應(yīng)應(yīng)先從公司司內(nèi)部開始始，以通過過崗位調(diào)整整鼓勵員工工的內(nèi)部流流動，在內(nèi)內(nèi)部沒有合合適人選的的情況下再再進行外部部招聘建立人力資資源候選人人檔案庫，，把未能滿滿足本次崗崗位招聘要要求但素質(zhì)質(zhì)良好，可可能成為公公司未來崗崗位招聘候候選人的人人員資料收收錄在其中中，當進行行外部招聘聘時，首先先從人力資資源候選人人檔案庫中中查找是否否有合適的的人選員工培訓(xùn)（（由人力資資源部負責責）各部門根據(jù)據(jù)員工發(fā)展展計劃和業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需需求提出的的培訓(xùn)需求求和建議人力資源部部根據(jù)公司司戰(zhàn)略、人人力資源規(guī)規(guī)劃、以及及各部門培培訓(xùn)要求和和建議制定定公司培訓(xùn)訓(xùn)計劃人力資源部部應(yīng)根據(jù)公公司培訓(xùn)計計劃組織和和實施公司司員工素質(zhì)質(zhì)與知識技技能培訓(xùn)和和專項業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)60人力資源管管理流程（（續(xù)）R:人力資源部部A:分管副總經(jīng)經(jīng)理(總經(jīng)經(jīng)理)I:各職能部門門和分子子公司R:人力資源部部A:分管副總經(jīng)經(jīng)理(總經(jīng)經(jīng)理)I:各職能部門門和分子公公司制訂公司長長期人力資資源規(guī)劃制訂年度人人力資源計計劃制訂員工招招聘/培訓(xùn)訓(xùn)/崗位調(diào)調(diào)整等實施施計劃R:人力資源部部A:分管副總經(jīng)經(jīng)理(總經(jīng)經(jīng)理)C/I:各職能部門門和計劃經(jīng)經(jīng)營部進行員工招招聘制訂員工職職業(yè)發(fā)展計計劃和年度度目標進行員工業(yè)業(yè)績考核和和結(jié)果反饋饋員工激勵方方案的制訂訂和實施R:人力資源部部E:各職能部門門和分子公公司R:人力資源部部A:總經(jīng)理/總總經(jīng)理辦公公會C/E:各職能部門門和分子公公司I:各員工R:人力資源部部A:總經(jīng)理/總總經(jīng)理辦公公會C/E:各職能部門門和分子公公司I:各員工R:人力資源部部A:人力資源部部經(jīng)理C/E:各職能部門門和各分子子公司指導(dǎo)下一年年計劃組織員工培培訓(xùn)另附子流程程進行工作分分析公司戰(zhàn)略發(fā)展目標R:人力資源部部E:各職能部門門和分子公公司I:各員工R:人力資源部部A:人力資源部部經(jīng)理C:各職能部門門和分子公公司崗位價值評評估提出和實施施薪酬方案案機構(gòu)和崗位位設(shè)置R=負責主導(dǎo)該該流程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)產(chǎn)出的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)批批準實施C=參與流程的的執(zhí)行過程程，提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流程的的產(chǎn)出E=負責流程產(chǎn)產(chǎn)出的具體體實施61年度人力資資源計劃制制定流程責任劃分人力資源計計劃由人力力資源部主主導(dǎo)，分子子公司應(yīng)對對本公司的的人力資源源供需狀況況進行分析析并對本公公司人力資資源需求提提出建議流程規(guī)定確定下一年年度崗位需需求分子公司在在每年的十十月初根據(jù)據(jù)本公司本本年度工作作負荷情況況和對下一一年度工作作量的預(yù)計計，確定本本公司需要要增加或減減少的崗位位以及對各各崗位任職職資格要求求的變化，，并在十月月三十一日日以前報人人力資源部部人力資源部部根據(jù)公司司發(fā)展戰(zhàn)略略、人力資資源規(guī)劃、、各分子公公司的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展規(guī)劃劃和需求對對各分子公公司下一年年度工作負負荷和崗位位任職資格格要求進行行估計，并并對各子公公司上報的的崗位需求求進行審核核，提出調(diào)調(diào)整意見，，與各分子子公司進行行溝通，各各分子公司司對計劃進進行調(diào)整后后由人力資資源部對計計劃進行匯匯總確定下一年年度在崗人人員情況分子公司應(yīng)應(yīng)在每年的的十月初根根據(jù)本公司司本年度在在崗人員情情況、下一一年度正常常人員流動動比率，預(yù)預(yù)計下一年年度的在崗崗人員情況況，并在十十月三十一一日以前報報總部人力力資源部人力資源部部根據(jù)公司司人事檔案案和記錄審審核各子公公司上報的的在崗人員員情況和人人員流動比比率，對各各分子公司司上報的下下一年度在在崗人員情情況進行審審核，提出出調(diào)整意見見并與各子子公司溝通通，各子公公司調(diào)整后后由總部人人力資源部部進行匯總總確定下一年年度人力資資源供需缺缺口和應(yīng)采采取的措施施人力資源部部對匯總后后的下一年年度的崗位位需求和在在崗人員情情況進行比比較，根據(jù)據(jù)比較結(jié)果果對所需要要采取的相相應(yīng)措施進進行計劃，，例如招聘聘、崗位調(diào)調(diào)整、培訓(xùn)訓(xùn)或解聘等等人力資源部部經(jīng)理審核核人力資源源計劃后，，在十一月月十五日之之前向總經(jīng)經(jīng)理匯報，，總經(jīng)理審審批后，人人力資源部部和各子公公司應(yīng)在協(xié)協(xié)調(diào)溝通后后分別負責責制定下一一年度公司司和各子公公司的員工工招聘計劃劃、員工培培訓(xùn)計劃、、崗位調(diào)整整計劃本文件的修修訂和批準準本規(guī)定由子子公司人力力資源部修修訂，由總總經(jīng)理辦公公會審批通通過，分管管副總經(jīng)理理簽字后生生效執(zhí)行62年度人力資資源計劃制制定流程（（續(xù)）確定下一年年度崗位需需求估計各部門門、計劃經(jīng)經(jīng)營部和子子公司下一一年度工作作負荷和崗崗位需求審核各部門門和分子公公司上報的的崗位需求求審核各部門門和分子公公司上報的的在崗人員員情況對各部門和和分子公司司的崗位需需求和在崗崗人員情況況進行匯總總確定下一年年度人力資資源供需缺缺口和應(yīng)采采取的措施施制定公司年年度人力資資源計劃總經(jīng)理/總總經(jīng)理辦公公會審批公公司下一年年度人力資資源計劃公司人力資資源計劃分子公司實業(yè)公司未通過（人力資源部部與相關(guān)部部門或分子子公司進行行溝通，對對相關(guān)的下下一年度在在崗人員情情況預(yù)計進進行調(diào)整））未通過（人力資源部部與相關(guān)部部門或分子子公司進行行溝通，對對上報的相相關(guān)崗位需需求進行調(diào)調(diào)整）通過R/E:綜合部R/E:綜合部R/A:人力資源部部R/A:總部人力資資源部A：公司總經(jīng)理理R：總經(jīng)理辦辦公會R/E:總部人力資資源部R:人力資源部部C:各部門、分分子公司確定下一年年度在崗人人員情況報實業(yè)公司司人力資源源部報總部人力力資源部R/E:綜合部R/E:綜合部估計各部門門、計劃經(jīng)經(jīng)營部和子子公司下一一年度在崗崗人員情況況R:人力資源部部C:各部門、分分子公司通過未通過（修修改）通過R=負責主導(dǎo)該該流程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)產(chǎn)出的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)批批準實施C=參與流程的的執(zhí)行過程程，提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流程的的產(chǎn)出E=負責流程產(chǎn)產(chǎn)出的具體體實施63員工招聘流流程在公司內(nèi)部部發(fā)布崗位位招聘信息息，內(nèi)部員員工遞交申申請資料是申請人是否否入選發(fā)出正式聘聘用通知發(fā)出給公司司相關(guān)各方方（員工管管理處、財財務(wù)工資、、后勤行政政等）的通通知簽訂勞動合合同申請者是否否通過資料料篩選和面面試未通過發(fā)出拒絕通通知并發(fā)布布外部招聘聘信息與錄取者商商定薪酬等等具體事宜宜，若錄取者拒絕絕則選定第第二候選人人否發(fā)出拒絕通通知，并將將具備將來來供其他職職位挑選潛潛力的候選選人錄入人人力資源候候選人檔案案對擬聘用者者進行背景景調(diào)查R/E:人力資源部部R:人力資源部部R:人力資源部部E:面試小組A:用人部門經(jīng)經(jīng)理R:人力資源部部R：人力資源源部申請者資料料篩選通過R:用人部門A:部門經(jīng)理進行面試，，商討面試試結(jié)果并就就候選人排排名達成一一致意見(必要時可可安排第二二輪面試)組織面試小小組并安排排面試，申申請人在面面試前填寫寫求職申請請表R：人力資源源部/用人人部門發(fā)出正式聘聘用通知發(fā)出給公司司相關(guān)各方方（員工管管理處、財財務(wù)工資、、后勤行政政等）的通通知簽訂勞動合合同R：人力資源源部R:用人部門通過未通過R/E:人力資源部部R/E:人力資源部部R=負責主導(dǎo)該該流程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)產(chǎn)出的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)批批準實施C=參與流程的的執(zhí)行過程程，提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流程的的產(chǎn)出E=負責流程產(chǎn)產(chǎn)出的具體體實施64員工培訓(xùn)流流程擬定分子公公司年度培培訓(xùn)計劃和和預(yù)算草案案是否所需技能和和目前員工工所具備的的技能之間間是否存在在差距未通過（修修改）培訓(xùn)是否取取得了預(yù)期期的效果通過是暫時沒有培培訓(xùn)需求審批參加由總部部組織的各各項培訓(xùn)活活動匯總整理，，擬定實業(yè)業(yè)公司整體體培訓(xùn)計劃劃對培訓(xùn)效果果進行評估估改進培訓(xùn)手手段和程序序繼續(xù)實行現(xiàn)現(xiàn)有培訓(xùn)手手段和程序序否R/E:綜合部R/E:綜合部R/E:綜合部A:分子公司總總經(jīng)理R:人力資源部部R:人力資源部部、綜合部部C:各員工A:人力資源部部、綜合部部R:人力資源部部、綜合部部分析目前員員工所具備備的技能分析目前各各個崗位所所需要的技技能R/E:綜合部參加由本公公司綜合部部安排和組組織的專項項業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)R:綜合部E:綜合部/各各員工R:人力資源部部E:綜合部/各各員工審批A:主管副總R:人力資源部部、綜合部部R=負責主導(dǎo)該該流程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)產(chǎn)出的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)批批準實施C=參與流程的的執(zhí)行過程程，提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流程的的產(chǎn)出E=負責流程產(chǎn)產(chǎn)出的具體體實施65投資決策流流程流程要點：：計劃經(jīng)營部部負責發(fā)掘掘、分析投投資機會，，提出投資資方案首先由計劃劃經(jīng)營部經(jīng)經(jīng)理提出投投資建議書書，分管副副總經(jīng)理審審批立項投資立項后后計劃經(jīng)營營部成立投投資方案小小組負責制制定投資方方案財務(wù)部及早早了解投資資方案，但但不再作為為決策過程程中的審批批環(huán)節(jié)在投資方案案小組制定定投資方案案時財務(wù)部部參與溝通通交流，提提供相關(guān)信信息與指導(dǎo)導(dǎo)意見對完成的投投資方案，，財務(wù)部在在實業(yè)公司司整體層面面就財務(wù)可可行性等提提出獨立的的評估意見見，供審批批者參考分管計劃經(jīng)經(jīng)營部的副副總經(jīng)理決決定是否將將投資方案案提交總經(jīng)經(jīng)理辦公會會，并將通通過的方案案送總經(jīng)理理及其他副副總經(jīng)理閱閱?？偨?jīng)理辦公公會為所有有投資的決決策機構(gòu)對重大投資資方案，總總經(jīng)理辦公公會討論前前先由分管管計劃經(jīng)營營部的副總總經(jīng)理召集集投資委員員會審議并并提出意見見，由計劃劃經(jīng)營部組組織并提前前將投資方方案送投資資委員會成成員考慮66新項目投資資決策流程程計劃經(jīng)營部部或其他部部門發(fā)掘投投資機會，，并組織擬擬定投資建建議書審核組成投資方方案小組，，提出投資資方案審批方案進一步澄清清或放棄財務(wù)部提出出獨立意見見，提交項項目審批者者獨立評估意意見有兩種情況況：1）需需對有關(guān)問問題進一步步澄清和評評估，則退退回計劃經(jīng)經(jīng)營部；2）放棄方方案明確項目負負責人，執(zhí)執(zhí)行總經(jīng)理理辦公會決決議批準未批準未通過R:投資方案小小組C:計劃經(jīng)營部部、財務(wù)部部R:總經(jīng)理辦公公會A:總經(jīng)理一般項目重大項目通過審閱方案通過未通過R：計劃經(jīng)營營部C：其他部門門R:分管副總經(jīng)經(jīng)理R：計劃經(jīng)營營部C：其他部門門R=負責主導(dǎo)該該流程的執(zhí)執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)產(chǎn)出的和關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)批批準實施C=參與流程的的執(zhí)行過程程，提供信信息/數(shù)據(jù)據(jù)等I=獲知流程的的產(chǎn)出E=負責流程產(chǎn)產(chǎn)出的具體體實施A:主管副總經(jīng)經(jīng)理R:投資委員會會R:總經(jīng)理辦公公會A:總經(jīng)理67投資退出流流程流程要點：：區(qū)別對待不不同形式的的項目退出出，分為計計劃內(nèi)退出出和計劃外外退出項目退出決決策流程兼兼顧效率性性與正確性性，并與其其他流程有有效銜接由計劃經(jīng)營營部首先提提出項目退退出計劃，，財務(wù)部從從財務(wù)分析析的角度提提出退出項項目的建議議，經(jīng)過溝溝通