組織行為學的25個案例分析答案

-.z?組織行為學?課程綜合案例〔一〕林這一輩子林，1949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。正當他念高中二年級的時候，文化大革命開場了，他不得不中斷學業(yè)，后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個偏遠的人民公社插隊。文化大革命后恢復高考，他考入了*財經(jīng)學院。畢業(yè)后，在*市的一家造船廠做本錢會計，一年半后，他辭職不干到*市一家集裝箱公司謀得一份管理職位，三個半月后，他被辭退了。在謀求新的工作崗位時，他到一家職業(yè)介紹所作了能力測試并尋求幫助和建議，測試結果說明他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作，在那里干了一年半。后來，他聽說另一個更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請，并在1984年被雇用。進入90年代，他的女兒長大并考入一所著名大學，但他的妻子卻下崗了。林的生活發(fā)生了很大的變化，他也變得有點工作狂了，因為他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊。他承受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生，作了一系列的咨詢診斷。下面就是他在一次談到他的工作歷史時的診斷記錄：心理醫(yī)生：你干過很多工作，那是因為你在財經(jīng)學院畢業(yè)后不知道自己想干什么的緣故嗎.林：確實是這樣。我生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員終究想干什么。這曾經(jīng)給我造成精神上極大的痛苦，甚至在今天仍是這樣，我仍不能確定終究何種類型的工作或職業(yè)最適合我。心理醫(yī)生：好，讓我們先談談你在畢業(yè)后的第一份工作。你在造船廠做本錢會計，為什么要辭掉這份工作呢.林：首先它很煩人。我不喜歡整天跟數(shù)字打交道，不喜歡只在數(shù)字上加減乘除。另外，我認為那份工作毫無前途，那時我有很大的抱負，我要做較高層的管理人員，掙較多的錢。心理醫(yī)生：因此你去了那一家集裝箱公司.林：是的，那是一個我可以向公司證明我的能力、真正的管理職位。心理醫(yī)生：但是你在那個工作崗位上遇到了點麻煩。林：我不適應那種類型的組織。我監(jiān)視工人們操作制造箱子的機器設備。這些工人都是從最偏遠的農(nóng)村招來的，很難管理，至少對我而言是這樣。他們對工作和公司沒有積極的態(tài)度，毫無感情。我的老板，那個幕后指揮者，總是要求我對他們狠一些，催促我要求他們提高工作速度。告訴你一個例子，你或許就知道他是個什么樣的人了，我手下有一個老年婦女，大約有50歲，生產(chǎn)裝冰箱用的箱子，因為箱子太大，所以她處理起來比擬困難。我敢說，她已經(jīng)竭盡全力了。但我看見老板站在她身后，手拿著秒表，大聲叫著，呵斥她快點。我一點也不喜歡他那樣做，就象我不喜歡穿著鞋磕著地走路一樣。一次，老板請我們這些管理人員出去吃飯，那些同事極盡阿諛奉承之能事，嘴臉極其令人厭惡。我自言自語地說：“這就是為了提升而必須做的事〞。那之后不久，老板就叫我到他的辦公室，告訴我不適合做這樣的工作，他認為我不會或不愿強迫別人努力工作。心理醫(yī)生：你對此有何反響.林：我十分難過。那時我真不知道如何是好。我不能確定我終究適合什么工作，因此我去一家職業(yè)介紹所去作能力測試。心理醫(yī)生：則，測試結果怎么樣.林：他們說我不適合做生產(chǎn)管理工作。測試結果顯示我最適宜做推銷工作。職業(yè)介紹所為我找了一家正招聘在東北南部從事推銷工作的推銷員的醫(yī)藥公司，并告訴我那家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱及特征，我去面試并被錄用了。經(jīng)過兩個多月的培訓后，我為那家公司工作了一年半，然后到了**藥材公司從事現(xiàn)在的工作。心理醫(yī)生：為什么你辭掉了那份工作.林：我希望得到提升，但這在那家醫(yī)藥公司根本不可能，因此當我聽說＊＊藥材公司有一個時機時，我就去了那里。我告訴他們，我想呆在，但當時只需要地區(qū)的推銷員。于是我申請將作為第一選擇，而將作為第二選擇。結果他們派我去地區(qū)工作，我仍然很快樂，現(xiàn)在我真的喜歡上那里了。心理醫(yī)生：林，你為這個公司工作了很長一段時間，因此你肯定喜歡它，與你為之工作的前一個醫(yī)藥公司相比，你覺得它怎么樣.林：它的產(chǎn)品比前醫(yī)藥公司的產(chǎn)品好，當然我很喜歡這一點。我不喜歡讓醫(yī)生用那些并非是市場上最好的藥，賣最好的產(chǎn)品對我來說非常重要。而且醫(yī)生們對我也很熱情，國為他們知道我的產(chǎn)品質(zhì)量最好。他們當然想用最有效力的藥品。他們必須對他們的病人負責。心理醫(yī)生：你沒有得到提升，然而你現(xiàn)在仍在該公司工作。你感到滿意嗎.還是你方案從工作中找尋一些別的什么東西.林：是的，我喜歡自由自在，有時機接觸各種各樣的人，特別是一些睿智的人，像醫(yī)生。我從與我交談的醫(yī)生那里學習了很多東西，有時我沒有很多時間去他們辦公室聊天，但我們可以在我舉行的會議或藥品展示會上一起呆很長一段時間。我也經(jīng)常和醫(yī)生們出去吃飯。我喜歡在一個聲譽較好的公司工作。我們公司有同行業(yè)最好的研究部門，而且總能研究出更好的藥品讓我推銷。這家公司不生產(chǎn)“你是，我也是〞之流的產(chǎn)品，而是盡力使產(chǎn)品具有獨特性。我的工作中也有一些我并不喜歡的東西。公司經(jīng)常為*種藥品展開促銷活動。這些活動有些冒犯了醫(yī)生，因此我不喜歡它們。醫(yī)生們不喜歡嘩眾取寵或大肆喧染的營銷，不喜歡那些不老實的事情，或是那些只注重包裝而不重視藥品性能的作法。實際上，公司也不想花大力氣開展營銷活動，因為公司認為在產(chǎn)品的營銷中起作用的是產(chǎn)品的質(zhì)量而不是“營銷壓力〞。有些藥品，公司讓我推銷給醫(yī)生，而且公司明知那些是積壓產(chǎn)品，但我不愿意那樣做，我想向醫(yī)生推薦最優(yōu)質(zhì)的藥品。我也不想為我不能施以任何影響的目標負責。公司總是為我制定目標，通常是這樣一類目標，在三個月時間，我必須在我負責的地區(qū)推銷*種藥品到達一定數(shù)量。但公司應該知道，除了我努力工作之外，還有很多因素都可能影響目標的完成。我也不喜歡文字工作。但我必須請醫(yī)生在領用試用品時在我準備的材料上簽字，還必須把我的藥品樣品的分配情況以及每周都作了什么寫成報告上交備案，當然，我也知道這一步驟很有必要。心理醫(yī)生：你沒有提到在旅行中和你被迫完成任務的那些孤獨難熬的夜晚。難道它不是工作中消極的因素嗎.林：是的，特別是在冬天。但是我常常在一個美麗的小鎮(zhèn)工作，我喜歡開車的時候欣賞風光，我?guī)缀跽J識所有居住在那里的人。我和醫(yī)生們聊天，在他們的接待會上暢談，同我所認識的人聊天，包括那些在各種各樣的飯店，汽車旅館和效勞站工作的人聊天。心理醫(yī)生：看來你肯定是個性格外向的人，你和其他人聊天從不感到不自在嗎.林：我和偶然遇上的人談得都很投機。我相信這樣可以學到一些東西。他們告訴我他們經(jīng)歷的一些事情，我們談論婚姻、撫養(yǎng)孩子、政治、體育、世界大事等各種各樣的話題，具體話題取決于別人對什么感興趣。所以我從不感到孤獨。但現(xiàn)在看來，我也許做了一些不應做的事，我畢竟是一個有家的男人，一個女人的丈夫。心理醫(yī)生：你對你的工作還有什么其它感覺嗎.林：沒有，我想我已經(jīng)談完了。我現(xiàn)在相當喜歡我的工作，不想再做什么別的工作。我告訴你，我是希望掙更多的錢。但我想我不會為了掙更多的錢而犧牲現(xiàn)有的生活模式。自從我經(jīng)歷了文化大革命以后，我意識到過一種幸福生活是何等重要。但我在一段時間都不知道什么是幸福生活，而現(xiàn)在，我想我懂了。問題：〔1〕林是一個什么類型的人.他的個性、他的需什么.〔2〕在與心理醫(yī)生談話的時候，林的自我知覺有無問題?〔3〕林的工作態(tài)度如何.對這樣的人如何調(diào)動他的積極性.〔4〕林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他.還有其他什么工作適合他嗎.〔5〕林的職業(yè)生涯設計與開發(fā)存在什么問題.案例分析提示：這個案例共有5個問題，涉及了第二章個體行為的相關知識和理論。我們分頭來看：1．林是一個什么類型的人.它的個性和需什么.從文中看，林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復高考后，他上了財經(jīng)學院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是根本適應的，但與他的*些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當前的職業(yè)對他來說并非最正確選擇。林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。林的需求側重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的成認，努力尋找獨立開展自我能力的時機，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學的心理與經(jīng)濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2．在與心理醫(yī)生談話的時候，林的自我知覺有無問題.林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動中所擔任的角色，自己與他人和周圍事物的關系，以及主體對自己諸方面的領悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員終究想干什么.至今我仍不能確定終究何種類型的工作或職業(yè)最適合我。另外，就一般意義來講，人對自身的認識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當局者迷，旁觀者清〞。因而林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。3．林的工作態(tài)度如何.對這樣的人如何調(diào)動他的積極性林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與開展狀況，仍然存在著*些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業(yè)開展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再開展和迎接挑戰(zhàn)的動力。對此，我們可以運用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，幫助林消除目前的認知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終到達自我的認知平衡和實現(xiàn)態(tài)度的改變。這里林應該首先認識到自己目前的工作狀態(tài)存在著*些惰性與缺乏，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實現(xiàn)價值的愿望也還沒有完全實現(xiàn)，所以，應當激發(fā)起心尋求更大開展的動機，增強自身的工作動力，付出更多的努力，來實現(xiàn)自己人生的目標。另外，作為組織，也可以根據(jù)林的特性和專長，給他提供更多的時機和更大的平臺，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動他的積極性。比方，是否可以安排他做公司的培訓師或負責一個區(qū)域的業(yè)務銷售〔如主管〕等。4．林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他.還有其他什么工作適合他嗎.林先后做了三類共4項工作?！?〕他開場做本錢會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；〔2〕他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去?！?〕他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的開展，獲得組織更多的成認，這點沒有實現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良的價值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人，他也許更適合做教師、培訓師或社會工作者。5．林的職業(yè)生涯設計與開發(fā)存在什么問題.林的早期職業(yè)生涯設計是不甚合理的。關注是他對自己的個性特點和各種職業(yè)特點缺乏深入的分析和了解，因而造成早期職業(yè)生涯的不甚成功。如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的開展。但林是個愿意不斷追求自身價值實現(xiàn)的人，雖已年過50，他還是可以在對自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當調(diào)整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對情況有深入的把握，并要相當?shù)纳髦亍！捕沉两處煘楹蜗氩煌ā苍鯓訉Υ劷鸷蜆s譽〕亮是高山大學的經(jīng)濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學，仔細研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的構造。這些人的特點是學歷高、根底好、知識新且廣，但并不象教師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是強，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校缺乏三月，就在有關專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調(diào)整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法教師并不相信，只認為“教師主要是教好書〞?？稍诮衲昴甑自u比時，強被評為先進教師，并獲獎金1000元，而亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。問題：1．亮為何想不通.他應怎樣對街獎金與榮譽.請用公平理論來分析2．高山大學的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好亮的思想工作.請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析。3、亮是一個什么性格類型的人.他的職業(yè)生涯設計有無問題.1、通過案例可以看出，一方面亮教師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應該評上亢進教師，結果卻未被評上；而強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2．高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好亮的思想工作，協(xié)調(diào)亮的認知，使之到達平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量?！踩彻潭üべY與傭金制實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，教師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔憂未受過專門訓練的自己比不過別人。假設拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了〔。到了第三年年底，他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了?！车饺ツ晁鸵呀?jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反響。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最正確推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家和合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯.應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化裝用品公司了。問題：1.小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.試用亞當斯的公平理論來解釋。2.小白能否能算一位高成就鼓勵者.試用麥克利蘭的標準來說明。分析：1、小白在剛進入公司的時候，經(jīng)歷缺乏，拿固定工資覺得比擬公平。但后來隨著業(yè)績的提升，工作任務越來越大，業(yè)績越來越突出，再用固定工資就不太覺得公平了。因此公平是付出與回報的一個相比照擬。2、主要管理問題有：1〕不能根據(jù)環(huán)境的變化而進展管理的適當調(diào)整。沒有注意中日文化的差異應該實行區(qū)別的管理。日本實行的是終生雇傭制，提倡雇員的忠誠度，一輩子在一個企業(yè)呆著。而中國的文化則不是終身雇傭，主那里有平臺就到那里開展。不認為一個員工跳槽就是對原企業(yè)不忠誠。2〕管理者管理意識不強，并且不具備良好的溝通能力。當員工主動反映薪酬不合理的問題的時候，主管還在以日本母公司就是這么做的為理由，不去進展疏通員工情緒，致使員工在問題得不到緩解和解決的情況下辭職走人。3〕沒有進展企業(yè)文化的宣傳。日本企業(yè)主終生雇傭制，其文化背景在日本能受影響，在中國則未必，那就需要進展大量的宣傳和培訓等，讓員工理解并承受這種文化，從案例來看，顯然該公司沒有做到認真的宣傳。4〕沒有做好競爭對手薪酬調(diào)查分析。做HR的都會有外部的薪酬調(diào)查，而該公司出現(xiàn)大鍋飯現(xiàn)象，可見根本沒有采取與市場薪酬掛鉤的方式。一個沒有競爭力的薪酬不可能留住人才的。5〕沒有適當?shù)墓膭顔T工，缺少鼓勵機制。其他公司的總經(jīng)理能請明星銷售員工吃飯，日本公司的總經(jīng)理也有這個權利請明星員工吃飯，但是他們沒有做，也沒有對明星員工進展表揚或獎勵?！菜摹?科技開展*科技開展(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)辦之初非常困難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開場介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開場主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開場有起色。由于對整個市場開展的行情把握得比擬好，開展速度很快，當年做得比擬好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和效勞器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)歷的人參加公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和效勞器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開場代理惠普公司的PC和效勞器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定開展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的局部，各有一名合伙人負責，權責清楚。從公司的開展過程來看，還是比擬順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷開展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)發(fā)動工積極性的方法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比擬高的行業(yè)中的小公司也同樣存在一樣的問題。公司領導者常常為這類事情頭痛不已。請問：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在?應從哪些方面著手改良?案例分析提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經(jīng)不能適應開展后的企業(yè)新形勢。就鼓勵的形式而言，公司原有的鼓勵模式就將不能滿足調(diào)發(fā)動工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的鼓勵方式?？捎闷谕碚摗⒐嚼碚?、組織變革與開展的理論來分析。根據(jù)M=VE，原因在于V太小。改良方法：增大Vl和V2〔五〕揭榜的積極性有多高. 廠里正式榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術問題，就發(fā)給獎金8000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻，對解決它有了一些朦朧的設想。當然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物〞.所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢.不錯，既然出了告示，這8000元獎金大概跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎金。當然解決了它是對國家建立的一個奉獻，但跟他的抱負比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費一番腦筋，倒是有點吸引力的，還能承受鍛煉、長知識。不過，估計這方面的收獲也不會太大......對了，最要緊的是這事的成功與否，對他跟組里同事的關系會有什么影響，對這一點小吳是十分關心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說我“好出風頭〞、“財迷心竅〞.壞了，多半會有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不過，我真攻下了這一關，全廠聞名，播送站也會報道。但這又有啥了不起呢.切不可圖虛名而招實禍呵！何況，假設失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自量力〞的......他反復推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭. 現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術語和概念來加以表達，歸納在下表中：獎酬R取值圍給國家建立做奉獻工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽與同事關系獎金績效期望E10～10.5獎酬期望E2i-1～+10.20.30.5-0.81獎酬效價Vi0～10.80.50.210.2問題：小吳到底會不會揭榜.積極性有多高.請用期望理論加以分析。案例分析提示：M=El×∑i-I。E2i·Vi=O．5Eo．2×O．8+O．3×O．5+O．5×O．2+(﹣0．8×1)+l×O．2]=﹣O．095一番計較的結果，鼓勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半(八成)會把他所珍視的同事關系搞壞。為什么EI取值圍未包括負值在?因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。〔六〕建造“大家庭〞企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家〞、“以公司為家〞，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家〞，卻沒有則容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭〞的環(huán)境。新鴻基證券，是1969年由景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的證券市場上，占有30％的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元，景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王〞“新鴻基〞之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于景禧的“大家庭〞式的經(jīng)營管理哲學?！馒櫥瘓?zhí)行董事譚寶信介紹說：‘‘在景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構大。〞實際情況正如譚寶信所說，景禧的“大家庭〞式的經(jīng)營哲學，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭’’的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實施“大家庭式’’的經(jīng)營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：效勞行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于承受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。景禧的管理哲學和用人藝術，既有西方人的科學精神，又有人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關系，融東西方優(yōu)點于一爐。在管理原則上，他十分強調(diào)團結的力量，注重全公司上上下下的團結一致。他在經(jīng)營業(yè)務的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍〞，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方?如有，就誠懇抱歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。在管理作風上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式〞的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇欣賞海景，親自參加員工們的“國語〞學習，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外〞，對企業(yè)不負責任，“大家庭式〞的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。28．思考題：1.景禧是如何提高新鴻基證券凝聚力的?2．你從該案例中得到什么啟示?新鴻基證券采用了什么樣的鼓勵措施?【參考答案或提示】

1、景禧是以的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人發(fā)奮向上的組織氣氛。正是這些，使得新鴻基證券有很高的凝聚力。

2、這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的開展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。新鴻基證券從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭〞的鼓勵措施，去滿足職工對平安、人際交往以及成長和開展的需要，是容型鼓勵理論在實踐中的映證?！财摺车谖宓谖迨且粋€大型綜合設計單位，建院很早，兵強馬壯，專門承包冶金系統(tǒng)各公司、廠、礦的大、中型工程設計，以一貫的高質(zhì)量設計博得本行業(yè)各界的普遍贊譽和尊敬。高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設計室主任，擔任現(xiàn)職已有七年之久，業(yè)務能力強，管理經(jīng)歷也頗豐富，被視為本院骨干，前程不可限量。本室的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關系密切。該組原組長數(shù)月前調(diào)升另一設計室任副主任，組長一職暫告缺，目前先由組資歷最深的賈克樂工程師代理。不久前，室分配來一位新人黛薇，是剛從一所名牌工科大學畢業(yè)的研究生，是本院首批分來的碩士之一，年方26歲，出身高級知識分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。老馬派她到七組，立即參加了*礦山機修廠擴建工程的設計工作。同時參與這項任務的，還有同組的另三位工程師：代組長賈克樂〔38歲，在本院已工作了15年〕、薩本柱〔40歲，來本院也有10年之久〕和藍狄承〔32歲，來本院已8年〕。小是初來乍到，但為能分到五院工作，很覺快樂。她很喜歡分配給她的設計任務，覺得擔子雖不輕，但卻是很好的鍛煉時機，提高快也表現(xiàn)了對她的器重，能充分運用她剛從學校學來的新知識，一展抱負。她在工作中埋頭苦干，全身心都投到設計任務中。跟同組同事們的關系是友好的，不過無論上班時還是下班后，她很少跟他們有什么工作以外的非正式交往。小對工作很認真，碰上困難問題，她會自動加班到深夜，查文獻，翻資料，上計算機室，總要盡快搞個水落石出。因為她這樣堅韌不拔，再加上根底扎實，所學的知識又新，所以總是比別的同事早好幾天就完成了分派給她承當?shù)哪蔷植吭O計任務。她是閑不住的，總說：“我有使不完的勁。〞任務一完，就坐立不安，總是又去找馬主任要新任務干。有時，她就問賈工、薩工、或藍工，能不能把手頭的活分點給她，好幫他們加快進度。但每回都被斷然回絕了。她來院工作五個月后，有一回老賈來找馬主任，說是談談組里的一件事。他們的對話如下：馬：有啥事.請坐下來談談。賈：好，馬主任。我本來不想打攪您，可組里好幾位同志都非讓我來找您談談小的事不可。小，黛薇，就是才來不久的那個什么碩士，她把咱組的人全得罪遍了，總是一副狂妄自大，不可一世的樣子，好似就她是“萬能博士〞，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。馬：老賈，這我可有點不懂了。她干得很不錯嘛。設計任務總是完成得很好，沒出啥過失。布置的活全都干了，還要她咋的.賈：可誰也沒布置過她搞亂組里的氣氛啊.誰許她有權指手畫腳來教誨我們該怎么干活來的.我大小是代組長，也沒這么干過。組里怨氣挺大，再這么下去，我看全組的工作都要受影響。反正您看著辦吧.馬：那好，我看就這樣吧。下星期她就干滿半年了，我正要找她談一談，給她講評一下她這半年來的表現(xiàn)。我一定記住你剛剛講的，可我不敢保證你們說的她那種目空一切的態(tài)度能改得了?，F(xiàn)在的年青人，難呀！賈：我們也沒指望她馬上全改，可是她當眾去指點別人該這樣干，那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒做什么高級報告，用上則一大堆什么高階高次多變量方程，全是嚇唬人的廢話，啥用.她最好收斂點，不然真有人要打報告調(diào)走了。事后，老馬把該怎么跟小談，仔細地琢磨了一下。他知道，這老賈雖說只是代組長，實際上他早就是大伙的“頭〞，這是代表組里其他人來談的。到了下禮拜四下午，老馬把小叫到自己辦公室來了。下面一段話就是他倆談話的后半段：馬：關于你這半年來的表現(xiàn)，還有一方面我得提醒你一下。我剛剛已經(jīng)說了，你在技術方面的工作，領導上很滿意；不過你跟組其他同事的關系，可有點問題。：我不明白，您這指的什么問題.馬：好嘛，說具體點，你們設計組里有些人，對你那種“萬事通〞的態(tài)度，和總想告訴人家該怎么去干自己的活方面，很有些意見。你對人家得抑制點，別公開去評論人家的工作。這一組的工程師們是挺強的，多年來的工作一直屬于優(yōu)秀的一類。我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質(zhì)量。：聽我說幾句行不行，主任.首先，我從來沒公開批評過他們的工作，也沒向您匯報過。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點，這本是好心嘛，是不是.可次次都叫我“少管閑事〞，以后我就光埋頭干自己的活了?！靶莨芩送呱纤暵?。馬：這對嘛！這我明白。：你不明白的是，在這個組干了這幾個月，我可看出來，他們明明在磨洋工嘛。這些工程師們成心定一種很慢的工作節(jié)奏，遠遠低于他們的能力。哪能拼命干“四化〞呀，明明是“力爭下游〞！他們感興趣的是上班的時候聽老薩那個半導體放的音樂，談足球比賽，商量著“天地又是禮拜天〞了，該怎么一塊去看電影，逛商店；盡談那些庸俗不堪的愛情電視連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子，沒門！我從家里到學校，可不是這樣受的教育。還有一點，他們壓根兒就沒正眼瞧過我，以為我不過是來破壞他們那個“快樂的俱樂部〞的“黃毛丫頭〞。馬：你別胡說！給工程師做鑒定，寫評語，是領導上的事。你的任務就是做好本職設計工作，別干擾人家干活。你要好好干下去，在這兒還是很有前途的；可你得光管你的技術活，管理方面是我的職責。小離開老馬的辦公室時，覺得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯，而那些工程師們卻遠未發(fā)揮出他們的潛力。這是明擺著的嘛。她不知道該咋辦.有點想哭，但馬上忍住了。把頭一抬，她又挺胸闊步朝設計室走去。問題：①小和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?②小應如何處理好與同事之間的人際關系.③老馬作為領導應如何幫助小解決人際沖突?參考答案：

一、小和大伙之間產(chǎn)生矛盾的原因是信息溝通出現(xiàn)了問題。

信息溝通的作用在于使組織的每一個成員都能夠做到在適當?shù)臅r侯，將適當?shù)男畔ⅲ眠m當?shù)姆椒?，傳給適當?shù)娜?，從而形成一個健全的迅速的有效的信息傳遞系統(tǒng)，以有利于組織目標的實現(xiàn)。小新來到，工作很認真，熱情很高，加班加點干工作，同時也希望同事們和她一樣工作。對同事中的一些現(xiàn)象也看不慣，產(chǎn)生了思想上的隔膜，但又沒有和同事們進展及時的溝通，除工作外很少與他們有非正式交流。這樣就使她在同事眼里顯得是一副狂妄自大、不可一世的模樣。小和大伙之間的矛盾自然也就形成了。

二、小應該采用各種方法與同事進展思想溝通，及時把自己融進集體組織中去，不要只看見同事們的缺乏之處，更應該看到同事們身上的許多閃光點，虛心向他們學習。同時在工作之余和同事們進展非正式交往，溝通信息，交換看法和意見，并誠懇征求他們對自己的看法。對工作中的看法和建議可以和課題組負責賈工溝通，由他出面進展處置。大家都是為了把工作做好，沒有任何謀求個人私利。因此只要態(tài)度誠懇，溝通方法得當，小是能夠改善與同事之間的人際關系。

三、老馬作為領導應該從以下幾方面幫助小解決人際沖突；

1、對小進展思想教育工作。在肯定小的工作熱情和成績的前提下，指出目前出現(xiàn)的人際沖突對她的危害，幫助她找出在信息溝通中存在的問題及解決問題的方法，提出作為一名新員工應該有的高姿態(tài)，要主動和同事們進展溝通，得到大家的認同。

2、通過賈工向課題組其他成員進展工作。要教育組里的老同志，充分肯定小的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具體問題上老同志應該主動和小積極進展溝通。在平時的工作中要注意抑制身上的暮氣，學習青年身上的朝氣及小的新知識、新的設計理念，把工作做的更好。

3、在工作容上作適當?shù)恼{(diào)整。最好在工作中設置超級目標，把大家的注意力集中到工作上來，共同努力實現(xiàn)工作目標，從而緩解互相之間的對立情緒?！舶恕硱弁ü?、明娟不再和阿說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿，阿總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開場，她認為阿是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都完畢了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理屢次對她進展褒獎。她相信，假設阿好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿曾戲稱馬德為：“討厭先生〞，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進展了反思。當傳言證實了她的猜想：阿對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開場互不交流，僅用不署名的小便條進展交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。〞威恩說道，“至少我要知道你們終究有什么別扭。〞明娟開場不成認，她否認她同阿之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿似乎更喜歡和馬德打交道。〞阿驚訝地大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“局部是由于阿的功績，馬德被平安的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。〞明娟感到十分為難，她抬頭向阿看去，阿聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡〞?在喝咖啡的時候，明娟向阿訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿抱歉。阿向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是*種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊中松弛下來了。思考題：①明娟和阿之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?②威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?分析：1、明娟和阿之間產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進展關于事實、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是可行的。威恩促進了明娟和阿信息溝通，取得相互之間的諒解。3、人際關系，也叫人群關系，是人們在進展物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、開展和建立起來的人與人之間的關系。人際關系實質(zhì)是一種社會關系，它包含在社會關系體系之，而社會關系有更為廣闊的容，它只能通過各種復雜的人際關系表現(xiàn)出來。本案例對如何處理人際關系的啟發(fā)是：在社會主義社會中，進展正常的人際交往，建立和開展平等、團結、互助的社會主義新型關系，不僅能有力地推進人們的生產(chǎn)、工作、學習和生活，而且直接影響社會主義精神文明建立和個人的全面開展，對推進和諧社會建立也有重要的作用；在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手；建立良好的人際關系需要經(jīng)常的信息溝通。〔九〕賈廠長的困惑賈炳燦原是高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵〞與“優(yōu)秀企業(yè)〞稱號，已是頗有名望的管理干部了，這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他〔終于〕選中了一條，原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附過，無處可遷，要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥.但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由，這項政策確實引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因，但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者、要扣半年獎金！〞這有時等于幾個月的工資啊，賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反響冷淡。新廠規(guī)公布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘到3分鐘不等去洗澡，人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行制止嘛〞。于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不.〞小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服.還不是你廠長說了算！〞她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子.〞賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂.〞但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂，原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使，賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊.下了小夜班洗完澡，到家該幾點了.明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調(diào)查了解了……下一步怎么辦.處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成.廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信.私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不.……賈廠長皺起了眉頭。問題：賈廠長為什么會作出案例中的決定.請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式。如果你是賈廠長，你該怎么辦.案例分析：這是一個關于領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀后需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用“Y〞理論取消這種規(guī)定，工人的權益受到了保護，自然受歡送。其次，關于人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經(jīng)濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業(yè)過去的以適應物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。第三，在規(guī)定早退處分時，因為他沒有經(jīng)過程序，沒有集體決策和發(fā)揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調(diào)查了解，做出決定后，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產(chǎn)生了困惑。面對工人對“早退罰款〞的反對，賈廠長第一，應大膽的否認自己，不要怕失去面子，失去“權威〞。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產(chǎn)生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才愿意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣闊職工的信賴和支持。第二，賈廠長應吸取教訓，今后，真正從關心人出發(fā)，遇到問題出發(fā)，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，但凡關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關心，運用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會的作用，修定廠規(guī)廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執(zhí)行，只有發(fā)揚，才能保證決策的質(zhì)量?！彩?王義堂現(xiàn)象說明了什么.?不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧!〞。王義堂?這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢?可再一琢磨，認為王義堂有本領，他和人合伙開辦的公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五、六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一、兩桌相陪；來一個客人，也是一、兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正、副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二、三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五、六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案：廠長、經(jīng)理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么?2、在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義?答：1.王義堂現(xiàn)象說明了領導者的素質(zhì)的上下是企業(yè)成敗的關鍵2.當前，研究王義堂現(xiàn)象對于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)經(jīng)濟效益有現(xiàn)實指導意義?！彩弧彻啪茝S的領導人〔反思失誤〕新春伊始，是許多企業(yè)回憶成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速開展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠?開展中的五大失誤?等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的缺乏與失誤，制定措施加以改良，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想〞為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速開展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進展了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結出了開展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的開展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)視管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化開展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在?古井報?開設?我看五大失誤?專欄等多種形式，在全廠圍廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結經(jīng)歷.吸取教訓，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進一步強化市場建立，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)改造，導入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌〞打下堅實的思想根底。問題：1.王效金廠長的管理風格是什么樣的.2.這個案例對你有哪些的啟示.我們分別加以分析：1．王效金廠長的管理風格是什么樣的.讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進展深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速開展的情況下，他能夠居安思危，總結出了開展中的“五大失誤〞；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經(jīng)歷和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的根底。2．這個案例對你有哪些的啟示.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：①搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；②搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久開展的動力；③搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；以增強群體聚力，提高組織的工作績效；④搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求?！彩侈r(nóng)民企業(yè)家陸振華的斑馬蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招—巧制一種人稱“無敵先鋒〞的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬〞牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀，滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有翻開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少改變，品種不多，他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，效勞對象也是“老〞主顧們。不久前，曾在闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的開展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴大品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織構造太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應變化與開展，各職能部門局限于本領域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠構造，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，開展多種經(jīng)營才能適應大開展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)劇烈，互相譏諷，最終他表哥拂袖而去，不歡而散。問題：1.根據(jù)錢德勒的組織構造理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的構造.它有何優(yōu)缺點.適合于什么樣的環(huán)境.2.鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型構造是怎樣的.有何優(yōu)缺點.參考答案：

〔1〕我們根據(jù)錢德勒的組織構造理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制〔或直線職能制〕組織構造。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進展有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織構造比擬適合于企業(yè)成立和開展的初期。

〔2〕根據(jù)錢德勒的組織構造理論和權變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的開展策略。新的策略應導致部構造的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型構造其實質(zhì)是一種矩陣組織構造。他認為如果陸家蚊香廠要開展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改革原有的直線職能制的組織構造，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣構造。這種矩陣構造的優(yōu)點是靈活機動、適應性強，它按*種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，加快實現(xiàn)創(chuàng)新工程；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向和橫向的聯(lián)系，使集權和分析很好地結合在一起，適應于產(chǎn)品多樣化的開展階段。這種構造的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動，有時也給正常工作帶來一些影響?！彩橙笾评涔镜钠髽I(yè)文化建立主管三洋制冷公司企業(yè)文化建立的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建立，是一個企業(yè)可持續(xù)開展的一個重要根本建立。對于企業(yè)文化建立而言，在企業(yè)的開展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的。三洋制冷在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建立作為企業(yè)開展中的一個重要根底建立。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)，也有著不同價值理念，則在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢.當時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些有效的管理經(jīng)歷，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法，并把他們有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建立。首先，公司針對方方面面不利的因素，開場注重制度文化建立，并設定了嚴格管理、降低本錢、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規(guī)了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建立當中，我們公司在成立時就設定了“奉獻人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟開展和我們國家的社會經(jīng)濟開展和企業(yè)的開展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存〞這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規(guī)大家的行為根底上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念到達一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢.這就離不開我們的企業(yè)文化建立。企業(yè)文化建立，它既是我們一個管理根底，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)了個人的價值，把個人的價值和個人的開展，有效地融入到公司的開展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動以及〔和〕促進這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成局部加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)開展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體，他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量的保證者和確認者，我們通過企業(yè)文化建立，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運行的機制。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化的建立得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建立，進而能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，效勞的高水平，企業(yè)的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分表達。通過幾年來的運行，特別是通過企業(yè)文化的建立，已使三洋公司出成為一個成功的企業(yè)，任何一個企業(yè)的成功，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的開展充分證明了這樣一個道理。問題：結合本案例說明應如何進展組織文化建立.案例分析提示：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建立工作，是一個組織可持續(xù)開展的一個重要保障。組織文化建立，它既是組織管理的根底，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的開展，有效地融入到公司的開展當中去，同組織的開展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)和準則的總和。在企業(yè)常稱它為企業(yè)文化。

三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)功能、凝聚功能、鼓勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建立，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建立得到了較好的培訓，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建立例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建立必須做到以下幾點：

①領導者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建立視為企業(yè)開展中的一個重要根底建立來抓。

②領導者對重大事件和企業(yè)危機的反響。③領導者進展詳細的角色示，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法?！彩摹忱窆镜慕M織構造變革利民公司于1991年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到2000年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織構造圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織構造圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在2002年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一組織構造圖，見圖１。由于感到很不合理，沒敢對父親講。2003年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權。唐文首先想到的是改革公司的組織構造，經(jīng)過反復思考，設計出另一組織構造圖，見圖２。他自認為這一改革有許多好處，對公司開展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿〔盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言〕。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。問題：1、唐文為什么要把組織構造改成圖２的樣子，原先的構造有什么問題.2、唐文改革組織構造可能遇到什么問題.3、他應當如何分步驟地予以實施.參考答案：

1、因為唐文為了便于自己對公司進展集中領導，有利于他實施控制與管理，所以要對以前的組織構造進展改革。改革后的組織構造是典型的直線職能構造：他包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次清楚，且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。

原先的組織構造具有多頭領導、權責不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2、唐文改革組織構造可能遇到以下問題：

①來自公司上下員工觀念上的阻力；

②因地位變化產(chǎn)生的阻力；

③來自人們的生活習慣方面的阻力；

④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或批評等。他應該分以下步驟予以實施：

①要開展宣傳教育活動；

②要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織構造改革；

③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④獎懲清楚，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素?！彩濉巢患有剑吞邸?分〕周一主管會議上，公司人事部高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年的收入，而且經(jīng)常加班不發(fā)錢，從而公開提出“不加薪，就跳槽〞的要求。高經(jīng)理表示：“如果我們一口回絕，則章經(jīng)理便會掛冠而去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴重的空缺。〞總經(jīng)理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問總經(jīng)理經(jīng)理的意見。、經(jīng)理說：“員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而離職，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。〞經(jīng)理接著說：“如果哪個企業(yè)職工是干多少活，拿多少錢，這個企業(yè)一定不能開展。員工干活不能斤斤計較。〞問題：請你用組織行為學相關理論進展分析。答：〔1〕該問題可以用公平理論來解釋，反映的是投入與回報的關系問題?！?分〕〔2〕企業(yè)和員工對待投入與回報問題，在思想上應該有一個正確的認識，員工不能以回報的多少來衡量自己的投入。對員工要加強培訓，使員工樹立正確的價值觀，客觀公正地對待投入與回報之間的關系。如果企業(yè)和員工都斤斤計較，企業(yè)確實難以開展?！?分〕〔3〕企業(yè)要從制度層面處理好投入與回報的關系。企業(yè)的薪酬制度要表達投入與回報的關系，與績效考核真正地掛鉤；〔3分〕〔4〕公司留住優(yōu)秀員工不能僅僅依靠金錢，還要從其他方面入手，比方事業(yè)、感情、培訓等?！?分〕〔十六〕校長的做法〔9分〕*校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎.為什么.試用所學理論進展分析。1.這位校長的做法是可以肯定的。2.應用了領導生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式〞布置任務，教給方法。中年教師已進入比擬成熟階段，校長對他們采取的是“參與式〞，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權式〞?！彩摺呈袚碛?000多名職工的第五棉紡廠黃廠長辦事果斷，敢罰敢管。他剛剛接收這個廠時，勞動紀律松散，生產(chǎn)秩序混亂，連年虧損。他上任伊始狠抓紀律，重獎重罰，初見成效，上半年超額15%完成生產(chǎn)經(jīng)營任務，下半年他膽子更大了，進一步使用獎懲權：對工作滿意的當場開獎，有時高達500元；工人稍有失誤，即被扣除當月獎金，有時還扣工資。結果對他不滿的人越來越多，為了發(fā)泄不滿情緒，有的工人上班磨洋工，有個別工人還偷拿工廠的原材料和成品出去賣。黃廠長十分惱火，一次處分了31名工人，但處分布告一夜之間被撕光。工人們說：“處分工人的布告貼得比法院門前處分犯人的布告還多！〞結果100多名干部、工人遞交了請調(diào)報告。年終時虧損由去年150萬增加到260萬。在職代會的建議下，上級主管部門免去了黃廠長的職務，調(diào)一個姓的新廠長接替他。

廠長進廠后首先到車間跟班勞動。征求車間干部和普通工人的意見。工人們說：“誰不希望把五棉搞上去啊，但廠長應信任我們，不要把我們當犯人一樣對待！〞“這樣狠罰工人，比資本家還資本家！〞干部們說：“職工收入低，困難很多，領導應關心他們的疾苦，把嚴格管理與感情鼓勵相結合。〞廠長召開廠長書記辦公會，隨后又召開職代會，宣布自己的施政方針——“嚴格管理加微笑管理。在五棉讓工人坐安排，讓五棉充滿愛。〞他說到做到。在嚴格執(zhí)行規(guī)章制度的同時，每天早晨上班時他和其他廠領導在廠門口迎接廠職工，下班后進展家庭，了解各層職工的困難和要求。工廠規(guī)定：坐班車，干部自帶板凳，把座位讓給一線工人；分房子，一線工人加兩分；分煤氣罐的標準，工人10年工齡，干部12年工齡。中秋節(jié)時，組織單身職工賞月晚會，每個單身宿舍都裝上了吊扇；春節(jié)時，又召開退休工人座談會。與此同時，在全廠開展了“愛黨、愛國、愛人民、愛勞動、愛公物〞的五愛競賽，黨員帶頭，群策群力，不僅大大提高了勞動生產(chǎn)率，而且私拿公物的現(xiàn)象大為減少，年終時不僅還清了260萬欠款，而且盈利480萬元！職工收入大幅度提高，勞動積極性更加高漲，干群之間、職工之間形成了和諧、融洽、寬厚、團結的氣氛。12月6日停電，中班停產(chǎn)。下午2：15提前供電，工廠來不及通知，工人們自動來廠上班，有些不當班的工人也來了，不到半小時全廠3萬多紗錠全部轉(zhuǎn)動起來。

工人搞氣流紡紗生產(chǎn)線，缺100萬元資金，工人們自動集資，有的職工為此賣掉了高檔電器。結果第二年利稅突破千萬元大關，到達歷史最高水平。廠長把這種工作方法概括為“以愛為核心的第一要素工作法〞。

問題討論：

請你對照黃廠長、廠長的不同做法和不同效果，分析一下：

1、他們在鼓勵方面和指導思想、手段和重點有何不同.〔10分〕

2、黃廠長失敗在哪一點上.廠長成功在哪一點上.〔10分〕

3、從上述案例中你受到什么啟發(fā).〔10分〕.他們的管理理念和領導作風有何不同.

〔1〕王廠長，新官上任三把火，辦事果斷，狠抓紀律，敢罰敢管。嚴格要求員工高質(zhì)量完成工作任務，并實行現(xiàn)場獎罰制度，卻缺少對員工的關心，沒有征求員工的意見，不計后果，一次性處分多人。這種壓榨式的集權領導，所有政策均有領導者單獨決定，極少接觸下屬，缺乏雙向溝通，重視職位權力，無視個人權力。

〔2〕廠長，以人為本，深知“人，水也。水能載舟，亦能覆舟〞。親自下基層了解員工的困難和要求，并征求車間干部和普通工人的意見，與下屬集體討論問題，召開廠長書記辦公會和職代會，共同提出實際問題解決方案和實施方針。這種與廠長管理理念和領導作風截然不同的參與式的領導，領導者采取了鼓勵和協(xié)助的態(tài)度，充分增強了組織的凝聚力，使組織目標與員工的個人目標形成一致。

2.他們在鼓勵方面的指導思想、手段和重點有何不同.

在鼓勵方面：

〔1〕王廠長在物質(zhì)鼓勵上下工夫，利用金錢獎罰員工，以提高員工的工作效率。

〔2〕廠長以按需鼓勵為原則，注重物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結合，提出了“嚴格管理加微笑管理〞的施政方針，在日常照顧普通的一線員工，提高員工福利，實際解決員工工作和生活中遇到的困難。

3.他們的領導方式分別有何得失.

〔1〕王廠長，專制的領導方式。領導者自己拿主意、作決策。雖然在上任伊始，果斷而有效整治了原來松散的勞動紀律，使員工超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務，并充分使用獎懲權，鼓勵員工，使整個工廠在其管理初期營造了積極向上的工作氣氛，但隨著獎罰過極實施，領導者沒有長遠意識，沒有采取雙向溝通緩解員工壓力等措施，勢必引起干部與員工的不滿，日積月累造成“滾雪球〞式的嚴重虧損，最后自己也因此免職。

〔2〕廠長，群體決策的領導方式。領導者放下領導架子，主動關心體貼員工，把嚴格管理與感情鼓勵相結合，鼓舞士氣，定期在員工中開展競賽活動，極大提高了員工的勞動積極性；領導班子不定期召開職代會，讓員工參與決策，充分調(diào)動了員工工作的熱情，帶來了良好的效益。但同時，因為要獲得解決問題的一致意見，不可能一下達成共識，決策的時間相對拉長，短期可能導致“當斷不斷〞的局面。

4.從上述案例你受到什么啟發(fā).

一個企業(yè)，尤其是一個大型企業(yè)，人員多，規(guī)模大。極其需要一群好的領導者、一個好的領導班子來管理。領導者應具備應有的素質(zhì)和能力，例如強烈的責任心，高瞻遠矚的長遠目光，良好的溝通能力和積極的團隊合作意識等。當然，不能說前任的王廠長就不是一個好的領導者，他有他果斷的做事風格，只是不應該將其放在廠長的職位上，上級主管部門可以委托其擔任效勞總監(jiān)或其它適合的職務。廠長有廠長的職位要求，不能因為時間上的需要或私底下的關系，委任一個不適合職位要求的廠長，這樣一個沒有預見性的委任是上級主管部門決策上的失誤。遇到部選拔領導者無適宜人選時，可以考慮外部招聘，可能短時間需要個適應過程，但帶來的收益將是長遠的。〔十八〕案例分析:研究所的骨干為何留不住

鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結果的記錄。

他就是喜歡在人家全走光了以后單獨留下來。他被任命為這新的課題組組長這件事至今對他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光在盯住眼前的圖表，可是腦海里閃現(xiàn)