運營戰(zhàn)略-運營管理課件

運營管理Operations

Management

授課教師：馮華授課學(xué)生：碩士研究生/MBA授課時間：2014年2月-5月運營管理授課教師：馮華星巴克咖啡課前思考：星巴克咖啡課前思考：星巴克咖啡獲得這種杰出業(yè)績的秘訣是什么呢?主要就是星巴克公司的經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略。想一想在星巴克咖啡店消費時會得到什么吧。毫無疑問，你會得到你所挑選的異乎尋常的咖?啡，如拿鐵(lattes)、愛斯普利索或者卡布奇諾，你還可以得到一份三明治、甜品和一張你喜歡的流行藝術(shù)家的CD，甚至是為特定場合而包裝的咖啡。此外你還可以期待一些創(chuàng)新。星巴克咖啡獲得這種杰出業(yè)績的秘訣是什么呢?主要就是星巴克公司星巴克咖啡你可以選擇使用愛斯普利索自動咖啡機，或者使用星巴克預(yù)付費卡以加快服務(wù)速度，使用這種卡的交易時間可以縮短一半。你甚至還希望在某些商店里使用星巴克快遞服務(wù)，這種服務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供更快捷的服務(wù)。顧客還可以通過電話或網(wǎng)站預(yù)訂飲料和糕點并預(yù)先付款，這一類訂單通過包裝上的顧客姓名送貨。在北美和歐洲，有大約1200家星巴克店可以訪問互聯(lián)網(wǎng)。你也可以享受所營造的適合聊天、交友的高檔環(huán)境(有些顧客說他們是“新潮的”)以及由咖啡大師傅(baristas)提供的友好服務(wù)。星巴克咖啡你可以選擇使用愛斯普利索自動咖啡機，或者使用星巴克星巴克咖啡這一戰(zhàn)略超出了提供給顧客的實際服務(wù)或產(chǎn)品的范圍。星巴克喜歡將商店集中在暢銷區(qū)以提高總收入和市場份額。例如，在西雅圖每9400人就有一家星巴克咖啡店。在曼哈頓24平方英里的土地上有124家星巴克咖啡店或者說每12000人就有一家星巴克咖啡店。商店之間相互靠得很近時送貨成本和商店經(jīng)營成本都會低一些。星巴克能夠在16周或更短時間內(nèi)設(shè)計并開張一家新店，并且能夠在3年內(nèi)收回最初的投資。

星巴克咖啡這一戰(zhàn)略超出了提供給顧客的實際服務(wù)或產(chǎn)品的范圍。星星巴克咖啡雖然星巴克的經(jīng)營模式十分成功，但是也存在著必須面對的挑戰(zhàn)。例如，為了在國內(nèi)市場已經(jīng)成熟的條件下保持增長勢頭，星巴克必須將注意力投向國際市場。星巴克希?望在世界范圍內(nèi)將商店數(shù)量翻倍，達到10000家，其中大多數(shù)是在國外新開設(shè)的商店。全球化擴張是有風險的，這種風險并非僅僅是每家商店的利潤會降低一些這么簡單。大多數(shù)這種國際化的商店是由合伙人經(jīng)營的，因此降低了星巴克所占的份額。星巴克咖啡雖然星巴克的經(jīng)營模式十分成功，但是也存在著必須面對星巴克咖啡而且，顧客的組成結(jié)構(gòu)也會改變。過去連鎖店的成功主要建立在生育高峰期出生的顧客群基礎(chǔ)上。然而新一代更年輕的潛在顧客對星巴克品牌的力量和形象并不買賬，轉(zhuǎn)而被拿鐵一族和播放搖滾音樂的形象所取代。售價3美元一杯的咖啡不再具有吸引力，他們覺得在星巴克商店是多余的人，在這種店里和他們一樣多余的是柜臺后的咖啡大師傅。商店的經(jīng)營模式還依賴于雇用大量的低薪員工。讓員工滿意是使星巴克商店提供的服務(wù)成功的關(guān)鍵；而在傳統(tǒng)低薪且長時間艱苦工作的環(huán)境中，要使員工滿意是一種特殊的挑戰(zhàn)。星巴克咖啡而且，顧客的組成結(jié)構(gòu)也會改變。過去連鎖店的成功主要星巴克咖啡星巴克在經(jīng)過挑選的商店里增加了許多服務(wù)創(chuàng)新，就是為了吸引新一代顧客而進行的努力。可見，成功的公司必須不斷評估自己的戰(zhàn)略，并不斷更新所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以此來反映人口結(jié)構(gòu)的變化和顧客需求的變化。但是，星巴克公司是否能夠繼續(xù)保持高速增長，我們還要拭目以待。事件：2013年10月20日，央視調(diào)查：中國星巴克咖啡為何比其他國家貴？星巴克咖啡星巴克在經(jīng)過挑選的商店里增加了許多服務(wù)創(chuàng)新，就是為一杯354毫升拿鐵咖啡的價格：北京：27元人民幣；英國倫敦:24.25元人民幣；美國芝加哥:19.98元人民幣；印度孟買:14.6元人民幣。業(yè)內(nèi)人士揭秘，每杯星巴克拿鐵物料成本不足4元，你怎么看？中國制造業(yè)的尷尬：賣咖啡比做芯片利潤高100倍！事件：央視調(diào)查—

星巴克咖啡價格高一杯354毫升拿鐵咖啡的價格：北京：27元人民幣；英國倫敦:當?shù)貢r間23日，舒爾茨對美國哥倫比亞廣播公司表示，星巴克對中國媒體抱怨咖啡售價高感到“震驚”。他說，星巴克在中國開了1000多家店，公司業(yè)務(wù)在透明經(jīng)營以及消費者和中國政府信賴的基礎(chǔ)上健康發(fā)展。而在華開展業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)和公司為在華經(jīng)營所做的投資，決定了星巴克在中國市場的售價略高于其他市場。他強調(diào)：“做這則報道的人其實不了解有關(guān)情況，我覺得這件事情已經(jīng)過去了。”此前，總部位于美國西雅圖、位居財富500強之列的咖啡連鎖巨頭在22日發(fā)出聲明稱，所謂星巴克在華利潤率高于美國的說法是錯誤的，售價高是由于中國當?shù)貑T工培訓(xùn)和物資采購成本高使然。此外，中國消費者消費習(xí)慣與西方不同，西方顧客通常買了咖啡帶走，而中國消費者則長時間停留在店中。應(yīng)對：星巴克CEO蘇爾茨回應(yīng)當?shù)貢r間23日，舒爾茨對美國哥倫比亞廣播公司表示，星巴克對中運營管理第三編：價值鏈設(shè)計7.供應(yīng)鏈設(shè)計與選址8.精益系統(tǒng)第四編：價值鏈運作9.信息技術(shù)與預(yù)測10.綜合計劃與庫存管理11.資源計劃12.生產(chǎn)調(diào)度第一編：通過運營競爭1.作為競爭武器的運營2.運營戰(zhàn)略3.流程設(shè)計策略第二編：流程設(shè)計與改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局運營管理第三編：價值鏈設(shè)計第一編：通過運營競爭大規(guī)模定制新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)競爭優(yōu)先級與競爭能力市場分析公司戰(zhàn)略2.

運營戰(zhàn)略作為決策模式的運營戰(zhàn)略跨組織的運營戰(zhàn)略大規(guī)模定制新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)競爭優(yōu)先級與競爭能力市場分析公司圖2.1競爭優(yōu)先級：公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的聯(lián)系圖2.1競爭優(yōu)先級：公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的聯(lián)系思考：工程設(shè)計部門財務(wù)部門管理信息系統(tǒng)部門營銷部門運營部門運營戰(zhàn)略對跨組織的各個部門的重要性！對服務(wù)與產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些服務(wù)與產(chǎn)品所需的流程進行設(shè)計。對各種備選的服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)計方案進行財務(wù)分析。對提供全球范圍市場數(shù)據(jù)以及競爭者信息的系統(tǒng)進行設(shè)計。確定企業(yè)為了在市場中進行競爭而需要創(chuàng)造的服務(wù)或產(chǎn)品。確定最佳的運營戰(zhàn)略，對創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的流程進行管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的市場戰(zhàn)略。思考：工程設(shè)計部門運營戰(zhàn)略對跨組織的各個部門的重要性！對服務(wù)2.1公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境中出現(xiàn)的新機遇與威脅，明確所要達到的成長目標。還要考慮經(jīng)營戰(zhàn)略問題，或者說是一個企業(yè)如何使自己與競爭者形成差異的問題。指出了企業(yè)的總體方向，提供了實施全部組織職能的指導(dǎo)框架。2.1公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境（1）戰(zhàn)略思考制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮：（1）對經(jīng)營環(huán)境的變化進行監(jiān)測并做出相應(yīng)調(diào)整；（2）確定并開發(fā)企業(yè)的核心能力；勞動力設(shè)施市場和財務(wù)技能系統(tǒng)與技術(shù)（3）開發(fā)企業(yè)的核心流程?？蛻絷P(guān)系流程新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程訂單履行流程供應(yīng)商關(guān)系流程（1）戰(zhàn)略思考制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮：（2）全球化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟境外選址（2）全球化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟2.2市場分析市場分析首先將企業(yè)的顧客進行細分，然后識別每一個細分市場的需要。2.2市場分析市場分析首先將企業(yè)的顧客進行細分，然后識別每（1）市場細分可以用來確定細分市場的一些特征：人口統(tǒng)計學(xué)因素心理因素行業(yè)因素（1）市場細分可以用來確定細分市場的一些特征：（2）需求評估就是識別每一個細分市場的需求，并對競爭者應(yīng)對這些需求的情況進行評估。對市場需求可以進行以下分類：服務(wù)或產(chǎn)品需求交付系統(tǒng)需求批量需求其他需求（2）需求評估就是識別每一個細分市場的需求，并對競爭者應(yīng)對這2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力成本1.低成本運營（見例2.1）質(zhì)量2.頂級質(zhì)量3.一致性質(zhì)量時間4.交付速度5.準時交付6.開發(fā)速度柔性7.客戶化8.多樣性9.批量柔性競爭優(yōu)先級(competitivepriorities)是流程必須擁有的關(guān)鍵維度，企業(yè)依靠競爭優(yōu)先級來使現(xiàn)在和將來的內(nèi)、外部顧客滿意。重點考慮九個主要競爭維度，分四類：成本1.低成本運營（見例2.1）質(zhì)量2.頂級質(zhì)量3.一致性質(zhì)量時間4.交付速度5.準時交付6.開發(fā)速度柔性7.客戶化8.多樣性9.批量柔性2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力成本1.低成本運營（見例2.1）實踐2.1：科斯科公司利用運營產(chǎn)生利潤實踐2.1：科斯科公司利用運營產(chǎn)生利潤是什么使得科斯科公司如此成功?通過制定支持其零售觀念的顧客驅(qū)動的運營戰(zhàn)略，科斯科價格俱樂部將顧客的需求與公司的運營聯(lián)系起來?？扑箍乒镜母偁巸?yōu)先級是低成本運營、質(zhì)量及柔性。參觀一下科斯科價格俱樂部的一個商店，就可以證明這些競爭優(yōu)先級是正確的。實踐2.1：科斯科公司利用運營產(chǎn)生利潤是什么使得科斯科公司如此成功?實踐2.1：科斯科公司利用運營1、低成本運營顧客因低價而來到科斯科價格俱樂部，由于對流程的設(shè)計是為了提高效率，所以價格有可能很低。商店實際上就是一個倉庫，在這里產(chǎn)品堆在有小標簽的托盤上。新產(chǎn)品可以快速地替代老產(chǎn)品。此外，由于大批量采購，科斯科價格俱樂部的管理人員在與供應(yīng)商進行價格談判時十分強硬。要求供應(yīng)商改變工廠的運行，專門生產(chǎn)每件包裝更大、更便宜的產(chǎn)品。雖然科斯科價格俱樂部的邊際利潤很低，但年利潤卻很高，這是由于總量很大的緣故。1、低成本運營2、質(zhì)量顧客并不指望高水平的顧客服務(wù)，但是卻期待著高價值。除了低價之外，科斯科價格俱樂部承諾在任何時候都可以退換任何商品，以此作為所銷售物品的后盾。顧客信任科斯科，會員資格的延續(xù)率達到了86%——這在該行業(yè)中是最高的。為了支持對高價值的需求，運營部門必須保證產(chǎn)品在放進商店時是高質(zhì)量且未被損壞的。2、質(zhì)量?3、柔性

當沃爾瑪?shù)某兄袚碛?2.5萬種商品時，而科斯科價格俱樂部運營的一個關(guān)鍵方面卻是在一家常規(guī)的商店中只持有4000種精心挑選的品種。但是，由于品種的頻繁變換，給再次到來的顧客帶來了一種“令人驚喜”的購物體驗。為了適應(yīng)動態(tài)的商店布局，流程必須具有柔性。另外，由于產(chǎn)品在不斷變化，還必須對供應(yīng)鏈進行仔細的管理。?3、柔性2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力課堂互動:運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例！競爭能力(competitivecapability)是流程實際擁有并能夠交付的成本、質(zhì)量、時間和柔性維度。當競爭能力達不到優(yōu)先級的要求時，管理層必須找到彌合差距的途徑，否則就要修改其優(yōu)先級。2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力課堂?兩個細分市場：頭等艙乘客&普通艙乘客核心服務(wù)需求評估競爭優(yōu)先級運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例?航空公司知道其整體能力必須是什么，但怎樣才能將這種認識傳遞給每一個核心流程？客戶關(guān)系流程新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程訂單履行流程供應(yīng)商關(guān)系流程?兩個細分市場：頭等艙乘客&普通艙乘客運用競爭優(yōu)先級：以一家運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例?全班同學(xué)分成六組，討論時間5-10分鐘：第1組：頭等艙乘客的核心服務(wù)、需求評估、競爭優(yōu)先級第2組：普通艙乘客的核心服務(wù)、需求評估、競爭優(yōu)先級第3組：將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法第4組：將競爭優(yōu)先級分配給新服務(wù)開發(fā)流程的做法第5組：將競爭優(yōu)先級分配給訂單履行流程的做法第6組：將競爭優(yōu)先級分配給供應(yīng)商關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例！運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例?全班同學(xué)分成六組，討論時?核心服務(wù)兩個細分市場的核心服務(wù)都是訂票和座位選擇、行李托運以及到達顧客目的地的交通。但是，其外圍服務(wù)卻有很大不同。實踐2.2：航空公司的做法示例(1)?核心服務(wù)實踐2.2：航空公司的做法示例(1)需求評估頭等艙乘客要求單獨的機場候機廳，在登機手續(xù)辦理、登機、離機等過程中享受優(yōu)先待遇，要求更舒適的座位、更好的飯菜和飲料、更多的個人關(guān)注（稱呼顧客姓名的機艙乘務(wù)員)、機艙乘務(wù)員更頻繁的服務(wù)、高度的禮節(jié)以及小批量(增加一種特殊的感覺)。普通艙乘客滿足于標準化的服務(wù)、有禮貌的航班乘務(wù)員以及低價位。兩個細分市場都期望航空公司嚴格按計劃飛行。某航空公司的做法示例(2)需求評估某航空公司的做法示例(2)?競爭優(yōu)先級頭等艙：頂級質(zhì)量和準時交付普通艙：低成本運營、一致性質(zhì)量和準時交付某航空公司的做法示例(3)?競爭優(yōu)先級某航空公司的做法示例(3)將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法客戶關(guān)系：這一流程涉及由訂票(電子訂票或電話訂票)、候機廳服務(wù)以及登機服務(wù)所產(chǎn)生的高顧客接觸度。這一流程還具有銷售和營銷職能。可能的競爭優(yōu)先級包括：

某航空公司的做法示例(4)將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例(4將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法頂級質(zhì)量：對頭等艙乘客的高顧客接觸度和候機廳服務(wù)。一致性質(zhì)量：信息和服務(wù)必須無差錯。交付速度：顧客希望得到航班計劃及其他票務(wù)信息的即時消息。多樣性：流程必須能夠適應(yīng)所有細分市場以及諸如?？头?wù)這類促銷計劃的服務(wù)需求。

某航空公司的做法示例(4)將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例(4將競爭優(yōu)先級分配給新服務(wù)開發(fā)流程的做法新服務(wù)開發(fā)：必須不斷開發(fā)新服務(wù)套餐來保持在競爭的前沿。這種服務(wù)套餐包括到世界度假勝地的瀏覽、新的航線或新的餐飲服務(wù)。競爭優(yōu)先級可能包括：開發(fā)速度：為了在競爭中搶占先機，快速進入市場是很重要的?？蛻艋毫鞒瘫仨毮軌蛱峁┆毺氐姆?wù)。?頂級質(zhì)量：必須謹慎設(shè)計新的服務(wù)，因為航空公司的未來取決于這些新服務(wù)。需要有大量的精力和獨創(chuàng)性。某航空公司的做法示例(5)將競爭優(yōu)先級分配給新服務(wù)開發(fā)流程的做法某航空公司的做法示例(將競爭優(yōu)先級分配給訂單履行流程的做法訂單廈行這一流程負責交付服務(wù)以使顧客滿意。這在航空公司中是一個巨大的流程，包括航班計劃、登機口操作、飛機維護、機艙服務(wù)、駕駛操作以及行李托運，其中有許多嵌套流程，有許多競爭優(yōu)先級，可能包括:某航空公司的做法示例(6)將競爭優(yōu)先級分配給訂單履行流程的做法某航空公司的做法示例(6低成本運營：航空公司靠價格競爭，必須使成本保持在控制范圍內(nèi)。頂級質(zhì)量：向頭等艙乘客提供的服務(wù)必須是最高等級的。在很大程度上，這包括訓(xùn)練有素且富有經(jīng)驗的客艙服務(wù)員以及高質(zhì)量的飯菜和飲料服務(wù)。一致性質(zhì)量：一旦設(shè)定了質(zhì)量標準，重要的就是在任何時候都要達到這種水平。準時交付：航空公司必須按計劃到達目的地，否則乘客轉(zhuǎn)乘其他航班就會被耽誤。多樣性：各種型號的飛機都要進行維護操作。某航空公司的做法示例(6)低成本運營：航空公司靠價格競爭，必須使成本保持在控制范圍內(nèi)。將競爭優(yōu)先級分配給供應(yīng)商關(guān)系流程的做法供應(yīng)商關(guān)系這一流程負責獲得航空公司從事業(yè)務(wù)所需要的全部輸入要素，這些要素從人力資源到資本實物。競爭優(yōu)先級可能包括：某航空公司的做法示例(7)將競爭優(yōu)先級分配給供應(yīng)商關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例(低成本運營：獲得輸入要素的成本必須保持最低，從而可以得到在航空業(yè)內(nèi)有競爭力的定價。一致性質(zhì)量：輸入要素的質(zhì)量必須與所要求的規(guī)格相一致。此外，向供應(yīng)商提供的信息必須準確。準時交付：必須嚴格按計劃交付輸入要素，特別是飲食服務(wù)要素。多樣性：必須得到許多不同的輸入要素，包括維護用品、飯菜和飲料，甚至是飛機。批量柔性：流程必須能夠高效地應(yīng)對供應(yīng)數(shù)量的波動。某航空公司的做法示例(7)低成本運營：獲得輸入要素的成本必須保持最低，從而可以得到在可見，可以在流程層次上運用競爭優(yōu)先級，為這些流程的管理者提供清晰的圖像，使他們了解：為使企業(yè)具有競爭力，他們的流程需要哪些能力。某航空公司的做法示例(8)可見，可以在流程層次上運用競爭優(yōu)先級，為這些流程的管理者提供2.4新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)?新服務(wù)或新產(chǎn)品對企業(yè)的長期生存是必不可少的。這里的“新”既指全新的服務(wù)或產(chǎn)品，也指對現(xiàn)有服務(wù)或產(chǎn)品的重大改變。新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程通常是企業(yè)中的一個核心流程，這種流程必須向內(nèi)部顧客和外部顧客提供服務(wù)。2.4新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)?新服務(wù)或新產(chǎn)品對企業(yè)的長期生存是（1）開發(fā)戰(zhàn)略--1產(chǎn)品多樣性（零售行業(yè)的亞馬遜網(wǎng)上商店和沃爾瑪、計算機行業(yè)的戴爾、摩托車行業(yè)的本田以及湯料行業(yè)的坎貝爾公司(Campbell)）——這種戰(zhàn)略要求具有柔性的流程，在不影響成本、質(zhì)量或速度的前提下提供多種服務(wù)/產(chǎn)品。設(shè)計（網(wǎng)上拍賣業(yè)的eBay、零售業(yè)的薩克斯第五大道(SaksFifthAvenue)百貨公司、服裝業(yè)的拉夫勞倫(RalphLauren)、家具制造業(yè)的斯蒂克利(Stickley和立體聲設(shè)備制造業(yè)的健伍(Kenwood)）——漂亮、安全、易用、易維護以及服務(wù)和產(chǎn)品特色，是用于區(qū)別一個企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品與其競爭者的服務(wù)或產(chǎn)品的特征因素?；谠O(shè)計的競爭通常要求強調(diào)頂級質(zhì)量和開發(fā)速度，從而保證企業(yè)站在競爭的前列。（1）開發(fā)戰(zhàn)略--1產(chǎn)品多樣性（零售行業(yè)的亞馬遜網(wǎng)上商店和沃（1）開發(fā)戰(zhàn)略--2創(chuàng)新（

LASIK(laserinsitukeratomileusis，準分子激光原位角膜磨鑲術(shù))手術(shù)、虛擬CAT掃描(計算機軸向斷層掃描)、手持式計算機、蜂窩移動電話、全球定位系統(tǒng)以及數(shù)碼照相）——創(chuàng)新要求工程技術(shù)人員大量的研發(fā)活動，要求有使新奉獻物迅速進入市場的能力。利用創(chuàng)新性的服務(wù)或產(chǎn)品，作為“先行者”的企業(yè)可以在未來的很長一段時間內(nèi)獲得強大的競爭優(yōu)勢。服務(wù)（戴爾公司幫助顧客設(shè)計信息基礎(chǔ)設(shè)施；汽車制造商認為汽車經(jīng)銷商是從制造汽車開始到將汽車交到最終顧客手中的整體流程的一部分。制造商通過經(jīng)銷商在產(chǎn)品的選擇、交付、籌資、保質(zhì)期修理和維護服務(wù)方面提供幫助。顧客的整個體驗包括在交易完成后延續(xù)的舒適感，這種感覺受到銷售人員的幫助和禮儀、陳列室設(shè)計以及在購前、購中和購后的個人關(guān)注的影響）——制造商可以通過提供作為產(chǎn)品補充的增值服務(wù)來贏得顧客訂單，如金融服務(wù)、維修合同、咨詢和送貨服務(wù)。（1）開發(fā)戰(zhàn)略--2創(chuàng)新（LASIK(laserin（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--1服務(wù)套餐（servicepackage）?1.支持性設(shè)施。在提供服務(wù)之前必須具備的物質(zhì)資源被認為是支持性設(shè)施。例如，酒店大樓、大堂和客房應(yīng)該被認為是支持性設(shè)施。其他支持性設(shè)施的例子包括公交車、高爾夫球場及電影院。支持性設(shè)施應(yīng)該包括大樓和房間、機械設(shè)備以及人力資源。2.輔助物品。由顧客購買或消費的材料，或由顧客提供用以接受服務(wù)的物品被認為是輔助物品。通過客房服務(wù)訂購的食物是一種輔助物品。其他輔助物品的例子包括高爾夫俱樂部舉辦的一場高爾夫比賽、影院中的爆米花和調(diào)味品以及為稅務(wù)會計提供的納稅報表。這些內(nèi)容本身并不是服務(wù)，但這些是為了提供服務(wù)所需要的。（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--1服務(wù)套餐（servicepac（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--2服務(wù)套餐（servicepackage）3.顯性服務(wù)。容易為感官覺察到的由基本服務(wù)特性構(gòu)成的幫助，被認為是顯性服務(wù)。從客房服務(wù)部門接受到的顯性服務(wù)包括廚師烹調(diào)食物和服務(wù)生將飯菜送到房間。在游泳池游泳、在餐廳享用準備好的飯菜和餐桌服務(wù)、從接待員處得到旅行建議是酒店中另一些顯性服務(wù)的例子。其他顯性服務(wù)還包括將行李送往房間、汽車清洗以及準備延期納稅的年金文件。4.隱性服務(wù)。顧客可以模糊感受到的精神上或者非基本服務(wù)特性的幫助，被認為是隱性服務(wù)。一名令人愉快的服務(wù)生可以給人以友好和舒適的感覺，僅僅是坐在酒店大廳環(huán)顧四周豪華的環(huán)境就可能令人產(chǎn)生一種模糊的崇敬和安寧的感覺。其他隱性服務(wù)的例子包括醫(yī)生辦公室預(yù)約系統(tǒng)的使用(公平與調(diào)節(jié))、照明良好的停車場(安全)、像迪斯尼世界那樣在排隊時進行的娛樂活動(使等待時間看起來短一些)等。（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--2服務(wù)套餐（servicepac（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--3服務(wù)套餐（servicepackage）服務(wù)套餐的設(shè)計要求對顧客需求進行認真的分析，以及對獲得成功的競爭優(yōu)先級有很好的理解。將你所到過的酒店的服務(wù)套餐與一個有著灰泥粉刷墻面和小門廳、沒有客房服務(wù)、沒有游泳池、沒有服務(wù)生的廉價汽車旅館的服務(wù)套餐進行比較。汽車旅館對要求一致性質(zhì)量和低價格的客人具有吸引力，而高級酒店則對那些想要頂級質(zhì)量和多樣性服務(wù)的客人具有吸引力。汽車旅館的服務(wù)套餐比高級酒店的服務(wù)套餐要簡單得多，這兩種情況下的流程設(shè)計都必須考慮到服務(wù)套餐和競爭優(yōu)先級。（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--3服務(wù)套餐（servicepac（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--4質(zhì)量功能展開（qualityfunctiondevelopment,QFD）：——一種可以被制造型公司和一些服務(wù)型公司用來對現(xiàn)有奉獻物進行改進的工具。確定服務(wù)或產(chǎn)品需要考慮的一個關(guān)鍵因素是顧客的需求和期望。這一因素可用于明確新的服務(wù)和產(chǎn)品或改進現(xiàn)有服務(wù)或產(chǎn)品。這種方法將顧客需求轉(zhuǎn)化為對服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)每一階段的技術(shù)需求。QFD可為以下六個問題尋求答案：1、顧客的聲音2、競爭性分析3、工程技術(shù)人員的聲音4、相關(guān)性5、技術(shù)比較6、權(quán)衡（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--4質(zhì)量功能展開（qualityf（3）開發(fā)流程設(shè)計分析開發(fā)全面推出圖2.2新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)流程（3）開發(fā)流程設(shè)計圖2.2新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)流程2.5大規(guī)模定制延遲策略服務(wù)制造互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響2.5大規(guī)模定制延遲策略2.6作為決策模式的運營戰(zhàn)略圖2.3公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運營管理決策之間的聯(lián)系2.6作為決策模式的運營戰(zhàn)略圖2.3公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運營管2.7跨組織的運營戰(zhàn)略2.7跨組織的運營戰(zhàn)略課堂討論之一：一家地方性醫(yī)院宣稱它承諾在15分之內(nèi)為到達急診室的病人提供治療，并且絕不將需要住院進一步治療的病人拒之門外。那么，這一承諾對戰(zhàn)略性運營管理決策（如，與能力和勞動力相關(guān)的決策）意味著什么？課堂討論之一：一家地方性醫(yī)院宣稱它承諾在15分之內(nèi)為到達急診課堂討論之二：聯(lián)邦快遞公司的業(yè)務(wù)建立在迅速、可靠投遞的基礎(chǔ)上，通過空運在企業(yè)間運送物品。該公司早期的優(yōu)勢包括利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對運送的物品進行全球跟蹤。但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步使得競爭者在訂單跟蹤上更加成熟。此外，.com企業(yè)的出現(xiàn)對增長中的地面運輸投遞業(yè)務(wù)產(chǎn)生了壓力。請解釋這種環(huán)境變化對聯(lián)邦快遞公司的運營戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響，特別是相對于在企業(yè)對消費者的地面投遞業(yè)務(wù)市場上占有主導(dǎo)地位的聯(lián)合包裹運輸服務(wù)公司(UPS)的影響。課堂討論之二：聯(lián)邦快遞公司的業(yè)務(wù)建立在迅速、可靠投遞的基礎(chǔ)上課堂討論之三：對服務(wù)套餐的理解使管理層能夠識別在市場上獲取競爭優(yōu)勢的方式。你認為以下幾種情況的服務(wù)套餐組成部分應(yīng)該是什么？汽車保險單安裝齒冠的牙科手術(shù)一架航班

課堂討論之三：對服務(wù)套餐的理解使管理層能夠識別在市場上獲取競課堂討論之四：一家當?shù)氐目觳偷晖瑫r處理幾個顧客的訂單。當服務(wù)生在不同的通道上穿行以履行顧客訂單時，會橫穿過其他的通道，有時幾乎相撞。如果顧客為漢堡包訂制了特別的澆頭組合，則在烹制這種特制漢堡時顧客就要等好長一段時間。你會怎樣改變餐館的運營以形成競爭優(yōu)勢？由于需求高峰在午餐時間出現(xiàn)，因此在快餐業(yè)中批量柔性是一個競爭優(yōu)先級。你將如何實現(xiàn)批量柔性？課堂討論之四：一家當?shù)氐目觳偷晖瑫r處理幾個顧客的訂單。當服務(wù)??Min-Yo服裝公司是臺灣的一家生產(chǎn)運動服裝并在批發(fā)和零售市場上銷售的小企業(yè)。Min-Yo公司的服裝因其通過大量有資質(zhì)和可靠的伙伴提供好的刺繡和針織品而獨具特色。在公司存在的20年時間里，Min-Yo服裝公司已經(jīng)成為能可靠交貨的著名的優(yōu)質(zhì)運動衫生產(chǎn)商。但與此同時，服裝業(yè)的特點在發(fā)生變化。過去，企業(yè)可以在很少款式或顏色選擇以及長提前期的情況下通過大批量生產(chǎn)普通運動衫而獲得成功?，F(xiàn)在，隨著區(qū)域性商品推銷和零售層次上激烈競爭的出現(xiàn)，運動衫的買主尋求更短的提前期和更多的款式和顏色。結(jié)果，對Min-Yo這樣令人尊敬的公司來說，現(xiàn)在可以得到比以往任何時候都要多的商業(yè)機會。實驗：Min-Yo服裝公司??Min-Yo服裝公司是臺灣的一家生產(chǎn)運動服裝并在批發(fā)和零盡管商業(yè)成功的機會看起來令人振奮，但上周管理層的會議卻使人感到沮喪。Min-Yo服裝公司的總裁兼所有者Min-YoLee先生表示了對公司業(yè)績的擔憂：“我們的產(chǎn)品正面臨激烈的競爭。大型服裝公司正在依靠授權(quán)的品牌壓低價格，每一天都有更多公司進入到客戶化襯衫這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們的利潤比預(yù)期的要低，交貨績效正在下降。?必須重新審視我們的能力并且決定我們在哪一方面可以做得最好?！睂嶒灒篗in-Yo服裝公司盡管商業(yè)成功的機會看起來令人振奮，但上周管理層的會議卻使人??ReneeKershaw是東南部一家中等規(guī)模私立大學(xué)的食品服務(wù)經(jīng)理，正準備在事業(yè)上大顯身手。由于一年來比薩餅服務(wù)的成功，她認為到了在校園里擴大比薩餅制作運營的時候了。但是，就在昨天，大學(xué)的校長宣布了在校園內(nèi)開始建設(shè)學(xué)生中心的計劃，該計劃將在其他設(shè)施之間設(shè)置一個新的食品區(qū)。與大學(xué)以往的政策不同，這一設(shè)施將允許來自3個私營組織的食品服務(wù)。這3個組織是:Dunkin‘Donuts、TacoBell和必勝客(PizzaHut)。在此之前，校園內(nèi)所有的食品服務(wù)都承包給了BSB公司。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園??ReneeKershaw是東南部一家中等規(guī)模私立大學(xué)的校園食品服務(wù)BSB有限公司是一家為客戶組織提供服務(wù)的大型國營食品服務(wù)公司。提供的服務(wù)水平因所服務(wù)的市場類型以及專門的合同條款而有所不同。公司組織成三個面向市場的事業(yè)部，即公司事業(yè)部、航空公司事業(yè)部以及大學(xué)或?qū)W院事業(yè)部。當然，Kershaw就職于大學(xué)或?qū)W院事業(yè)部。根據(jù)合同，在這所特定的大學(xué)里，BSB有限公司要為整個校園的6000名學(xué)生以及3000名教師、職員和支持人員提供食品服務(wù)。校園座落于一個近20萬人口的城市之中，是在一個富有的實業(yè)家捐贈的土地上建造的。由于校園與城市中其他地方有點隔絕，想要在校園外購物或就餐的學(xué)生就不得不開車到城里去。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園校園食品服務(wù)BSB有限公司是一家為客戶組織提供服務(wù)的大型國營校園本身是一個“步行”校園，有宿舍、教室以及支持設(shè)施，如書店、雜貨店、理發(fā)店、分支銀行以及食品服務(wù)機構(gòu)一一所有機構(gòu)都靠得很近。開車進校園是受到限制的，在校園的周圍提供有一些停車位。大學(xué)還以極低廉的租金向三家食品服務(wù)機構(gòu)提供場地。其中的主要設(shè)施是行政主樓底層的一家大型自助餐廳，位于校園的中心，這家自助餐廳每天供應(yīng)早、中、晚餐。第二個地點稱為DogwoodRoom，位于行政樓的第二層，只在工作日供應(yīng)高檔自助午餐。第三個設(shè)施是一家小型烤肉店，位于宿舍區(qū)附近一座娛樂大樓的拐角上?？救獾甑臓I業(yè)時間平時為每天上午11點到晚10點，在周五和周六晚則一直到午夜。Kershaw負責所有這三個地方的運營。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園校園本身是一個“步行”校園，有宿舍、教室以及支持設(shè)施，如書店??過去10年以來BSB有限公司一直在校園經(jīng)營著食?品服務(wù)—自從大學(xué)決定其使命和核心能力應(yīng)該集中在教育而不是食品上開始。Kershaw已在這所大學(xué)呆了18個月。以前，她曾經(jīng)是東北部一所小型大學(xué)的食品服務(wù)經(jīng)理助理。在新崗位呆了3-4個月之后，她開始進行調(diào)查以確定顧客需求以及市場趨勢。對調(diào)查數(shù)據(jù)的分析指出，學(xué)生并非像Kershaw所希望的那樣對食品服務(wù)感到滿意。學(xué)生消費的大量食物并不是在BSB的設(shè)施中購買的，分為以下幾種情況:在宿舍中制作食物的百分比20從校園外送進食物的百分比36在校園外消費食物的百分比44案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園比薩決策??過去10年以來BSB有限公司一直在校園經(jīng)營著食?品服務(wù)—學(xué)生所給出的最常見的理由是：(1)食品供應(yīng)的品種少;(2)緊張、不穩(wěn)定的學(xué)習(xí)安排往往與自助餐廳服務(wù)時間不一致。從調(diào)查中得到的另外三點發(fā)現(xiàn)也是Kershaw所關(guān)心的:(1)大多數(shù)學(xué)生有汽車;(2)大多數(shù)學(xué)生的房間里有冰箱和微波爐;(3)學(xué)生從校園外訂購食物的次數(shù)。在校園里有車的學(xué)生的百分比84房間里有冰箱和微波爐的學(xué)生的百分比62在BSB有限公司以外地方消費食物的學(xué)生的百分比43案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園比薩決策學(xué)生所給出的最常見的理由是：(1)食品供應(yīng)的品種少;(2)作為對市場調(diào)查結(jié)果的響應(yīng)，Kershaw決定在烤肉店的食譜中增加比薩餅。在擴充食譜的同時，她還開始了對整個校園的送餐服務(wù)?，F(xiàn)在學(xué)生不僅有更多品種，而且還擁有食品快速送到房間的便利條件。為了適應(yīng)這些變化，烤肉店里裝了一個比薩爐，并分配了存放比薩餅配料的空間，用以制作盒裝切塊比薩餅，以及準備一些事先制作好以供隨時進行最后烹制的比薩餅。對現(xiàn)有員工進行了制作比薩餅的培訓(xùn)，另外又聘用了一些人用自行車送貨。為盡量保持低成本和快速送貨，Kershaw限定了可用的比薩澆頭種類。這樣，可以預(yù)選配備好有限品種的“標準比薩”，以便在收到訂單時以盡可能快的速度烹制。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園作為對市場調(diào)查結(jié)果的響應(yīng)，Kershaw決定在烤肉店的食譜中Kershaw認為，在烤肉店提供比薩服務(wù)的決策是正確的。過去10個月的銷售量和利潤穩(wěn)定提高。隨后的顧客調(diào)查指出，對合理定價和快速送貨的比薩有很高的滿意率。但Kershaw認識到成功也帶來了另外的挑戰(zhàn)。對比薩餅的需求給烤肉店的設(shè)施帶來了壓力。最初，為了放置比薩爐，提供制作和準備的地方，占用了烤肉店其他活動的空間。隨著比薩需求量的增長，對空間和設(shè)備的需求也在增加。分配給制作和烹飪比薩餅的現(xiàn)有設(shè)備和空間能力已無法滿足需要，并且送貨也開始延遲。更糟糕的是各種團體也開始為各種校園活動成批訂購比薩餅，使能力不足問題變得更為突出。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園成功Kershaw認為，在烤肉店提供比薩服務(wù)的決策是正確的。過去最后，對銷售數(shù)據(jù)的仔細研究表明，比薩餅的銷量開始穩(wěn)定。Kershaw想知道生產(chǎn)能力問題以及由此引起的交貨延遲問題是否是銷售停止增長的原因。但是，另外有一些事情一直在困擾著她。在最近的一次談話中，烤肉店的主管MackKenzie告訴Kershaw，最近兩個月以來，對食譜中沒有列出的比薩澆頭及組合的需求穩(wěn)步增長。她想知道校園市場是否受到了校外“比薩之戰(zhàn)”以及特制比薩出現(xiàn)的影響。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園成功最后，對銷售數(shù)據(jù)的仔細研究表明，比薩餅的銷量開始穩(wěn)定。Ker當Kershaw坐在辦公室時，她想到了昨天關(guān)于新食品區(qū)的公告。這將會增加來自其他小吃(Dunkin?Donuts)和快餐(TacoBell)的競爭。更令人擔心的是必勝客正打算投入設(shè)施，通過“現(xiàn)場訂餐”(walk-up-and-order)的方式供應(yīng)有限品種的比薩。必勝客不接受電話訂單，也不提供送貨服務(wù)。Kershaw仔細考慮了幾個關(guān)鍵問題:對比薩的需求什么不再增加?新食品區(qū)對她的運營會有什么影響?她是否應(yīng)該擴展比薩的運營?如果是，怎樣擴展?案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園新挑戰(zhàn)當Kershaw坐在辦公室時，她想到了昨天關(guān)于新食品區(qū)的公告1.BSB有限公司是否擁有競爭優(yōu)勢或核心能力?2.一開始，ReneeKershaw選擇怎樣用她的比薩運營與校外餐館競爭?她的競爭優(yōu)先級是什么?3.新食品區(qū)將對Kershaw的比薩運營有何影響?她現(xiàn)在可能選擇哪種競爭優(yōu)先級為重點?4.如果她想改變比薩運營的競爭優(yōu)先級，那么在她的流程中競爭優(yōu)先級與競爭能力之間的差距是什么?這會對她的流程運行和能力決策產(chǎn)生怎樣的影響?5.對Kershaw在校園里的運營來說，應(yīng)對食品區(qū)競爭的好的服務(wù)戰(zhàn)略是什么?案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園思考題1.BSB有限公司是否擁有競爭優(yōu)勢或核心能力?案例：BS運營管理Operations

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授課教師：馮華授課學(xué)生：碩士研究生/MBA授課時間：2014年2月-5月運營管理授課教師：馮華星巴克咖啡課前思考：星巴克咖啡課前思考：星巴克咖啡獲得這種杰出業(yè)績的秘訣是什么呢?主要就是星巴克公司的經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略。想一想在星巴克咖啡店消費時會得到什么吧。毫無疑問，你會得到你所挑選的異乎尋常的咖?啡，如拿鐵(lattes)、愛斯普利索或者卡布奇諾，你還可以得到一份三明治、甜品和一張你喜歡的流行藝術(shù)家的CD，甚至是為特定場合而包裝的咖啡。此外你還可以期待一些創(chuàng)新。星巴克咖啡獲得這種杰出業(yè)績的秘訣是什么呢?主要就是星巴克公司星巴克咖啡你可以選擇使用愛斯普利索自動咖啡機，或者使用星巴克預(yù)付費卡以加快服務(wù)速度，使用這種卡的交易時間可以縮短一半。你甚至還希望在某些商店里使用星巴克快遞服務(wù)，這種服務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供更快捷的服務(wù)。顧客還可以通過電話或網(wǎng)站預(yù)訂飲料和糕點并預(yù)先付款，這一類訂單通過包裝上的顧客姓名送貨。在北美和歐洲，有大約1200家星巴克店可以訪問互聯(lián)網(wǎng)。你也可以享受所營造的適合聊天、交友的高檔環(huán)境(有些顧客說他們是“新潮的”)以及由咖啡大師傅(baristas)提供的友好服務(wù)。星巴克咖啡你可以選擇使用愛斯普利索自動咖啡機，或者使用星巴克星巴克咖啡這一戰(zhàn)略超出了提供給顧客的實際服務(wù)或產(chǎn)品的范圍。星巴克喜歡將商店集中在暢銷區(qū)以提高總收入和市場份額。例如，在西雅圖每9400人就有一家星巴克咖啡店。在曼哈頓24平方英里的土地上有124家星巴克咖啡店或者說每12000人就有一家星巴克咖啡店。商店之間相互靠得很近時送貨成本和商店經(jīng)營成本都會低一些。星巴克能夠在16周或更短時間內(nèi)設(shè)計并開張一家新店，并且能夠在3年內(nèi)收回最初的投資。

星巴克咖啡這一戰(zhàn)略超出了提供給顧客的實際服務(wù)或產(chǎn)品的范圍。星星巴克咖啡雖然星巴克的經(jīng)營模式十分成功，但是也存在著必須面對的挑戰(zhàn)。例如，為了在國內(nèi)市場已經(jīng)成熟的條件下保持增長勢頭，星巴克必須將注意力投向國際市場。星巴克希?望在世界范圍內(nèi)將商店數(shù)量翻倍，達到10000家，其中大多數(shù)是在國外新開設(shè)的商店。全球化擴張是有風險的，這種風險并非僅僅是每家商店的利潤會降低一些這么簡單。大多數(shù)這種國際化的商店是由合伙人經(jīng)營的，因此降低了星巴克所占的份額。星巴克咖啡雖然星巴克的經(jīng)營模式十分成功，但是也存在著必須面對星巴克咖啡而且，顧客的組成結(jié)構(gòu)也會改變。過去連鎖店的成功主要建立在生育高峰期出生的顧客群基礎(chǔ)上。然而新一代更年輕的潛在顧客對星巴克品牌的力量和形象并不買賬，轉(zhuǎn)而被拿鐵一族和播放搖滾音樂的形象所取代。售價3美元一杯的咖啡不再具有吸引力，他們覺得在星巴克商店是多余的人，在這種店里和他們一樣多余的是柜臺后的咖啡大師傅。商店的經(jīng)營模式還依賴于雇用大量的低薪員工。讓員工滿意是使星巴克商店提供的服務(wù)成功的關(guān)鍵；而在傳統(tǒng)低薪且長時間艱苦工作的環(huán)境中，要使員工滿意是一種特殊的挑戰(zhàn)。星巴克咖啡而且，顧客的組成結(jié)構(gòu)也會改變。過去連鎖店的成功主要星巴克咖啡星巴克在經(jīng)過挑選的商店里增加了許多服務(wù)創(chuàng)新，就是為了吸引新一代顧客而進行的努力。可見，成功的公司必須不斷評估自己的戰(zhàn)略，并不斷更新所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以此來反映人口結(jié)構(gòu)的變化和顧客需求的變化。但是，星巴克公司是否能夠繼續(xù)保持高速增長，我們還要拭目以待。事件：2013年10月20日，央視調(diào)查：中國星巴克咖啡為何比其他國家貴？星巴克咖啡星巴克在經(jīng)過挑選的商店里增加了許多服務(wù)創(chuàng)新，就是為一杯354毫升拿鐵咖啡的價格：北京：27元人民幣；英國倫敦:24.25元人民幣；美國芝加哥:19.98元人民幣；印度孟買:14.6元人民幣。業(yè)內(nèi)人士揭秘，每杯星巴克拿鐵物料成本不足4元，你怎么看？中國制造業(yè)的尷尬：賣咖啡比做芯片利潤高100倍！事件：央視調(diào)查—

星巴克咖啡價格高一杯354毫升拿鐵咖啡的價格：北京：27元人民幣；英國倫敦:當?shù)貢r間23日，舒爾茨對美國哥倫比亞廣播公司表示，星巴克對中國媒體抱怨咖啡售價高感到“震驚”。他說，星巴克在中國開了1000多家店，公司業(yè)務(wù)在透明經(jīng)營以及消費者和中國政府信賴的基礎(chǔ)上健康發(fā)展。而在華開展業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)和公司為在華經(jīng)營所做的投資，決定了星巴克在中國市場的售價略高于其他市場。他強調(diào)：“做這則報道的人其實不了解有關(guān)情況，我覺得這件事情已經(jīng)過去了。”此前，總部位于美國西雅圖、位居財富500強之列的咖啡連鎖巨頭在22日發(fā)出聲明稱，所謂星巴克在華利潤率高于美國的說法是錯誤的，售價高是由于中國當?shù)貑T工培訓(xùn)和物資采購成本高使然。此外，中國消費者消費習(xí)慣與西方不同，西方顧客通常買了咖啡帶走，而中國消費者則長時間停留在店中。應(yīng)對：星巴克CEO蘇爾茨回應(yīng)當?shù)貢r間23日，舒爾茨對美國哥倫比亞廣播公司表示，星巴克對中運營管理第三編：價值鏈設(shè)計7.供應(yīng)鏈設(shè)計與選址8.精益系統(tǒng)第四編：價值鏈運作9.信息技術(shù)與預(yù)測10.綜合計劃與庫存管理11.資源計劃12.生產(chǎn)調(diào)度第一編：通過運營競爭1.作為競爭武器的運營2.運營戰(zhàn)略3.流程設(shè)計策略第二編：流程設(shè)計與改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局運營管理第三編：價值鏈設(shè)計第一編：通過運營競爭大規(guī)模定制新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)競爭優(yōu)先級與競爭能力市場分析公司戰(zhàn)略2.

運營戰(zhàn)略作為決策模式的運營戰(zhàn)略跨組織的運營戰(zhàn)略大規(guī)模定制新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)競爭優(yōu)先級與競爭能力市場分析公司圖2.1競爭優(yōu)先級：公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的聯(lián)系圖2.1競爭優(yōu)先級：公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的聯(lián)系思考：工程設(shè)計部門財務(wù)部門管理信息系統(tǒng)部門營銷部門運營部門運營戰(zhàn)略對跨組織的各個部門的重要性！對服務(wù)與產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些服務(wù)與產(chǎn)品所需的流程進行設(shè)計。對各種備選的服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)計方案進行財務(wù)分析。對提供全球范圍市場數(shù)據(jù)以及競爭者信息的系統(tǒng)進行設(shè)計。確定企業(yè)為了在市場中進行競爭而需要創(chuàng)造的服務(wù)或產(chǎn)品。確定最佳的運營戰(zhàn)略，對創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的流程進行管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的市場戰(zhàn)略。思考：工程設(shè)計部門運營戰(zhàn)略對跨組織的各個部門的重要性！對服務(wù)2.1公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境中出現(xiàn)的新機遇與威脅，明確所要達到的成長目標。還要考慮經(jīng)營戰(zhàn)略問題，或者說是一個企業(yè)如何使自己與競爭者形成差異的問題。指出了企業(yè)的總體方向，提供了實施全部組織職能的指導(dǎo)框架。2.1公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境（1）戰(zhàn)略思考制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮：（1）對經(jīng)營環(huán)境的變化進行監(jiān)測并做出相應(yīng)調(diào)整；（2）確定并開發(fā)企業(yè)的核心能力；勞動力設(shè)施市場和財務(wù)技能系統(tǒng)與技術(shù)（3）開發(fā)企業(yè)的核心流程?？蛻絷P(guān)系流程新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程訂單履行流程供應(yīng)商關(guān)系流程（1）戰(zhàn)略思考制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮：（2）全球化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟境外選址（2）全球化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟2.2市場分析市場分析首先將企業(yè)的顧客進行細分，然后識別每一個細分市場的需要。2.2市場分析市場分析首先將企業(yè)的顧客進行細分，然后識別每（1）市場細分可以用來確定細分市場的一些特征：人口統(tǒng)計學(xué)因素心理因素行業(yè)因素（1）市場細分可以用來確定細分市場的一些特征：（2）需求評估就是識別每一個細分市場的需求，并對競爭者應(yīng)對這些需求的情況進行評估。對市場需求可以進行以下分類：服務(wù)或產(chǎn)品需求交付系統(tǒng)需求批量需求其他需求（2）需求評估就是識別每一個細分市場的需求，并對競爭者應(yīng)對這2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力成本1.低成本運營（見例2.1）質(zhì)量2.頂級質(zhì)量3.一致性質(zhì)量時間4.交付速度5.準時交付6.開發(fā)速度柔性7.客戶化8.多樣性9.批量柔性競爭優(yōu)先級(competitivepriorities)是流程必須擁有的關(guān)鍵維度，企業(yè)依靠競爭優(yōu)先級來使現(xiàn)在和將來的內(nèi)、外部顧客滿意。重點考慮九個主要競爭維度，分四類：成本1.低成本運營（見例2.1）質(zhì)量2.頂級質(zhì)量3.一致性質(zhì)量時間4.交付速度5.準時交付6.開發(fā)速度柔性7.客戶化8.多樣性9.批量柔性2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力成本1.低成本運營（見例2.1）實踐2.1：科斯科公司利用運營產(chǎn)生利潤實踐2.1：科斯科公司利用運營產(chǎn)生利潤是什么使得科斯科公司如此成功?通過制定支持其零售觀念的顧客驅(qū)動的運營戰(zhàn)略，科斯科價格俱樂部將顧客的需求與公司的運營聯(lián)系起來?？扑箍乒镜母偁巸?yōu)先級是低成本運營、質(zhì)量及柔性。參觀一下科斯科價格俱樂部的一個商店，就可以證明這些競爭優(yōu)先級是正確的。實踐2.1：科斯科公司利用運營產(chǎn)生利潤是什么使得科斯科公司如此成功?實踐2.1：科斯科公司利用運營1、低成本運營顧客因低價而來到科斯科價格俱樂部，由于對流程的設(shè)計是為了提高效率，所以價格有可能很低。商店實際上就是一個倉庫，在這里產(chǎn)品堆在有小標簽的托盤上。新產(chǎn)品可以快速地替代老產(chǎn)品。此外，由于大批量采購，科斯科價格俱樂部的管理人員在與供應(yīng)商進行價格談判時十分強硬。要求供應(yīng)商改變工廠的運行，專門生產(chǎn)每件包裝更大、更便宜的產(chǎn)品。雖然科斯科價格俱樂部的邊際利潤很低，但年利潤卻很高，這是由于總量很大的緣故。1、低成本運營2、質(zhì)量顧客并不指望高水平的顧客服務(wù)，但是卻期待著高價值。除了低價之外，科斯科價格俱樂部承諾在任何時候都可以退換任何商品，以此作為所銷售物品的后盾。顧客信任科斯科，會員資格的延續(xù)率達到了86%——這在該行業(yè)中是最高的。為了支持對高價值的需求，運營部門必須保證產(chǎn)品在放進商店時是高質(zhì)量且未被損壞的。2、質(zhì)量?3、柔性

當沃爾瑪?shù)某兄袚碛?2.5萬種商品時，而科斯科價格俱樂部運營的一個關(guān)鍵方面卻是在一家常規(guī)的商店中只持有4000種精心挑選的品種。但是，由于品種的頻繁變換，給再次到來的顧客帶來了一種“令人驚喜”的購物體驗。為了適應(yīng)動態(tài)的商店布局，流程必須具有柔性。另外，由于產(chǎn)品在不斷變化，還必須對供應(yīng)鏈進行仔細的管理。?3、柔性2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力課堂互動:運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例！競爭能力(competitivecapability)是流程實際擁有并能夠交付的成本、質(zhì)量、時間和柔性維度。當競爭能力達不到優(yōu)先級的要求時，管理層必須找到彌合差距的途徑，否則就要修改其優(yōu)先級。2.3競爭優(yōu)先級與競爭能力課堂?兩個細分市場：頭等艙乘客&普通艙乘客核心服務(wù)需求評估競爭優(yōu)先級運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例?航空公司知道其整體能力必須是什么，但怎樣才能將這種認識傳遞給每一個核心流程？客戶關(guān)系流程新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程訂單履行流程供應(yīng)商關(guān)系流程?兩個細分市場：頭等艙乘客&普通艙乘客運用競爭優(yōu)先級：以一家運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例?全班同學(xué)分成六組，討論時間5-10分鐘：第1組：頭等艙乘客的核心服務(wù)、需求評估、競爭優(yōu)先級第2組：普通艙乘客的核心服務(wù)、需求評估、競爭優(yōu)先級第3組：將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法第4組：將競爭優(yōu)先級分配給新服務(wù)開發(fā)流程的做法第5組：將競爭優(yōu)先級分配給訂單履行流程的做法第6組：將競爭優(yōu)先級分配給供應(yīng)商關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例！運用競爭優(yōu)先級：以一家航空公司為例?全班同學(xué)分成六組，討論時?核心服務(wù)兩個細分市場的核心服務(wù)都是訂票和座位選擇、行李托運以及到達顧客目的地的交通。但是，其外圍服務(wù)卻有很大不同。實踐2.2：航空公司的做法示例(1)?核心服務(wù)實踐2.2：航空公司的做法示例(1)需求評估頭等艙乘客要求單獨的機場候機廳，在登機手續(xù)辦理、登機、離機等過程中享受優(yōu)先待遇，要求更舒適的座位、更好的飯菜和飲料、更多的個人關(guān)注（稱呼顧客姓名的機艙乘務(wù)員)、機艙乘務(wù)員更頻繁的服務(wù)、高度的禮節(jié)以及小批量(增加一種特殊的感覺)。普通艙乘客滿足于標準化的服務(wù)、有禮貌的航班乘務(wù)員以及低價位。兩個細分市場都期望航空公司嚴格按計劃飛行。某航空公司的做法示例(2)需求評估某航空公司的做法示例(2)?競爭優(yōu)先級頭等艙：頂級質(zhì)量和準時交付普通艙：低成本運營、一致性質(zhì)量和準時交付某航空公司的做法示例(3)?競爭優(yōu)先級某航空公司的做法示例(3)將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法客戶關(guān)系：這一流程涉及由訂票(電子訂票或電話訂票)、候機廳服務(wù)以及登機服務(wù)所產(chǎn)生的高顧客接觸度。這一流程還具有銷售和營銷職能?？赡艿母偁巸?yōu)先級包括：

某航空公司的做法示例(4)將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例(4將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法頂級質(zhì)量：對頭等艙乘客的高顧客接觸度和候機廳服務(wù)。一致性質(zhì)量：信息和服務(wù)必須無差錯。交付速度：顧客希望得到航班計劃及其他票務(wù)信息的即時消息。多樣性：流程必須能夠適應(yīng)所有細分市場以及諸如?？头?wù)這類促銷計劃的服務(wù)需求。

某航空公司的做法示例(4)將競爭優(yōu)先級分配給客戶關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例(4將競爭優(yōu)先級分配給新服務(wù)開發(fā)流程的做法新服務(wù)開發(fā)：必須不斷開發(fā)新服務(wù)套餐來保持在競爭的前沿。這種服務(wù)套餐包括到世界度假勝地的瀏覽、新的航線或新的餐飲服務(wù)。競爭優(yōu)先級可能包括：開發(fā)速度：為了在競爭中搶占先機，快速進入市場是很重要的?？蛻艋毫鞒瘫仨毮軌蛱峁┆毺氐姆?wù)。?頂級質(zhì)量：必須謹慎設(shè)計新的服務(wù)，因為航空公司的未來取決于這些新服務(wù)。需要有大量的精力和獨創(chuàng)性。某航空公司的做法示例(5)將競爭優(yōu)先級分配給新服務(wù)開發(fā)流程的做法某航空公司的做法示例(將競爭優(yōu)先級分配給訂單履行流程的做法訂單廈行這一流程負責交付服務(wù)以使顧客滿意。這在航空公司中是一個巨大的流程，包括航班計劃、登機口操作、飛機維護、機艙服務(wù)、駕駛操作以及行李托運，其中有許多嵌套流程，有許多競爭優(yōu)先級，可能包括:某航空公司的做法示例(6)將競爭優(yōu)先級分配給訂單履行流程的做法某航空公司的做法示例(6低成本運營：航空公司靠價格競爭，必須使成本保持在控制范圍內(nèi)。頂級質(zhì)量：向頭等艙乘客提供的服務(wù)必須是最高等級的。在很大程度上，這包括訓(xùn)練有素且富有經(jīng)驗的客艙服務(wù)員以及高質(zhì)量的飯菜和飲料服務(wù)。一致性質(zhì)量：一旦設(shè)定了質(zhì)量標準，重要的就是在任何時候都要達到這種水平。準時交付：航空公司必須按計劃到達目的地，否則乘客轉(zhuǎn)乘其他航班就會被耽誤。多樣性：各種型號的飛機都要進行維護操作。某航空公司的做法示例(6)低成本運營：航空公司靠價格競爭，必須使成本保持在控制范圍內(nèi)。將競爭優(yōu)先級分配給供應(yīng)商關(guān)系流程的做法供應(yīng)商關(guān)系這一流程負責獲得航空公司從事業(yè)務(wù)所需要的全部輸入要素，這些要素從人力資源到資本實物。競爭優(yōu)先級可能包括：某航空公司的做法示例(7)將競爭優(yōu)先級分配給供應(yīng)商關(guān)系流程的做法某航空公司的做法示例(低成本運營：獲得輸入要素的成本必須保持最低，從而可以得到在航空業(yè)內(nèi)有競爭力的定價。一致性質(zhì)量：輸入要素的質(zhì)量必須與所要求的規(guī)格相一致。此外，向供應(yīng)商提供的信息必須準確。準時交付：必須嚴格按計劃交付輸入要素，特別是飲食服務(wù)要素。多樣性：必須得到許多不同的輸入要素，包括維護用品、飯菜和飲料，甚至是飛機。批量柔性：流程必須能夠高效地應(yīng)對供應(yīng)數(shù)量的波動。某航空公司的做法示例(7)低成本運營：獲得輸入要素的成本必須保持最低，從而可以得到在可見，可以在流程層次上運用競爭優(yōu)先級，為這些流程的管理者提供清晰的圖像，使他們了解：為使企業(yè)具有競爭力，他們的流程需要哪些能力。某航空公司的做法示例(8)可見，可以在流程層次上運用競爭優(yōu)先級，為這些流程的管理者提供2.4新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)?新服務(wù)或新產(chǎn)品對企業(yè)的長期生存是必不可少的。這里的“新”既指全新的服務(wù)或產(chǎn)品，也指對現(xiàn)有服務(wù)或產(chǎn)品的重大改變。新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程通常是企業(yè)中的一個核心流程，這種流程必須向內(nèi)部顧客和外部顧客提供服務(wù)。2.4新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)?新服務(wù)或新產(chǎn)品對企業(yè)的長期生存是（1）開發(fā)戰(zhàn)略--1產(chǎn)品多樣性（零售行業(yè)的亞馬遜網(wǎng)上商店和沃爾瑪、計算機行業(yè)的戴爾、摩托車行業(yè)的本田以及湯料行業(yè)的坎貝爾公司(Campbell)）——這種戰(zhàn)略要求具有柔性的流程，在不影響成本、質(zhì)量或速度的前提下提供多種服務(wù)/產(chǎn)品。設(shè)計（網(wǎng)上拍賣業(yè)的eBay、零售業(yè)的薩克斯第五大道(SaksFifthAvenue)百貨公司、服裝業(yè)的拉夫勞倫(RalphLauren)、家具制造業(yè)的斯蒂克利(Stickley和立體聲設(shè)備制造業(yè)的健伍(Kenwood)）——漂亮、安全、易用、易維護以及服務(wù)和產(chǎn)品特色，是用于區(qū)別一個企業(yè)的服務(wù)或產(chǎn)品與其競爭者的服務(wù)或產(chǎn)品的特征因素。基于設(shè)計的競爭通常要求強調(diào)頂級質(zhì)量和開發(fā)速度，從而保證企業(yè)站在競爭的前列。（1）開發(fā)戰(zhàn)略--1產(chǎn)品多樣性（零售行業(yè)的亞馬遜網(wǎng)上商店和沃（1）開發(fā)戰(zhàn)略--2創(chuàng)新（

LASIK(laserinsitukeratomileusis，準分子激光原位角膜磨鑲術(shù))手術(shù)、虛擬CAT掃描(計算機軸向斷層掃描)、手持式計算機、蜂窩移動電話、全球定位系統(tǒng)以及數(shù)碼照相）——創(chuàng)新要求工程技術(shù)人員大量的研發(fā)活動，要求有使新奉獻物迅速進入市場的能力。利用創(chuàng)新性的服務(wù)或產(chǎn)品，作為“先行者”的企業(yè)可以在未來的很長一段時間內(nèi)獲得強大的競爭優(yōu)勢。服務(wù)（戴爾公司幫助顧客設(shè)計信息基礎(chǔ)設(shè)施；汽車制造商認為汽車經(jīng)銷商是從制造汽車開始到將汽車交到最終顧客手中的整體流程的一部分。制造商通過經(jīng)銷商在產(chǎn)品的選擇、交付、籌資、保質(zhì)期修理和維護服務(wù)方面提供幫助。顧客的整個體驗包括在交易完成后延續(xù)的舒適感，這種感覺受到銷售人員的幫助和禮儀、陳列室設(shè)計以及在購前、購中和購后的個人關(guān)注的影響）——制造商可以通過提供作為產(chǎn)品補充的增值服務(wù)來贏得顧客訂單，如金融服務(wù)、維修合同、咨詢和送貨服務(wù)。（1）開發(fā)戰(zhàn)略--2創(chuàng)新（LASIK(laserin（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--1服務(wù)套餐（servicepackage）?1.支持性設(shè)施。在提供服務(wù)之前必須具備的物質(zhì)資源被認為是支持性設(shè)施。例如，酒店大樓、大堂和客房應(yīng)該被認為是支持性設(shè)施。其他支持性設(shè)施的例子包括公交車、高爾夫球場及電影院。支持性設(shè)施應(yīng)該包括大樓和房間、機械設(shè)備以及人力資源。2.輔助物品。由顧客購買或消費的材料，或由顧客提供用以接受服務(wù)的物品被認為是輔助物品。通過客房服務(wù)訂購的食物是一種輔助物品。其他輔助物品的例子包括高爾夫俱樂部舉辦的一場高爾夫比賽、影院中的爆米花和調(diào)味品以及為稅務(wù)會計提供的納稅報表。這些內(nèi)容本身并不是服務(wù)，但這些是為了提供服務(wù)所需要的。（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--1服務(wù)套餐（servicepac（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--2服務(wù)套餐（servicepackage）3.顯性服務(wù)。容易為感官覺察到的由基本服務(wù)特性構(gòu)成的幫助，被認為是顯性服務(wù)。從客房服務(wù)部門接受到的顯性服務(wù)包括廚師烹調(diào)食物和服務(wù)生將飯菜送到房間。在游泳池游泳、在餐廳享用準備好的飯菜和餐桌服務(wù)、從接待員處得到旅行建議是酒店中另一些顯性服務(wù)的例子。其他顯性服務(wù)還包括將行李送往房間、汽車清洗以及準備延期納稅的年金文件。4.隱性服務(wù)。顧客可以模糊感受到的精神上或者非基本服務(wù)特性的幫助，被認為是隱性服務(wù)。一名令人愉快的服務(wù)生可以給人以友好和舒適的感覺，僅僅是坐在酒店大廳環(huán)顧四周豪華的環(huán)境就可能令人產(chǎn)生一種模糊的崇敬和安寧的感覺。其他隱性服務(wù)的例子包括醫(yī)生辦公室預(yù)約系統(tǒng)的使用(公平與調(diào)節(jié))、照明良好的停車場(安全)、像迪斯尼世界那樣在排隊時進行的娛樂活動(使等待時間看起來短一些)等。（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--2服務(wù)套餐（servicepac（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--3服務(wù)套餐（servicepackage）服務(wù)套餐的設(shè)計要求對顧客需求進行認真的分析，以及對獲得成功的競爭優(yōu)先級有很好的理解。將你所到過的酒店的服務(wù)套餐與一個有著灰泥粉刷墻面和小門廳、沒有客房服務(wù)、沒有游泳池、沒有服務(wù)生的廉價汽車旅館的服務(wù)套餐進行比較。汽車旅館對要求一致性質(zhì)量和低價格的客人具有吸引力，而高級酒店則對那些想要頂級質(zhì)量和多樣性服務(wù)的客人具有吸引力。汽車旅館的服務(wù)套餐比高級酒店的服務(wù)套餐要簡單得多，這兩種情況下的流程設(shè)計都必須考慮到服務(wù)套餐和競爭優(yōu)先級。（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--3服務(wù)套餐（servicepac（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--4質(zhì)量功能展開（qualityfunctiondevelopment,QFD）：——一種可以被制造型公司和一些服務(wù)型公司用來對現(xiàn)有奉獻物進行改進的工具。確定服務(wù)或產(chǎn)品需要考慮的一個關(guān)鍵因素是顧客的需求和期望。這一因素可用于明確新的服務(wù)和產(chǎn)品或改進現(xiàn)有服務(wù)或產(chǎn)品。這種方法將顧客需求轉(zhuǎn)化為對服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)每一階段的技術(shù)需求。QFD可為以下六個問題尋求答案：1、顧客的聲音2、競爭性分析3、工程技術(shù)人員的聲音4、相關(guān)性5、技術(shù)比較6、權(quán)衡（2）服務(wù)和產(chǎn)品的確定--4質(zhì)量功能展開（qualityf（3）開發(fā)流程設(shè)計分析開發(fā)全面推出圖2.2新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)流程（3）開發(fā)流程設(shè)計圖2.2新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)流程2.5大規(guī)模定制延遲策略服務(wù)制造互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響2.5大規(guī)模定制延遲策略2.6作為決策模式的運營戰(zhàn)略圖2.3公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運營管理決策之間的聯(lián)系2.6作為決策模式的運營戰(zhàn)略圖2.3公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運營管2.7跨組織的運營戰(zhàn)略2.7跨組織的運營戰(zhàn)略課堂討論之一：一家地方性醫(yī)院宣稱它承諾在15分之內(nèi)為到達急診室的病人提供治療，并且絕不將需要住院進一步治療的病人拒之門外。那么，這一承諾對戰(zhàn)略性運營管理決策（如，與能力和勞動力相關(guān)的決策）意味著什么？課堂討論之一：一家地方性醫(yī)院宣稱它承諾在15分之內(nèi)為到達急診課堂討論之二：聯(lián)邦快遞公司的業(yè)務(wù)建立在迅速、可靠投遞的基礎(chǔ)上，通過空運在企業(yè)間運送物品。該公司早期的優(yōu)勢包括利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對運送的物品進行全球跟蹤。但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進步使得競爭者在訂單跟蹤上更加成熟。此外，.com企業(yè)的出現(xiàn)對增長中的地面運輸投遞業(yè)務(wù)產(chǎn)生了壓力。請解釋這種環(huán)境變化對聯(lián)邦快遞公司的運營戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響，特別是相對于在企業(yè)對消費者的地面投遞業(yè)務(wù)市場上占有主導(dǎo)地位的聯(lián)合包裹運輸服務(wù)公司(UPS)的影響。課堂討論之二：聯(lián)邦快遞公司的業(yè)務(wù)建立在迅速、可靠投遞的基礎(chǔ)上課堂討論之三：對服務(wù)套餐的理解使管理層能夠識別在市場上獲取競爭優(yōu)勢的方式。你認為以下幾種情況的服務(wù)套餐組成部分應(yīng)該是什么？汽車保險單安裝齒冠的牙科手術(shù)一架航班

課堂討論之三：對服務(wù)套餐的理解使管理層能夠識別在市場上獲取競課堂討論之四：一家當?shù)氐目觳偷晖瑫r處理幾個顧客的訂單。當服務(wù)生在不同的通道上穿行以履行顧客訂單時，會橫穿過其他的通道，有時幾乎相撞。如果顧客為漢堡包訂制了特別的澆頭組合，則在烹制這種特制漢堡時顧客就要等好長一段時間。你會怎樣改變餐館的運營以形成競爭優(yōu)勢？由于需求高峰在午餐時間出現(xiàn)，因此在快餐業(yè)中批量柔性是一個競爭優(yōu)先級。你將如何實現(xiàn)批量柔性？課堂討論之四：一家當?shù)氐目觳偷晖瑫r處理幾個顧客的訂單。當服務(wù)??Min-Yo服裝公司是臺灣的一家生產(chǎn)運動服裝并在批發(fā)和零售市場上銷售的小企業(yè)。Min-Yo公司的服裝因其通過大量有資質(zhì)和可靠的伙伴提供好的刺繡和針織品而獨具特色。在公司存在的20年時間里，Min-Yo服裝公司已經(jīng)成為能可靠交貨的著名的優(yōu)質(zhì)運動衫生產(chǎn)商。但與此同時，服裝業(yè)的特點在發(fā)生變化。過去，企業(yè)可以在很少款式或顏色選擇以及長提前期的情況下通過大批量生產(chǎn)普通運動衫而獲得成功。現(xiàn)在，隨著區(qū)域性商品推銷和零售層次上激烈競爭的出現(xiàn)，運動衫的買主尋求更短的提前期和更多的款式和顏色。結(jié)果，對Min-Yo這樣令人尊敬的公司來說，現(xiàn)在可以得到比以往任何時候都要多的商業(yè)機會。實驗：Min-Yo服裝公司??Min-Yo服裝公司是臺灣的一家生產(chǎn)運動服裝并在批發(fā)和零盡管商業(yè)成功的機會看起來令人振奮，但上周管理層的會議卻使人感到沮喪。Min-Yo服裝公司的總裁兼所有者Min-YoLee先生表示了對公司業(yè)績的擔憂：“我們的產(chǎn)品正面臨激烈的競爭。大型服裝公司正在依靠授權(quán)的品牌壓低價格，每一天都有更多公司進入到客戶化襯衫這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們的利潤比預(yù)期的要低，交貨績效正在下降。?必須重新審視我們的能力并且決定我們在哪一方面可以做得最好。”實驗：Min-Yo服裝公司盡管商業(yè)成功的機會看起來令人振奮，但上周管理層的會議卻使人??ReneeKershaw是東南部一家中等規(guī)模私立大學(xué)的食品服務(wù)經(jīng)理，正準備在事業(yè)上大顯身手。由于一年來比薩餅服務(wù)的成功，她認為到了在校園里擴大比薩餅制作運營的時候了。但是，就在昨天，大學(xué)的校長宣布了在校園內(nèi)開始建設(shè)學(xué)生中心的計劃，該計劃將在其他設(shè)施之間設(shè)置一個新的食品區(qū)。與大學(xué)以往的政策不同，這一設(shè)施將允許來自3個私營組織的食品服務(wù)。這3個組織是:Dunkin‘Donuts、TacoBell和必勝客(PizzaHut)。在此之前，校園內(nèi)所有的食品服務(wù)都承包給了BSB公司。案例：BSB有限公司，比薩之戰(zhàn)進入校園??ReneeKershaw是東南部一家中等規(guī)模私立大學(xué)的校園食品服務(wù)BSB有限公司是一家為客戶組織提供服務(wù)的大型國營食品服務(wù)公司。提供的服務(wù)水平因所服務(wù)的市場類型以及專門的合同條款而有所不同。公司組織成三個面向市場的事業(yè)部，即公司事業(yè)部、航空公司事業(yè)部以