《管理心理學(xué)》課件第8章 群體與團隊

第八章群體與團隊團隊和團隊建設(shè)群體情境下的個體反應(yīng)群體心理與行為群體概述030204目錄01群體概述|11群體泛指通過一定的社會關(guān)系結(jié)合起來進行共同活動的集體。管理心理學(xué)中，我們把群體簡單地定義為：為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組合。

一、群體的界定群體動力學(xué)作為一個獨立的研究領(lǐng)域形成于20世紀30年代后期的美國，最早在文獻中使用群體動力學(xué)這一術(shù)語的，是其創(chuàng)始人勒溫。他認為個體的行為是由個體本身和所在場相互作用的結(jié)果，并用以下公式表示個人與其環(huán)境的交互關(guān)系：B=f（PE），其中B：Behavior行為；P：Person個人；E：Environment環(huán)境；f：function函數(shù)

二、群體動力學(xué)注重實驗和調(diào)查等實證的方法重視群體生活的動力性和相互關(guān)聯(lián)性與其他一切社會科學(xué)有著廣泛的聯(lián)系性（一）群體動力學(xué)的特征重視研究成果在社會生活中應(yīng)用的可能性二、群體動力學(xué)

環(huán)境群體結(jié)構(gòu)

成員個別化領(lǐng)導(dǎo)者二、群體動力學(xué)（二）群體動力學(xué)的五個要素群體目標正式群體是指組織結(jié)構(gòu)確定的，職務(wù)分配很明確的群體。非正式群體是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。它可能是出于政治、友誼或共同興趣的原因而形成的。

三、群體的類型（一）正式群體與非正式群體（二）命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體命令型群體——組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的、由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成的群體。任務(wù)型群體——為完成一項任務(wù)而在一起工作的人組成的群體，一般也是由組織結(jié)構(gòu)決定的。利益型群體——大家為了某個共同關(guān)心的特定目標而走到一起的群體。友誼型群體——基于成員共同特點而形成的群體。

三、群體的類型（一）群體對組織的功能

滿足成員親和與認同的需求

滿足成就感和自尊的需求四、群體的功能

產(chǎn)生自信心和力量感

（二）現(xiàn)實創(chuàng)造力的影響因素

完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標群體心理與行為|22心理氣氛是勒溫提出的一個概念，是指在群體中占優(yōu)勢的、比較穩(wěn)定的對人、對工作和對周圍事件的態(tài)度、情緒和情感的綜合表現(xiàn)。群體心理氣氛，是指制約群體內(nèi)人們共同活動和個性發(fā)展順利與否的全部心理條件，是群體內(nèi)人際關(guān)系的一個重要方面。一、群體心理氣氛二、群體凝聚力01群體成員的交往04外部威脅03群體規(guī)模02加入群體的難度06以前的成功經(jīng)驗05群體成員的性別構(gòu)成群體凝聚力的影響因素：群體競爭，就是指群體充分發(fā)揮自身潛能，力爭按優(yōu)勝標準使自己成績超過對手的競爭。群體沖突，指兩個或兩個以上的群體，在目標上互不相容，互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾。群體間的沖突主要分為兩個類型，建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

三、群體間的競爭與沖突和諧理論的主要假設(shè)為：環(huán)境因素是一切管理理論的約束條件；人是管理活動中不確定性的終極源泉；非人管理要素的目標實現(xiàn)方式可在人的認知范圍內(nèi)被無限優(yōu)化。四、群體和諧群體情境下的個體反應(yīng)|33社會助長是指個體與別人在一起活動或有他人在場時，個體的行為效率提高的現(xiàn)象。社會干擾是指他人在場或與他人一起從事某項工作時使個體行為效率下降的現(xiàn)象。一、社會助長作用和社會干擾作用霍桑試驗群體規(guī)范就是在某種情境下群體對他的行為方式的期望。工作群體中使用的“角色”，是指人們對社會單位中處于某個職位的人所應(yīng)該做出的行為模式的期待。

二、規(guī)范遵從和角色模糊Janis（1982）提出群體思維的最初定義，在一個小決策群體中當群體成員對于尋求一致的傾向超過解決問題本身的傾向時就會產(chǎn)生群體思維，隨之而來的是思維能力、分辨能力以及判斷能力的下降。從眾(conformity)是指群體成員在真實的或想象的群體壓力下其行為或信念上的改變，及其伴隨的行為方式。社會心理學(xué)家阿希（S.Asch，1956）經(jīng)典的從眾實驗易發(fā)生從眾現(xiàn)象的條件從眾的原因

三、群體思維和從眾行為Stoner定義風(fēng)險轉(zhuǎn)移，群體更容易向冒險偏移，使群體決策更趨于冒險。風(fēng)險轉(zhuǎn)移的原因（Crott，1986）：個人責(zé)任分散；群體內(nèi)的信息交流使個體認為自己掌握了足夠多的信息；群體領(lǐng)導(dǎo)者的冒險傾向；社會比較機制使群體成員之間互為影響。

四、風(fēng)險轉(zhuǎn)移

社會性懈怠，是指個人與群體其他成員一起完成某項任務(wù)時，或個人活動有他人在場，個人所付出的努力往往比單獨完成任務(wù)時少，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化。社會性懈怠的原因（Latane，1979）：社會評價的作用社會認知的作用群體責(zé)任的擴散作用五、社會性懈怠團隊和團隊建設(shè)|44團隊是一種特殊的工作群體，它通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。（一）團隊的界定一、團隊的界定與類型問題解決型團隊成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議，這些意見一般是提供給管理者的。自我管理型團隊不僅注意問題解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔全部責(zé)任多功能團隊它由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，為了完成一項共同任務(wù)組織到一起。它能使組織內(nèi)（甚至組織間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。一、團隊的界定與類型（二）團隊的類型（一）Margerison和McCann的團隊角色理論二、團隊角色團隊角色是指成員在團隊中某一職位上應(yīng)該有的行為模式。

團隊角色

角色的特征建議者(advisor)鼓勵別人去尋找更多信息的人聯(lián)絡(luò)者(linker)倡導(dǎo)和擁護所產(chǎn)生的新思想的人創(chuàng)造者(creator)產(chǎn)生創(chuàng)新思想的人評估者(promoter)深入分析各種可行方案的人組織者(organizer)建立機構(gòu)的人生產(chǎn)者(producer)落實構(gòu)想的人控制者(controller)注意細節(jié)及規(guī)章制度的人維持者(maintainer)處理各種外部沖突和矛盾的人（二）

Belbin的團隊角色理論二、團隊角色其理論的基本思想是：沒有完美的個人，只有完美的團隊。認為團隊角色一共有九種：智多星PL；外交家RI；審議員ME協(xié)調(diào)者CO；鞭策者SH；凝聚者TW執(zhí)行者IM；完成者CF；專業(yè)師SP從《西游記》取經(jīng)團隊看團隊建設(shè)管理視野

《兩游記》故事家喻戶能，主要講述是得師徒四人歷經(jīng)九九八十一難，去西天取得真經(jīng)的故事。這個團隊可謂是一個優(yōu)秀的團隊，從團隊的建設(shè)方面是值得我們學(xué)習(xí)的。

團隊中首先必須要有一個能定目標、有愿景、能發(fā)號施令，像唐僧這樣的團隊領(lǐng)袖；團隊中也要有技能強、執(zhí)行力強、能解決問題的孫悟空；團隊中還要有溝通協(xié)調(diào)、輔佐管理的豬八戒；最后，團隊中還必須要有任勞任怨的沙和尚。這樣一些成員，雖各有優(yōu)缺點，但組合起來，卻是一支能戰(zhàn)斗的高績效團隊。（二）影響團隊士氣的因素01對組織目標的贊同04同事間的和諧03對工作的滿足感07身體與心理的健康02合理的經(jīng)濟報酬06平等的溝通方式05優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者三、團隊士氣（一）高績效團隊的特征

成員間有高度的交互作用與影響力

決策的分極化四、高績效團隊

成員樂意接受組織的目標

成員與上級主管、下屬及同事間有良好的溝通聯(lián)系

較高的生產(chǎn)力

成員有較強烈的工作動機

成員保有良好的精神狀態(tài)1明確目標2建立信任3分享信息團隊獎酬四、高績效團隊（一）如何塑造高績效團隊54共同參與小米浪潮背后的雷軍團隊案例與應(yīng)用

小米科技，全稱北京小米科技有限責(zé)任公司，于2010年4月6日正式成立，是一家專注于高端智能手機自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。小米科技公司的創(chuàng)業(yè)團隊由雷軍帶頭組建，共有7名成員，分別是董事長兼CEO雷軍，總裁林斌，副總載黎萬強、周光平、黃吉江、劉德以及洪峰。這支創(chuàng)業(yè)團隊成員來自Google(谷歌）、微軟、金山等公司，最譽為“超豪華”的創(chuàng)業(yè)團隊，對小米科技的創(chuàng)業(yè)過程起到了巨大的推動作用。雷軍表示，小米團隊是小米成功的核心原因。當初他在決定組建超強的團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，為了挖到聰明人可以不惜一切代價。來到小米工作的人，都是真正干活的人，聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情，這是一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。分析與思考：1、請結(jié)合案例，運用Belbin的團隊角色理論來分析雷軍創(chuàng)業(yè)團隊各成員在團隊中的作用。2、請分析雷軍創(chuàng)業(yè)團隊為何能帶領(lǐng)小米走向成動？一個高效的團隊應(yīng)該具備哪些特征？如何