《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析案例1（關(guān)于決策）

征收城市容納費

M市近年來人口增長很快，據(jù)M市公安局統(tǒng)計，1992年人口遷移增長為4萬余人，1993年為7萬余人，1994年1~6月份為3.5萬人。由于人口增長過快，M市在水、電、道路交通、住房等方面的緊張狀況有增無減。1993年M市用于城市增容的支出和各項財政補貼已達(dá)43億多元。據(jù)測算，1994—2000年，M市用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委會通過了《M市征收城市容納費條例》，規(guī)定凡是經(jīng)批準(zhǔn)遷入M事的常住人口，按每人1~10萬元五個檔次的標(biāo)準(zhǔn)征收“城市容納費”。該條例出臺后，引起了廣泛的爭議。主要來自于：

1.畢業(yè)生的反對。有人認(rèn)為，征收城市容納費很可能對畢業(yè)生就業(yè)市場的供需情況造成不利影響。

2.畢業(yè)生接受單位的反對。許多用人單位認(rèn)為，城市容納費的征收必然完全限制本來就不暢通的人才流動。

3.許多學(xué)者也持反對意見。他們認(rèn)為，征收城市容納費的目標(biāo)是為了控制人口增長，但從實際情況來看，人口的遷移增長不能只拿戶口來衡量，大量的流動人口和無戶口人員是人口遷移增長的重要部分，要控制人口增長，應(yīng)該把精力放在對于流動人口的管理上。

在眾多的反對意見面前，M市政府不得不推出《容納費征收減免試行辦法》，1995年，又進(jìn)一步推出針對高校畢業(yè)生的減免辦法?？梢哉f，M市以限制人口為目的的征收城市容納費的決策受到了挫折。

思考與討論

1.M事的該項決策為什么受挫？

2.怎樣才能避免這些失誤？

回答要點

1.M市的該項決策屬于超前決策，在現(xiàn)實情況的分析與對未來情況的預(yù)測之下做出了決定。該決策受挫的主要原因是，該決策沒有完全按照科學(xué)程序來做。首先，忽略了發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)中調(diào)查的重要性，以分析代調(diào)查；沒有執(zhí)行集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)，沒有充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，考慮得不全面；沒有做到分析評估、方案選優(yōu)，沒有充分估計到實施的后果，也沒有多個備選方案以供選擇；在方案實施，反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)也有所疏漏，實施后不顧反響，一意孤行，造成先前問題不解決，事后問題一大堆的局面，也沒有對方案作及時地調(diào)整，而是讓事態(tài)愈發(fā)嚴(yán)重。

2.要避免這些失誤，必須嚴(yán)格按照決策的科學(xué)程序制定決策，即：發(fā)現(xiàn)問題，制定目標(biāo)；集思廣益，擬定方案；分析評估，方案選優(yōu)；實施方案，反饋調(diào)節(jié)。在第一環(huán)節(jié)，要界定問題，搞清設(shè)計人群，進(jìn)行翔實的調(diào)查，制定清晰的目標(biāo)；在第二環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮智囊團(tuán)的作用，進(jìn)行多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在第三環(huán)節(jié)，要扎實做好方案的實施和評估，并將這兩個工作結(jié)合起來，邊實施邊評估，做要有錯就抓；在最后一個環(huán)節(jié)，主要做到知錯就該，要廣開渠道，聽取全面意見，實地查證，立即整改。

案例2（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)）

拿破侖為何兵敗滑鐵盧

眾所周知，拿破侖是法國歷史上一位機智勇敢、能征善戰(zhàn)的杰出的軍事家。但這位叱詫風(fēng)云的人物卻在1815年6月的“滑鐵盧”戰(zhàn)役中一敗涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿島，直至后來病死。那么，他為什么會兵敗滑鐵盧呢？這還得從頭說起。

1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國，法國人民歡呼雀躍，擁戴拿破侖奇跡般地重新登上皇位。歐洲封建軍者和英國統(tǒng)治階級對拿破侖的東山再起深感恐懼，立即組織了由英、俄、普、奧、意吳國反法聯(lián)盟向法國進(jìn)攻。法國人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛(wèi)資產(chǎn)階級的勝利果實，于是他們將30萬熱血男兒交給了拿破侖。戰(zhàn)爭迫在眉睫，拿破侖認(rèn)為，只要能擊敗反法聯(lián)盟的主力英、普二軍就能瓦解反法聯(lián)盟，因此，他決心爭取主動。6月15日，他出其不意地開赴比利時，打敗了布呂歇爾領(lǐng)導(dǎo)的普魯士軍隊。隨后，拿破侖命令騎兵將領(lǐng)格魯希追擊普軍。他說：“格魯希，你的任務(wù)就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來見我，其它的事就由我來做好了。”“是，將軍！”格魯希堅定地回答。

6月18日，法軍向英軍發(fā)動了激烈地進(jìn)攻，由于惠靈頓進(jìn)行了周密的部署，雙方傷亡都很嚴(yán)重，戰(zhàn)斗處于膠著狀態(tài)，援軍成了決定勝負(fù)的關(guān)鍵。遺憾的是率先出現(xiàn)的就是普魯士軍隊。原來，格魯希由于行動緩慢事布呂歇爾逃脫，面對遠(yuǎn)處傳來的槍炮聲，布呂歇爾立即命令部隊開赴戰(zhàn)場，而格魯希卻無動于衷。當(dāng)手下的將領(lǐng)像他建議，放棄追擊普軍，轉(zhuǎn)而支援拿破侖時，格魯希竟說：“軍人以服從命令為天職，將軍（拿破侖）職授予我追擊布呂歇爾的權(quán)利，沒有授予我改變計劃的權(quán)利，你們懂嗎？”就這樣，格魯希無視將領(lǐng)們的苦苦哀求和遠(yuǎn)處傳來愈來愈激烈的槍炮聲，依然命令部隊按原來方向追擊，白白將有利的戰(zhàn)機送給了普軍，之時拿破侖再英普軍隊的夾擊下，寡不敵眾，大敗而歸。

思考與討論

1.拿破侖兵敗滑鐵路的根本原因是什么？

2.在當(dāng)今社會，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何避免“兵敗滑鐵盧”事件的發(fā)生？

回答要點：

1.拿破侖兵敗滑鐵路的主要原因是他在授權(quán)中的一些失誤。拿破侖在華鐵路戰(zhàn)役中的授權(quán)基本屬于剛性授權(quán)，但是在風(fēng)云變幻的戰(zhàn)場上，剛性授權(quán)不是最佳的授權(quán)方式。這種授權(quán)方式格魯西將軍的自主決策范圍很小，甚至沒有。這是因為在拿破侖授權(quán)時沒有充分估計事態(tài)發(fā)展，授權(quán)方式與事件性質(zhì)不符，太絕對化，使得下屬不能隨機應(yīng)變，最終導(dǎo)致戰(zhàn)役失敗。

2.要避免“兵敗滑鐵盧”的事件發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者要審時度勢，是授權(quán)類型與事件性質(zhì)相匹配，并遵守授權(quán)的原則和注意幾種情況。授權(quán)的原則是：相近原則、授權(quán)原則、明責(zé)原則、適度原則、責(zé)任原則、量力原則、關(guān)系原則、動態(tài)原則、激勵原則、分類原則；應(yīng)注意的幾個問題是：不要讓下屬把授權(quán)當(dāng)成推卸責(zé)任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權(quán)；不要越級授權(quán)；防止權(quán)責(zé)不一致

案例3（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

他為何拼命工作卻成效不大1997年的6月，A是警衛(wèi)隊本市機械工業(yè)生產(chǎn)不景氣的狀況十分重視，他們決定采取緊急措施，調(diào)整該局的領(lǐng)導(dǎo)班子，加強領(lǐng)導(dǎo)力量。原來的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的調(diào)出，有的退居二線，新的領(lǐng)導(dǎo)班子中的主要領(lǐng)導(dǎo)——局長和副局長都是新調(diào)進(jìn)來的，他們都很年輕，有較高的學(xué)歷和豐富的管理經(jīng)驗。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，打假工作熱情都很高。新舊領(lǐng)導(dǎo)交班時，兩位局長請幾位前任領(lǐng)導(dǎo)較全面、認(rèn)真地介紹了情況。在繼續(xù)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，局黨委就下一步工作應(yīng)該如何開展形成了一個基本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發(fā)表了熱情洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。

之后，新領(lǐng)導(dǎo)開始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基層調(diào)查、了解情況，掌握第一手資料。有時他在下屬工廠一呆就是一天，和工人師傅們廣泛接觸。他還提出領(lǐng)導(dǎo)要提早上班，推遲下班，檢查工人的工作情況，但大家認(rèn)為這是不能長久實行的。

第二，他從調(diào)查中了解到有些廠生產(chǎn)上不去是因為缺少某些原料，局長利用自己在其他市的關(guān)系，尋找辦法。有人統(tǒng)計，僅10月份，局長就出了4趟差。

第三，他最關(guān)心的十五年遠(yuǎn)景規(guī)劃的實現(xiàn)，為了這個目標(biāo)，他常帶隊到外地考察并形容自己“睡不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。

在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說：“我們不能很好地理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，局長很少在辦公室，我們有事找他商量，常常要跟蹤追擊，可是我們哪有局長的小汽車跑得快??！”另一位說：“局長常在外考察，交待我們幫他把生產(chǎn)抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊！”上級把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們?nèi)瞬诲e，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。

一年過去了，機械工業(yè)生產(chǎn)的形式非但沒有好轉(zhuǎn)，反而虧損了3.8億，比上年同期多0.8億。

思考與討論

1.局長拼命工作，為什么結(jié)果卻背離了他的目標(biāo)？他的領(lǐng)導(dǎo)方式存在什么問題？

2.你覺得兩位副局長的干勁怎樣才能調(diào)動起來？

3.通過該案例的分析，談?wù)勀銓︻I(lǐng)導(dǎo)體制改革的認(rèn)識。

回答要點：

1.局長領(lǐng)導(dǎo)方式存在的問題是：局長采取的是自由放任式領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式不注意權(quán)力和規(guī)章制度、紀(jì)律的作用，多下屬采取自由放任的態(tài)度，容易出現(xiàn)混亂和時空的狀況。另一方面，局長又采取事必躬親的工作方式，在處理問題時沒有輕重緩急之分，沒有掌握提綱挈領(lǐng)和“彈鋼琴”的工作原則，使得重要問題得不到解決，次要問題太過牽扯工作精力。另外，局長在授權(quán)時太過模糊，沒有明確界定，下屬并沒有得到自主的決策權(quán)力，不敢行使職責(zé)。

2.要調(diào)動兩位副局長的積極性，就要了解領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬的藝術(shù)。一個完善的領(lǐng)導(dǎo)激勵行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、激勵機制與反饋機制、約束機制相互補充。具體到案例中，兩位副局長最需要的是工作的成就感與領(lǐng)導(dǎo)的肯定與鼓勵，也可以說是馬斯洛需求層次中的尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。所以，局長在授權(quán)時要規(guī)定目標(biāo)，權(quán)責(zé)一致，并在言語上多做鼓勵，讓他們明確自己的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，放心大膽、踏踏實實地工作

3.從這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)體制的一些弊端：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力關(guān)系運轉(zhuǎn)不順，在授權(quán)、分權(quán)問題上糾纏不清；領(lǐng)導(dǎo)工作方法落后，許多領(lǐng)導(dǎo)者掌握不了領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，還是用傳統(tǒng)的家長制那一套；領(lǐng)導(dǎo)程序缺漏，領(lǐng)導(dǎo)活動主要表現(xiàn)為決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，所有這些活動都應(yīng)該遵循一定的程序，否則就會出現(xiàn)失誤，這種情況依然普遍。針對這些情況，在領(lǐng)導(dǎo)體制改革中，要做到：建立合理、協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運轉(zhuǎn)體系，克服過分集權(quán)情況；明確領(lǐng)導(dǎo)職能、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能轉(zhuǎn)變；領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)該科學(xué)化、法制化。

案例4（關(guān)于決策）

失敗的超前決策EQ公司是從事利用火車、輪船進(jìn)行的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經(jīng)過研究。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開除。在執(zhí)行這項政策前，曾請示過上級，上級的答復(fù)是：先搞起來。可實施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。雖然可以開出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對其他職工起到的教育作用不大。

看到這個結(jié)果之后，EQ公司研究出臺了另一項政策——“職工流動蓄水池”。對大錯沒有，小錯不斷的員工給予進(jìn)入“蓄水池”的處理，即只拿基本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務(wù)分配，并進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。職工們說，天天坐在單位里沒事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對家里也不好交代，壓力很大。后來大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。

思考與討論

1.超前領(lǐng)導(dǎo)決策為什么行不通？

2.為什么一個“蓄水池”能使一個單位的情況大有好轉(zhuǎn)？

3.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.超前領(lǐng)導(dǎo)決策行不通的原因有：首先，超前領(lǐng)導(dǎo)決策沒有按照領(lǐng)導(dǎo)決策的原則和科學(xué)程序去做。在發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒有涉及真正的問題，對調(diào)查對象的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒有確實進(jìn)行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒有切實做到。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響。在這個案例中，職工的工作習(xí)慣、思想認(rèn)識是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響。

2.首先，“蓄水池”是實施方案、反饋調(diào)節(jié)的后續(xù)，有了切實的調(diào)查和實踐基礎(chǔ)，真正發(fā)現(xiàn)了問題，擬制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”，有的放矢地防止員工違紀(jì)現(xiàn)象，它真正考慮了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)活動的影響，抓住了職工的心理。

3.這個案例的啟示是：在做決策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實做好每一環(huán)節(jié)。在做決策時，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評估工作。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動時還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對象的心理等等。

案例5（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）不久前，某鄉(xiāng)某村因農(nóng)民負(fù)擔(dān)過重引發(fā)了群體事件。為了及時調(diào)解矛盾，安撫村民，縣委、縣政府決定派一支特別工作組進(jìn)駐該村。可是，在研究落實工作組人選問題上碰到了難題：派誰去合適呢?張三不行，他雖然在該鄉(xiāng)工作一屆，但臨走時硬是被群眾點著鼻子罵走的；李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農(nóng)民群眾對他的告狀信就有半麻袋。挑來挑去好不容易找到幾個與當(dāng)?shù)厝罕婈P(guān)系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領(lǐng)導(dǎo)還賦予他盡可能答復(fù)群眾提出的一切合理要求的權(quán)力，真可謂"受命于危難之際"。

經(jīng)過一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數(shù)十名群眾的怒言怨語，本著能答復(fù)的立即答復(fù)、不能答復(fù)的做耐心細(xì)致的解釋工作的原則，最后終于達(dá)成一致。末了，幾個群眾代表異口同聲地說：袁會計，今天若不是你，他們哪個來也與我們談不到一塊兒。接著面對縣委書記：如果你們這些領(lǐng)導(dǎo)干部都能像他們這樣就好了，這樣的事也就不會發(fā)生了……

事后，縣委書記感慨地問袁大為：那些村民為什么都聽你的？袁大為糾正說：不，應(yīng)該說首先是我聽他們的……

十多年前，袁大為曾在那個鄉(xiāng)擔(dān)任過會計，有一次去這個村收繳公購糧折征款，走村串戶了解實際情況后，得知十余戶農(nóng)民家庭存在各種各樣的困難，就一一記在本子上，并要求他們分別向公社寫出要求困難補助的申請報告，回來后如實向公社黨委作了詳細(xì)匯報。幾天后就帶著補助款徒步十多公里去給他們分發(fā)。此外，誰孩子病了，送醫(yī)捎藥；誰家有困難，積極上報。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關(guān)系農(nóng)民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決，十幾年過去了，村民們?nèi)匀汇懹浽谛摹?/p>

思考與討論

1.為什么張三、李四都不行，只有袁大為能完成調(diào)節(jié)矛盾、安撫村民的任務(wù)？

2.如何評價領(lǐng)導(dǎo)者選擇袁大為并讓他盡可能答復(fù)群眾要求的行為。

3.這個案例對你有何啟示？

回答要點：

1.袁大為能夠完成任務(wù)的原因是：他走的是“從群眾中來，到群眾中去”的群眾路線，平等待民，使群眾信任他，愿意聽他的。袁大為接受了領(lǐng)導(dǎo)的合理、適當(dāng)授權(quán)，可以做到為民做實事，民眾值得聽他的。袁大為的性格也起了一定的作用，他為民著想，細(xì)致耐心，是民眾稱贊的好干部。

2.領(lǐng)導(dǎo)者在此做到了正確用人，量才用人，將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領(lǐng)導(dǎo)者還授予了適當(dāng)權(quán)力，使袁大為權(quán)責(zé)一致，說到做到，這也使村民更加信任袁大為。

3.這個案例的啟示是：從袁大為的角度講，做干部要一心為民，從群眾中來，到群眾中去，走群眾路線，將心比心，確實為群眾解決問題，換取群眾信任；從領(lǐng)導(dǎo)者的角度講，領(lǐng)導(dǎo)者要會量才用人，將適當(dāng)?shù)娜伺c適當(dāng)?shù)穆毼幌嗥ヅ洌谑跈?quán)時要權(quán)責(zé)一致，真正下放權(quán)力，又給下屬一定的保障，使下屬可以放心大膽的工作。

案例6（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和職位設(shè)計）

非典時期的黨員工作豐臺區(qū)委組織部在全區(qū)各級黨組織和廣大黨員干部中開展了“五個一”活動，即：向全區(qū)奮戰(zhàn)在防治“非典”工作第一線的白衣戰(zhàn)士們發(fā)出一封慰問信，為長辛店醫(yī)院每位共產(chǎn)黨員佩帶一枚黨徽，向長辛店醫(yī)院全體醫(yī)務(wù)工作者贈送一份慰問品，為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰(zhàn)在“非典”前線的白衣戰(zhàn)士們的家庭送去一張“慰問卡”。區(qū)委組織部領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)工作組深入一線現(xiàn)場辦公，全力解決抗擊“非典”一線醫(yī)護(hù)人員的吃、住等后勤保障問題。海淀區(qū)青龍橋街道工委要求基層黨支部要發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)核心和戰(zhàn)斗堡壘作用，配合醫(yī)療、公安部門及社區(qū)居委會等做好防治工作，共產(chǎn)黨員要切實發(fā)揮先鋒模范作用，勇挑重?fù)?dān)，沖鋒在前，積極配合有關(guān)部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區(qū)基層黨組織實行黨員聯(lián)系人、聯(lián)系戶制度，要求黨員積極向聯(lián)系對象宣傳防治知識并隨時監(jiān)控疫情，有情況及時報告。懷柔區(qū)橋梓鎮(zhèn)對全鎮(zhèn)無職黨員設(shè)崗定責(zé)工作進(jìn)行了調(diào)整，安排了流動人口監(jiān)督檢查崗、預(yù)防非典型肺炎知識宣傳崗、防病消毒崗等崗位。密云縣高嶺鎮(zhèn)界牌村第三黨小組6名黨員，主動放棄家里的農(nóng)活，到村黨支部請纓。十幾天來，每位黨員都背著30公斤重的噴霧器，走街串巷，深入各戶進(jìn)行消毒。古北口鎮(zhèn)龍洋村黨小組挨家詢問、查看，做到了“第一個入戶、第一個開口、第一個接近、第一個聯(lián)系”。大城子鎮(zhèn)北溝自然行政村第一黨小組的3名黨員，在防疫情工作中，一位負(fù)責(zé)各戶的消毒、一位負(fù)責(zé)向支部匯報情況、一位看守路口，每人一件事，各負(fù)其責(zé)，把全村的防治工作搞的有條不紊。昌平區(qū)馬池口鎮(zhèn)900多名黨員志愿者在防治“非典”工作中積極當(dāng)好宣傳員、做好送溫暖、站好安全崗等工作。

思考與討論

1.抗擊“非典”的過程中，向白衣戰(zhàn)士發(fā)出慰問信，并為堅守在“非典”一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，這屬于什么類型的激勵？

2.順義區(qū)基層黨組織實行黨員聯(lián)系人、聯(lián)系戶制度，要求黨員積極向聯(lián)系對象宣傳國家政策和防治知識，這屬于哪類職位設(shè)計？

回答要點：

1.這個行為屬于情感激勵。

2.職位的工作團(tuán)體設(shè)計。

案例7（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的思考S市鐵路X站附近的自來水管因施工影響而損壞，自來水白白流淌將近一年，過往行人無不痛心。一位市人民代表于4月26日向有關(guān)部門提出書面意見，回答說“該意見已轉(zhuǎn)有關(guān)方面”處理?？芍钡?月4日上午，自來水仍然“自流不息”。這位代表當(dāng)面向一位市領(lǐng)導(dǎo)反映，市領(lǐng)導(dǎo)親自過問之后，有關(guān)部門才派人修復(fù)。這位代表感慨地說：沒想到這樣一件小事，都要市領(lǐng)導(dǎo)親自過問才得以解決，如果件件事都得這樣，S市怎么辦？

漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門，看見打群架的死傷橫路，他并不過令隨從人員問那人：“你追這牛追了幾里地了？”丞相的僚屬認(rèn)為該問的不問，不值得問的亂打聽。丙吉說：“市民打群架互相殺傷，這是長安令、京兆尹的職責(zé)，用不著我過問（用現(xiàn)代的觀點看，丙吉的說法不對，一是人命關(guān)天，二是遭遇上了，應(yīng)該管）?，F(xiàn)在是春天，天還不熱，要是沒追多遠(yuǎn)，牛就這樣喘，我恐怕是因為天熱所致。如果真是春季暑熱，那就是節(jié)令失調(diào)，對國計民生的危害就大了，這我不能不憂慮，所以我要問一問?！彼南聦賯兟犃?，很佩服他當(dāng)丞相能抓住帶根本性質(zhì)的事情。

思考與討論

1.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的做法，違背了領(lǐng)導(dǎo)職能中的基本理念，這個基本理念主要是？

2.丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出節(jié)令失調(diào)，從思維方法上分析，屬于那類決策？

3.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”這種領(lǐng)導(dǎo)方式，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格角度來說，屬于哪類領(lǐng)導(dǎo)？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的做法違反了領(lǐng)導(dǎo)組織和決策基本理念。

2.這個決策是依靠人的經(jīng)歷和體驗進(jìn)行的；在決策過程中只有“謀”和“斷”兩個步驟；決策依靠個人的膽識和智慧進(jìn)行最后的決斷，所以屬于經(jīng)驗決策。

3.領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

4.這個案例的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)干部要注重領(lǐng)導(dǎo)職能中的基本理念，做應(yīng)該做的事，要把握大方向，做好引導(dǎo)、指揮、組織等工作，而不要拘泥于小事；領(lǐng)導(dǎo)干部要把經(jīng)驗決策上升到科學(xué)決策，按照科學(xué)的原則和程序進(jìn)行，避免個人的主觀臆斷。

案例8（關(guān)于激勵）

守住你的“井底之泉”

明朝開國皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說，俸祿雖不豐，但象井底之泉，可以天天汲水，不會干涸，因而要老老實實地守著自己的薪俸過日子，不圖非份之財。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說。該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其工資收入，使之有優(yōu)越的生活條件，不再有非份之想，這樣才能有效地保住自己的廉潔。這主意不錯，誰也沒有與“孔方兄”結(jié)過仇，自然是多多益善了。但問題是這一理論是否符合咱中國的國情。眾所周知，中國人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象發(fā)達(dá)國家那樣用高薪來供養(yǎng)這么多的國家公職人員，對于我們這個發(fā)展是的國家來說，錢從何來？顯然這是不現(xiàn)實的，于事不符，此其一；其二，于情不通?？纯茨切┫聧徛毠?，想想那些尚未解決溫飽的貧困山區(qū)的農(nóng)民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的共產(chǎn)黨員來說，從感情和道義上是難以接受的。不錯，目前干部的工資雖有的像當(dāng)年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養(yǎng)家糊口，且每月工資照發(fā)不誤，就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無后顧之憂。可總有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之權(quán)，在井壁四周亂找“生財之源”，或貪污，或受賄，最后終被那些“污泥濁水”所淹沒，造成井塌人毀的結(jié)局。以“題字”為名巧收“潤筆費”的胡長清如此，為他人牽線搭橋的打電話的成克杰也是這樣，他們?yōu)榱藢ふ摇板X源”，最后不僅失去了高貴的官位，而且丟了自家那寶貴的生命。許多人為此開除了公職，丟了飯碗，喪失了那源源不斷的“井底之泉”。至此，他們才知那“井底之泉”的可貴，量雖不多，但水清質(zhì)優(yōu)，因為這是用自己辛勤勞動換來的，喝來舒心、安心、放心，而那來路不清的貪泉之水量雖多，但水混質(zhì)雜，喝了容易“嗆肺”，弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔(dān)心，決非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考與討論：

1.對公務(wù)員實行職業(yè)保障，又稱“井底之泉”，這在赫茲伯格的雙因素理論中屬于哪類激勵因素？

2.先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，這句話反映出來的是馬斯洛需求層次理論中哪類動機或需要？

3.前幾年流行的高薪養(yǎng)廉之說，主要是根據(jù)哪個理論產(chǎn)生的？

4.你對高薪養(yǎng)廉的看法是什么？

回答要點：

1.職業(yè)保障屬于保健因素，既具備這些因素時，員工沒有不滿意，也不會帶來滿意。

2.反映的是自我實現(xiàn)的需要。

3.高薪養(yǎng)廉是根據(jù)Y理論產(chǎn)生的，Y理論認(rèn)為人是消極的，懶惰的，所以要給予高薪才能做到保持廉潔，否則就會腐敗。

4.（本題按個人看法回答，沒有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

案例9（關(guān)于決策）

小貓毀掉司令部

第一次世界大戰(zhàn)期間，法國曾和德國交戰(zhàn)。法軍一個旅司令部在前線構(gòu)筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長官養(yǎng)的一只貓。當(dāng)時，德軍的一個參謀人員在觀察戰(zhàn)場時發(fā)現(xiàn)：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他立刻向主要指揮官做了匯報。主要指揮官召開了高級參謀會議，會議的參加人有幾個人卻認(rèn)為這里大有文章，但另一名高級指揮官卻認(rèn)為這是小題大做，為一只貓會議討論不值得，他發(fā)言后，其他人什么都不說了。主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來。最終做出了如下判斷：一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會在炮火隆隆的陣地上出沒；二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個地下掩蔽部，因為周圍沒有人家；三、這只貓是相當(dāng)名貴的波斯品種，在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是普通的下級軍官，據(jù)此，他斷定那個掩蔽部一定是法軍的高級指揮所。隨后，德軍集中6個炮兵營的火力，對那里實施突襲。事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內(nèi)的人員全部陣亡。

思考與討論：

1.參加會議的另一名高級指揮官發(fā)言后，別人都不能說話了，這反映出“專家會議法”容易出現(xiàn)什么缺點？

2.主持會議的高級指揮官讓每個人獨立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法？

3.請評價案例中的兩種決策方式，并說明他們各適合哪個決策階段

回答要點：

1.“專家會議法”容易出現(xiàn)跟從領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)，只要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表了意見就沒有人敢反駁。

2.這種決策方法是特爾菲法，即由預(yù)測機構(gòu)選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預(yù)測的問題，得到答復(fù)后，將其集中整理，再請專家給予評論和說明。如此反復(fù)多次，專家意見漸趨一致。

3.第一種屬于專家會議法——適合集思廣益，擬制方案的階段，第二中屬于特爾菲法——適合發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)的階段。

案例10（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）

采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式好

三個大學(xué)期間的同學(xué)，六十年代初畢業(yè)后，各奔前程，少有來往。二十年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個工業(yè)局擔(dān)任分管生產(chǎn)的副局長。這三位老同學(xué)，新局長，聚在一起，自然就說到了走馬上任時的各自經(jīng)歷。

A副局長說，他上任后抓的第一件事是：召集有關(guān)處室的負(fù)責(zé)人開座談會。他認(rèn)為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各處室的負(fù)責(zé)人，從而對局里的整個情況有一個大致的了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關(guān)工作一有空閑，就深入到局屬廠礦、公司去，力爭在最短時間內(nèi)，熟悉各基層單位情況。B副局長與A副局長不同，他上任后選擇做的第一件事，是與局其他領(lǐng)導(dǎo)逐個進(jìn)行一次談心。向他們了解局里的情況，談?wù)勛约盒律先魏蟮南敕?。這位副局長說這樣做可以先溝通領(lǐng)導(dǎo)班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎(chǔ)。為了更快地了解全局的情況，特別是了解局屬的全部企業(yè)和公司。他說：“作為一個領(lǐng)導(dǎo)干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮上有發(fā)言權(quán)。”

C副局長上任后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權(quán)，要求有關(guān)處室畫出六張圖來，這六張圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖、功能圖（崗位責(zé)任制）、內(nèi)部關(guān)系圖（處、室內(nèi)部關(guān)系以及協(xié)調(diào)）、外部關(guān)系圖（處室與處室之間和處室與外局對應(yīng)處室之間的關(guān)系）、信息流程圖、局內(nèi)重大事情處理程序圖。他自己也參加這項工作，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的作法是很難在短期內(nèi)做到盡快熟悉的?，F(xiàn)在，我構(gòu)思出六張圖，并參與有關(guān)處室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內(nèi)基本了解清楚局里的機構(gòu)設(shè)置，工作范圍，相互關(guān)系等，以后在深入廠礦、公司研究工作處理問題時，也基本可以做到心中有數(shù)?！?/p>

思考與討論

1.B副局長上任后，逐個與其他領(lǐng)導(dǎo)談心，這表明了B局長實行了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

2.C副局長上任后，要求有關(guān)處室畫出六張圖來，局內(nèi)重大事情按照程序處理，這反映了哪種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法？

3.A局長采取的是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？他是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？

4.評價這三位領(lǐng)導(dǎo)，并說明你比較欣賞那位領(lǐng)導(dǎo)，并說明理由。

回答要點：

1.這表明了B局長實行了重人式領(lǐng)導(dǎo)方式，致力于建立和諧的人際關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，以人為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動。

2.這反映了領(lǐng)導(dǎo)運用時間的方法和藝術(shù)，如ABC時間管理分類法，把自己有限的時間科學(xué)地支配在自己所領(lǐng)導(dǎo)的那個系統(tǒng)的關(guān)鍵工作上，以求獲得最大的效果。

3.A局長采用的是人事并重式領(lǐng)導(dǎo)方式，他一方面與下屬相互交流，一方面又親自深入基層，調(diào)查研究，了解工作情況。A局長是一個事必躬親型的領(lǐng)導(dǎo)，愿意深入基層，實地調(diào)查。

4.（本題按個人看法回答，沒有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)答案，言之成理即可）

案例11（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）

一起干部配備的啟示

某鐘表配件廠，系中型全民所有制企業(yè)。前幾年多次被評為先進(jìn)集體，經(jīng)濟(jì)效益很好，年利潤達(dá)到80多萬元。

1984年底，該廠原廠長因工作需要調(diào)任到公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。上級部門從其它企業(yè)調(diào)了一位叫趙輝的同志擔(dān)任該廠廠長。

趙輝，35歲，中共黨員，某大學(xué)機械系畢業(yè)，原在某局所屬一個大型鐘表企業(yè)擔(dān)任設(shè)計科長。上級組織部門在準(zhǔn)備調(diào)他任廠長前，曾對他進(jìn)行了全面考核。考核結(jié)論是：該同志年富力強，政治素質(zhì)好，工作有膽有識，敢于實踐，敢于創(chuàng)新，富有開拓精神，不但懂技術(shù)，也善經(jīng)營（在改進(jìn)全廠生產(chǎn)工藝上有重大貢獻(xiàn)，同時開展調(diào)查，摸清市場需要，設(shè)計出幾種經(jīng)濟(jì)效益和社會效益較好的產(chǎn)品）。缺點是不善于處理人際關(guān)系，在團(tuán)結(jié)同志方面不足。根據(jù)考核結(jié)論，組織人事部門和上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為趙輝雖有缺點，但其缺點和優(yōu)點相比，則優(yōu)點突出，符合干部“四化”條件，于是決定調(diào)任他為鐘表配件廠廠長。

然而，趙輝上任后的兩年里，情況大出人們所料。盡管他主觀上把工作搞好，平時工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，處事大膽果斷，敢于創(chuàng)新，對企業(yè)今后發(fā)展的思考以及提出的措施也是基本正確和可行的。同時，他還發(fā)揮自己專長，為本廠設(shè)計了幾種新的鐘表配件產(chǎn)品。但由于他處理人事問題能力較差，工作方法簡單急躁，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到問題，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而簡單地認(rèn)為這是黨支部的事，所以平時遇到職工有思想問題或碰到矛盾，要么采取壓服的辦法，要么把它作為“信息”告訴書記，要支部去做工作。這樣一來，造成上下關(guān)系也處于緊張狀態(tài)，許多干部和工人生產(chǎn)積極性下降，勞動紀(jì)律松懈，產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，企業(yè)利潤不斷減少，到了1986年12月，企業(yè)竟到了虧損邊緣，由先進(jìn)企業(yè)變成后進(jìn)企業(yè)。對此，上級領(lǐng)導(dǎo)和組織人事部門同志也疑惑不解，趙輝當(dāng)大廠設(shè)計科長干得挺好，工作成績突出，為何當(dāng)這個一直是先進(jìn)企業(yè)的小廠廠長卻不能勝任？

思考與討論：

1.趙輝領(lǐng)導(dǎo)方式的理論基礎(chǔ)是哪個領(lǐng)導(dǎo)理論？

2.從趙輝的案例說明，領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別體現(xiàn)在哪些方面？

3.趙輝當(dāng)大廠設(shè)計科長干得挺好，當(dāng)一個小廠廠長卻不能勝任，這說明領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有什么性質(zhì)？

4.請你給趙輝體協(xié)意見和建議

回答要點：

1.趙輝的領(lǐng)導(dǎo)方式的理論基礎(chǔ)是古典管理理論，重事不重人，將人看作是機器，不看重與下屬的人際關(guān)系和溝通。

2.領(lǐng)導(dǎo)與管理的卻別體現(xiàn)在：首先，領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問題，獨立性較大；其次，領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性管理，側(cè)重于大政方針的決策和對人事的統(tǒng)御；最后，領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”管理，領(lǐng)導(dǎo)者不能陷入繁瑣的事務(wù)中，不要事無巨細(xì)地“日理萬機”，而是主要依靠權(quán)威、威信發(fā)揮引導(dǎo)和影響的作用。

3.這個案例說明領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是由諸多因素組成的一個有機的結(jié)構(gòu)體系，應(yīng)該包括政治、知識、能力、心理、身體等多方面內(nèi)容，任何一方面的修養(yǎng)都是必不可少的。

4.趙輝首先要建立良好的人際關(guān)系，尤其是上下級間的溝通，他應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，運用新的領(lǐng)導(dǎo)理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應(yīng)該學(xué)會做思想政治工作，這是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要工作，它能夠保證實現(xiàn)組織目標(biāo)，能夠保證組織文化的健康發(fā)展，能夠激勵下屬的積極性和創(chuàng)造性，能夠作為開發(fā)人才的重要途徑。最后，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關(guān)系，還應(yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，下屬之間建立良好的關(guān)系，成為他們的潤滑劑。

案例12（關(guān)于信息傳遞、群眾工作）

他們?yōu)槭裁催@么激動和越軌

A市郊區(qū)的李家村是一個非常平靜的村莊。生活在這里的人們很團(tuán)結(jié)和和諧，很少發(fā)生過激行為。李家村附近有一個旅館。2003年4月下旬，“非典”擴散期間，旅館服務(wù)人員發(fā)現(xiàn)入住人員中有一位疑似“非典”患者。A市有關(guān)部門立刻對這個旅館實施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說法：旅館里有十幾個“非典”患者，而且是從外地轉(zhuǎn)移過來的，以后還將有“非典”患者入住。村民們?nèi)呵榧?，立刻將旅館包圍起來。政府有關(guān)人員問：你們聽誰說這個旅館有“非典”患者，村民答不上來，但仍然不肯撤去。有幾個帶頭鬧事的人還抱來一些干柴，要把旅館燒掉，最激烈的一個人甚至將干柴點燃，公安人員奮力撲救，才沒有釀成災(zāi)難。旅館里被隔離的人員害怕被燒死，也迅速向外面跑，后被公安人員堵回。這時人群中有人又散布：整個李家村將被隔離。人們更加激動起來，有人返回家去拿棍棒，要沖進(jìn)旅館打死被隔離人員。這里，有關(guān)部門迅速增加了保護(hù)旅館的警力，開來警車。有一個村民高喊：推翻警車，立刻上來幾個人將警車推翻。公安部門一方面用擴音器講明真相，同時把村里幾個德高望重的老年人集中起來，進(jìn)一步向他們講明真相和利害關(guān)系，讓他們?nèi)プ鰩讉€帶頭人的工作。后來經(jīng)過多方努力，將事態(tài)平息下去，幾個嚴(yán)重違法的人受到了法律的制裁。

思考與討論

1.從上述案例分析群眾容易產(chǎn)生從眾行為的原因

2.群眾的過激行為與謠言有直接關(guān)系，謠言是通過小道消息傳播的。小道消息傳播的途徑是什么？為什么傳得這樣快速和廣泛？

3.請來村里幾個德高望重的人向群眾講明真相，產(chǎn)生了積極的效果，這是為什么？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.群眾容易產(chǎn)生從眾行為的原因有：群眾信息相對不完全，導(dǎo)致群眾行為的盲目和相互模仿性；群眾中的行為習(xí)慣和傳統(tǒng)，以及群眾與領(lǐng)導(dǎo)的間接距離導(dǎo)致他們相信群眾間的非正式領(lǐng)導(dǎo)者。所以，只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會產(chǎn)生從眾行為。

2.小道消息的傳播途徑是群眾中的“聯(lián)絡(luò)員”，首先，他們認(rèn)識的人很多，其次，他們對于他們認(rèn)識的人來說具有很大的影響力；再次，他們能把認(rèn)識的人聯(lián)系在一起；最后，他們樂于傳播消息。

3.這是因為他們是非正式組織中的非正式領(lǐng)導(dǎo)人物，他們實質(zhì)上起著領(lǐng)導(dǎo)的作用。領(lǐng)導(dǎo)不一定是正是組織中才能產(chǎn)生的現(xiàn)象，在人們約定俗成的組織中，也有實質(zhì)上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是依靠自己的個人魅力、在某方面的權(quán)威等樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是依靠法律和制度。

4.這個案例的啟示是：群眾會因為信息的不完全而誤解某些行為，甚至?xí)鞒鲞^激的舉動，在解決這類問題時，應(yīng)以疏導(dǎo)為主，而不能僅僅依靠強制命令。在群眾中會有非正式的領(lǐng)導(dǎo)者存在，在做群眾工作時，要重視這些領(lǐng)導(dǎo)者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動群眾，而不要使他們成為反對的帶頭人；要重視群眾中“聯(lián)絡(luò)員”的作用，讓他們散布正確的、真實的消息，而不要以為進(jìn)行消息封鎖，導(dǎo)致流言四起。

案例13（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方式）

究竟應(yīng)該如何當(dāng)好文印科長

某局機關(guān)共有大、小處室28個，人員400多個，在這樣龐大的組織中，收發(fā)文件的進(jìn)出量極大，每年印發(fā)的文件都要近千個。而全局只有一個文印科，共九人擔(dān)負(fù)著機關(guān)的文印文件。局里領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過挑選，決定派老丁同志任文印科長，負(fù)責(zé)全局的文字把關(guān)工作。

老丁同志今年五十多歲，文化程度業(yè)余大專，從青年時期丈一直擔(dān)任辦公室的秘書工作，熟悉機關(guān)，辦事穩(wěn)當(dāng)，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規(guī)章制度，如所有文件都須經(jīng)文印科核對后，交局領(lǐng)導(dǎo)批閱，分發(fā)各處室。在工作中，老丁在文字把關(guān)上一字一句從不遺漏，乃至標(biāo)點符號也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關(guān)系搞得不好。比如，生產(chǎn)科技處每年都要制定出生產(chǎn)計劃、科技項目下達(dá)到各基層企業(yè)，在這些計劃的項目中，老丁同志一個數(shù)字，一個指標(biāo)的進(jìn)行核對，有時帶病工作從不休息，但是在核對工作中，有時沒有廣泛征求具體部門的意見，不夠產(chǎn)生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調(diào)查”，沒有經(jīng)過老丁同志的把關(guān)，請示了書記，經(jīng)書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發(fā)出，照舊逐字句核對，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對他產(chǎn)生了看法，認(rèn)為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長都不放在眼里，本科同志也有不滿，認(rèn)為科長太“頂真”了。有時，有些文件很長，印數(shù)卻不多，一般情況下，用復(fù)印機復(fù)印幾份就可以了?？墒?，丁科長卻認(rèn)為太浪費，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關(guān)上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規(guī)，發(fā)出去的文件沒有出過一次事故。可是，在人與人的關(guān)系上卻成了眾矢之的。經(jīng)過兩年多的時間，局長最后決定把老丁同志撤換下來，調(diào)到另個部門工作。辦公室領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過醞釀，又委任了小王同志為文印科科長，小王同志剛從大學(xué)畢業(yè)，分配來機關(guān)才三個月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關(guān)系，他一上任，首先總結(jié)了以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，也規(guī)定了一條原則：凡總局長、書記已簽發(fā)的文件一律不核對，錯的由他們自己負(fù)責(zé)。在文字把關(guān)上，只要沒有什么重大原則問題，他都采取通過的態(tài)度，如碰到有些問題確實沒寫清楚，他就叫當(dāng)事人到文印科來進(jìn)行商討，直到雙方滿意為止。在復(fù)印機的使用上，他采取的方法是：簡單的、份數(shù)少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復(fù)印形式，使文件能及時發(fā)出。碰到一些棘手的問題，他則主動請示辦公室領(lǐng)導(dǎo)。如有一次，局財務(wù)處處長寫了局財務(wù)工作匯報，里面的內(nèi)容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對了以后，認(rèn)為稿子發(fā)出去要出笑話，就去和財務(wù)處處長商量，希望修改一下，但財務(wù)處處長死要面子，堅決不肯修改。在這種情況下，小王沒有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請示了辦公室領(lǐng)導(dǎo)，由辦公室主任出面去和財務(wù)處處長協(xié)商，問題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計劃需要馬上下達(dá)基層，指標(biāo)數(shù)文字都很繁雜，再進(jìn)行仔細(xì)核對，時間不允許，科技處直接請局長審閱，局長當(dāng)即簽發(fā)后，送文印科打印。小王拿到這份計劃后，采取了?？匆粡垼蛴∫粡?，直趕到規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，局長和科技處長都很贊賞這種做法。一年實踐下來，全局機關(guān)的上上下下對文印科的工作都很滿意。

思考與討論：

1.通過小王工作方式的分析，說明領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵在于什么？

2.老丁所作所為主要翻了什么錯誤？

3.小王的工作方式屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？

4.這個案例對你有什么啟示？

回答要點：

1.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵在于對人事關(guān)系的把握。所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是領(lǐng)導(dǎo)者在其知識、經(jīng)驗、才能和氣質(zhì)等因素的基礎(chǔ)上形成的，巧妙地運用各種領(lǐng)導(dǎo)條件、領(lǐng)導(dǎo)原則和領(lǐng)導(dǎo)方法的基本技能。運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的目的是做好領(lǐng)導(dǎo)職能，即組織、指揮、協(xié)調(diào)等，在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對人。領(lǐng)導(dǎo)不是自己去干，而是領(lǐng)導(dǎo)別人去干，所以，人是關(guān)系是最重要的。

2.老丁主要翻了不重視領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不重視人際關(guān)系的錯誤。老丁人就保持古典領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)就是達(dá)成工作效果，完成工作目標(biāo)，并為了這一目的親力親為。但是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論不僅要達(dá)成組織目標(biāo)，還要考慮組織文化、員工心態(tài)等多方面的因素。

3.小王的工作方式屬于權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)的最大特點是重視客觀因素的影響，如領(lǐng)導(dǎo)者的個人特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等等，是一種比較全面的領(lǐng)導(dǎo)方式。

4.這個案例的啟示是：在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動時，要以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論為指導(dǎo)，重視人際關(guān)系，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并且考慮客觀因素的影響，不能一味地追求目標(biāo)的達(dá)成，還要追求組織的進(jìn)步和組織內(nèi)人員的滿意。但是在運用權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)觀點的同時，也要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)術(shù)的區(qū)別，不能不顧原則，一味圓滑。

案例14（關(guān)于分權(quán)）

比特麗公司的分權(quán)管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)