項目環(huán)境管理課件

項目管理

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Managementeesi1項目管理的環(huán)境與相關范疇項目管理的環(huán)境項目和項目管理運作處在一個比項目本身更為廣泛的環(huán)境中。項目經理應當理解這種環(huán)境——管理項目的日程事務對項目的成功而言，只是必要條件，而非充分條件。項目階段與項目生命周期；項目干系人；組織的影響；主要的一般管理技能；社會經濟的影響。項目管理的環(huán)境與相關范疇項目管理的環(huán)境項目的階段與生命周期項目階段項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目生命周期項目階段的全體被稱為項目生命期。通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、關閉幾個階段。項目生命期和產品生命期之間有顯著的區(qū)別。項目的階段與生命周期項目階段項目的階段與生命周期項目的階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果。如：可行性研究報告、詳細設計或一個工作原型。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來識別。這種檢查可以確定：項目是否應當進入下一階段；項目是否進行了有效地費用控制。項目的階段與生命周期項目的階段特征項目的階段與生命周期項目生命周期用來定義一個項目的開始和結束，決定項目收尾階段中應包含或不應包含的過渡行為，如技術轉移和移交等。通常定義如下內容：在每個階段所需要進行的技術工作；在項目各個階段所涉及的人員。項目的階段與生命周期項目生命周期項目的階段與生命周期項目生命周期（費用與人力投入和時間的關系）費用和人力投入水平時間開始結束啟動階段中間階段（可能是多個）結束階段項目的階段與生命周期項目生命周期（費用與人力投入和時間的關系項目的階段與生命周期項目生命周期（變更、錯誤消耗的成本與時間的關系）變更和錯誤導致的成本消耗時間開始結束啟動階段中間階段（可能是多個）結束階段項目的階段與生命周期項目生命周期（變更、錯誤消耗的成本與時間項目的階段與生命周期項目生命周期（不同階段引入的缺陷對成本的影響）時間開始結束啟動階段中間階段（可能是多個）結束階段不同階段引入的錯誤導致的成本消耗項目的階段與生命周期項目生命周期（不同階段引入的缺陷對成本的項目的階段與生命周期項目生命周期的特征在項目開始時，費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；在項目開始時，項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力最高，隨著項目的進展，通常會逐步降低；主要原因是，變更和錯誤糾正的成本隨著項目的進展逐步增加。在項目的不同生命周期中引入的缺陷對成本的影響，隨著項目的進展不斷減小。項目的階段與生命周期項目生命周期的特征項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的干系人與當事人項目的干系人（Stakeholders）積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。內部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體乃至整個社會。項目的干系人與當事人項目的干系人（Stakeholders）項目干系人之間的關系業(yè)主投資方貸款方投資方（股東）投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款方（銀行）設計師設計合同資詢合同承包合同承包商監(jiān)理工程師監(jiān)理合同供貨商供貨合同咨詢顧問項目干系人之間的關系業(yè)主投資方貸款方投資方投資協(xié)議貸款協(xié)議貸項目干系人的不同期望項目的干系人（Stakeholders）項目干系人常常有不同的目標，而且這些目標可能存在沖突。例如：對于一個軟件開發(fā)項目，部門領導可能要求降低成本，而系統(tǒng)的設計者這可能強調技術最好，而一些外包商最感興趣的是獲得最大的利潤。對于一個新的產品，不同的人員從不同的角度定義產品成功的標志，負責研究的副總裁注重產品是否具有領先的技術水平，負責生產的副總裁注重產品所具有的新的特征。解決項目干系人之間的不同期望，應以如何對顧客有利為原則，但并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。項目干系人的不同期望項目的干系人（Stakeholders）項目組織組織結構組織結構往往制約著獲得項目資源的可能性。組織結構可以表示為從職能性到項目型組織的組織譜。職能型組織矩陣型組織弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型組織項目組織組織結構項目組織組織結構對項目的影響項目組織組織結構對項目的影響項目組織職能型組織特點：每個員工都有一個確定的上級。職員按照專業(yè)劃分所屬部門。例如：在頂層可分為市場部門、開發(fā)部門、工程部門、技術支持部門。項目的開展范圍被限制在職能部門內部。各職能部門向上匯報，互相協(xié)調。黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織職能型組織特點：每個員工都有一個確定的上級。職員按照項目組織項目型組織特點：人員按照項目分組，通常是并列的。項目型組織的大部分資源都參與項目的工作中，項目經理具有很大的獨立性和權威。項目型組織在項目組內部進行協(xié)調工作。黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織項目型組織特點：人員按照項目分組，通常是并列的。黑框項目組織弱矩陣組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織弱矩陣組織黑框代表參與項目的員工項目組織平衡矩陣組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織平衡矩陣組織黑框代表參與項目的員工項目組織強矩陣組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織強矩陣組織黑框代表參與項目的員工項目組織復合型組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織復合型組織黑框代表參與項目的員工主要的一般管理技能項目管理知識體系與一般管理知識領域相互交叉、如：金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃；組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其他技術來處理各種工作關系；通過個人時間管理、壓力管理和其他技術來進行自我管理。項目經理的一般性管理技能的要求：領導溝通談判問題解決對組織施加影響主要的一般管理技能項目管理知識體系與一般管理知識領域相互交叉領導和管理領導主要涉及：確定方向—預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。協(xié)調思想—以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。激勵和鼓舞—幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。管理的五大功能：計劃、組織、指令、控制與協(xié)調管理主要關心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺，否則可能造成不良后果。領導和管理領導主要涉及：激勵激勵≠高薪+股票期權激勵要素：富有挑戰(zhàn)的工作業(yè)績掛鉤并隨市場而調整可信賴的領導靈活性和信任感培訓和職業(yè)發(fā)展機會所有者身份溝通自由地發(fā)揮和創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境靈活的福利計劃激勵激勵≠高薪+股票期權溝通溝通是信息的交流。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。接受者確保信息被完整地接受并正確地理解。溝通有多種表現(xiàn)形式：書面和口頭的，聽的和講的；內部的（在項目內）和外部的（對顧客和公眾等）；正式的（報告，簡報等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）；縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）。清晰的表達(4W1H)控制情緒把握時機注意聆聽把握對方的心態(tài)換位思考溝通溝通是信息的交流。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和談判在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所舉的任何或所有問題進行談判：范圍、費用、進度指標范圍、費用或進度的變更合同條款和條件職責資源談判在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所舉的任何或對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織的正式和非正式結構有明確的理解，同時也需要對權利和政治的機制有所理解。“政治就是驅動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創(chuàng)造性的運用沖突和無序?！薄狤ccles“權利是影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力?！薄狿feffer對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對社會經濟的影響社會經濟領域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對項目產生的影響：社會經濟條件的一個小小的變化都可能造成項目本身的劇變：1、標準和規(guī)則：標準是一個公認的組織批準的文件，是非強制執(zhí)行的。規(guī)則是一種規(guī)定產品、過程或服務特征的文件，包括適用的行政管理條例，是強制執(zhí)行的。標準在開始時經常作為一種指導方針，它描述了首選的方法，隨著廣泛的使用成了事實上的規(guī)則。2、國際化3、文化影響社會經濟的影響社會經濟領域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對項目產生的影項目管理

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Managementeesi30項目管理的環(huán)境與相關范疇項目管理的環(huán)境項目和項目管理運作處在一個比項目本身更為廣泛的環(huán)境中。項目經理應當理解這種環(huán)境——管理項目的日程事務對項目的成功而言，只是必要條件，而非充分條件。項目階段與項目生命周期；項目干系人；組織的影響；主要的一般管理技能；社會經濟的影響。項目管理的環(huán)境與相關范疇項目管理的環(huán)境項目的階段與生命周期項目階段項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目生命周期項目階段的全體被稱為項目生命期。通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、關閉幾個階段。項目生命期和產品生命期之間有顯著的區(qū)別。項目的階段與生命周期項目階段項目的階段與生命周期項目的階段特征每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果。如：可行性研究報告、詳細設計或一個工作原型。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來識別。這種檢查可以確定：項目是否應當進入下一階段；項目是否進行了有效地費用控制。項目的階段與生命周期項目的階段特征項目的階段與生命周期項目生命周期用來定義一個項目的開始和結束，決定項目收尾階段中應包含或不應包含的過渡行為，如技術轉移和移交等。通常定義如下內容：在每個階段所需要進行的技術工作；在項目各個階段所涉及的人員。項目的階段與生命周期項目生命周期項目的階段與生命周期項目生命周期（費用與人力投入和時間的關系）費用和人力投入水平時間開始結束啟動階段中間階段（可能是多個）結束階段項目的階段與生命周期項目生命周期（費用與人力投入和時間的關系項目的階段與生命周期項目生命周期（變更、錯誤消耗的成本與時間的關系）變更和錯誤導致的成本消耗時間開始結束啟動階段中間階段（可能是多個）結束階段項目的階段與生命周期項目生命周期（變更、錯誤消耗的成本與時間項目的階段與生命周期項目生命周期（不同階段引入的缺陷對成本的影響）時間開始結束啟動階段中間階段（可能是多個）結束階段不同階段引入的錯誤導致的成本消耗項目的階段與生命周期項目生命周期（不同階段引入的缺陷對成本的項目的階段與生命周期項目生命周期的特征在項目開始時，費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；在項目開始時，項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力最高，隨著項目的進展，通常會逐步降低；主要原因是，變更和錯誤糾正的成本隨著項目的進展逐步增加。在項目的不同生命周期中引入的缺陷對成本的影響，隨著項目的進展不斷減小。項目的階段與生命周期項目生命周期的特征項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的階段與生命周期典型的生命周期案例項目的干系人與當事人項目的干系人（Stakeholders）積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。內部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體乃至整個社會。項目的干系人與當事人項目的干系人（Stakeholders）項目干系人之間的關系業(yè)主投資方貸款方投資方（股東）投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款方（銀行）設計師設計合同資詢合同承包合同承包商監(jiān)理工程師監(jiān)理合同供貨商供貨合同咨詢顧問項目干系人之間的關系業(yè)主投資方貸款方投資方投資協(xié)議貸款協(xié)議貸項目干系人的不同期望項目的干系人（Stakeholders）項目干系人常常有不同的目標，而且這些目標可能存在沖突。例如：對于一個軟件開發(fā)項目，部門領導可能要求降低成本，而系統(tǒng)的設計者這可能強調技術最好，而一些外包商最感興趣的是獲得最大的利潤。對于一個新的產品，不同的人員從不同的角度定義產品成功的標志，負責研究的副總裁注重產品是否具有領先的技術水平，負責生產的副總裁注重產品所具有的新的特征。解決項目干系人之間的不同期望，應以如何對顧客有利為原則，但并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。項目干系人的不同期望項目的干系人（Stakeholders）項目組織組織結構組織結構往往制約著獲得項目資源的可能性。組織結構可以表示為從職能性到項目型組織的組織譜。職能型組織矩陣型組織弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型組織項目組織組織結構項目組織組織結構對項目的影響項目組織組織結構對項目的影響項目組織職能型組織特點：每個員工都有一個確定的上級。職員按照專業(yè)劃分所屬部門。例如：在頂層可分為市場部門、開發(fā)部門、工程部門、技術支持部門。項目的開展范圍被限制在職能部門內部。各職能部門向上匯報，互相協(xié)調。黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織職能型組織特點：每個員工都有一個確定的上級。職員按照項目組織項目型組織特點：人員按照項目分組，通常是并列的。項目型組織的大部分資源都參與項目的工作中，項目經理具有很大的獨立性和權威。項目型組織在項目組內部進行協(xié)調工作。黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織項目型組織特點：人員按照項目分組，通常是并列的。黑框項目組織弱矩陣組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織弱矩陣組織黑框代表參與項目的員工項目組織平衡矩陣組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織平衡矩陣組織黑框代表參與項目的員工項目組織強矩陣組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織強矩陣組織黑框代表參與項目的員工項目組織復合型組織黑框代表參與項目的員工虛線代表項目的協(xié)調項目組織復合型組織黑框代表參與項目的員工主要的一般管理技能項目管理知識體系與一般管理知識領域相互交叉、如：金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃；組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其他技術來處理各種工作關系；通過個人時間管理、壓力管理和其他技術來進行自我管理。項目經理的一般性管理技能的要求：領導溝通談判問題解決對組織施加影響主要的一般管理技能項目管理知識體系與一般管理知識領域相互交叉領導和管理領導主要涉及：確定方向—預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。協(xié)調思想—以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。激勵和鼓舞—幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。管理的五大功能：計劃、組織、指令、控制與協(xié)調管理主要關心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺，否則可能造成不良后果。領導和管理領導主要涉及：激勵激勵≠高薪+股票期權激勵要素：富有挑戰(zhàn)的工作業(yè)績掛鉤并隨市場而調整可信賴的領導靈活性和信任感培訓和職業(yè)發(fā)展機會所有者身份溝通自由地發(fā)揮和創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境靈活的福利計劃激勵激勵≠高薪+股票期權