物流配送中心績效管理

第11章物流配送中心績效管理績效和績效管理的含義以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系

主要的績效管理方法：關鍵績效指標平衡計分卡案例分析配送中心績效管理體系的建立從前有一個廟，廟里住著一個大和尚，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級新安排來了一個和尚，大和尚懷著不愉快的心情接受了這個事實，為了要喝水，只好和新和尚一起去抬水來喝！領導又弄來了一個和尚，三個和尚如何分工？沒有辦法了。誰也不服誰、誰也不愿意多干活，最后變成了誰也不干活。沒有水喝，冉和尚的心情糟透了！事件一：和尚喝水的故事……三個和尚沒水喝，怎么辦？三個和尚利用星期天的時間在一起開會，商討如何解決廟里喝水的問題。最后大家發(fā)現(xiàn)其實解決廟里喝水的問題是一件并不復雜的事情，只是以前沒有認真去思考和溝通而已。小和尚說：“我看得發(fā)明一種新的挑水設備才行，有三條扁擔那種新設備，一桶水由我們?nèi)齻€人一起來挑。”大家馬上對小和尚幼稚的想法提出了批評，大和尚說：“師弟啊，你真是沒腦子，你算過沒有，要研究這么一個新玩意兒，得花多少銀兩啊！我們廟里付得起嗎？再說了，這樣挑水，行嗎？”小和尚撓了撓頭，對自己的提議感覺不好意思，傻笑了幾聲。二和尚發(fā)言了：“要不再買兩套新水桶和扁擔吧，一人一套，我們?nèi)齻€人每天同時去挑水，怎么樣？”事件一：和尚喝水的故事……大和尚說：“二師兄啊，你這個想法也不這么樣，不一樣要花很多銀兩嗎？你知道我們現(xiàn)在的財務狀況并不好，哪有銀兩買新水桶?。≡僬f了，有必要買這么多水桶嗎？”……大家討論得非常激烈，這時候大和尚開始進行總結性發(fā)言了，他說：“在我們之間制訂一個挑水的工作計劃怎么樣？按順序輪流挑水，一人負責一天?！贝蠹覍@個不花銀兩、而且對自己沒什么壞處的想法很有興趣，紛紛發(fā)表意見。經(jīng)過一天的討論，最后大家達成了一致意見，大和尚高興地說：“困擾我們這么多年的喝水問題終于解決了，真是太令人高興了，今天我請大家吃麥當勞。”事件一：和尚喝水的故事……幾天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問題的整體解決方案，方案得到了大家的一致認可。現(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下：1、小和尚負責制訂每個月的挑水輪班計劃。2、二和尚負責統(tǒng)計每個人每個月的挑水數(shù)量。3、大和尚負責考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑的多給，少挑的少給，不挑的不給。

事件一：和尚喝水的故事……兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！事件二：聰明的士兵學會了目標分解在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。事件二：聰明的士兵學會了目標分解后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！睂④妴枺骸澳闶侨绾伟堰@些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了。”將軍挑到了最勇敢和聰明的士兵，帶著他們?nèi)タ箵魯橙耍〉昧司薮蟮膭倮?。這個故事告訴我們，整體目標一定要分解，將整體目標分解為一個個小的目標。只有每個具體的目標都實現(xiàn)了，整體目標才能實現(xiàn)。事件二：聰明的士兵學會了目標分解一、績效的含義：績效矩陣績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求、有目標，就有績效。我們做任何事情都存在著績效，績效的問題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關的各種組織、團體之中。二、績效管理的含義根本目的：持續(xù)改善組織和個人績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面什么是績效管理？

各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效實施、績效評價、績效評估結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，以持續(xù)提升個人和組織的績效。績效管管理是是一個個過程程，即首先先明確確企業(yè)業(yè)要做做什么么（目目標和和計劃劃），，然后后找到到衡量量工作作做得得好壞壞的標標準進進行監(jiān)監(jiān)測（（構建建指標標體系系并進進行監(jiān)監(jiān)測）），發(fā)發(fā)現(xiàn)做做得好好的（（績效效考核核），，進行行獎勵勵（激激勵機機制）），使使其繼繼續(xù)保保持，，或者者做得得更好好，能能夠完完成更更高的的目標標。更為重重要的的是，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不好好的地地方（（經(jīng)營營檢討討），，通過過分析析找到到問題題所在在，進進行改改正，，使得得工作作做得得更好好。這這個過過程就就是績績效管管理過過程。?？冃Ч芄芾硎鞘且粋€個過程程*12績效管管理程程序績效反饋活動：管理者就考評結果同員工反饋、溝通，指導改進；提出與解決困；時間：績效周期結束時績效實施活動：觀察記錄和總結績效，提供反饋、探討問題，指導與建議；時間：整個績效周期時間績效評估結果使用活動：員工發(fā)展計劃薪酬、獎金、培訓、升職績效評價活動：評估員工績效時間：績效周期結束時績效計劃活動：確定關鍵績效指標，共同確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效周期開始時組織目目標分分解工作單單元職職責目前績績效管管理中中的常常見問問題績效考考核等等同于于績效效管理理重考核核輕管管理流于形形式忽忽視溝溝通看結果果略運運用關鍵指指標成成了普普通指指標行政管管理代代替績績效管管理三、關關于于績績效效標標準準：KPI怎么樣樣就算算某件件工作作做好好了？？標準準要很很明確！衡量工工作好好壞的的標準準，也也就是是通常常所說說的績績效標標準。?？冃Ч芾硭妓枷肼渎涞?，，首先先應該該建立立關鍵績績效指指標體體系。什么是是KPI?KeyPerformanceIndicator關鍵績績效指指標是通過過對組組織內(nèi)內(nèi)部流流程的的輸入入端、、輸出出端的的關鍵鍵參數(shù)數(shù)進行行設置置、取取樣、、計算算、分分析，，衡量量流程程績效效的一一種目目標式式量化化管理理指標標，是是把企企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標標分解解為可可操作作的工工作目目標的的工具具，是是企業(yè)業(yè)績效效管理理的基基礎。。KPI可以使使部門門主管管明確確部門門的主主要責責任，，并以以此為為基礎礎，明明確部部門人人員的的業(yè)績績衡量量指標標。建立明明確的的切實實可行行的KPI體系，，是做做好績績效管管理的的關鍵鍵。企業(yè)如如何建建立一一個好好的KPI體系？？閱讀p296案例：：《方正電電腦公公司的的績效效管理理》SMART原則·S代表具具體（（Specific），指績績效考考核要要切中中特定定的工工作指指標，，不能能籠統(tǒng)統(tǒng)；·M代表可可度量量（Measurable），指績績效指指標是是數(shù)量量化或或者行行為化化的，，驗證證這些些績效效指標標的數(shù)數(shù)據(jù)或或者信信息是是可以以獲得得的；；·A代表可可實現(xiàn)現(xiàn)（Attainable），指績績效指指標在在付出出努力力的情情況下下可以以實現(xiàn)現(xiàn)，避避免設設立過過高或或過低低的目目標；；·R代表相相關性性（Relevant），是指指年度度經(jīng)營營目標標的設設定必必須與與預算算責任任單位位的職職責緊緊密相相關，，它是是預算算管理理部門門、預預算執(zhí)執(zhí)行部部門和和公司司管理理層經(jīng)經(jīng)過反反復分分析、、研究究、協(xié)協(xié)商的的結果果，必必須經(jīng)經(jīng)過他他們的的共同同認可可和承承諾。?！代表有有時限限（Time-based），注重重完成成績效效指標標的特特定期期限。。關鍵鍵績績效效指指標標體體系系（KeyPerformanceIndicators，KPI）【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（1）惠普的績效效管理是要要讓員工相相信自己可可以接受任任何挑戰(zhàn)、、可以改變變世界，這這也是惠普普獨特的車車庫法則的的主要精神神所在。（（車庫法則則的名字來來源是因為為惠普創(chuàng)始始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的的一個車庫庫中建立惠惠普公司的的。）惠普的績效效管理可以以分作兩個個內(nèi)容，一一是組織績效管管理，管理的對對象是公司司績效；二二是員工績效管管理，以員工作作為績效管管理對象。。組織績效管管理：惠普用四個個指標來衡衡量組織績績效管理，，分別是員員工指標、、流程指標標、財務指指標和客戶戶指標員工績效管管理：惠普的員工工績效管理理匡架包括括四個步驟驟，通過這這四個步驟驟的測評，，惠普員工工績效管理理最后要達達到的目標標是：造氛圍（培培養(yǎng)績效文文化）、定定計劃（運運籌制勝業(yè)業(yè)績）、帶帶團隊（建建設高效團團隊）、促促先進（保保持激發(fā)先先進）、創(chuàng)創(chuàng)優(yōu)績（追追求卓越成成果）?？煞譃橐砸韵缕邆€方方面:【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（2）制定上下一一致的計劃劃一個公司有有許多不同同職位上的的人員，惠惠普要求每每個層面上上的人員都都要作各自自的計劃。。股東和總總執(zhí)行官要要制定戰(zhàn)略略計劃，各各業(yè)務單位位和部門要要制定方針針計劃，部部門經(jīng)理和和其團隊要要制定實施施計劃，通通過不同層層面人員的的相互溝通通，公司上上下就能制制定出一致致性很高的的計劃，從從而有利于于發(fā)展步驟驟的實施【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（3）制定業(yè)績指指標對于員工的的業(yè)績指標標，公司用用六個英文文字母來表表示：SMTABC。具體的解釋釋是：S（Specific，具體性），要求每一一個指標的的每一個實實施步驟都都要具體詳詳盡；M（Measurable，，可衡量），要求每一一個指標從從成本、時時間、數(shù)量量、和質量量等四個方方面能作綜綜合的考察察衡量；T（Time，定時），業(yè)績指標標需要指定定完成日期期，確定進進度，在實實施的過程程中，管理理層還要對對業(yè)績指標標作周期檢檢查；A（Achievable，，可實現(xiàn)性）），員工業(yè)績績指標需要要和老板、、事業(yè)部及及公司的指指標相一致致且易于實實施；B（Benchmark，以競爭對手手為標桿）），指標需要要有競爭力力，需要保保持領先對對手的優(yōu)勢勢；C（Customeroriented，客戶導向）），業(yè)績效指指標要能夠夠達到客戶戶和股東的的期望值【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（4）向員工授權權惠普強調(diào)的的是因人而而異的授權權方式，根根據(jù)不同的的員工類型型、不同的的部門類型型和不同的的任務，惠惠普把授權權方式分為為五種，分分別是：Actonyourown（斬而不奏））、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend（先奏后斬））、Askwhattodo（問斬）、Waituntiltold（聽旨）。不同的員員工要用不不同的授權權方法，因因人而異【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（4）教導員工根據(jù)員工的的工作積極極性和工作作能力，惠惠普把員工工分成五個個類型，分分別采用一一種方法進進行教導。。最好的員工工既有能力力又有積極極性，對于這樣樣的員工，，惠普公司司的管理層層只是對他他們做一些些微調(diào)和點點撥，并且且很注重獎獎勵，以使使員工保持持良好的狀狀態(tài)；第二等級的的員工有三三種，一是工作作能力強但但工作積極極性弱，這這樣的員工工，公司主主要對他們們做思想上上的開導和和鼓勵，解解決思想問問題，還有有的員工工工作積極性性強但能力力弱，公司司教導的重重點就在教教育和訓練練上，還有有的員工能能力和積極極性都處在在中等，這這樣的員工工，公司需需要就事論論事地對他他們作出教教導，以使使得他們在在能力和積積極性上都都有提高；；最壞的員工工是既無能能力又無積積極性的，公司要對對這樣的員員工作出迅迅速的處理理，要么強強迫他們提提高能力或或增長積極極性，要么么毫不猶豫豫地開除【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（5）處理有問題題的員工和其他公司司一樣，惠惠普公司也也會有一些些表現(xiàn)不好好的員工，，面對這些些員工，迅迅速地作出出反應是很很重要的，，一般處理理時間在60-90天之間。。惠普希望望迅速而永永久地解決決不可接受受的差員工工，不讓他他們在公司司過久停留留。一旦公公司發(fā)現(xiàn)哪哪個員工表表現(xiàn)不好，，就會向他他們發(fā)出業(yè)業(yè)績警告，，當年不會會漲工資也也不會有股股票期權。。經(jīng)過一番番教導以后后，當發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的表表現(xiàn)沒有顯顯著改善時時，就要進進入留用查查看期，除除了不漲工工資、不配配授股票或或期權以外外，這些員員工還不能能接受教育育資助，也也不允許內(nèi)內(nèi)部調(diào)動工工作。如果果一段時間間的教導以以后員工的的表現(xiàn)仍未未提高，公公司就要立立刻行動，，開除這些些員工【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（6）確定員工業(yè)業(yè)績等級在評定員工工業(yè)績時，，惠普要綜綜合考慮以以下一些指指標：個人人技術能力力，個人素素質，工作作效率，工工作可靠度度，團隊合合作能力，，判斷力，，客戶滿意意度，計劃劃及組合能能力，靈活活性創(chuàng)造力力和領導才才能。在評評定過程中中，惠普會會遵循九個個步驟：協(xié)協(xié)調(diào)評定工工作，檢查查標準，確確定期望，，確定評定定時間，進進行員工評評定，確定定工作表現(xiàn)現(xiàn)所屬區(qū)域域，檢查分分發(fā)情況得得到最終許許可，最后后將信息反反饋給員工工【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（7）挽留人才惠普通過體體制、環(huán)境境、員工個個人事業(yè)和和感情四個個方面來挽挽留人才。?；萜赵噲D通通過自己良良好的公司司體制來吸吸引員工，，在平時的的管理中，，對員工的的工作目標標有很明確確的界定，，對各人的的工作職責責和工作流流程有明確確的劃分，，對不同表表現(xiàn)的員工工獎懲分明明，這些體體制上的優(yōu)優(yōu)點都有可可能促使員員工對公司司產(chǎn)生好感感而不愿離離開。在工工作環(huán)境方方面，公司司倡導開放放和平等的的工作氣氛氛，強調(diào)員員工和管理理人員間的的相互信任任和理解，，同時積極極營造活潑潑自由的工工作氛圍。。公司盡量量讓員工跨跨部門輪換換工作，從從而增加員員工的工作作履歷和工工作經(jīng)驗，，為員工的的發(fā)展打造造基礎，并并且提供大大量的培訓訓機會，讓讓員工感覺覺到自己的的事業(yè)能夠夠得以迅速速發(fā)展。公公司還通過過親和的上上下關系和和對員工家家庭、健康康等全方位位的關懷來來取得員工工對公司的的依賴感，，增強員工工的公司的的感情，讓讓員工最終終不愿意離離開公司【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（8）四、平衡衡計分分卡（TheBalancedScorecard:BSC）羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）等研究的平平衡計分卡卡（TheBalancedScorecard）為績效評價價指標體系系的創(chuàng)新做出了重要要貢獻！平衡計分卡卡績效測評評指標平衡計分卡卡中的所謂謂“平衡”是指在長期期與短期目目標之間、、在外部計計量（股東東和客戶））和關鍵內(nèi)內(nèi)部計量（（內(nèi)部流程程／學習和和成長）之之間、在所所求的結果果和這些結結果的驅動動因素之間間、在強調(diào)調(diào)客觀性測測量和主觀觀性測量之之間保持平平衡。（一）平衡衡計分卡的的概念平衡計分卡卡是一種新新的戰(zhàn)略性績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)統(tǒng)的財務指標和和非財務指指標結合起來評估企企業(yè)的績效效，著重從從以下方面面進行評估估：平衡計分卡卡就是拋棄傳統(tǒng)的的單一的測測評方法，建立能夠夠反映多個方方面的績效效指標，同時進行行評價的一一種方法。。平衡計分卡卡是一張從從四個角度出發(fā)，應用一系列列績效考核核指標，描述組織織經(jīng)營活動動行為的表表格。平衡計分卡卡是從財務、顧客客、內(nèi)部流流程、革新新與增長四個角度去去評價組織織業(yè)績的一一種新型衡衡量體系。。財務角度——我們怎樣滿滿足股東的的要求？客戶角度——客戶如何看看我們？內(nèi)部業(yè)務流流程角度——我們要在哪哪些方面進進行控制和和提高？革新與增長長角度——我們能否繼繼續(xù)提高并并創(chuàng)造價值值？*31平衡計分卡卡的平衡作作用財務與非財財務的平衡衡因財務指標只只是一種滯滯后的結果果性指標，，它只能反映映公司過去去發(fā)生的情情況，不能告訴企企業(yè)如何改改善業(yè)績。。財務與非財財務的平衡衡強調(diào)的是是企業(yè)不僅要要關注財務務績效，更更要關注于于對財務績績效產(chǎn)生直直接影響的的驅動因素素。短期與長期期的平衡前置與滯后后的平衡內(nèi)部與外部部的平衡平衡計分卡卡既關注短短期的經(jīng)營營目標和績績效指標，，也要關注注長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標與與績效指標標。使企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和年度度計劃得到到有效的結結合，保證企業(yè)的的年度計劃劃和企業(yè)的的長遠發(fā)展展方向保持持一致。平衡計分卡卡將評價的的視線范圍圍由傳統(tǒng)上上的只注重重企業(yè)內(nèi)部評評價，擴大到企業(yè)外部，，包括股東東、顧客。。關注了公司司內(nèi)外的相相關利益方方，能有效效地實現(xiàn)外外部與內(nèi)部部衡量之間間的平衡。。一方面強調(diào)調(diào)的是企業(yè)業(yè)不僅要關注事后的的結果，更更要關注影影響結果的的因素和過過程；另一方面強強調(diào)的是企企業(yè)既關注注哪些能反反映企業(yè)過過去績效的的滯后性指指標，也要關注能能反映、預預測企業(yè)未未來績效的的領先指標標。*32（二）績效效評價的四四個方面一套完善的的平衡計分分卡應該是是從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標出出發(fā)，從四四個方面分分別設定有有助于達到到戰(zhàn)略目標標的績效管管理指標：：革新增長類指標例如：新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部流程類指標例如：周期率質量*33（二）績效效評價的四四各方面財務性指標標是一般企企業(yè)常用于于績效評估的的傳統(tǒng)指標標；財務性指標標可顯示出出企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其實實施是否正正在為最終經(jīng)營結結果(如利潤)的改善作出出貢獻。財務性指標標衡量的主要要內(nèi)容：收入、成成本、利潤潤及其變動動情況，資資產(chǎn)、負債債以及資產(chǎn)產(chǎn)的利用和和投資戰(zhàn)略略等財務性指指標反映企業(yè)業(yè)的財務務能力：盈利能能力、償償債能力力、營運運能力、、發(fā)展能能力結果性指指標過程性指指標財務方面面客戶方面面內(nèi)部營運運方面革新與增增長方面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績績效指標標新增的績績效指標標*34企業(yè)應當當關注于于是否滿滿足顧客客需求客戶最關關心的不不外于五五個方面面：時間間，質量量，性能能，服務務和成本本。企業(yè)業(yè)必須為為這五個個方面樹樹立清晰晰的目標標，然后后將這些些目標細細化為具具體的指指標財務方面面客戶方面面內(nèi)部營運運方面學習與成成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績績效指標標新增的績績效指標標革新與增增長方面面內(nèi)部營運運方面客戶方面面結果性指指標過程性指指標（二）績績效評價價的四個個方面*35企業(yè)內(nèi)部部營運流流程：規(guī)范、高高效、低低成本是企業(yè)創(chuàng)造客客戶和利潤的的根本保障建立平衡記分分卡的順序，，通常是在先制定財務務和客戶方面面的目標與指指標后，才制定企業(yè)內(nèi)內(nèi)部流程面的的目標與指標標，使企業(yè)能能夠抓住重點點，專心衡量量那些與股東東和客戶目標標息息相關的的流程內(nèi)部運營績效效考核應以對對客戶滿意度度和實現(xiàn)財務務目標影響最最大的業(yè)務流程為核核心財務方面革新與增長方方面客戶方面結果性指標過程性指標內(nèi)部營運方面面（二）績效評評價的四個方方面*36是驅使上述記記分卡三個方方面獲得卓越越成果的動力力；面對激烈的全全球競爭，企企業(yè)今天的技技術和能力已已無法確保其其實現(xiàn)未來的的業(yè)務目標傳統(tǒng)的績效指指標新增的績效指指標財務方面內(nèi)部營運方面面客戶方面結果性指標過程性指標革新與增長方方面（二）績效評評價的四個方方面*37（三）指標設設置1、財務類指標標2、客戶類指標標3、內(nèi)部業(yè)務流流程類指標4、革新與增長長類指標*38設置財務類指指標的三個維度盈利／收入增加產(chǎn)品與服服務的提供獲得新顧客或或市場調(diào)整產(chǎn)品與服服務的結構以以實現(xiàn)增值重新確定產(chǎn)品品與服務的價價格成本／效率降低產(chǎn)品與服服務的所有相相關成本資產(chǎn)利用關注企業(yè)的運運營資本水平平，通過新業(yè)業(yè)務來利用空空閑的生產(chǎn)能能力，提高資資源的使用效效率設置財務類指指標*39設置財務類指指標常用財務類指指標銷售利潤率=利潤總額÷銷售收入×100％凈資產(chǎn)收益率率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報酬率率＝凈利潤÷總資產(chǎn)×100％成本費用利潤潤率＝利潤總總額÷成本費用總額額總資產(chǎn)周轉率率＝銷售收入入÷總資產(chǎn)存貨周轉率＝＝銷售成本÷存貨平均值流動資產(chǎn)周轉轉率=銷售收入÷流動資產(chǎn)平均均余額固定資產(chǎn)周轉轉率=銷售收入÷固定資產(chǎn)平均均余額應收賬款周轉轉率＝賒銷凈凈銷售額÷應收賬款平均均值資產(chǎn)負債率＝＝總負債÷總資產(chǎn)流動比率＝流流動資產(chǎn)總值值÷流動負債總值值速動比率＝速速動資產(chǎn)÷流動負債現(xiàn)金流動負債債率＝現(xiàn)金存存款÷流動負債銷售(營業(yè))增長率＝本年年度銷售額÷上年度銷售額額人均銷售增長長率＝(本年度銷售額額÷本年度員工數(shù)數(shù))÷（上年度利潤潤÷上年度員工數(shù)數(shù)）總資產(chǎn)增長率率＝本年度總總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)產(chǎn)投資回報率＝＝資本周轉÷銷售利潤率盈利能力營運能力償債能力發(fā)展能力*40顧客價值主張張顧客價值主張張設置的目的的顧客價值主張張指標是核心心顧客成果量量度的驅動因因素和領先指指標目的是為了創(chuàng)創(chuàng)造目標市場場中的顧客忠忠誠度和滿意意度.顧客價值主張張的關注點主要關注于公公司的產(chǎn)品和和服務的價格格、時間、顧顧客關系、形形象和商譽等等設置客戶類指指標的二個維維度設置客戶類指指標*41常用客戶類指指標設置客戶類指指標反映客戶滿意意的指標反映柔性的指指標反映可靠性的的指標反映配送質量量的指標配送響應速度度交貨柔性顧客滿意度客戶忠誠度客戶投訴率顧客獲得率失去銷售比率率準時交貨率訂單配送完成成率貨損率顧客抱怨解決決時間參考p305圖11-6*42設定內(nèi)部業(yè)務務流程類指標標企業(yè)的內(nèi)部運運營流程在設置公司層層面的內(nèi)部運運營指標時，，應當抓住能能夠支持顧客客及財務目標標與指標的關關鍵流程，并并對這些流程程進行詳細的的分析。通常常企業(yè)的流程程一般分為：：創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指指企業(yè)通過市市場調(diào)查了解解顧客目前與與未來的需要要，決定是否否設計和開發(fā)發(fā)新的產(chǎn)品(或服務)的過程