zg如何編寫職位說明書課件

徐沁/執(zhí)行董事盛高咨詢?nèi)绾尉帉憽堵毼徽f明書》徐沁/執(zhí)行董事1

一、為什么要編寫《職位說明書》

2人力資源工作研究技術(shù)：工作分析---工作寫實(shí)及分析工作描述---《職位說明書》工作評估---《職位等級體系表》工作設(shè)計(jì)---豐富化和挑戰(zhàn)性人力資源工作研究技術(shù)：3組織結(jié)構(gòu)職位職責(zé)職位評估形象對照目標(biāo)管理績效考核薪酬體系人力資源管理與開發(fā)現(xiàn)代人力資源科學(xué)管理體系組織結(jié)構(gòu)職位職責(zé)職位評估形象對照目標(biāo)管理績效考核薪酬體系人力43、職位說明書的作用1、職位的要求2、招聘的形象3、培訓(xùn)的依據(jù)4、考核的基礎(chǔ)5、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)6、管理的基礎(chǔ)3、職位說明書的作用1、職位的要求5

二、如何編寫《職位說明書》

6職位說明書的編寫流程明確企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程明確企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)7

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)8公司的目標(biāo)發(fā)展方向？經(jīng)營目標(biāo)是什么？公司成功的關(guān)鍵因素是什么？業(yè)務(wù)成功的最有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？為使公司獲得持久競爭優(yōu)勢，期望員工做什么？公司的目標(biāo)發(fā)展方向？經(jīng)營目標(biāo)是什么？9

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)101、組織結(jié)構(gòu)定義的要素組織結(jié)構(gòu)決定了：正式的上下報(bào)告關(guān)系組織結(jié)構(gòu)決定了：縱向?qū)蛹?，橫向跨度組織結(jié)構(gòu)決定了：組織/部門/職位關(guān)系組織結(jié)構(gòu)決定了：一套溝通，合作系統(tǒng)1、組織結(jié)構(gòu)定義的要素組織結(jié)構(gòu)決定了：正式的上下報(bào)告關(guān)系112，組織的基本運(yùn)行規(guī)則2，組織的基本運(yùn)行規(guī)則12組織系統(tǒng)原則（1）一個上級的原則（2）責(zé)權(quán)一致的原則（3）既無重疊，又無空白的原則組織系統(tǒng)原則13垂直指揮系統(tǒng)（1）一個上級的原則（2）服從的原則（3）逐級的原則垂直指揮系統(tǒng)14橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（1）相互服務(wù)的原則（2）相互制約的原則橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)153、組織設(shè)計(jì)的三種基本型式職能式事業(yè)部式矩陣式3、組織設(shè)計(jì)的三種基本型式職能式161、組織結(jié)構(gòu)的分析企業(yè)組織管理架構(gòu)體系的分析基本管理組織結(jié)構(gòu)為U型結(jié)構(gòu)。即也可概括稱為功能型垂直結(jié)構(gòu)，是一種以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的企業(yè)管理體制。1、組織結(jié)構(gòu)的分析17·表現(xiàn)出的現(xiàn)象為：企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相適應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也由最高層承擔(dān)。在各級直線管理下設(shè)相應(yīng)的職能參謀機(jī)構(gòu)，作為管理組織的參謀部，分別從事專業(yè)性的咨詢、服務(wù)、指導(dǎo)等管理工作。職能參謀機(jī)構(gòu)對下級部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但沒有直線指揮命令權(quán)。·表現(xiàn)出的現(xiàn)象為：18在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時，財(cái)務(wù)管理體制也具有高度集中性。企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成企業(yè)的計(jì)劃，按照層級順序向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權(quán)掌握在有限公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由有限公司公司作出。工廠實(shí)行分級承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司與職能部門下達(dá)的成本等控制指標(biāo)。而企業(yè)有限公司則按照各工廠及部門完成下達(dá)指標(biāo)的狀況給予獎懲。在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時，財(cái)務(wù)管理體制也具有高度集中19·表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)籌資與投資的協(xié)同效應(yīng)。生產(chǎn)技術(shù)方面的協(xié)同效應(yīng)，即集權(quán)決策與控制。市場開發(fā)與產(chǎn)品銷售方面的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營管理方面的協(xié)同效應(yīng)。·表現(xiàn)出的弱點(diǎn)：最大的弱點(diǎn)就是不利于發(fā)揮中層管理者主動性與創(chuàng)造性，市場決策缺乏靈活性和應(yīng)變性。這些缺點(diǎn)在企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品品種單一或經(jīng)營范圍有限時還不明顯。但隨著企業(yè)經(jīng)營日益大規(guī)?；?、多元化和精細(xì)化，特別是隨著產(chǎn)品的開發(fā)銷售等內(nèi)外部條件發(fā)生變化以后，這種功能型垂直管理結(jié)構(gòu)越來越難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。

·表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)：20直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班長班長班長班長班長班長直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班長班長班長班長班長班長21直線職能制組織結(jié)構(gòu)總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁人事副總裁法務(wù)副總裁銷售部門工程部門制造部門財(cái)務(wù)部人事部法務(wù)部市場研究銷售檔案運(yùn)輸和接收生產(chǎn)質(zhì)量保證研究小組銷售隊(duì)伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長生產(chǎn)線1班組長生產(chǎn)線2班組長生產(chǎn)線3班組長生產(chǎn)線4流水線上的生產(chǎn)工人直線職能制組織結(jié)構(gòu)總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總222、新型管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定：

M型管理組織結(jié)構(gòu)形式：M型管理組織結(jié)構(gòu)正是為了克服U型結(jié)構(gòu)的缺陷而出現(xiàn)的新型管理形式，它是以企業(yè)有限公司公司與中層和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。

三種組織結(jié)構(gòu)形式：

事業(yè)部制

超事業(yè)部制

模擬分散制2、新型管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定：M型管理組織結(jié)構(gòu)形式：23事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)生24它是在公司有限公司公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同產(chǎn)品、不同地域劃分各個事業(yè)部門，而每一事業(yè)部門分別有獨(dú)自的產(chǎn)品服務(wù)、獨(dú)自的利益，并成為利潤責(zé)任中心。它是在公司有限公司公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同產(chǎn)品、25主要特點(diǎn)：（1）企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的事業(yè)，（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。共有自己的產(chǎn)品和特定市場，所完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在事業(yè)部內(nèi)仍按職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。主要特點(diǎn)：26（2）實(shí)行分散化管理實(shí)行分散化管理原則是：“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”，以此為基礎(chǔ)處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系?！ぴ诠窘y(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品（地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動，基本上相當(dāng)于一個完整的企業(yè)；·事業(yè)部雖不具有法人資格，但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。·事業(yè)部實(shí)質(zhì)是一個利潤責(zé)任中心（2）實(shí)行分散化管理27各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。彼此間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換的原則。在公司內(nèi)部形成由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：即公司總部是投資中心、公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤中心、事業(yè)部所屬工廠是成本中心各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。彼此間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交28（一）優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）事業(yè)部制具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，它適應(yīng)范圍非常廣泛，企業(yè)一旦采用這種形式，一般不需大的改變，即使工作環(huán)境劇變，也只要有稍加調(diào)整即可。（2）有利于公司最高層擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)整體效益。（一）優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：29（3）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，使其得以培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，為企業(yè)將來儲備干部。（3）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)30（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。同時有利于提高經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)楦鞑烤岳麧欂?zé)任為核心，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，這就使使各事業(yè)部努力開發(fā)新產(chǎn)品，積極開拓和占領(lǐng)市場，充分利用本企業(yè)資源控制產(chǎn)品成本和利潤，從而保證總公司長期獲得最大經(jīng)濟(jì)效益（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率。（6）各事業(yè)部可以有競爭、有比較，增強(qiáng)企業(yè)活力。（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，易于評31產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁家庭用具副總裁公司行政副總裁法律事務(wù)副總裁公司財(cái)務(wù)副總裁家用電器事業(yè)部家庭用具事業(yè)部公司辦公室人員法律事務(wù)事業(yè)部公司財(cái)務(wù)事業(yè)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部工程汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁家用電器汽車零部家庭用具公司行政法律32客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁軍事合同副總裁消費(fèi)產(chǎn)品副總裁政府合同副總裁公司合同副總裁財(cái)務(wù)服務(wù)副總裁客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁軍事合同消費(fèi)產(chǎn)品政府合同公司合同財(cái)務(wù)33地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)副總裁歐州區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳大利亞區(qū)副總裁地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)歐州區(qū)亞洲區(qū)南美區(qū)澳大利亞區(qū)34（二）弱點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）各事業(yè)部因都有自己的一套職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高。（2）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。（二）弱點(diǎn)表現(xiàn)為：35（三）制定事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)的必要條件1、加強(qiáng)高層管理，強(qiáng)化企業(yè)的決策中心（實(shí)質(zhì)）集權(quán)與分權(quán)保持平衡。集權(quán)部分：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策；（2）事業(yè)部發(fā)展方向與范圍決策權(quán)；（3）投資分配權(quán)；（4）事業(yè)部經(jīng)理聘用權(quán)；（5）事業(yè)部重要專業(yè)人員的人事安排權(quán)。上述方面采用集權(quán)方式的目的是保證企業(yè)的完整性。同時應(yīng)注意的問題是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)班子的成員不能同時兼任各事業(yè)部的經(jīng)理。（三）制定事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)的必要條件362、事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。否則就會難以進(jìn)行工作和控制。事業(yè)部規(guī)模設(shè)計(jì)的原則：（1）經(jīng)濟(jì)性；（2）管理范圍：基本涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營過程；（3）管理成本與業(yè)績的比率關(guān)系

2、事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。否則就會難以進(jìn)行工作和控制37事業(yè)部設(shè)計(jì)的思想之一是使事業(yè)部成為自己經(jīng)營的單位，其自主經(jīng)營的能力強(qiáng)弱，是能否發(fā)揮這種組織形式長處的一個關(guān)鍵。因此，企業(yè)高層要千方百計(jì)鼓勵并培植事業(yè)部自強(qiáng)自主，使之成為自身良性循環(huán)的利潤貢獻(xiàn)體，而不能用自己龐大的職能機(jī)構(gòu)來彌補(bǔ)事業(yè)部的不足。否則，不僅代替不了事業(yè)部的自身努力，還會使之更加依賴上層，喪失自我發(fā)展的原動力。事業(yè)部設(shè)計(jì)的思想之一是使事業(yè)部成為自己經(jīng)營的單位，其38（四）事業(yè)部的控制事業(yè)部管理方針（1）有利于潛力的增長。（2）有利于效益的增長。（3）有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性?？冃Э己耸聵I(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。自主權(quán)我們的方針是，只要符合事業(yè)部控制的“三個有利于”原則，就對之實(shí)行充分的授權(quán)。（四）事業(yè)部的控制39控制與審計(jì)公司對事業(yè)部的控制與審計(jì)主要包括：（1）事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)由公司任免。（2）依據(jù)經(jīng)過批準(zhǔn)的帶來部預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。（3）公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實(shí)行有償占用。（4）對現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。（5）事業(yè)部定期向公司財(cái)經(jīng)管理委員會提交財(cái)務(wù)績效報(bào)告。（6）公司審計(jì)部對事業(yè)部履行審計(jì)職能。

控制與審計(jì)40服務(wù)型事業(yè)部服務(wù)型事業(yè)部的職能是以低利方式提供內(nèi)部服務(wù)，以促進(jìn)整體擴(kuò)張實(shí)力。內(nèi)部運(yùn)作實(shí)行模擬市場機(jī)制。聯(lián)利計(jì)酬事業(yè)部實(shí)行按虛擬利潤聯(lián)利計(jì)酬的報(bào)酬制度。在事業(yè)部的報(bào)酬政策上，公司遵循風(fēng)險(xiǎn)和效益與報(bào)酬對等的原則。服務(wù)型事業(yè)部41矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)部銷售部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)部銷售部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)42現(xiàn)代人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁專家中心報(bào)酬招募/甄選培訓(xùn)/開發(fā)溝通傳統(tǒng)性或變革性活動現(xiàn)場工作者通用人力資源管理者變革性或傳統(tǒng)性活動服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)請求的處理

日常性活動現(xiàn)代人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁專家中心現(xiàn)場43

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)441、確定部門職責(zé)的原則精簡效能統(tǒng)一1、確定部門職責(zé)的原則精簡452、設(shè)計(jì)部門職責(zé)要達(dá)到職能歸屬合理工作流程明晰權(quán)限責(zé)任明確運(yùn)作有序高效2、設(shè)計(jì)部門職責(zé)要達(dá)到職能歸屬合理46

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)471、一個職位在公司的位置公司部門部門部門責(zé)任范圍責(zé)任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位1、一個職位在公司的位置公司部門部門部門482、職位分類的方法

生產(chǎn)制造

市場銷售

科研開發(fā)

技術(shù)服務(wù)管理職能2、職位分類的方法生產(chǎn)493、職位分類的原則職位劃分合理職位設(shè)置科學(xué)職位名稱規(guī)范數(shù)量等級清晰工作任務(wù)飽滿3、職位分類的原則職位劃分合理504、職位定編的原則生產(chǎn)、制造---設(shè)備或產(chǎn)量市場、銷售---任務(wù)的效能科研、開發(fā)---項(xiàng)目或投入技術(shù)、服務(wù)---效率的定編管理、職能---以比例定編4、職位定編的原則生產(chǎn)、制造---設(shè)備或產(chǎn)量51

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)52完整職位信息的基本內(nèi)容---職位信息---職位職責(zé)---工作關(guān)系---工作內(nèi)容---任職資格---影響程度完整職位信息的基本內(nèi)容---職位53

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)54描述風(fēng)格對比表格式------敘述式簡單化------文牘化突出重點(diǎn)------面面俱到描述風(fēng)格對比表格式------敘述式55

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)56總原則：

---既無重疊、又無空白

---突出根本、體現(xiàn)關(guān)鍵

---不隨外部環(huán)境而變化總原則：

---既無重疊、又無空白

---突出根本、體現(xiàn)關(guān)57

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)58撰寫草稿本人修改上級審定頒布執(zhí)行撰寫本人上級頒布59三、《職位說明書》編寫內(nèi)容zg如何編寫職位說明書60-------職位信息-------職位職責(zé)-------工作關(guān)系-------工作內(nèi)容-------任職條件《職位說明書》核心內(nèi)容-------職位信息《職位說明書》核心內(nèi)容61職位說明書（1）---職位信息

日期機(jī)構(gòu)部門職位名稱任職者簽名上級職位名稱主管姓名簽名職位說明書（1）---職位信息日期62職位說明書（2）----職位職責(zé)（職位存在的理由、限度和目標(biāo)）為：-----目的在：------范圍內(nèi)做：------哪些內(nèi)容工作職位說明書（2）----職位職責(zé)（職位存在的理由、限度和目標(biāo)63例：人力資源經(jīng)理的工作描述1.職位職責(zé)在公司的整體經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，為提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提供最佳的人力資源保障。例：人力資源經(jīng)理的工作描述1.職位職責(zé)64職位職責(zé)的寫法為在做為保持高質(zhì)的服務(wù)水準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)銷售額、利潤及保留增加客戶的目標(biāo)，在公司的政策及營業(yè)方向和客戶在質(zhì)量、時間、可靠性和有效利用資金的要求下，管理工資和福利調(diào)查，主持咨詢項(xiàng)目，提供和促進(jìn)客戶服務(wù)，管理辦公室員工及代理總經(jīng)理職務(wù)。（目標(biāo)）（限制）（職位存在的理由）職位職責(zé)的寫法為在做為保持高質(zhì)的服務(wù)水準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)銷售額、利潤及65“職位職責(zé)”舉例

為保持高水準(zhǔn)的服務(wù)以實(shí)現(xiàn)銷售收入、利潤、保留客戶及完成預(yù)定目標(biāo)，在公司政策和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，及滿足客戶在質(zhì)量、時間、可靠性和有效利用資金方面要求的指導(dǎo)下，管理薪資和福利調(diào)研及咨詢工作，提供、促進(jìn)客戶服務(wù)，管理辦事處員工，代理辦事處經(jīng)理?！奥毼宦氊?zé)”舉例為保持高水準(zhǔn)的服務(wù)以實(shí)現(xiàn)66職位說明書（3）----工作關(guān)系外部外部職位說明書（3）----工作關(guān)系外部外部67人力資源經(jīng)理面對的十大工作關(guān)系十大工作關(guān)系上級下屬同事局部/全局員工/企業(yè)內(nèi)部/外部管理/服務(wù)決策/執(zhí)行競爭/公平效果/效益人力資源經(jīng)理面對的十大工作關(guān)系十大上級下屬同68職位說明書（4）----工作內(nèi)容任職者職位名稱日期工作內(nèi)容影響程度職位說明書（4）----工作內(nèi)容任職者69工作內(nèi)容

描述或下定義的基本形式為：給出任務(wù)的標(biāo)題采用標(biāo)準(zhǔn)定義句型為了

什么效果/結(jié)果，做什么……。工作內(nèi)容70影響程度全部部分協(xié)助影響程度712.工作內(nèi)容成才求才用才育才外部環(huán)境人力資源策略企業(yè)目標(biāo)人力資源經(jīng)理的工作描述人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘與甄選聘用與就業(yè)

培訓(xùn)

開發(fā)轉(zhuǎn)變觀念薪酬與激勵業(yè)績考核與管理職位描述職位評估企業(yè)文化職業(yè)生涯規(guī)劃員工關(guān)系2.工作內(nèi)容成才求才用才育才外部人力資源策略企業(yè)人力資源經(jīng)72職位說明書（5）----任職資格（最低要求）而非理想的要求教育程度：知識技能經(jīng)驗(yàn)職位說明書（5）----任職資格（最低要求）而非理想的要求73任職條件（1）知識基本管理理論專業(yè)人力資源理論相關(guān)經(jīng)營知識人力資源經(jīng)理的工作描述任職條件人力資源經(jīng)理的工作描述74任職條件（2〕技能1。招聘甄選技術(shù)6。公平用工技術(shù)2。培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)7。人力規(guī)劃技術(shù)3。業(yè)績管理技術(shù)8。員工關(guān)系技術(shù)4。薪酬激勵技術(shù)9。生涯規(guī)劃技術(shù)5。職位設(shè)計(jì)技術(shù)10。文化推動技術(shù)人力資源經(jīng)理的工作描述任職條件人力資源經(jīng)理的工作描述754.素質(zhì)特征價值觀思維方式心態(tài)心理承受力人力資源經(jīng)理的工作描述4.素質(zhì)特征人力資源經(jīng)理的工作描述765.特殊能力要求管理溝通沖突協(xié)調(diào)激勵鼓舞洞察判斷文化管理人力資源經(jīng)理的工作描述5.特殊能力要求人力資源經(jīng)理的工作描述77演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！78

徐沁/執(zhí)行董事盛高咨詢?nèi)绾尉帉憽堵毼徽f明書》徐沁/執(zhí)行董事79

一、為什么要編寫《職位說明書》

80人力資源工作研究技術(shù)：工作分析---工作寫實(shí)及分析工作描述---《職位說明書》工作評估---《職位等級體系表》工作設(shè)計(jì)---豐富化和挑戰(zhàn)性人力資源工作研究技術(shù)：81組織結(jié)構(gòu)職位職責(zé)職位評估形象對照目標(biāo)管理績效考核薪酬體系人力資源管理與開發(fā)現(xiàn)代人力資源科學(xué)管理體系組織結(jié)構(gòu)職位職責(zé)職位評估形象對照目標(biāo)管理績效考核薪酬體系人力823、職位說明書的作用1、職位的要求2、招聘的形象3、培訓(xùn)的依據(jù)4、考核的基礎(chǔ)5、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)6、管理的基礎(chǔ)3、職位說明書的作用1、職位的要求83

二、如何編寫《職位說明書》

84職位說明書的編寫流程明確企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程明確企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)85

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)86公司的目標(biāo)發(fā)展方向？經(jīng)營目標(biāo)是什么？公司成功的關(guān)鍵因素是什么？業(yè)務(wù)成功的最有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？為使公司獲得持久競爭優(yōu)勢，期望員工做什么？公司的目標(biāo)發(fā)展方向？經(jīng)營目標(biāo)是什么？87

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)881、組織結(jié)構(gòu)定義的要素組織結(jié)構(gòu)決定了：正式的上下報(bào)告關(guān)系組織結(jié)構(gòu)決定了：縱向?qū)蛹?，橫向跨度組織結(jié)構(gòu)決定了：組織/部門/職位關(guān)系組織結(jié)構(gòu)決定了：一套溝通，合作系統(tǒng)1、組織結(jié)構(gòu)定義的要素組織結(jié)構(gòu)決定了：正式的上下報(bào)告關(guān)系892，組織的基本運(yùn)行規(guī)則2，組織的基本運(yùn)行規(guī)則90組織系統(tǒng)原則（1）一個上級的原則（2）責(zé)權(quán)一致的原則（3）既無重疊，又無空白的原則組織系統(tǒng)原則91垂直指揮系統(tǒng)（1）一個上級的原則（2）服從的原則（3）逐級的原則垂直指揮系統(tǒng)92橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)（1）相互服務(wù)的原則（2）相互制約的原則橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)933、組織設(shè)計(jì)的三種基本型式職能式事業(yè)部式矩陣式3、組織設(shè)計(jì)的三種基本型式職能式941、組織結(jié)構(gòu)的分析企業(yè)組織管理架構(gòu)體系的分析基本管理組織結(jié)構(gòu)為U型結(jié)構(gòu)。即也可概括稱為功能型垂直結(jié)構(gòu)，是一種以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的企業(yè)管理體制。1、組織結(jié)構(gòu)的分析95·表現(xiàn)出的現(xiàn)象為：企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相適應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也由最高層承擔(dān)。在各級直線管理下設(shè)相應(yīng)的職能參謀機(jī)構(gòu)，作為管理組織的參謀部，分別從事專業(yè)性的咨詢、服務(wù)、指導(dǎo)等管理工作。職能參謀機(jī)構(gòu)對下級部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但沒有直線指揮命令權(quán)?！け憩F(xiàn)出的現(xiàn)象為：96在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時，財(cái)務(wù)管理體制也具有高度集中性。企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成企業(yè)的計(jì)劃，按照層級順序向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權(quán)掌握在有限公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由有限公司公司作出。工廠實(shí)行分級承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司與職能部門下達(dá)的成本等控制指標(biāo)。而企業(yè)有限公司則按照各工廠及部門完成下達(dá)指標(biāo)的狀況給予獎懲。在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時，財(cái)務(wù)管理體制也具有高度集中97·表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)籌資與投資的協(xié)同效應(yīng)。生產(chǎn)技術(shù)方面的協(xié)同效應(yīng)，即集權(quán)決策與控制。市場開發(fā)與產(chǎn)品銷售方面的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營管理方面的協(xié)同效應(yīng)。·表現(xiàn)出的弱點(diǎn)：最大的弱點(diǎn)就是不利于發(fā)揮中層管理者主動性與創(chuàng)造性，市場決策缺乏靈活性和應(yīng)變性。這些缺點(diǎn)在企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品品種單一或經(jīng)營范圍有限時還不明顯。但隨著企業(yè)經(jīng)營日益大規(guī)?；?、多元化和精細(xì)化，特別是隨著產(chǎn)品的開發(fā)銷售等內(nèi)外部條件發(fā)生變化以后，這種功能型垂直管理結(jié)構(gòu)越來越難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。

·表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)：98直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班長班長班長班長班長班長直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任班長班長班長班長班長班長99直線職能制組織結(jié)構(gòu)總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁人事副總裁法務(wù)副總裁銷售部門工程部門制造部門財(cái)務(wù)部人事部法務(wù)部市場研究銷售檔案運(yùn)輸和接收生產(chǎn)質(zhì)量保證研究小組銷售隊(duì)伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長生產(chǎn)線1班組長生產(chǎn)線2班組長生產(chǎn)線3班組長生產(chǎn)線4流水線上的生產(chǎn)工人直線職能制組織結(jié)構(gòu)總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總1002、新型管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定：

M型管理組織結(jié)構(gòu)形式：M型管理組織結(jié)構(gòu)正是為了克服U型結(jié)構(gòu)的缺陷而出現(xiàn)的新型管理形式，它是以企業(yè)有限公司公司與中層和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。

三種組織結(jié)構(gòu)形式：

事業(yè)部制

超事業(yè)部制

模擬分散制2、新型管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定：M型管理組織結(jié)構(gòu)形式：101事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)生102它是在公司有限公司公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同產(chǎn)品、不同地域劃分各個事業(yè)部門，而每一事業(yè)部門分別有獨(dú)自的產(chǎn)品服務(wù)、獨(dú)自的利益，并成為利潤責(zé)任中心。它是在公司有限公司公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同產(chǎn)品、103主要特點(diǎn)：（1）企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的事業(yè)，（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。共有自己的產(chǎn)品和特定市場，所完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在事業(yè)部內(nèi)仍按職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。主要特點(diǎn)：104（2）實(shí)行分散化管理實(shí)行分散化管理原則是：“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”，以此為基礎(chǔ)處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系?！ぴ诠窘y(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品（地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動，基本上相當(dāng)于一個完整的企業(yè)；·事業(yè)部雖不具有法人資格，但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限?！な聵I(yè)部實(shí)質(zhì)是一個利潤責(zé)任中心（2）實(shí)行分散化管理105各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。彼此間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換的原則。在公司內(nèi)部形成由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：即公司總部是投資中心、公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤中心、事業(yè)部所屬工廠是成本中心各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。彼此間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交106（一）優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）事業(yè)部制具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，它適應(yīng)范圍非常廣泛，企業(yè)一旦采用這種形式，一般不需大的改變，即使工作環(huán)境劇變，也只要有稍加調(diào)整即可。（2）有利于公司最高層擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)整體效益。（一）優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：107（3）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，使其得以培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，為企業(yè)將來儲備干部。（3）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)108（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。同時有利于提高經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)楦鞑烤岳麧欂?zé)任為核心，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，這就使使各事業(yè)部努力開發(fā)新產(chǎn)品，積極開拓和占領(lǐng)市場，充分利用本企業(yè)資源控制產(chǎn)品成本和利潤，從而保證總公司長期獲得最大經(jīng)濟(jì)效益（5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率。（6）各事業(yè)部可以有競爭、有比較，增強(qiáng)企業(yè)活力。（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，易于評109產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁家庭用具副總裁公司行政副總裁法律事務(wù)副總裁公司財(cái)務(wù)副總裁家用電器事業(yè)部家庭用具事業(yè)部公司辦公室人員法律事務(wù)事業(yè)部公司財(cái)務(wù)事業(yè)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部工程汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁家用電器汽車零部家庭用具公司行政法律110客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁軍事合同副總裁消費(fèi)產(chǎn)品副總裁政府合同副總裁公司合同副總裁財(cái)務(wù)服務(wù)副總裁客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁軍事合同消費(fèi)產(chǎn)品政府合同公司合同財(cái)務(wù)111地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)副總裁歐州區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳大利亞區(qū)副總裁地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)歐州區(qū)亞洲區(qū)南美區(qū)澳大利亞區(qū)112（二）弱點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）各事業(yè)部因都有自己的一套職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高。（2）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。（二）弱點(diǎn)表現(xiàn)為：113（三）制定事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)的必要條件1、加強(qiáng)高層管理，強(qiáng)化企業(yè)的決策中心（實(shí)質(zhì)）集權(quán)與分權(quán)保持平衡。集權(quán)部分：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策；（2）事業(yè)部發(fā)展方向與范圍決策權(quán)；（3）投資分配權(quán)；（4）事業(yè)部經(jīng)理聘用權(quán)；（5）事業(yè)部重要專業(yè)人員的人事安排權(quán)。上述方面采用集權(quán)方式的目的是保證企業(yè)的完整性。同時應(yīng)注意的問題是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)班子的成員不能同時兼任各事業(yè)部的經(jīng)理。（三）制定事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)的必要條件1142、事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。否則就會難以進(jìn)行工作和控制。事業(yè)部規(guī)模設(shè)計(jì)的原則：（1）經(jīng)濟(jì)性；（2）管理范圍：基本涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營過程；（3）管理成本與業(yè)績的比率關(guān)系

2、事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。否則就會難以進(jìn)行工作和控制115事業(yè)部設(shè)計(jì)的思想之一是使事業(yè)部成為自己經(jīng)營的單位，其自主經(jīng)營的能力強(qiáng)弱，是能否發(fā)揮這種組織形式長處的一個關(guān)鍵。因此，企業(yè)高層要千方百計(jì)鼓勵并培植事業(yè)部自強(qiáng)自主，使之成為自身良性循環(huán)的利潤貢獻(xiàn)體，而不能用自己龐大的職能機(jī)構(gòu)來彌補(bǔ)事業(yè)部的不足。否則，不僅代替不了事業(yè)部的自身努力，還會使之更加依賴上層，喪失自我發(fā)展的原動力。事業(yè)部設(shè)計(jì)的思想之一是使事業(yè)部成為自己經(jīng)營的單位，其116（四）事業(yè)部的控制事業(yè)部管理方針（1）有利于潛力的增長。（2）有利于效益的增長。（3）有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。績效考核事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。自主權(quán)我們的方針是，只要符合事業(yè)部控制的“三個有利于”原則，就對之實(shí)行充分的授權(quán)。（四）事業(yè)部的控制117控制與審計(jì)公司對事業(yè)部的控制與審計(jì)主要包括：（1）事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)由公司任免。（2）依據(jù)經(jīng)過批準(zhǔn)的帶來部預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。（3）公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實(shí)行有償占用。（4）對現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。（5）事業(yè)部定期向公司財(cái)經(jīng)管理委員會提交財(cái)務(wù)績效報(bào)告。（6）公司審計(jì)部對事業(yè)部履行審計(jì)職能。

控制與審計(jì)118服務(wù)型事業(yè)部服務(wù)型事業(yè)部的職能是以低利方式提供內(nèi)部服務(wù)，以促進(jìn)整體擴(kuò)張實(shí)力。內(nèi)部運(yùn)作實(shí)行模擬市場機(jī)制。聯(lián)利計(jì)酬事業(yè)部實(shí)行按虛擬利潤聯(lián)利計(jì)酬的報(bào)酬制度。在事業(yè)部的報(bào)酬政策上，公司遵循風(fēng)險(xiǎn)和效益與報(bào)酬對等的原則。服務(wù)型事業(yè)部119矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)部銷售部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C矩陣式組織結(jié)構(gòu)（1）總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)部銷售部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)120現(xiàn)代人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁專家中心報(bào)酬招募/甄選培訓(xùn)/開發(fā)溝通傳統(tǒng)性或變革性活動現(xiàn)場工作者通用人力資源管理者變革性或傳統(tǒng)性活動服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)請求的處理

日常性活動現(xiàn)代人力資源部門組織結(jié)構(gòu)人力資源副總裁專家中心現(xiàn)場121

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)1221、確定部門職責(zé)的原則精簡效能統(tǒng)一1、確定部門職責(zé)的原則精簡1232、設(shè)計(jì)部門職責(zé)要達(dá)到職能歸屬合理工作流程明晰權(quán)限責(zé)任明確運(yùn)作有序高效2、設(shè)計(jì)部門職責(zé)要達(dá)到職能歸屬合理124

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)1251、一個職位在公司的位置公司部門部門部門責(zé)任范圍責(zé)任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位1、一個職位在公司的位置公司部門部門部門1262、職位分類的方法

生產(chǎn)制造

市場銷售

科研開發(fā)

技術(shù)服務(wù)管理職能2、職位分類的方法生產(chǎn)1273、職位分類的原則職位劃分合理職位設(shè)置科學(xué)職位名稱規(guī)范數(shù)量等級清晰工作任務(wù)飽滿3、職位分類的原則職位劃分合理1284、職位定編的原則生產(chǎn)、制造---設(shè)備或產(chǎn)量市場、銷售---任務(wù)的效能科研、開發(fā)---項(xiàng)目或投入技術(shù)、服務(wù)---效率的定編管理、職能---以比例定編4、職位定編的原則生產(chǎn)、制造---設(shè)備或產(chǎn)量129

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)130完整職位信息的基本內(nèi)容---職位信息---職位職責(zé)---工作關(guān)系---工作內(nèi)容---任職資格---影響程度完整職位信息的基本內(nèi)容---職位131

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)132描述風(fēng)格對比表格式------敘述式簡單化------文牘化突出重點(diǎn)------面面俱到描述風(fēng)格對比表格式------敘述式133

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)134總原則：

---既無重疊、又無空白

---突出根本、體現(xiàn)關(guān)鍵

---不隨外部環(huán)境而變化總原則：

---既無重疊、又無空白

---突出根本、體現(xiàn)關(guān)135

職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息職位說明書的編寫流程理清企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)設(shè)136撰寫草稿本人修改上級審定頒布執(zhí)行撰寫本人上級頒布137三、《職位說明書》編寫內(nèi)容zg如何編寫職位說明書138-------職位信息-------職位職責(zé)-------工作關(guān)系-------工作內(nèi)容-------任職條件《職位說明書》核心內(nèi)容-------職位信息《職位說明書》核心內(nèi)容139職位說明書（1）---職位信息

日期機(jī)構(gòu)部門職位名稱任職者簽名上級職位名稱