組織行為學(課程19)課件

第19章

組織變革與壓力管理

第19章

組織變革與壓力管理2第一節(jié)組織變革組織變革的定義組織變革的歷史變革還是維持組織變革的基本問題變革的動力和阻力組織變革的基本程序組織變革:兩種基本類型2第一節(jié)組織變革組織變革的定義3組織變革的定義定義：為了更有效地運用資源以實現(xiàn)目標而進行的創(chuàng)新活動或過程。管理創(chuàng)新的特點：

——著眼于資源的更有效運用

——是企業(yè)其他各類創(chuàng)新的基礎(chǔ)

——是一個系統(tǒng)的過程，需要有組織的管理3組織變革的定義定義：為了更有效地運用資源以實現(xiàn)目標而進行的4案例：蒙?！脚_期的組織變革平臺期——上百億4案例：蒙牛—平臺期的組織變革平臺期——上百億5案例：蒙?！脚_期的組織變革從1999年創(chuàng)立到2004年僅5年的時間，它在行業(yè)的排名由第1116位上升到第1位。銷售收入從3700萬元飛速增長到超過160多億元?？傎Y產(chǎn)76億元，產(chǎn)量400多萬噸。這個企業(yè)被人們稱為“三高戶”（作秀高手、吹牛高手、炒作高手）2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市2005由蒙牛乳業(yè)集團與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲”青春女孩秀，全國震撼目前，從利樂枕牛奶市場占有率來看，蒙牛枕居世界第一；從液態(tài)奶市場占有率來看，蒙牛居全國第一；從冰淇淋市場占有率來看，蒙牛居全國第一。5案例：蒙牛—平臺期的組織變革從1999年創(chuàng)立到2004年僅62006年蒙牛組織改革年2006年蒙牛新任總裁楊文俊正式走任上馬2006年5月成立“顧問委員會”，2006年年底改為“出資人委員會”（設立在董事委下面，由牛根生擔任主任）“顧問委員會”的定位：只管戰(zhàn)略，不管戰(zhàn)術(shù)；只管服務，不管創(chuàng)收；只管建議，不管建設；“顧問委員會”的目的是為了讓蒙牛完成第一代創(chuàng)業(yè)元老與第二代年輕骨干的過渡62006年蒙牛組織改革年2006年蒙牛新任總裁楊文俊正式走7案例：Dell的營銷渠道變革Dell的業(yè)績直銷成功的原因為什么其他公司不能模仿7案例：Dell的營銷渠道變革Dell的業(yè)績8

MichaelDell

全球最大的PC制造商戴爾電腦公司CEO8MichaelDell9Dell的業(yè)績第一年度收益（1984年5月至1985年1月）為620萬美元。截止到2000年4月28日的過去四個季度收益達270億美元，比上年同期增長超過了35%，成為全球增長第2快的計算機公司。截止到2000年4月28日的一個季度中，收益比上年同期增長超過了31%，達73億美元。截止到2000年1月28日的財政年度中，凈收入達到19億美元，比上個財政年度增長了27%。截止到2000年4月28日的一個季度中，凈收入達到5.25億美元.2000年,Dell在世界PC市場中以11.79%，一個百分點之差緊隨Compaq，在中國市場也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外國品牌。到2002年成為世界市場第1。9Dell的業(yè)績第一年度收益（1984年5月至1985年1月10直銷的貢獻10直銷的貢獻11Dell直銷的具體做法對大企業(yè)、政府等大客戶：直銷隊伍。例如：波音公司有10萬臺電腦，每天要買160臺Dell計算機，因此Dell派30名技術(shù)人員常駐波音公司，時時共享需求和技術(shù)信息，充分與市場直接交換信息，然后按照這種需求信息組裝生產(chǎn)。對中小企業(yè)和家庭個人：

廣告宣傳、用電話和網(wǎng)絡定貨。11Dell直銷的具體做法對大企業(yè)、政府等大客戶：直銷隊伍。12Dell直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時掌握信息，實現(xiàn)個性化產(chǎn)品和一對一服務，客戶比競爭更重要；恰當?shù)漠a(chǎn)品定位，適宜的性價比。與頂級廠商合作，采用最新技術(shù)，實現(xiàn)龐大的虛擬經(jīng)營體系（virtualbusinesssystem），以及高效供應鏈管理和供需調(diào)整。快速的資金周轉(zhuǎn)（11天），稱為“Dell速度”。國際化與本土化的協(xié)調(diào)，在中國重點做行業(yè)市場。堅持直銷，特別是在93-94年效果不好的時候，95年就逆轉(zhuǎn)了。12Dell直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時掌握信息，實現(xiàn)13Dell直銷（渠道）與產(chǎn)品、價格和促銷等策略的關(guān)系產(chǎn)品成熟，而且個性化生產(chǎn)，時間只需4小時。價格比競爭對手低10—15%。廣告宣傳吸引客戶；注重雙向溝通，保存客戶資料，為客戶提供“Dell設備目錄”。以信息代替存貨。與上游供應商共同承擔庫存壓力，實現(xiàn)產(chǎn)品的零庫存和零件的低庫存，保持庫存期為7天的標準（聯(lián)想30-40天）。13Dell直銷（渠道）與產(chǎn)品、價格和促銷等策略的關(guān)系產(chǎn)品成14模仿Dell的失敗IBM、Compaq等廠商都曾在自己的成熟的市場中嘗試直銷模式，但結(jié)果是兩家公司又回到了傳統(tǒng)的分銷渠道。1999年初，為了與Dell相抗衡，Compaq花了3.7億美元從Inacom公司購買了一批銷售設施。直銷PC和服務器，可以減少庫存和成本，還可以為客戶定制PC。但是直銷所需要的相應的技術(shù)水平（如：計算機跟蹤系統(tǒng)、不同的生產(chǎn)線和庫存技術(shù)及其他的技術(shù)等），Compaq還很缺乏，導致Compaq的嘗試并未達到理想的效果。14模仿Dell的失敗IBM、Compaq等廠商都曾在自己的15組織變革的歷史歷史：

——亞當?斯密（A.Smith）“勞動分工”

——泰勒（F.W.Taylor）“職能分工”

——福特（H.Ford）“工藝分工”

——斯?。ˋ.P.Sloan）“權(quán)力分工”15組織變革的歷史歷史：16變革還是維持？經(jīng)濟學的解釋：當變革的成本>企業(yè)（控制者）的承受范圍？管理學的解釋：任何變革都是需要組織機能支撐的。對于一個處于十分虛弱的企業(yè)來說，變革更可能導致加速死亡16變革還是維持？經(jīng)濟學的解釋：當變革的成本>企業(yè)（控制者）17組織變革的基本問題名稱含義內(nèi)容What變革的內(nèi)容和目標變革什么（組織、人員、技術(shù)、產(chǎn)品、市場還是系統(tǒng)變革），希望達成怎樣的結(jié)果Who變革的中堅力量誰是變革的主導者，誰是中堅依靠力量Whom變革的人員對象誰是變革的對象，誰可能遭遇利益損失When變革的時機什么時候推出變革，什么時候推進變革，什么時候避免或暫定變革Where變革的切入點哪里、什么是變革容易獲得推進的切入點How怎樣變革在考慮上述5個因素及其相互影響的基礎(chǔ)上，決定變革的起點、路徑、保證措施、評估方法以及成果維護17組織變革的基本問題名稱含義內(nèi)容What變革的內(nèi)容和目標變18變革的動力勞動力的性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟沖擊競爭社會潮流世界政治有計劃的變革達到的目標致力于提高組織適應環(huán)境的能力致力于改變員工的行為18變革的動力有計劃的變革19變革的阻力個體阻力習慣安全感經(jīng)濟因素對未知的恐懼選擇性信息加工組織阻力結(jié)構(gòu)惰性群體惰性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅19變革的阻力個體阻力組織阻力20克服變革的阻力教育與溝通參與促進與支持談判操縱與收買強制20克服變革的阻力教育與溝通盧因的三步模型組織變革應該遵循三步解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久解凍可以通過三種方式實現(xiàn)增加推動力減少抑制力將上述兩種方法結(jié)合使用21盧因的三步模型組織變革應該遵循三步2122組織變革的基本程序（八步計劃模型）

（Kotter,1999）1.樹立急迫感2.建立導向聯(lián)盟3.制定愿景和戰(zhàn)略4.宣傳變革的愿景8.將新的方法融入企業(yè)文化7.鞏固成果,產(chǎn)生更多變革6.短期內(nèi)取得某些成果5.廣泛的授權(quán)活動22組織變革的基本程序（八步計劃模型）

（Kotter,19行動研究行動研究指這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為包括五個階段診斷，分析，反饋，行動和評價23行動研究行動研究23組織發(fā)展組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作和參與過程以及探索精神。組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓練調(diào)查反饋過程咨詢團隊建設群體間關(guān)系的開發(fā)價值探索24組織發(fā)展組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作和參與過程以及探索25全國影響最大的海爾“OEC”“堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍”（張瑞敏）“OEC”(OverallEveryControlandClear)“日事日畢，日清日高”是海爾文化的精髓，也是海爾管理的基石，同樣是海爾擴張的基礎(chǔ)25全國影響最大的海爾“OEC”“堅持每天提高1%，70天工當代變革問題工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程流程再造激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)建學習型組織學習型組織是一個不斷發(fā)展其適應變革能力的組織管理變革26當代變革問題工作場所的技術(shù)2627組織變革:兩種基本類型激進式變革(radicalchange)——是一種快速的、急風暴雨式的變革，其特點是對現(xiàn)有的系統(tǒng)沖擊力大，不是在原有基礎(chǔ)上進行修補，創(chuàng)新程度比較大，可以在較短的時間內(nèi)收效。漸進式變革(持續(xù)改進管理)(incrementchange)——以改進、完善現(xiàn)有系統(tǒng)為主要目標，在一個相當長的時期內(nèi)緩慢地變革，變革過程比較穩(wěn)定，波動比較少。27組織變革:兩種基本類型激進式變革(radicalcha28激進式變革與持續(xù)改進管理近幾年來，管理學領(lǐng)域盛行變革主義思潮（管理革命、企業(yè)再造、流程重組、突破性思維、飛躍式變化等）變革主義思潮的核心：激進的變革主義另外一種管理哲學和變革模式（持續(xù)改進管理）備受冷落“持續(xù)改進管理”雖然沒有出現(xiàn)理論探討熱潮，但卻從沒有停止其實踐28激進式變革與持續(xù)改進管理近幾年來，管理學領(lǐng)域盛行變革主義29一個實例：華為07新年致詞“作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，華為技術(shù)服務公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長…….同時，華為技術(shù)服務公司會持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”29一個實例：華為07新年致詞“作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡30華為奇跡1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準。注冊資本2.1萬元，員工14人。40多歲的任正非等6人均分公司股權(quán)。華為起步時經(jīng)營范圍是小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機，從香港進口到內(nèi)地，靠中間的價格差獲利。20世紀80年代，全國上下從農(nóng)業(yè)到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進口的設備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國八制”的說法，就是說，當時的中國通信市場上總共有8種制式的機型，分別來自7個國家。所有國內(nèi)通信設備廠商一出生，就置身于“八國聯(lián)軍”的包圍之中。1990年華為開始研制自己的數(shù)字交換機。1991年12月合作開發(fā)的HJD-04程控交換機研制成功并開始批量生產(chǎn)，成為我國自主開發(fā)設計的第一個大型數(shù)字程控交換機機型。1992年，華為銷售額首次過億，利潤過千萬，任正非決定全部利潤投入研制C＆C08交換機。

30華為奇跡1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技31華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技人員達10000多人。他們將代理銷售取得的點滴利潤用于研究交換機，形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，技術(shù)的領(lǐng)先帶來了利潤的擴大，擴大的利潤再次被投入到升級換代和其他通信產(chǎn)品的研發(fā)中，如此周而復始，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)績最佳，從不旁騖。據(jù)國家專利總局統(tǒng)計：華為是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發(fā)明專利，專利申請增長連年高于100%。1996年華為銷售額達到26億元。當年年初，任正非提出起草“華為基本法”，3月開始付諸行動。任正非曾經(jīng)說過：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識?！?/p>

31華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技322001年，華為遭遇萎縮后，任正非對華為的處境并沒有秘而不宣，而是高調(diào)宣稱要討論“華為的冬天”。他甚至在這個時候耗費數(shù)十億元押寶3G，因為他感到這個領(lǐng)域?qū)⒊蔀槲磥砣蛑饕揞^角逐的焦點。2005年華為公司銷售額達到453億元，其中海外市場達到32.8億美元，海外市場首次超越國內(nèi)市場。2006年財報顯示，華為實現(xiàn)銷售收入656億元人民幣，同比增長45%，其中65%的銷售收入來自國際市場。截至2006年年底，華為累計繳納稅款304億元。322001年，華為遭遇萎縮后，任正非對華為的處境并沒有秘而33工作壓力及其管理壓力壓力是一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴望的目標相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。壓力的來源環(huán)境因素組織因素個體因素壓力的后果生理癥狀心理癥狀行為癥狀33工作壓力及其管理壓力34管理壓力個人解決途徑組織解決途徑34管理壓力個人解決途徑35考試要求考試范圍講過的章節(jié)，測試題考試題型選擇題判斷題簡答題（含名詞解釋）論述題案例分析題注意：卷面成績不得低于50分，否則總評不及格祝各位取得好成績！35考試要求考試范圍36TheEndThankYou!36TheEndThankYou!生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:36:5312:36:5312:3612/29/202212:36:53PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2212:36:5312:36Dec-2229-Dec-22日復一日的努力只為成就美好的明天。12:36:5312:36:5312:36Thursday,December29,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2212:36:5312:36:53December29,2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日12:36下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。29十二月202212:36:53下午12:36:5312月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月2212:36下午12月-2212:36December29,2022這些年的努力就為了得到相應的回報。2022/12/2912:36:5312:36:5329December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。12:36:53下午12:36下午12:36:5312月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:3612:36:5312:36:53Dec-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/2912:36:53Thursday,December29,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/2912:36:5312月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22

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組織變革與壓力管理39第一節(jié)組織變革組織變革的定義組織變革的歷史變革還是維持組織變革的基本問題變革的動力和阻力組織變革的基本程序組織變革:兩種基本類型2第一節(jié)組織變革組織變革的定義40組織變革的定義定義：為了更有效地運用資源以實現(xiàn)目標而進行的創(chuàng)新活動或過程。管理創(chuàng)新的特點：

——著眼于資源的更有效運用

——是企業(yè)其他各類創(chuàng)新的基礎(chǔ)

——是一個系統(tǒng)的過程，需要有組織的管理3組織變革的定義定義：為了更有效地運用資源以實現(xiàn)目標而進行的41案例：蒙?！脚_期的組織變革平臺期——上百億4案例：蒙牛—平臺期的組織變革平臺期——上百億42案例：蒙?！脚_期的組織變革從1999年創(chuàng)立到2004年僅5年的時間，它在行業(yè)的排名由第1116位上升到第1位。銷售收入從3700萬元飛速增長到超過160多億元。總資產(chǎn)76億元，產(chǎn)量400多萬噸。這個企業(yè)被人們稱為“三高戶”（作秀高手、吹牛高手、炒作高手）2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市2005由蒙牛乳業(yè)集團與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲”青春女孩秀，全國震撼目前，從利樂枕牛奶市場占有率來看，蒙牛枕居世界第一；從液態(tài)奶市場占有率來看，蒙牛居全國第一；從冰淇淋市場占有率來看，蒙牛居全國第一。5案例：蒙?！脚_期的組織變革從1999年創(chuàng)立到2004年僅432006年蒙牛組織改革年2006年蒙牛新任總裁楊文俊正式走任上馬2006年5月成立“顧問委員會”，2006年年底改為“出資人委員會”（設立在董事委下面，由牛根生擔任主任）“顧問委員會”的定位：只管戰(zhàn)略，不管戰(zhàn)術(shù)；只管服務，不管創(chuàng)收；只管建議，不管建設；“顧問委員會”的目的是為了讓蒙牛完成第一代創(chuàng)業(yè)元老與第二代年輕骨干的過渡62006年蒙牛組織改革年2006年蒙牛新任總裁楊文俊正式走44案例：Dell的營銷渠道變革Dell的業(yè)績直銷成功的原因為什么其他公司不能模仿7案例：Dell的營銷渠道變革Dell的業(yè)績45

MichaelDell

全球最大的PC制造商戴爾電腦公司CEO8MichaelDell46Dell的業(yè)績第一年度收益（1984年5月至1985年1月）為620萬美元。截止到2000年4月28日的過去四個季度收益達270億美元，比上年同期增長超過了35%，成為全球增長第2快的計算機公司。截止到2000年4月28日的一個季度中，收益比上年同期增長超過了31%，達73億美元。截止到2000年1月28日的財政年度中，凈收入達到19億美元，比上個財政年度增長了27%。截止到2000年4月28日的一個季度中，凈收入達到5.25億美元.2000年,Dell在世界PC市場中以11.79%，一個百分點之差緊隨Compaq，在中國市場也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外國品牌。到2002年成為世界市場第1。9Dell的業(yè)績第一年度收益（1984年5月至1985年1月47直銷的貢獻10直銷的貢獻48Dell直銷的具體做法對大企業(yè)、政府等大客戶：直銷隊伍。例如：波音公司有10萬臺電腦，每天要買160臺Dell計算機，因此Dell派30名技術(shù)人員常駐波音公司，時時共享需求和技術(shù)信息，充分與市場直接交換信息，然后按照這種需求信息組裝生產(chǎn)。對中小企業(yè)和家庭個人：

廣告宣傳、用電話和網(wǎng)絡定貨。11Dell直銷的具體做法對大企業(yè)、政府等大客戶：直銷隊伍。49Dell直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時掌握信息，實現(xiàn)個性化產(chǎn)品和一對一服務，客戶比競爭更重要；恰當?shù)漠a(chǎn)品定位，適宜的性價比。與頂級廠商合作，采用最新技術(shù)，實現(xiàn)龐大的虛擬經(jīng)營體系（virtualbusinesssystem），以及高效供應鏈管理和供需調(diào)整?？焖俚馁Y金周轉(zhuǎn)（11天），稱為“Dell速度”。國際化與本土化的協(xié)調(diào)，在中國重點做行業(yè)市場。堅持直銷，特別是在93-94年效果不好的時候，95年就逆轉(zhuǎn)了。12Dell直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時掌握信息，實現(xiàn)50Dell直銷（渠道）與產(chǎn)品、價格和促銷等策略的關(guān)系產(chǎn)品成熟，而且個性化生產(chǎn)，時間只需4小時。價格比競爭對手低10—15%。廣告宣傳吸引客戶；注重雙向溝通，保存客戶資料，為客戶提供“Dell設備目錄”。以信息代替存貨。與上游供應商共同承擔庫存壓力，實現(xiàn)產(chǎn)品的零庫存和零件的低庫存，保持庫存期為7天的標準（聯(lián)想30-40天）。13Dell直銷（渠道）與產(chǎn)品、價格和促銷等策略的關(guān)系產(chǎn)品成51模仿Dell的失敗IBM、Compaq等廠商都曾在自己的成熟的市場中嘗試直銷模式，但結(jié)果是兩家公司又回到了傳統(tǒng)的分銷渠道。1999年初，為了與Dell相抗衡，Compaq花了3.7億美元從Inacom公司購買了一批銷售設施。直銷PC和服務器，可以減少庫存和成本，還可以為客戶定制PC。但是直銷所需要的相應的技術(shù)水平（如：計算機跟蹤系統(tǒng)、不同的生產(chǎn)線和庫存技術(shù)及其他的技術(shù)等），Compaq還很缺乏，導致Compaq的嘗試并未達到理想的效果。14模仿Dell的失敗IBM、Compaq等廠商都曾在自己的52組織變革的歷史歷史：

——亞當?斯密（A.Smith）“勞動分工”

——泰勒（F.W.Taylor）“職能分工”

——福特（H.Ford）“工藝分工”

——斯?。ˋ.P.Sloan）“權(quán)力分工”15組織變革的歷史歷史：53變革還是維持？經(jīng)濟學的解釋：當變革的成本>企業(yè)（控制者）的承受范圍？管理學的解釋：任何變革都是需要組織機能支撐的。對于一個處于十分虛弱的企業(yè)來說，變革更可能導致加速死亡16變革還是維持？經(jīng)濟學的解釋：當變革的成本>企業(yè)（控制者）54組織變革的基本問題名稱含義內(nèi)容What變革的內(nèi)容和目標變革什么（組織、人員、技術(shù)、產(chǎn)品、市場還是系統(tǒng)變革），希望達成怎樣的結(jié)果Who變革的中堅力量誰是變革的主導者，誰是中堅依靠力量Whom變革的人員對象誰是變革的對象，誰可能遭遇利益損失When變革的時機什么時候推出變革，什么時候推進變革，什么時候避免或暫定變革Where變革的切入點哪里、什么是變革容易獲得推進的切入點How怎樣變革在考慮上述5個因素及其相互影響的基礎(chǔ)上，決定變革的起點、路徑、保證措施、評估方法以及成果維護17組織變革的基本問題名稱含義內(nèi)容What變革的內(nèi)容和目標變55變革的動力勞動力的性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟沖擊競爭社會潮流世界政治有計劃的變革達到的目標致力于提高組織適應環(huán)境的能力致力于改變員工的行為18變革的動力有計劃的變革56變革的阻力個體阻力習慣安全感經(jīng)濟因素對未知的恐懼選擇性信息加工組織阻力結(jié)構(gòu)惰性群體惰性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅19變革的阻力個體阻力組織阻力57克服變革的阻力教育與溝通參與促進與支持談判操縱與收買強制20克服變革的阻力教育與溝通盧因的三步模型組織變革應該遵循三步解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久解凍可以通過三種方式實現(xiàn)增加推動力減少抑制力將上述兩種方法結(jié)合使用58盧因的三步模型組織變革應該遵循三步2159組織變革的基本程序（八步計劃模型）

（Kotter,1999）1.樹立急迫感2.建立導向聯(lián)盟3.制定愿景和戰(zhàn)略4.宣傳變革的愿景8.將新的方法融入企業(yè)文化7.鞏固成果,產(chǎn)生更多變革6.短期內(nèi)取得某些成果5.廣泛的授權(quán)活動22組織變革的基本程序（八步計劃模型）

（Kotter,19行動研究行動研究指這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為包括五個階段診斷，分析，反饋，行動和評價60行動研究行動研究23組織發(fā)展組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作和參與過程以及探索精神。組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓練調(diào)查反饋過程咨詢團隊建設群體間關(guān)系的開發(fā)價值探索61組織發(fā)展組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作和參與過程以及探索62全國影響最大的海爾“OEC”“堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍”（張瑞敏）“OEC”(OverallEveryControlandClear)“日事日畢，日清日高”是海爾文化的精髓，也是海爾管理的基石，同樣是海爾擴張的基礎(chǔ)25全國影響最大的海爾“OEC”“堅持每天提高1%，70天工當代變革問題工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程流程再造激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)建學習型組織學習型組織是一個不斷發(fā)展其適應變革能力的組織管理變革63當代變革問題工作場所的技術(shù)2664組織變革:兩種基本類型激進式變革(radicalchange)——是一種快速的、急風暴雨式的變革，其特點是對現(xiàn)有的系統(tǒng)沖擊力大，不是在原有基礎(chǔ)上進行修補，創(chuàng)新程度比較大，可以在較短的時間內(nèi)收效。漸進式變革(持續(xù)改進管理)(incrementchange)——以改進、完善現(xiàn)有系統(tǒng)為主要目標，在一個相當長的時期內(nèi)緩慢地變革，變革過程比較穩(wěn)定，波動比較少。27組織變革:兩種基本類型激進式變革(radicalcha65激進式變革與持續(xù)改進管理近幾年來，管理學領(lǐng)域盛行變革主義思潮（管理革命、企業(yè)再造、流程重組、突破性思維、飛躍式變化等）變革主義思潮的核心：激進的變革主義另外一種管理哲學和變革模式（持續(xù)改進管理）備受冷落“持續(xù)改進管理”雖然沒有出現(xiàn)理論探討熱潮，但卻從沒有停止其實踐28激進式變革與持續(xù)改進管理近幾年來，管理學領(lǐng)域盛行變革主義66一個實例：華為07新年致詞“作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，華為技術(shù)服務公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長…….同時，華為技術(shù)服務公司會持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”29一個實例：華為07新年致詞“作為全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡67華為奇跡1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準。注冊資本2.1萬元，員工14人。40多歲的任正非等6人均分公司股權(quán)。華為起步時經(jīng)營范圍是小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機，從香港進口到內(nèi)地，靠中間的價格差獲利。20世紀80年代，全國上下從農(nóng)業(yè)到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進口的設備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國八制”的說法，就是說，當時的中國通信市場上總共有8種制式的機型，分別來自7個國家。所有國內(nèi)通信設備廠商一出生，就置身于“八國聯(lián)軍”的包圍之中。1990年華為開始研制自己的數(shù)字交換機。1991年12月合作開發(fā)的HJD-04程控交換機研制成功并開始批量生產(chǎn)，成為我國自主開發(fā)設計的第一個大型數(shù)字程控交換機機型。1992年，華為銷售額首次過億，利潤過千萬，任正非決定全部利潤投入研制C＆C08交換機。

30華為奇跡1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技68華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技人員達10000多人。他們將代理銷售取得的點滴利潤用于研究交換機，形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，技術(shù)的領(lǐng)先帶來了利潤的擴大，擴大的利潤再次被投入到升級換代和其他通信產(chǎn)品的研發(fā)中，如此周而復始，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)績最佳，從不旁騖。據(jù)國家專利總局統(tǒng)計：華為是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發(fā)明專利，專利申請增長連年高于100%。1996年華為銷售額達到26億元。當年年初，任正非提出起草“華為基本法”，3月開始付諸行動。任正非曾經(jīng)說過：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識?！?/p>

31華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技692001年，華為遭遇萎縮后，任正非對華為的處境并沒有秘而不宣，而是高調(diào)宣稱要討論“華為的冬天”。他甚至在這個時候耗費數(shù)十億元押寶3G，因為他感