為什么員工總有理由推脫責任

為何職工總有原由推辭責任在我們很多達到必然規(guī)模公司中常常存在這樣一些近似狀況：公司老總老是在訴苦職工工作責任心不強，做事一點兒也不踴躍，坐等上級部署工作，自己因為要不停地宣告命令和指揮大家做事而忙得團團轉，可公司中總有很多應當做事情沒有人干，甚至連老總明確做出指示有些事情憂如也老是不可以準時且保質保量地達成；而職工們則訴苦說公司里分工太不明確，職責界線也不清楚，致使大家只好被動地聽指示，上級說一件事情自己就去做一件事情，上級沒有交待事情時候，好一點職工會自己隨意找點兒事情做做，而差一些職工則在喝茶、聊天、看報紙中消磨光陰。職工們原由也很充分，有時自己干多了不只不落好，并且反倒有可能讓自己上級和本部門或其余部門同事不快樂，誰知道你做事情是不是他人職責范圍內(nèi)事情呢？假如你做了本來該他人做事情，人家不只不會感謝你，很可能還會感謝遇到了入侵，你何必來呢？上邊這類狀況平常跟公司組織構造設計不合理，部門職責不清楚以及工作崗位職責不明確、工作流程紛亂有關。任何一家公司之所以可以存在，都是因為它可以為自己客戶供給產(chǎn)品或者是服務。公司為自己客戶生產(chǎn)以及供給產(chǎn)品或許服務整個過程，就是公司業(yè)務流程。經(jīng)過對流程中所包含公司在生產(chǎn)以及供給產(chǎn)品或服務過程中需要達成各種各種工作任務進行分析，便可以設計出需要由某一個人獨自擔當各種各種工作崗位或許職位。這些工作崗位或許職位之間相對堅固、正式縱向、橫向連結網(wǎng)絡便組成了一個組織構造。當一個組織規(guī)模很小時候，組織內(nèi)部甚至可能沒有明確組織構造，也沒有明確書面職責分工，大家所做工作之間常常也會出現(xiàn)交叉問題，可是這類組織工作效率常常是很高。此中最主要原由就是小公司距離市場和自己客戶特別近，公司中人數(shù)比較少。一方面，它可以特別快速地依據(jù)外面客戶需要而進行組織內(nèi)部分工和工作任務調整；另一方面，上級對下級監(jiān)察以及職工們相互之間相互監(jiān)察也特別簡單，所以在小公司中很難出現(xiàn)偷懶問題?？墒牵M織規(guī)模擴大，組織內(nèi)部構造愈來愈復雜，人員愈來愈多，在小公司中不可以問題分工不明確等問題開始漸漸傷害規(guī)模達到必然程度公司效率?？傊?，本來有效那種暫時性、多變性工作職責分工格局，以及依賴領導者隨機性指揮來安排工作方式已經(jīng)沒法適應新組織局勢需要了，人員增添還致使交流問題復雜化以及信息傳達過程中間出現(xiàn)信息歪曲以及信息失真問題。在這種時候，假如公司不實時調整工作分派方式，明確界定部門構造以及每一個崗位上工作職責，那么公司內(nèi)部必然會出現(xiàn)分工紛亂、職責不清以及職工開始悲觀怠工等我們在本文開頭所描述那樣一些問題。在公司內(nèi)部分工和合作不順暢狀況下，公司老總必然是特別累，所以全部矛盾和扯皮問題都會上交到他那里。其余，在很多公司中都存在這類部門之間以及職工們相互之間推委責任和工作扯皮現(xiàn)象，相同也致使組織中矛盾重重，內(nèi)耗嚴重，浪費管理人員以及一般職工大批時間和精力。可是，特別風趣是，只管老總常常會所以而深受其害，可是致使這類場面在很多時候其實不是公司中層管理人員，更不是公司一般職工，而恰好是公司最高領導層。我們在公司中常常發(fā)現(xiàn)這樣一些狀況：第一，有些時候，一些公司老總舍不得取出時間來認真地審察和界定公司組織構造和職責分工，他們自己在這方面思想就很紛亂，今日一個想法，明日一個想法，搞得大家更是無所適從，這是公司內(nèi)部分工紛亂一個重要本源。第二，在其余一些時候，一些公司老總甚至不可以安排科學分工協(xié)作原理明確地為手下副總明確界定工作范圍以及工作權限，不論是在國有公司，仍是在民營公司，公司大老總常常有一種均衡權益和變相限制手下心理，結果是在客觀上甚至在主觀上人為地制造領導者之間以及所屬部門之間職責交叉和重疊。第三，還有些時候，即便公司中已經(jīng)存在清楚部門職責界定和崗位職責分工狀況下，公司中仍舊存在工作職責紛亂問題，而這類問題本源恰好是因為公司老總自己不恪守規(guī)則造成。比如一些公司老總在分派工作任務時常常是對人不對部門或崗位，他們腦子里沒有清楚部門分工和崗位職責見解，一有工作來第一想到給誰做，而不是應當由哪一個部門，此后是這個部門中哪一個職位上人去做。有時，他可能會把一項應當由總經(jīng)理秘書做工作交給一位已經(jīng)從總經(jīng)理辦公室調到人力資源部人去做，原由可是是因為他用慣了這個人或許是感覺這個人工作讓他感覺靠譜。而結果是造成了新總經(jīng)理秘書和原總經(jīng)理秘書之間職責不清以及相互之間矛盾。為了使公司中防范出現(xiàn)或許減少上述這些方面問題，公司就必然依據(jù)自己業(yè)務流程以及公司其余方面一些特別狀況，合理設計組織構造，明確界定不一樣樣部門或經(jīng)營單位主要職責，此后在此基礎上設計、分析每一個職位上人應當從事主要職責以及相應工作任務。從組織構造角度來看，目前最常有主要有兩種。第一各種類被稱為職能構造。這是一種集中化程度相對較高職能部門化方案。這一組織構造中每一個部門或經(jīng)營單位都特別專業(yè)化，不同職能部門之間專業(yè)分工比較清楚，不一樣樣職能部門之間人員職能重疊機會比較少。可是每一部門或經(jīng)營單位成員常常偏向于對自己所在工作單位感覺認可，而難以依據(jù)對整個組織利益最有益方式進行決議，部門之間合作有時也會出現(xiàn)問題。其余，這類組織構造缺少靈巧性，對于不一樣樣產(chǎn)品、地域或許客戶之間細微差異做出反響也不是很敏感。其余一種比較常有組織構造形式是事業(yè)部構造，事業(yè)部構造整體上可以區(qū)分為產(chǎn)品事業(yè)部、地域事業(yè)部以及客戶事業(yè)部三種形式。事業(yè)部構造是一種集中程度相對較低工作流程部門化方案。在這類構造中各個工作單位就憂如是相互相互分別、自給自足半獨立性組織在從事各種活動。因為事業(yè)部構造工作流程比較重視各事業(yè)部半獨立性質以及它們與同類客戶集體之間湊近程度，所以這類組織構造形式常常更加靈巧，也更豐饒創(chuàng)新性。與那些集中程度比較高采納職能化構造組織比較，它們可以更快地從相應顧客集體中發(fā)現(xiàn)并抓住機會?？墒?，從不利一面來看，事業(yè)部構造效率不是很高，這是因為每一個事業(yè)部都必然擁有自己職能專家，結果造成人員浪費。甚至在不一樣樣事業(yè)部之間存業(yè)務上相互矛盾時還會產(chǎn)生“煮豆燃箕”場面。所以，從整體上來看，沒有一種組織構造形式永久都是最好，公司組織構造也不可以能是一成不變。在組織構造設計和調整達成今后，規(guī)模較大公司可能還需要認真、認真地對部門職責分工進行較為明確描繪，以作為未來出現(xiàn)部門工作爭議時判斷依據(jù)。今后，公司還需要對部門內(nèi)部職責分工以及職位設計狀況進行分析和調整，這就是我們所說工作分析和工作設計內(nèi)容。關于工作分析，我們在前面文章中已經(jīng)有所闡述，它其實是指認識一個職位并以一種格式將這個職位有關信息描繪出來，進而讓其他人認識這一職位一個過程。工作分析主要成就是工作描繪和工作規(guī)范。此中工作描繪就是對于一個職位上人所應當擔當工作職責以及任務描述，進而為職工工作指了然方向，提出了整體上要乞降希望，它明顯有助于明確職位工作內(nèi)容，明確界定組織中每一個人工作范圍以及工作職責?？墒?，必然注意是，工作自己畢竟不是一種靜態(tài)東西，有些時候，本來本來特別職責明確部門職責以及職位職責可能會因為公司規(guī)模擴大、業(yè)務增添以及戰(zhàn)略調整而變得不那么清楚了，本來不需要扯皮問題此刻出現(xiàn)了扯皮現(xiàn)象，在這類時候，公司可能就需要從頭設計