績效考核與薪酬管理的方法

績效考核與薪酬管理的方法績效考核方法一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。這并非否定專家的理論?？冃Э己耸侨肆Y源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底;第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會;第三，要根據(jù)公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。二、不要迷信任何一種考核方法。不可否認，目標管理法、標桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素;第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經(jīng)設立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量;其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統(tǒng)工程，不可能獨立運行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等?？己说哪康脑谟诳己私Y(jié)果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結(jié)果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領(lǐng)導的重視和支持;第二、有良好的企業(yè)文化氛圍;第三、高素質(zhì)、敢于堅持原則的管理團隊;第四，相關(guān)制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調(diào)整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、變化、以及考核結(jié)果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結(jié)果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對公司、對部門經(jīng)營目標的調(diào)整和實現(xiàn)，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。四、績效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關(guān)鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。薪酬管理方法全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復雜的工程，這個體系既有程序性，也有非程序性，既是一種管理觀念，也是一種管理思維。關(guān)鍵的問題是如何執(zhí)行全面薪酬管理體系，因此，相應的管理策略就顯得很重要。1.構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。全面薪酬管理應該是在開放的、扁平的、動態(tài)的'組織結(jié)構(gòu)中展開。組織結(jié)構(gòu)應突顯本位開放、橫向開放、國際開放，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能保持信息對稱，全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達到。設計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。全面薪酬管理是將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權(quán)支配勞動，物權(quán)支配人權(quán)的傳統(tǒng)人力資源管理的弊端。以終身教育理念構(gòu)建員工培訓體系，把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，保證其“人力”成長為“資本”，達成企業(yè)與員工的雙贏。完善獎勵機制。獎懲是全面薪酬管理的基本手段，獎勵應遵循典型性、時效性、適度性，物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合，獎勵相結(jié)合等原則，使獎勵成為正反饋效應，促進全面薪酬管理的各項工作。細化內(nèi)在薪酬措施。一是使工作更富有吸引力，通過工作豐富化、崗位輪崗、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工的成就感需求;二是提供員工個人成長的機會;三是擴大工作自主權(quán)，使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬管理內(nèi)容基本工資。基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定，企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值，并根據(jù)工作或員工的技術(shù)水平，付出的努力程度，工作的復雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。可變薪酬?？勺冃匠晔侵竼T工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看作是對基本工資的調(diào)整，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。間接薪酬。間接薪酬(或稱之為福利薪酬)是指員工作為企業(yè)成員所享有的企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經(jīng)濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業(yè)保險、社會保險等，另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。非貨幣性外在薪酬。非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等，這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍，工作關(guān)系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括：通過社交(如：員工的交談、組織員工業(yè)余活動等)增進感情，旅游獎勵，象征性獎勵