如何提升企業(yè)核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略營銷實務課件與教案

如何提升企業(yè)核心競爭力

----企業(yè)戰(zhàn)略營銷實務李永春企業(yè)競爭力的三個層次1、直接競爭力，即直接作用于市場、顧客和供應者的各種因素的好壞強弱，它包括滿足顧客與供應者要求的一系列因素。主要包括產(chǎn)品、價格、渠道和促銷等因素。2、前提性競爭力，這主要指那些對直接競爭力起決定作用的企業(yè)內(nèi)部各種因素的好壞強弱。主要包括人力資源狀況、研究開發(fā)能力、財務管理、營銷管理、運營管理等幾個方面。3、基礎(chǔ)性競爭力，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。核心競爭力的三個條件能夠稱之為核心競爭力的，必須具備以下三個條件：1、獨特性2、延展性3、價值性如何提升企業(yè)核心競爭力一、分析競爭態(tài)勢二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢三、確定戰(zhàn)略重點一、分析競爭態(tài)勢我們面臨什么樣的競爭態(tài)勢新進入者的威脅現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭來自替代品的壓力供應商的討價還價能力購買者的討價還價能力新進入者的威脅

任何企業(yè)，特別是處于增長期行業(yè)的企業(yè)都隨時面臨著許多可能的新進入者的威脅。進入威脅的大小取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊強度。如果進入障礙高，原有企業(yè)反應強烈，進入者感到困難重重，進入威脅就會小。決定進入障礙的因素有以下幾個方面：

1、規(guī)模經(jīng)濟2、產(chǎn)品差異化3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（專利、最優(yōu)惠貨源的獨占、擁有廉價勞動力）7、政策現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭有市場就有競爭。決定一個行業(yè)競爭激烈程度的因素，主要有以下六個方面：1、眾多的或勢均力敵的競爭者。當一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多時，為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，必定會有一些企業(yè)突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動的限制，獨立行事，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行動，便行業(yè)競爭趨于激烈。即使在企業(yè)為數(shù)不多的行業(yè)，若各企業(yè)的實力均衡，由于它們都有支持競爭和強烈反擊的資源，也會加劇行業(yè)內(nèi)的競爭。2、行業(yè)增長快慢。行業(yè)快速增長時，企業(yè)只要保持與行業(yè)增長同步就可收益，因而競爭比較緩和。而當行業(yè)增長緩慢時，有限的發(fā)展勢必使各企業(yè)為尋求出路，把力量放在爭奪現(xiàn)有市場份額上，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。3、高固定成本或庫存成本。當一個行業(yè)固定成本或庫存成本較高時，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加產(chǎn)量或銷量的措施。這樣就會使生產(chǎn)經(jīng)營能力急劇膨脹，直至過剩，而且會直接導致過度的價格競爭，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭4、產(chǎn)品差異化與購買者轉(zhuǎn)換成本。當購買者轉(zhuǎn)換成本較低時，則競爭激烈。相反，如果轉(zhuǎn)換成本高，行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，各企業(yè)有自己的忠誠顧客，則競爭不劇烈。5、規(guī)模經(jīng)濟的要求。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加生產(chǎn)經(jīng)營能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)經(jīng)營能力的不斷增加，就勢必會打破行業(yè)的供求平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。6、退出障礙。退出障礙指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出行業(yè)時所遇到的困難。這是由以下原因造成的：（1）專業(yè)化的固定資產(chǎn)（2）退出的費用高（3）戰(zhàn)略關(guān)系密切（4）感情障礙（5）政府和社會的約束進入障礙與退出障礙綜合分析進入障礙退出障礙低高高利潤高風險大利潤低風險大利潤低風險小利潤高風險小來自替代代品的壓壓力替代品是是指那些些與本企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)產(chǎn)品具有有相同或或相似功功能的產(chǎn)產(chǎn)品來自替代代品的壓壓力有三三個因素素：1、替代代者的盈盈利能力力。2、替代代者采取取的經(jīng)營營策略3、購買買者的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本。供應商的的討價還還價能力力1、供應應商的集集中程度度和本行行業(yè)的集集中程度度。2、供應應品可替替代的程程度3、本行行業(yè)或本本企業(yè)對對供應商商的重要要程度4、供應應商對本本行業(yè)或或本企業(yè)業(yè)的重要要程度5、供應應品的差差異化程程度和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本高低6、供應應商的前前向一體體化的可可能性7、本行行業(yè)內(nèi)或或本企業(yè)業(yè)后向一一體化的的可能性性。購買者的的討價還還價能力力1、購買買者的集集中程度度2、購買買者從本本行業(yè)購購買產(chǎn)品品的標準準化程度度3、購買買者從本本行業(yè)或或本企業(yè)業(yè)購買產(chǎn)產(chǎn)品占其其成本或或購買額額的比重重4、購買買者的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本5、購買買者的購購買能力力6、購買買者采取取后向聯(lián)聯(lián)合的現(xiàn)現(xiàn)實威脅脅7、本行行業(yè)或本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品對用用戶產(chǎn)品品質(zhì)量或或服務的的影響程程度8、購買買者掌握握的信息息二、尋求求戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢勢，是企企業(yè)在較較長時期期內(nèi)，在在至關(guān)全全局經(jīng)營營成敗方方面所擁擁有的強強大能力力、豐富富的資源源和優(yōu)勢勢地位。。如何尋求求本企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略優(yōu)勢？？尋求本本企業(yè)的的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢，有有三條基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略途徑徑：1、強化化成功關(guān)關(guān)鍵因素素2、增強強與競爭爭對手的的差異性性3、建立立新的競競爭規(guī)則則途徑一：：強化成成功關(guān)鍵鍵因素成功關(guān)鍵鍵因素，，即對企企業(yè)經(jīng)營營成敗起起決定作作用的環(huán)環(huán)節(jié)、方方面、部部分和條條件。強強化成功功關(guān)鍵因因素是指指在事關(guān)關(guān)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營成敗敗、生存存發(fā)展的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)（方方面）使使競爭對對手無法法與已抗抗衡。其其主要特特點是：：1、要達達到的目目的是建建立正面面競爭優(yōu)優(yōu)勢2、遵循循的原則則是：你你做得好好，我做做得更好好3、工作作要點是是在競爭爭對手也也努力的的方面，，比其更更努力，，且取得得更大的的成效4、所處處的經(jīng)營營領(lǐng)域仍仍然是企企業(yè)原來來的經(jīng)營營領(lǐng)域強化成功功關(guān)鍵因因素的步步驟第一步確確定定成功關(guān)關(guān)鍵因素素第二步強強化成功功關(guān)鍵因因素。第一步確確定定成功關(guān)關(guān)鍵因素素一般或通通過以下下線索找找到成功功關(guān)鍵因因素：1、不容容易取得得的資源源方面2、不容容易建立立的功能能方面3、難以以控制的的經(jīng)營過過程方面面4、對利利潤影響響大的資資源或作作業(yè)方面面5、要求求起點高高而又不不容易達達到的方方面6、對企企業(yè)經(jīng)營營狀況影影響大而而且改變變困難的的因素、、方法方方面確定成功功關(guān)鍵因因素的具具體方法法有比較較法和市市場分析析法。確定成功功關(guān)鍵因因素的方方法---比較較法比較法，，是指將將成功的的企業(yè)與與失敗的的企業(yè)進進行對比比，分析析其差別別。差別別之處就就是成功功關(guān)鍵因因素。要要全面、、認真、、詳細地地進行比比較，以以免有所所遺漏。。企業(yè)基礎(chǔ)管理理創(chuàng)新止動力拉動力環(huán)境海爾張瑞瑞敏的球球體斜坡坡理論三株集團團的十五五大失誤誤三株發(fā)展展簡史：：1993年底投投資研制制成功““三株口口服液””1994年銷售售額為1億元1995年銷售售額達到到20億億元1996年銷銷售額躍升到到80億元1997年銷銷售額回落到到70億元1998年銷銷售額急劇下下降至不足10億元，生生產(chǎn)三株口服服液的二個工工廠全面停產(chǎn)產(chǎn)，6000多名工人放放假回家。1999年月月15萬三株株員工基本下下崗。三株在1993年年底的的注冊資金為為30萬元，，至1997年底凈資產(chǎn)產(chǎn)為48億元元，并且資產(chǎn)產(chǎn)負債率為零零。三株集團的十十五大失誤三株集團老總總吳炳新在總總結(jié)三株的經(jīng)經(jīng)驗教訓時，，認為三株的的失誤主要表表現(xiàn)在以下十十五個方面：：1、市場營銷銷管理體制出出現(xiàn)了嚴重的的不適應，集集權(quán)與分權(quán)的的關(guān)系沒有處處理好。2、經(jīng)營機制制未能完全理理順3、大企業(yè)的的“恐龍癥””嚴重4、市場管理理的宏觀分析析、計劃、控控制職能未能能有效發(fā)揮，，對市場形勢勢估計過分樂樂觀5、市場營銷銷策略、戰(zhàn)術(shù)術(shù)與市場消費費需求出現(xiàn)了了嚴重的不適適應6、分配制度度不合理，激激勵機制不健健全7、決策的民民主化、科學學化不強8、相當一部部分干部驕傲傲自滿，少數(shù)數(shù)干部腐化墮墮落三株集團的十十五大失誤9、浪費問題題極為嚴重10、山頭主主義盛行，自自由主義嚴重重11、紀律不不嚴明，對干干部違紀的處處罰較少12、后繼產(chǎn)產(chǎn)品不足，新新產(chǎn)品未能及及時上市13、財務管管理出現(xiàn)嚴重重失控14、組織人人事工作與公公司的發(fā)展嚴嚴重不適應15、法紀制制約的監(jiān)督力力度不夠沈陽飛龍集團團二十大失誤誤飛龍集團發(fā)展展簡況1990年10月26日日，飛龍公司司注冊成立，，注冊資本75萬元1991年實實現(xiàn)利潤400萬元1992年實實現(xiàn)利潤6000萬元1993、1994年連連續(xù)兩年利潤潤超過2億億元1995年開開始進入整改改1996年，，二次啟動市市場失敗1997年，，推出“偉哥哥開泰膠襄””，再遭敗績績，從此一劂劂不振沈陽飛龍集團團的二十大失失誤飛龍集團老總總姜偉在總結(jié)結(jié)自己的經(jīng)驗驗教訓時，認認為自己的失失誤主要表現(xiàn)現(xiàn)在以下二十十個方面：1、決策的浪浪漫化2、決策的模模糊性3、決策的急急躁化4、沒有一個個長遠的人才才戰(zhàn)略5、人才機制制沒有市場化化6、單一的人人才結(jié)構(gòu)7、人才選拔拔不當8、企業(yè)發(fā)展展缺乏遠見沈陽飛龍集團團的二十大失失誤9、企業(yè)創(chuàng)新新不力10、企業(yè)理理念缺乏連貫貫性11、管理規(guī)規(guī)章不實不細細12、對國家家經(jīng)濟政策反反應遲緩13、忽視現(xiàn)現(xiàn)代化管理14、利益機機制不均衡15、資金撒撒胡椒面16、市場開開拓同一模式式17、虛訂的的市場份額18、沒有全全面的市場推推進節(jié)奏19、地毯式式轟炸的無效效廣告20、國際貿(mào)貿(mào)易的理想化化巨人集團的六六大失誤巨人集團發(fā)展展簡況1989年，，史玉柱和3個伙伴承包包了天津大學學深圳科技工工貿(mào)發(fā)展公司司電腦部，自自己開發(fā)的M-6401桌面排版印印刷系統(tǒng)，巨巨人事業(yè)由此此起步。1991年4月，珠海巨巨人新技術(shù)公公司注冊成立立，公司15人，注冊資資金200萬萬元。到年底底即獲純利1000萬元元。1992年，，巨人公司升升為珠海巨人人高科技集團團公司，注冊冊資金1億1千九百萬元元，公司員工工發(fā)展到100人。到年年底，銷售收收入1億6千千萬元，純利利3500萬萬元，年發(fā)展展速度為5000%1993年1月，巨人集集團在北京、、深圳、上海海、西安、武武漢、沈陽、、香港成立了了8家全資子子公司，員工工增至190人。同年12月，巨人人集團發(fā)展到到290人，，在全國各地地成立了38家全資子公公司，實現(xiàn)銷銷售收入3億億6千萬元元，利稅4600萬元。。巨人集團六大大失誤巨集團發(fā)展簡簡況1994年2月，高70層、投資十十幾億元的巨巨人科技大廈廈破土動工1995年5月，巨人三三大戰(zhàn)役正式式在全國打響響。9月，巨巨人集團建立立新的營銷體體系，在全國國成立200多家子公司司1996年開開始，伴隨著著巨不肥會戰(zhàn)戰(zhàn)以及巨人大大廈大量資金金短缺，巨人人集團開始走走下坡路。史玉柱其人人1962年年9月出生生，籍貫：：安徽懷遠遠；1984年畢業(yè)于于浙江大學學數(shù)學系，，分配到安安徽省統(tǒng)計計局；1989年研究究生畢業(yè)于于深圳大學學研究生院院軟科學專專業(yè)；1991年，巨巨人公司成成立；1994年，當當選中國十十大改革風風云人物；；1995年年，被《福福布斯》列列為大陸富富豪第8位位；1996年，史玉玉柱將保健健品的全部部資金調(diào)往往巨人大廈廈，保健品品業(yè)務迅速速走走向衰落。。巨人集團團危機四伏伏；1997年，巨人人大廈停工工，巨人集集團名存實實亡；1998年，史史玉柱開始始做腦白金金，在上海海注冊了健健特公司，，在珠海注注冊了士安安公司，史史玉柱是事事實上的老老板；2001年1月月，史玉柱柱向公司““借”了1億元，通通過珠海士士安公司收收購巨人大大廈樓花還還債；2004年11月，史玉玉柱成立征征途公司，，進入網(wǎng)絡絡游戲產(chǎn)業(yè)業(yè)。從從一窮二二白的創(chuàng)業(yè)業(yè)青年，到到全國排名名第八的億億萬富豪，，再到負債債兩個多億億的“全國國最窮的人人”，再到到身家數(shù)十十億的資本本巨人，史史玉柱演繹繹的真實故故事，情節(jié)節(jié)之豐富、、命運之跌跌宕，超乎乎財經(jīng)小說說的想象發(fā)發(fā)揮。巨人集團的的六大失誤誤史玉柱在總總結(jié)自己的的經(jīng)驗教訓訓時，認為為自己的失失誤主要表表現(xiàn)在以下下六個方面面：1、盲目追追求發(fā)展速速度。目標標：1995年10億元，1996年年50億元元，1997年100億元2、盲目追追求多元化化經(jīng)營3、決策機機制難以適適應企業(yè)的的發(fā)展4、沒有把把主業(yè)的技技術(shù)創(chuàng)新放放在重要位位置5、沒有建建立起的有有效的管理理程序6、管理規(guī)規(guī)章不實不不細確定成功關(guān)關(guān)鍵因素的的方法—市市場分析法法所謂市場分分析法，是是指通過分分析市場需需求等因素素，考慮用用什么產(chǎn)品品占領(lǐng)市場場，采取什什么競爭策策略才能在在競爭中取取勝。具體體做法是：：1、把本企企業(yè)經(jīng)營的的全部產(chǎn)品品進行分類類排列，并并對本企業(yè)業(yè)的市場進進行細分。。2、確定各各個細分市市場的需要要量和銷售售額3、確定相相行業(yè)或本本企業(yè)中具具有戰(zhàn)略意意義的市場場和產(chǎn)品4、確定滿滿足上述要要求的備選選方案5、進行經(jīng)經(jīng)濟分析，，預計所需需要的資源源等6、確定主主要發(fā)展的的產(chǎn)品、市市場和采用用的競爭手手段。第二二步步強強化化成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素找到到了了成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素之之后后，，必必須須努努力力加加以以完完善善、、強強化化。。具具體體做做法法，，可可以以根根據(jù)據(jù)成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素在在經(jīng)經(jīng)營營活活動動中中的的性性質(zhì)質(zhì)、、特特點點，，采采取取相相應應的的強強化化措措施施。。一一定定要要集集中中資資源源，，比比競競爭爭對對手手做做得得更更好好。。甚甚至至可可以以先先把把資資源源集集中中到到某某一一個個成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素上上，，使使企企業(yè)業(yè)迅迅速速強強于于競競爭爭對對手手，，然然后后逐逐步步強強化化其其他他成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素。。強化化的的方方式式主主要要有有：：1、、正正強強化化2、、負負強強化化3、、消消退退途徑徑二二：：增增強強與與競競爭爭對對手手的的差差異異性性這條條途途徑徑，，特特別別適適用用于于面面對對的的競競爭爭對對手手非非常常強強大大時時。。其其特特點點是是：：1、、要要達達到到的的目目的的是是建建立立非非正正面面的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢2、、遵遵循循的的原原則則是是““你你無無，，我我有有””3、、工工作作要要點點是是在在競競爭爭對對手手沒沒有有努努力力或或不不屑屑努努力力的的方方面面做做出出努努力力，，并并且且力力爭爭取取得得更更大大成成效效4、、所所處處的的經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域仍仍然然是是原原來來有有經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)域域如何何增增強強與與競競爭爭對對手手的的差差異異性性1、、尋尋找找差差異異。。要要把把本本企企業(yè)業(yè)與與競競爭爭對對手手在在競競爭爭力力方方面面進進行行全全面面比比較較，，在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，分分析析競競爭爭對對手手的的行行為為，，判判斷斷確確定定競競爭爭對對手手的的行行為為““興興奮奮點點””和和努努力力的的領(lǐng)領(lǐng)域域、、方方向向，，確確定定競競爭爭對對手手不不努努力力或或不不屑屑努努力力的的因因素素。。2、分析增強強差異的可能能性。對確定定的差異進行行分析，找到到值得做出努努力的差異方方面，進一步步判斷增強差差異的可能性性，即強化差差異的代價和和收益相抵情情況，以及增增強差異的難難易程度。3、確定增強強差異性的強強化點---差異因素4、根據(jù)不同同強化點的性性質(zhì)，采取不不同的措施施，加以強化化。避免掉入差異異化陷井1、、無無意意義義的的差差異異化化2、、過過份份的的差差異異化化3、溢價價太高4、沒有有真正認認識差異異化價值值5、只重重視產(chǎn)品品而忽視視整個價價值鏈6、誤解解買方市市場途徑三：：建立新新的競爭爭規(guī)則競爭規(guī)則則，主要要指競爭爭的內(nèi)容容、方式式。建立立新的競競爭規(guī)則則，是指指在原來來的競爭爭規(guī)則、、格局下下，本企企業(yè)處于于劣勢。。不打破破現(xiàn)狀，，企業(yè)就就無法取取得優(yōu)勢勢。其特點是是：1、要達達到的目目的是建建立正面面競爭優(yōu)優(yōu)勢2、遵循循的原則則是“你你弱，我我強”3、工作作要點是是在競爭爭對手薄薄弱的環(huán)環(huán)節(jié)方面面做出努努力，并并力爭使使之成為為在競爭爭中取勝勝的關(guān)鍵鍵4、所所處的的經(jīng)營營領(lǐng)域域仍然然是原原來的的經(jīng)營營領(lǐng)域域如何建建立新新的競競爭規(guī)規(guī)則要建立立新的的競爭爭規(guī)則則，企企業(yè)必必須對對以下下幾個個問題題進行行科學學分析析：1、我我們的的顧客客是誰誰？特特別要要搞清清楚對對企業(yè)業(yè)具有有戰(zhàn)略略意義義的是是中間間顧客客還是是最終終顧客客2、顧顧客分分布在在哪里里？要要從收收入、、文化化、年年齡、、性別別、地地區(qū)、、職業(yè)業(yè)等諸諸多方方面對對企業(yè)業(yè)商圈圈內(nèi)的的顧客客進行行細分分。一一個企企業(yè)不不了解解自己己的顧顧客在在哪里里，就就會盲盲目行行動。。尤其其是企企業(yè)的的原有有顧客客發(fā)生生轉(zhuǎn)移移時，，自己己如不不清楚楚，就就有可可能失失掉自自己的的服務務對象象。3、顧顧客買買什么么？從從表面面上看看，企企業(yè)向向不同同的顧顧客賣賣的是是同樣樣的產(chǎn)產(chǎn)品，，但實實際上上，顧顧客買買的可可能是是根本本不同同的東東西4、顧客考考慮的價值值是什么？？顧客買的的從來不是是一件產(chǎn)品品本身，而而是一種對對需要的滿滿足，是一一種適應顧顧客的價值值。5、我們的的企業(yè)將會會成為什么么樣子？對對這個問題題進行分析析，主要是是為了弄清清在環(huán)境中中已出現(xiàn)了了什么變化化，并將會會對本企業(yè)業(yè)的特點、、使命、宗宗旨發(fā)生什什么重大影影響。最關(guān)關(guān)鍵的是要要弄清楚市市場的潛力力和發(fā)展趨趨勢，預測測在5年或或10年內(nèi)內(nèi)市場將會會有多大，，購買力、、購買習慣慣、競爭狀狀況等將會會有什么變變化，顧客客有哪些尚尚未滿足的的需求等等等。三、確定戰(zhàn)戰(zhàn)略重點通過對競爭爭態(tài)勢和戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的的分析，我我們可以得得出以下戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇矩矩陣：外部環(huán)境內(nèi)部條件優(yōu)勢威脅劣勢型型威脅劣勢機會機會劣勢型型威脅優(yōu)勢型型機會優(yōu)勢型型SWOT戰(zhàn)戰(zhàn)略分析矩矩陣確定戰(zhàn)略重重點需求增長率率高低高相對市場占占有率野貓現(xiàn)金牛瘦狗明星波斯頓矩陣陣弱或劣優(yōu)強戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域吸引力力企業(yè)的競爭爭地位麥肯西矩陣陣前景樂觀增加投資或或維持放棄擠干榨盡選擇戰(zhàn)略重重點的三個個準則經(jīng)營成功的的企業(yè)，并并不是通過過試圖對所所有的人做做所有的事事情才能獲獲得成功。。相反，它它必須在選選定的市場場上做出獨獨一無二的的價值。只只有通過提提高顧客所所期盼價值值的某個成成份，才能能保持自己己的優(yōu)勢。。在此，必須須遵循三個個準則：1、經(jīng)營卓卓越準則。。并不是以以最好的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務與顧客建建立一對一一的密切關(guān)關(guān)系，而是是以最優(yōu)的的價格或便便捷服務提提供顧客最最需要的東東西，它帶帶給顧客的的信息是最最簡單的，，即低價或或良好的服服務或兩者者兼而有之之，2、價值準準則。也叫叫產(chǎn)品領(lǐng)導導準則，即即集中提供供能把銷售售業(yè)績大大大提高的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務。他們帶帶給顧客的的是該時期期最好的產(chǎn)產(chǎn)品，而且且日新月異異。3、顧客滿滿意準則。。著眼點不不是提供特特定市場所所需要的東東西，而是是著眼于提提供特定顧顧客所需要要的東西。?？晒┻x擇的的八大戰(zhàn)略略重點1、創(chuàng)造需需求2、創(chuàng)新競競爭3、智力資資本經(jīng)營4、低成本本5、既造名名又造實6、虛擬化化發(fā)展7、立足本本行業(yè)8、為顧客客創(chuàng)造價值值創(chuàng)造需求創(chuàng)造需求是是相對于適適應需求而而言的適應需求……跟著顧客客需要跑，，顧客需要要什么，我我就生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營什么創(chuàng)造需求……走在顧客客需求的前前面，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)屬于自己己的顧客群群并滿足其其需要創(chuàng)造需求的的戰(zhàn)略途徑徑1、挖掘潛潛在需求：：即把人們們潛在的消消費欲望變變成現(xiàn)實的的產(chǎn)品2、培育消消費熱點：：即把已存存在于市場場上但銷路路不是很暢暢的產(chǎn)品，，變成一段段時期內(nèi)人人人關(guān)注的的焦點3、引導消消費潮流：：即把一部部分人的消消費觀念變變成大多數(shù)數(shù)人的消費費觀念創(chuàng)新競爭創(chuàng)新競爭是是相對于跟跟隨競爭而而言的。跟隨競爭……競爭對手手如何做，，我也就如如何做創(chuàng)新競爭……走在競爭爭對手的前前面，引領(lǐng)領(lǐng)市場潮流流。如何進行創(chuàng)創(chuàng)新競爭進行創(chuàng)新競競爭的關(guān)鍵鍵是實行““標桿管理理”標桿管理的的步驟：1、確定標標桿項目2、確定衡衡量關(guān)鍵績績效的變量量3、確定最最佳的競爭爭者4、確定最最佳競爭對對手的績效效5、衡量公公司績效6、制定縮縮小差距的的計劃和行行動7、執(zhí)行和和評估結(jié)果果智力資本經(jīng)經(jīng)營新經(jīng)濟時代代，智力資資本越來越越成為極其其重要的競競爭要素。。企業(yè)家已經(jīng)經(jīng)由傳統(tǒng)的的資本家發(fā)發(fā)展成現(xiàn)代代的知本家家。智力資本的的構(gòu)成要素素1、市場資資本（1）品牌牌（2〕客戶戶（3）競爭爭對手（4〕銷售售渠道（5〕特許許經(jīng)營（6）商業(yè)業(yè)合同（7）訂貨貨2、知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)資本（1）商標標（2〕專利利（3）著作作權(quán)（4）設計計權(quán)（5〕商業(yè)業(yè)秘密（6）制造造秘訣智力資本的的構(gòu)成要素素3、人力資資本（1〕專業(yè)業(yè)知識（2）專業(yè)業(yè)技能（3）專業(yè)業(yè)資格（4）工作作經(jīng)驗（5〕教育育培訓（6〕〕心心理理潛潛能能4、、管管理理資資本本（1））企企業(yè)業(yè)文文化化（2〕〕管管理理模模式式（3））規(guī)規(guī)章章制制度度（4））組組織織機機構(gòu)構(gòu)低成成本本一個個企企業(yè)業(yè)可可通通過過以以下下幾幾種種方方式式實實現(xiàn)現(xiàn)低低成成本本：：1、、控控制制規(guī)規(guī)模模。。通通過過兼兼并并、、生生產(chǎn)產(chǎn)線線延延伸伸、、市市場場擴擴張張或或市市場場營營銷銷活活動動來來擴擴大大規(guī)規(guī)模模，，可可以以降降低低成成本本。。2、均衡生產(chǎn)產(chǎn)能力利用率率。包括（1）旺季高高定價；（2）促銷；（（3）選擇更更具穩(wěn)定性的的長期客戶或或反季節(jié)、反反產(chǎn)品周期的的客戶；（4）讓競爭對對手去占領(lǐng)市市場需求波動動大的部分市市場3、控制聯(lián)系系。包括：（（1）利用企企業(yè)內(nèi)部的成成本聯(lián)系；（（2）與供應應商和銷售商商合作以利用用縱向聯(lián)系；；（3）一體體化4、控制時機機選擇，如先先入還是后入入市場。5、技術(shù)創(chuàng)新新6、營銷創(chuàng)新新7、控制地理理位置8、控制采購購9、重組價值值鍵既造名又造實實造實…關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)品使用價值值的生產(chǎn)經(jīng)營營，著眼于滿滿足顧客對產(chǎn)產(chǎn)品和服務最最起碼的要求求造名…關(guān)注企企業(yè)和產(chǎn)品的的知名度和美美譽度，著眼眼于樹立企業(yè)業(yè)良好的形象象過度造名———忽視顧客最最起碼的要求求，著眼于廣廣告和包裝，，認為“廣告告+包裝=暢暢銷”如何處理造實實與造名的的關(guān)系1、造實要重重于造名2、造實要先先于造名3、造名要講講究藝術(shù)性4、要避免盲盲目造名虛擬化發(fā)展虛擬化是相對對于實體化而而