大企業(yè)集團管理模式

大企業(yè)集團管理模式2010年5月30日今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。我國企業(yè)集團的特點具有多層次的組織結(jié)構(gòu)核心層即集團公司(母公司)，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團的補充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主

企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司(母公司)多個法人企業(yè)的聯(lián)合中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標(biāo)集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力集團公司管理模式的主要內(nèi)容集團管理模式選擇集團總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制集團公司管理模式主要內(nèi)容今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹四、集團管理的幾個問題以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)兼顧專業(yè)管理效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則客戶導(dǎo)向原則靈活性原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則管理明確原則精于高效原則權(quán)責(zé)利對等原則以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理項目管理銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場綜合財務(wù)人事操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室操作管理型型控股公司司管理模式式特點管理手段核心功能為為資產(chǎn)管理理和經(jīng)營管管理功能。。通過母公公司的業(yè)務(wù)務(wù)管理部門門對控股子子公司的營營銷、技術(shù)術(shù)、人力資資源、新業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)等等日常經(jīng)營營運作進行行直接管理理。強調(diào)公公司經(jīng)營行行為的統(tǒng)一一、公司整整體協(xié)調(diào)成成長母子公司關(guān)關(guān)系通過總部業(yè)業(yè)務(wù)管理部部門對下屬屬企業(yè)的日日常經(jīng)營運運作進行直直接管理經(jīng)營目標(biāo)追求戰(zhàn)略實實施和經(jīng)營營思路的嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行，，有明確的的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)，各子公公司經(jīng)營行行為的統(tǒng)一一，公司整整體協(xié)調(diào)成成長操作管理模模式型企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、投資資決策、物物資采購、、經(jīng)營計劃劃和預(yù)算、、業(yè)務(wù)控制制等方面的的權(quán)限劃分分通過“資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任任書”下達達經(jīng)濟效益益指標(biāo)對關(guān)鍵績效效指標(biāo)，銷銷售收入、、利潤、市市場占有率率、應(yīng)收帳帳款、預(yù)付付帳款等等進行跟蹤蹤控制，并并納入對經(jīng)經(jīng)營者的考考核范圍制定與子公公司長期持持續(xù)發(fā)展相相關(guān)的管理理指標(biāo)考核核（如新品品開發(fā)），，并納入對對經(jīng)營者的的考核范圍圍投資決策權(quán)權(quán)經(jīng)營計劃和和費用預(yù)算算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)權(quán)品牌、文化化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限緯度總部組織制制定總戰(zhàn)略略，下分子子公司戰(zhàn)略略并組織實實施規(guī)定額度以以下報子公公司職能部部門審批，，額度以上上報總部職職能部門資產(chǎn)購買與與處置、技技術(shù)改造等等重大決策策均由總部部審批制度優(yōu)化權(quán)權(quán)對控股子公公司的營銷銷、技術(shù)、、人力資源源、新業(yè)務(wù)務(wù)開發(fā)等日日常經(jīng)營運運作歸口總總部相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部門進進行直接管管理，強調(diào)調(diào)公司經(jīng)營營行為的統(tǒng)統(tǒng)一合同管理上上建立合同同三級審批批制度和預(yù)預(yù)付貨款的的審批制子公司嚴(yán)格格執(zhí)行月度度經(jīng)營分析析報告制度度和重大事事項匯報制制度其對外投資資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)產(chǎn)重組、收收購兼并等等重大決策策均由總部部審批:總部負責(zé)行行業(yè)／市場場研究，進進行投資決決策操作管理模模式型企業(yè)業(yè)在人事、、財務(wù)控制制、制度優(yōu)優(yōu)化、品牌牌文化管理理等方面的的權(quán)限劃分分總部人力資資源部會同同總部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對子公司司主要經(jīng)營營者進行任任免、考核核中層管理人人員：總部部部門經(jīng)理理、副經(jīng)理理和分公司司經(jīng)理、副副經(jīng)理的任任免、考核核、激勵由由總部相關(guān)關(guān)部門負責(zé)責(zé)子公司的工工資總額由由總部統(tǒng)一一核定、每每月報送工工資報表清清冊總部人力資資源部會同同財務(wù)部對對其下屬公公司的財務(wù)務(wù)負責(zé)人進進行任免考考核獎懲考核重心將將下延至子子公司的職職能部室對子公司的的人員配置置及勞動工工資從總量量上進行管管理制定總部統(tǒng)統(tǒng)一的人力力資源政策策與管理制制度，并貫貫徹實施投資決策權(quán)權(quán)經(jīng)營計劃和和費用預(yù)算算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)權(quán)品牌、文化化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)權(quán)統(tǒng)一管理品品牌形象各種經(jīng)營管管理制度由由總部相關(guān)關(guān)部門組織織編制并審審批其下屬控股股公司的財財務(wù)經(jīng)理實實行總部委委派制；其其參股公司司的總會計計師、財務(wù)務(wù)經(jīng)理由該該公司總經(jīng)經(jīng)理選聘，，由總部進進行資質(zhì)認認證，在財務(wù)支出權(quán)權(quán)上，給予分分公司一定的的日常經(jīng)營支支出權(quán)限，子子公司在預(yù)算算范圍內(nèi)具有有自主權(quán)每季度對子公公司的財務(wù)支支出進行審計計；通過預(yù)算算控制總支出出和分項支出出，并嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行有關(guān)管理理制度每月初向總公公司財務(wù)部報報送財務(wù)報表表及財務(wù)狀況況說明書其下屬公司的的財務(wù)報告，，由其財務(wù)總總監(jiān)每月報送送總部相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理型管管理模式的優(yōu)優(yōu)點和缺點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的的發(fā)展受到母母公司的充分分重視由于母公司的的職能部門與與子公司相應(yīng)應(yīng)的職能部門門的控制關(guān)系系，控制距離離短，母公司司能夠及時得得到子公司的的經(jīng)營活動信信息，并及時時進行反饋控控制，控制力力度大子公司的經(jīng)營營活動得到母母公司的直接接支持，母公公司能夠有效效地調(diào)配各子子公司的資源源，協(xié)調(diào)各子子公司之間的的經(jīng)營活動這種模式對于于初創(chuàng)期的企企業(yè)，在管理理制度和體系系不很健全的的情況下，或或是針對總部部中新建的子子公司可以起起到很好的管管控作用缺點母子公司資產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營一體體化導(dǎo)致母子子公司的產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系不夠明明晰，母公司司的風(fēng)險增大大集權(quán)與分權(quán)關(guān)關(guān)系敏感，若若處理不當(dāng)會會削弱整個組組織的協(xié)調(diào)一一致性子公司往往只只重視眼前利利益，子公司司的長期激勵勵不足由于管理部門門重疊設(shè)置，，管理線路多多，會導(dǎo)致母母公司與子公公司的職能部部門互相扯皮皮，管理成本本增加隨著子公司的的不斷擴張使使總部相應(yīng)的的職能部門工工作負擔(dān)逐漸漸加重，對子子公司的有效效管理和考核核越來越難，，擴張至一定定階段后工作作效率反而下下降，反應(yīng)時時間滯后，弱弱化甚至抵消消原有的效益益操作管理模式式的采用需要要大幅提升總總部該方面業(yè)業(yè)務(wù)的管理能能力，從而下下屬公司僅僅僅成為操作執(zhí)執(zhí)行層面操作管理模式式的特征實施操作管理理模式需要的的轉(zhuǎn)變總部具有較強強的業(yè)務(wù)管理理能力，其職職能部門完善善下屬公司權(quán)限限將弱化至操操作層面（如如銷售、市場場推廣等），，但可以作為為利潤中心、、成本中心存存在總部的業(yè)務(wù)部部門將對下屬屬分公司的對對口部門進行行業(yè)務(wù)管理，，并通過對其其進行業(yè)務(wù)考考核的方式來來強化管理下屬公司可以以作為利潤中中心進行考核核，但其關(guān)鍵鍵經(jīng)營活動將將由總部統(tǒng)一一規(guī)劃，受總總部集中控制制大幅提升總部部業(yè)務(wù)管理能能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運作-技術(shù)加強總部的行行業(yè)內(nèi)人才資資源的開發(fā)力力度弱化分公司權(quán)權(quán)限，核心職職能權(quán)限上收收建立總部職能能部門對下屬屬公司對應(yīng)職職能部門的管管理、考核關(guān)關(guān)系操作管理模式式則要求總部部設(shè)立具體的的業(yè)務(wù)管理部部門來對子公公司的相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)進行對口口管理操作管理型管管理模式的適適用范圍母公司直接從從事生產(chǎn)經(jīng)營營，母子公司司關(guān)系密切，，人員配備較較多。一般適適用于單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在在多元化的初初期；一般母公司存存在生產(chǎn)實體體，下屬車間間或?qū)I(yè)廠，，首先是一部部分產(chǎn)品銷路路比較好的單單元先獨立出出去；總部安排統(tǒng)一一的生產(chǎn)經(jīng)營營計劃，一些些輔助性生產(chǎn)產(chǎn)，如動力、、后勤、銷售售仍保留在集集團公司內(nèi)部部；我國國有大型型企業(yè)在發(fā)展展集團化的初初期，往往要要經(jīng)歷這個階階段。行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部研發(fā)工會組織結(jié)構(gòu)（舉舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部部門服務(wù)部門公司總部主要要起到戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部部主要通過戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)業(yè)務(wù)計劃體系系對下屬公司進行戰(zhàn)略略引導(dǎo)-財務(wù)部則通通過預(yù)算體系系和財務(wù)報告告體系對下屬屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控控-此外，人力力資源、法律律/稅收等部部門則主要為為各分公司提供帶有規(guī)規(guī)模效應(yīng)的專專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)體系系對分公司總總經(jīng)理進行考考核，但考核一般不不到下屬公司司的職能部門門下屬公司作為為獨立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤潤中心將對其其經(jīng)營活動享有高度度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式式并不要求總總部設(shè)立具體體的業(yè)務(wù)管理理部門，其考考核與管理重重點一般也集集中于下屬公公司的董事會會或總經(jīng)理戰(zhàn)略管理型管管理模式的特特點管理手段核心功能為資資產(chǎn)管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能能。母公司在在區(qū)分戰(zhàn)略單單位的前提下下，追求戰(zhàn)略略資源的優(yōu)化化配置。與控控股子公司的的關(guān)系通過戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財財務(wù)、人事控控制和服務(wù)而而建立。母公公司不從事具具體日常經(jīng)營營，通過掌握握子公司股份份，利用控股股權(quán)，影響股股東大會和董董事會，支配配被控制公司司的重大決策策和經(jīng)營活動動母子公司關(guān)系系以戰(zhàn)略規(guī)劃進進行管理，總總部具體業(yè)務(wù)務(wù)管理部門職職能較弱經(jīng)營目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展。有明明確的產(chǎn)業(yè)選選擇，追求公公司投資業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略組合合優(yōu)化和協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展，培育育戰(zhàn)略協(xié)同效效應(yīng)戰(zhàn)略管理模式式下的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、投資決決策、物資采采購、經(jīng)營計計劃和費用預(yù)預(yù)算集分權(quán)關(guān)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管管理母公司制定總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃后，子公司司戰(zhàn)略根據(jù)總總公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進行分解解，母公司對對子公司戰(zhàn)略略規(guī)劃具有審審批權(quán)下屬公司具有有項目建議權(quán)權(quán)和組織編寫寫可行性研究究報告的權(quán)力力母公司對參股股計劃、兼兼并收購項目目等重大投資資決定行使預(yù)預(yù)算審查和審審批權(quán)對關(guān)系到公司司長遠發(fā)展的的、將對公司司整體造成重重大影響的高高風(fēng)險的決定定母公司具有有審批權(quán)母公司參與重重大項目的論論證、審核短期決策和一一般投資項目目在總部備案案下屬公司具有有采購權(quán)子公司具有組組織制定財務(wù)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和和財務(wù)預(yù)算項項目類別、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)業(yè)績指標(biāo)的權(quán)權(quán)力，總部具具有指導(dǎo)、審審核、修正和和審批權(quán)對子公司的預(yù)預(yù)算進行分部部門審核和最最終匯審總部對預(yù)算執(zhí)執(zhí)行結(jié)果進行行最終評價通過董事會加加強對參股企企業(yè)年度經(jīng)營營計劃編制與與考核、財務(wù)務(wù)預(yù)算、重大大投資及利潤潤分配等重大大經(jīng)營事項的的管理戰(zhàn)略管理模式式下的業(yè)務(wù)控控制、人事、、財務(wù)控制、、制度優(yōu)化和和品牌文化管管理方面的權(quán)權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管管理權(quán)人力資源部門門主要為各子子公司提供帶帶有規(guī)模效應(yīng)應(yīng)的專業(yè)化服服務(wù)公司將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)體系系對分公司總總經(jīng)理進行考考核，但考核核一般不到分分公司/事業(yè)業(yè)部的職能部部門總部具有經(jīng)營營班子核心人人員的任免具具有推薦權(quán)和和審批權(quán)，對對財務(wù)總監(jiān)具具有任免權(quán)總部核心人員員以下子公司司具有招聘、、任免、考核核的權(quán)力子公司作為獨獨立的業(yè)務(wù)單單元和利潤中中心，有著完完善的運作職職能和決策權(quán)權(quán)，對其經(jīng)營營活動享有高高度的自主權(quán)權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的的市場、生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)等相相關(guān)職能總部部將弱化至宏宏觀監(jiān)控職能能對項目策劃、、營銷和渠道道發(fā)展基本策策略等重要經(jīng)經(jīng)營通過董事事會具有審核核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總總部直接管理理，人事檔案案在總部，與與總部簽訂勞勞動合同工資資由總部進行行發(fā)放，崗位位工資標(biāo)準(zhǔn)由由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實實行任期輪換換制，財務(wù)總總監(jiān)發(fā)生工作作變動，由總總部給與離任任審計財務(wù)總監(jiān)的績績效考核由總總部和所在公公司共同完成成財務(wù)部、審計計部通過預(yù)算算體系和財務(wù)務(wù)報告體系對對下屬子公司司進行財務(wù)監(jiān)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌牌、形象、標(biāo)標(biāo)示、行為，，政府等高層層公關(guān)統(tǒng)一處處理子公司擁有獨獨立的經(jīng)營制制度的制定權(quán)權(quán)力戰(zhàn)略管理型管管理模式的優(yōu)優(yōu)點和缺點優(yōu)點母子公司的機機制是決策和和執(zhí)行分開，，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和和產(chǎn)品經(jīng)營分分開，母子公公司目標(biāo)明確確，可以實現(xiàn)現(xiàn)子公司的激激勵母公司與子公公司的資產(chǎn)關(guān)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)風(fēng)險局限在對對子公司的出出資額內(nèi)母公司專注于于戰(zhàn)略決策和和資源部署，，通過決策控控制保證母子子公司的整體體發(fā)展方向，，有利于發(fā)揮揮總部優(yōu)勢相對扁平的組組織架構(gòu)，可可以減少決策策環(huán)節(jié)，大大大提高決策效效率和企業(yè)的的應(yīng)變能力，，并且有利于于單一產(chǎn)業(yè)的的企業(yè)實現(xiàn)快快速復(fù)制式的的規(guī)模擴張這種管理模式式用于進入成成熟期、管理理體系相對健健全，具有明明確的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)略管管理，，并且且需要對市場場變化作出快快速反應(yīng)的子子公司進行的的管理缺點母公司配備人人員較多，管管理層次較多多信息反饋的及及時和順暢程程度會影響戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的正正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)調(diào)功能的執(zhí)行行不好會造成成母子公司矛矛盾扁平的組織架架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)應(yīng)的決策流程程和母子公司司的治理體系系相結(jié)合才能能發(fā)揮真正的的作用戰(zhàn)略管理模式式的采用將進進一步強化子子公司的獨立立運作能力，，但總部的業(yè)業(yè)務(wù)管理功能能將弱化戰(zhàn)略管理模式式的特征實施戰(zhàn)略管理理模式需要的的轉(zhuǎn)變子公司作為獨獨立的業(yè)務(wù)單單元和利潤中中心有著完善善的運作職能能和決策權(quán)總部將作為規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務(wù)平臺存存在總部采用戰(zhàn)略略性指標(biāo)對子子公司的運作作結(jié)果進行考考核，但考核核只到子公司司總經(jīng)理一級級強化戰(zhàn)略控制制部門和財務(wù)務(wù)部的建設(shè)，，戰(zhàn)略控制部部門具備戰(zhàn)略略規(guī)劃和戰(zhàn)略略監(jiān)控職能財務(wù)部將具備備財務(wù)監(jiān)控職職能該產(chǎn)業(yè)的市場場、生產(chǎn)、技技術(shù)等相關(guān)職職能將弱化至至宏觀監(jiān)控職職能戰(zhàn)略管理型管管理模式的適適用范圍母公司通過控控股方式形成成戰(zhàn)略管理型型企業(yè)總部。。母公司根據(jù)據(jù)外部環(huán)境和和現(xiàn)有資源，，制定公司整整體發(fā)展戰(zhàn)略略，通過掌握握子公司的控控制權(quán)，使子子公司的業(yè)務(wù)務(wù)活動服從于于控股公司整整體戰(zhàn)略活動動；企業(yè)多元化發(fā)發(fā)展到一定階階段，但更多多是相關(guān)多元元化，子公司司之間存在關(guān)關(guān)聯(lián)交易；日本的豐田、、松下，我國國相當(dāng)一部分分大型企業(yè)集集團處于這個個階段，是企企業(yè)集團發(fā)展展的中級階段段。組織結(jié)構(gòu)（舉舉例）特征分析集團公司總經(jīng)經(jīng)理投資管理部財務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心心投資規(guī)劃與監(jiān)監(jiān)控部門公司總部主要要起到投資決決策、戰(zhàn)略指指導(dǎo)和目標(biāo)管管理的作用財務(wù)部則通過過財務(wù)目標(biāo)體體系和財務(wù)報報告體系對下下屬子公司進進行財務(wù)監(jiān)控控下屬公司作為為獨立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤潤中心對其經(jīng)經(jīng)營活動享有有較高的權(quán)力力子公司財務(wù)管理型主主要針對投資資的科學(xué)性、、風(fēng)險性和投投資回報進行行管理，對所所投資企業(yè)的的具體業(yè)務(wù)一一般不進行直直接管理，屬屬于分權(quán)型安安排財務(wù)管理型管管理模式的特特點管理手段核心功能是資資產(chǎn)管理。將將注意力放在在財務(wù)指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)的控制上上，通過控制制股權(quán)，支配配被控股公司司的重大產(chǎn)權(quán)權(quán)決策，以達達到資本控制制的目的。財財務(wù)管理型控控股公司的總總部人員精簡簡，主要是高高級財務(wù)管理理人才，通過過資本營運手手段對被控股股子公司進行行指導(dǎo)、監(jiān)控控，并不斷捕捕捉資本市場場的信息，進進行符合投資資回報目標(biāo)的的兼并、收購購和出賣、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓母子公司關(guān)關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)標(biāo)進行管理理和考核，，總部無無業(yè)務(wù)管理理部門經(jīng)營目標(biāo)以追求投資資回報、資資本增值為為唯一目標(biāo)標(biāo)，無明確確的產(chǎn)業(yè)選選擇通過投資業(yè)業(yè)務(wù)組合的的結(jié)構(gòu)優(yōu)化化追求公司司價值最大大化財務(wù)管理型型管理模式式下的各項項權(quán)限劃分分總部關(guān)注總總體的投資資組合戰(zhàn)略略和參股組組合投資回回報，不對對子公司進進行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)定總部原則上上不干涉投投資決策，，但對投資資收益進行行審核，并并動態(tài)跟蹤蹤總部具有財財務(wù)審計監(jiān)監(jiān)察的權(quán)力力利潤分配、、資產(chǎn)重組組等涉及到到資產(chǎn)的決決策由外派派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)負責(zé)監(jiān)控控投資決策權(quán)權(quán)經(jīng)營計劃和和費用預(yù)算算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)權(quán)品牌、文化化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)權(quán)總部不干涉涉子公司的的物資采購購總部不參與與預(yù)算和計計劃制定，，通過資本本運營手段段評價計劃劃和預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況總部不從事事經(jīng)營對外派高管管、財務(wù)總總監(jiān)具有任任免考核權(quán)權(quán)總部不干涉涉產(chǎn)權(quán)以外外的制度條條例的制定定總部不對子子公司品牌牌、文化做做要求財務(wù)管理型型管理模式式的優(yōu)點和和缺點優(yōu)點母子公司之之間的產(chǎn)權(quán)權(quán)清晰，子子公司成為為完全獨立立的經(jīng)濟實實體母公司的投投資機制靈靈活有效。。子公司發(fā)發(fā)展得好，，母公司可可增持；子子公司發(fā)展展不好，母母公司也可可退出，可可有效地控控制母公司司的投資風(fēng)風(fēng)險母公司可以以完全專注注于資本經(jīng)經(jīng)營和宏觀觀控制，減減少了母子子公司之間間矛盾缺點控制距離過過長，信息息反饋不順順暢母公司與子子公司之間間信息不對對稱，難以以實施有效效的控制子公司內(nèi)部部容易產(chǎn)生生事實上的的內(nèi)部人控控制母子公司的的目標(biāo)容易易不一致，，不利于發(fā)發(fā)揮總部優(yōu)優(yōu)勢財務(wù)管理型型管理模式式的適用范范圍母公司不從從事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營，財務(wù)務(wù)管理型控控股公司也也沒有一個個特定的核核心產(chǎn)業(yè)，，也不對子子公司進行行戰(zhàn)略方向向上的規(guī)定定；一般適用于于沒有明顯顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)的無關(guān)多多元化企業(yè)業(yè)日本的三菱菱、三井等等，更多是是以大型財財團的形式式出現(xiàn)，是是集團發(fā)展展的高級形形式，我國國除少數(shù)幾幾個大型集集團有類似似的雛形外外，還沒有有發(fā)展很多多財務(wù)管理理型的企業(yè)業(yè)集團發(fā)展階段針對不同分分公司(行業(yè)/發(fā)發(fā)展速度/成熟階段段)建立相相應(yīng)的管理理模式，并并界定具體體運作的職職能，以形形成互動式式的管理。。企業(yè)發(fā)展為為導(dǎo)向的母母子公司互互動式管理理行業(yè)特征金融高科技對外貿(mào)易服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差別管理模式運作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點對不同行業(yè)業(yè)、不同發(fā)發(fā)展階段分分公司要注注意整合的的要素不同同、管理模模式不同今日議題一、集團公公司管理特特點和主要要研究內(nèi)容容二、集團公公司管理模模式選擇及及利弊分析析三、集團管管理的手段段及案例介介紹四、集團管理的的幾個問題題管理模式需要的管理理職能財務(wù)管管理戰(zhàn)略管管理組合戰(zhàn)略/參股股組合投資資回報財務(wù)管理/財務(wù)務(wù)審計參股管理/投資導(dǎo)導(dǎo)向/投投資審查查集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/控控制參股計劃/兼并并收購項目目協(xié)同效應(yīng)管管理業(yè)務(wù)單元計計劃的協(xié)調(diào)調(diào)人事基本問問題/管管理能力力的發(fā)展操作管管理操作控制/預(yù)算算管理中央管理功功能產(chǎn)品發(fā)展的的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)調(diào)采購的協(xié)調(diào)調(diào)信息的提供供集團總部職職能監(jiān)控發(fā)展控制在不同的管管理模式下下，對不同同的業(yè)務(wù)單單元，集團團總部發(fā)揮揮不同的管管理職能，，達到宏觀觀控制、微微觀搞活的的目的集團管理控控制的手段段官僚式控制制市場式控制制團隊式控制制以企業(yè)內(nèi)部部的科層制制為基礎(chǔ)，，上級指揮揮下級，下下級服從上上級的制度度。任何管理的的基礎(chǔ)各獨立的事事業(yè)部之間間以及母子子公司之間間通過市場場交易（或或模擬市場場交易）和和價格、財財務(wù)核算的的方式實現(xiàn)現(xiàn)控制。以利潤考核核為基礎(chǔ)，，利潤中心心不希望通過過上層的指指示命令、、也不是通通過單純的的利潤指標(biāo)標(biāo)來約束下下層的行為為，而是將將企業(yè)當(dāng)作作一個充滿滿合作精神神的團隊，，通過對下下層的充分分授權(quán)和調(diào)調(diào)動下層的的主觀能動動性，通過過其自我約約束和文化化的力量來來控制公司司單元的行行為。無關(guān)多元化化的企業(yè)，，建立在官官僚式和市市場式控制制的基礎(chǔ)上上三項權(quán)利是是《公司法法》賦予股股東的基本本權(quán)利重大經(jīng)營決決策權(quán)選擇經(jīng)營者者權(quán)收益分配權(quán)權(quán)子公司自身身的產(chǎn)權(quán)變變動：包括括兼并、分分立、破產(chǎn)產(chǎn)、歇業(yè)等等投資行為：：子公司投投資**萬萬元以上的的項目融資決策：：**萬元元以上的擔(dān)擔(dān)保；超過過**萬元元的對外融融資全資子公司司行使人事事任免權(quán)控股子公司司按法定程程序決定管管理層參股公司按按照合同委委派高級管管理人員管理層的考考核與激勵勵辦法法定程序：：以股東身身份在股東東會或董事事會上表決決分配方案案內(nèi)部程序：：控股子公公司直接參參與制定利利潤分配方方案兩項管理是是集團順利利運營的基基本保證戰(zhàn)略管理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：：對競爭對對手、自己己、客戶及及市場關(guān)進進進行分析析。陽光投投資公司重重點制定中中長期的總總體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；子公公司研究專專業(yè)領(lǐng)域制定規(guī)劃：：5年戰(zhàn)略略規(guī)劃；3年滾動規(guī)規(guī)劃和年度度計劃。集團公司的的分級預(yù)算算：陽光投投資公司一一級；控股股或全資子子公司為二二級預(yù)算二級預(yù)算的的編制要求求：流量、、損益、權(quán)權(quán)益企業(yè)運營監(jiān)監(jiān)控能夠動動態(tài)掌握子子公司經(jīng)濟濟運行狀況況，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)問題，，落實措施施提高運行行質(zhì)量一、經(jīng)濟運運行分析：：投資分析析，財務(wù)分分析二、工作報報告：年度度工作報告告，工作進進度報告三、報審制制度：董事事會、股東東會決議，，投資決策策，規(guī)劃計計劃四、審計監(jiān)監(jiān)督：常規(guī)規(guī)離任、年年度、項目目審計，非非定期審計計組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定通過集團公公司集分權(quán)權(quán)及管理模模式的設(shè)計計，明確集集團總部組組織結(jié)構(gòu)及及部門職責(zé)責(zé)戰(zhàn)略研究中中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略/參參股組合合投資回報報財務(wù)管理/財務(wù)務(wù)審計/預(yù)預(yù)算監(jiān)控集團戰(zhàn)略計計劃/控控制參股計劃/收購購兼并項目目業(yè)務(wù)單元計計劃的協(xié)調(diào)調(diào)核心骨干的的培訓(xùn)/管理能能力的發(fā)展展操作控制/預(yù)算算管理中央管理功功能/系系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)調(diào)大宗采購的的協(xié)調(diào)信息的管理理主要管理職職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位首要步驟是是明確集團團總部定位位特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司司長遠發(fā)展展的決定與行業(yè)關(guān)鍵鍵成功因素素高度相關(guān)關(guān)的具有規(guī)模效效應(yīng)的行為為需要統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的行行為關(guān)于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與營運運控制的行行為將對公司整整體造成重重大影響的的高風(fēng)險的的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道道發(fā)展基本本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級短期決策具體的業(yè)務(wù)務(wù)操作型決決策需要作出快快速反應(yīng)的的決策影響面小，，且低風(fēng)險險的決定專家型決策策網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣渠道發(fā)展總部與下屬屬分公司的的集分權(quán)一一般由管理理模式?jīng)Q定定，但其具具體決策權(quán)權(quán)利的歸屬屬則根據(jù)該該項決策的的特征來定定決策中心組織結(jié)構(gòu)崗位編制職務(wù)說明書書決策模式部門職責(zé)流程優(yōu)化控制點控制方案控制文件系系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)權(quán)控制授權(quán)權(quán)決策/協(xié)協(xié)調(diào)鏈控制鏈績效考評評反饋機制制考評體系系通過建立立系統(tǒng)的的考評體體系和權(quán)權(quán)力的合合理分配配改善控控制機制制建立基于于董事會會、公司司核心管管理層的的協(xié)調(diào)機機制根據(jù)集團團組織架架構(gòu)，通通過對部部門、崗崗位的設(shè)設(shè)置和相相關(guān)功能能的優(yōu)化化，最終終建立起起決策高高效、協(xié)協(xié)調(diào)順暢暢、控制制嚴(yán)密合合理、制制度規(guī)范范健全的的完善的的集團組組織管理理體系案例一、、一個國國有控股股的集團團公司母子公司司管理體體系之一一——母母公司對對各類參參控股公公司的管管理權(quán)限限戰(zhàn)略規(guī)劃劃中心人力儲備備中心財務(wù)監(jiān)管管中心其發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與規(guī)規(guī)劃必須服服從集團團公司整體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃要求母公司主主要職能能：搭建建共享的的資本運運作及投投資管理理平臺；；關(guān)注重重大決策策管理和和財務(wù)審審計管理理全資子公公司控股子公公司參股公司司總經(jīng)理由由子公司司董事會會任免，，副總經(jīng)經(jīng)理、三三總師、、總經(jīng)理理助理由由子公司司總經(jīng)理理提名，，子公司司董事會會批準(zhǔn)，，母公司司人事部部備案；；高管的的考核通過董事事會參與與該公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定定與修改改通過董事事會參與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定總經(jīng)理由由子公司司董事會會聘任，，母公司司人事部部備案，，副總經(jīng)經(jīng)理、三三總師、、總經(jīng)理理助理由由子公司司總經(jīng)理理提名，，子公司司董事會會任命，，母公司司人事部部備案；；高管的的考核分配：稅稅后利潤潤全部上上繳集團團公司監(jiān)督、審審計由母公司司提出利利潤分配配預(yù)案，，子公司司董事會會討論通通過監(jiān)督、審審計對派駐該該公司的的董事、、監(jiān)事和和財務(wù)總總監(jiān)的管管理和考考核對股權(quán)收收益及債債權(quán)收益益的管理理監(jiān)督、審審計母子公司司管理體體系之二二——對對參控股股公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管理理集團公司司成員企企業(yè)董事事會制定定本公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與規(guī)規(guī)劃成員企業(yè)業(yè)董事會會集團公司司派駐成成員企業(yè)業(yè)的董事事、監(jiān)事事成員行使表決決權(quán)形成集團團公司決決策意見見集團公司司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部決策成員企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃終稿集團公司司經(jīng)營管理部部提交1提交提交提交567反反饋89234其他部門門參與配配合母子公司司管理體體系之三三——重重大決策策管理公司本部部重大決決策主要要內(nèi)容：：公司以以資金、、資產(chǎn)或或通過融融資方式式直接組組織的投投資決策策及以對對子公司司舉債的的擔(dān)保。。子公司自自身的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動動子公司重重大投資資決策子公司經(jīng)經(jīng)營方式式的變更更對子公司司的融資資管理集團公司司董事會會投資管理理部經(jīng)營管理理部全資子公公司參控股股公司司派駐人人員戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部……落實行使表表決權(quán)權(quán)配合提交可可行報報告決策結(jié)結(jié)果反饋提前匯匯報內(nèi)容分級授授權(quán)：：500萬萬元以以上的的投融融資項項目決決策上上報董董事會會，集集團公公司派派駐董董事會會人員員必須須及時時將信信息反反饋到到公司司經(jīng)營營管理理部；；備案制制度：：所有有投融融資項項目均均需報報經(jīng)營營管理理部備備案。。母子公公司管管理體體系之之四———投投資及及投資資收益益分配配管理理集團公公司董董事會會投資審查監(jiān)控年度投投資計計劃經(jīng)營管管理部部集團公公司派派駐人人員財務(wù)審審計部部投資管管理部部其他相相關(guān)部部門配合配合配合落實行使表表決權(quán)權(quán)控股公公司董董事會會參股公公司董董事會會提交可可行方方案投資收收益分分配方方案決策結(jié)結(jié)果調(diào)整母子公公司管管理體體系之之五———企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管管理報審報報告制制度及及管理理審計監(jiān)監(jiān)督管管理集團公公司董董事會會經(jīng)營管管理部部集團公公司派派駐人人員財務(wù)審審計部部投資管管理部部配合配合配合落實行使表表決權(quán)權(quán)控股公公司董董事會會參股公公司董董事會會提交可可行方方案決策結(jié)結(jié)果反饋戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部經(jīng)濟運運營分分析案例二二：湖南華華菱鋼鋼鐵集集團湖南華華菱鋼鋼鐵集集團企業(yè)綜述企業(yè)規(guī)模主營業(yè)務(wù)集團成立于1997年，是湖南省特大型國有獨資企業(yè)，全國百強企業(yè)之一，2000年資產(chǎn)總額、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別列人國百強企業(yè)第59位、76位、54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)華菱集團原有職工6萬人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員1.2萬人，已形成500萬噸鋼和1.5萬噸銅鋁材年綜合生產(chǎn)能力,資產(chǎn)總額達200億元，2002年湖南華菱鋼鐵集團有限責(zé)任公司以營業(yè)收入1129468萬元，在中國500強企業(yè)中排名第128位主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等華菱集集團下下轄湘湘鋼、、衡鋼鋼、漣漣鋼、、長沙沙銅鋁鋁材有有限公公司等等四家家全資資子公公司，，擁有有湖南南華菱菱管線線股份份有限限公司司、湖湖南遠遠景信信息股股份有有限公公司等等十余余家直直接或或間接接控股股的子子公司司華菱鋼鋼鐵集集團總總部組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖華菱集集團實實行以以資產(chǎn)產(chǎn)為紐紐帶、、分層層經(jīng)營營的母母子公公司體體制，，母公公司是是資本本運營營中心心，子子公司司是生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營中中心集團公公司總總部主主要負負責(zé)整整個集集團公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、項項目投投資、、財務(wù)務(wù)管理理、法法律事事務(wù)等等方面面的工工作集團公公司總總部對三大大鋼廠廠進行行專業(yè)業(yè)化分分工，，通過過技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新和升升級，，形成成核心心競爭爭力，，同時時在內(nèi)內(nèi)部市市場交交易的的前提提下，，降低低成本本以提提高外外部市市場競競爭優(yōu)優(yōu)勢全資公公司對下游游企業(yè)業(yè)采取取控股股方式式，提提高產(chǎn)產(chǎn)品附附加值值，增增加盈盈利能能力對輔助助生產(chǎn)產(chǎn)型企企業(yè)采采取與與主業(yè)業(yè)完全全剝離離，讓讓員工工、外外資以以參股股的方方式進進行自自主經(jīng)經(jīng)營、、自負負盈虧虧控股公公司在立足足傳統(tǒng)統(tǒng)行業(yè)業(yè)發(fā)展展的基基礎(chǔ)上上，對對有發(fā)發(fā)展前前景、、利潤潤收益益率高高的行行業(yè)，，積極極采取取參股股式經(jīng)經(jīng)營方方式參股公公司在公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)上，，華菱在在集團團內(nèi)部部大膽膽摸索索并成成功實實行了了二元元分層層經(jīng)營營模式式，以以實現(xiàn)現(xiàn)“集集而能能團、、分而而有治治”集團公司授權(quán)經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對所屬全資子公司的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利集團公司是決策中心、投資中心和資本營運中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營集團總部子公司作為獨立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負責(zé)執(zhí)行集團的投資決策與資本運營決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享有生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機構(gòu)設(shè)置、勞動用工、收入分配等充分的自主權(quán)子公司集而能團、分而有治華菱集集團把把國有有獨資資的大大集團團發(fā)展展模式式同投投資主主體多多元化化的股股份制制運作作機制制結(jié)合合起來來，建建立有有效制制衡、、協(xié)調(diào)調(diào)運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)集團設(shè)立包括各子公司主要負責(zé)人在內(nèi)的董事會和政府委派的監(jiān)事會規(guī)范董事會和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項目、對外投資、重要人事任免等重大決策由董事會決定董事會成員在決策上堅持慎重舉手原則，實行終身負責(zé)制和責(zé)任追究制華菱集集團建建立了了在功功能與與職責(zé)責(zé)設(shè)置置上的的適度度分權(quán)權(quán)與集集權(quán)的的二元元分層層管理理體制制人事管管理集團母母公司司只管管理子子公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子子副職職以上上經(jīng)營營者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃集團母母公司司負責(zé)責(zé)制訂訂規(guī)劃劃大綱綱，由由子公公司具具體實實施，，使子子公司司的發(fā)發(fā)展方方向不不偏離離集團團規(guī)劃劃大綱綱投資管管理明確子子公司司的投投資權(quán)權(quán)限，，限額額以下下投資資由子子公司司自行行決定定，限限額以以上投投資必必須經(jīng)經(jīng)集團團公司司董事事會審審議通通過生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管管理母公司司只負負責(zé)掌掌握情情況、、協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系系、推推介經(jīng)經(jīng)驗和和傳遞遞信息息，把把生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營權(quán)真真正落落實到到子公公司為了適適應(yīng)建建立現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)制制度的的要求求，華華菱集集團采采取一一系列列活化化人力力資本本、搞搞活人人才機機制的的措施施職級子公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子子中層管管理人人員普通員員工考核方方式實行“大效