企業(yè)采購(gòu)成本降低途徑分析

引言隨著中國(guó)逐步融入全球制造體系,國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，生產(chǎn)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵已由節(jié)約原材料的第一源泉，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第二源泉，轉(zhuǎn)向高效的物流系統(tǒng)的第三源泉，即通過有效地控制和降低物資的采購(gòu)成本來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，獲得利潤(rùn)。采購(gòu)成本的控制不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且還直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要，研究顯示，制造行業(yè)原材料和服務(wù)的采購(gòu)成本占到了總成本的50%～80%，采購(gòu)成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購(gòu)成本控制的重要性及迫切性日益顯著。因此控制好企業(yè)的采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品的成本，增加利潤(rùn)重要手段之一。為此，本文從分析采購(gòu)成本的概念、構(gòu)成和影響因素入手，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)成本控制策略和外部成本控制策略的探討，并提出了企業(yè)采購(gòu)成本控制應(yīng)注意的幾個(gè)方面問題，使企業(yè)能根據(jù)自身現(xiàn)狀做出正確的策略選擇，不斷提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。一、采購(gòu)成本的概論（一）采購(gòu)成本概念1、采購(gòu)成本概念（1）采購(gòu)成本的一般概念：指與采購(gòu)原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用，包括采購(gòu)訂單費(fèi)用、采購(gòu)計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購(gòu)人員管理費(fèi)用等。（2）唐蓉和沈俊娜等使用采購(gòu)成本的傳統(tǒng)定義，將采購(gòu)成本定義為“采購(gòu)物料過程中的購(gòu)買、包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財(cái)力的總和”，并從采購(gòu)原材料價(jià)格，采購(gòu)部門管理，運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用，缺貨成本四方面所產(chǎn)生的費(fèi)用。2、采購(gòu)成本的構(gòu)成從采購(gòu)成本的定義我們可以得出，采購(gòu)成本主要包括材料成本、采購(gòu)管理成本、存儲(chǔ)成本等三個(gè)方面內(nèi)容。（1）材料成本。即企業(yè)欲采購(gòu)材料的價(jià)格成本，它的計(jì)算公式為：材料的價(jià)格成本＝單價(jià)×數(shù)量＋運(yùn)輸費(fèi)＋相關(guān)手續(xù)費(fèi)、稅金等在材料的成本中，最重要也是所占比重最大的是材料的買價(jià)?？梢哉f，物資采購(gòu)控制的核心是采購(gòu)價(jià)格的控制，降低采購(gòu)成本的關(guān)鍵也是控制采購(gòu)價(jià)格。（2）采購(gòu)管理成本。指的是組織采購(gòu)過程中發(fā)生的費(fèi)用稱為，其構(gòu)成為：采購(gòu)管理成本＝人力資本＋辦公費(fèi)＋差旅費(fèi)用＋信息傳遞費(fèi)用（3）存儲(chǔ)成本。是物資在庫(kù)存過程中發(fā)生的費(fèi)用，一般與庫(kù)存數(shù)量成正比關(guān)系，其構(gòu)成為：存儲(chǔ)成本＝貸款利息＋倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)用＋存貨損壞費(fèi)用＋其他費(fèi)用倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)用是指?jìng)}庫(kù)的保險(xiǎn)費(fèi)、稅金等，存貨損壞費(fèi)用是指存貨的陳舊貶值及過時(shí)的削價(jià)損失等，其他費(fèi)用包括勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、材料損失費(fèi)、罰金、搬用費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等。根據(jù)有關(guān)資料估計(jì)，存儲(chǔ)成本一般占每年庫(kù)存貨物價(jià)值的25%左右。（二）企業(yè)采購(gòu)成本降低的作用采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，也是企業(yè)產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵所在。采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要組成部分，是降低采購(gòu)成本、增加企業(yè)利潤(rùn)的直接途徑。從價(jià)值角度看,采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的比例大體在30%-90%,平均在60%,材料價(jià)值每降低2%,凈資產(chǎn)回報(bào)率可增加15%;從供應(yīng)角度看,良好的采購(gòu)管理能夠縮短生產(chǎn)周期,提高生產(chǎn)效率,減少庫(kù)存,增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力;從質(zhì)量角度看,供應(yīng)上游質(zhì)量控制的好,能夠?yàn)橄掠钨|(zhì)量打好基礎(chǔ),減少質(zhì)量成本;從企業(yè)的戰(zhàn)略角度看,建立自己的伙伴管理,利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)產(chǎn)品,既節(jié)約資金,又降低風(fēng)險(xiǎn),并能夠以最快的速度形成生產(chǎn)力。任何一個(gè)企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目的都是要獲得盈利，而盈利的獲得必須以一定的成本費(fèi)用為代價(jià)。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本中，材料費(fèi)用占有相當(dāng)大的比重。舉例說明如下：某公司花費(fèi)總收益的50%用于采購(gòu)物料，其稅前純收益是10%，即每銷售100元，利潤(rùn)是10萬(wàn)元，而物料成本是50萬(wàn)元，其他開銷占40萬(wàn)元。假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動(dòng)。如果這家公司想多賺1元，相當(dāng)于將利潤(rùn)率增加10%，那么這家公司的銷售量或采購(gòu)成本需要增加或降低多少才可以實(shí)現(xiàn)？通過以下表格進(jìn)行比較。項(xiàng)目現(xiàn)狀銷售額+10%采購(gòu)成本-2%銷售額100110100采購(gòu)成本505549其他開銷404444稅前純收益101111從表中可以看出：要想多賺1元，就必須增加銷售10%，即銷售必須提高到110元才能達(dá)成，采購(gòu)成本及其他開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元；如果采購(gòu)成本節(jié)省2%，可以將成本由50元降低至49元，同樣可以達(dá)到將利潤(rùn)率增加10%，對(duì)稅前收益有著相同的影響。但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購(gòu)成本的努力，采購(gòu)成本的占總銷售額的比重越高，兩者間的差異就越明顯。因此，企業(yè)要提高利潤(rùn)，控制采購(gòu)成本比提高總銷售額投入更少，見效更大，可以說，降低采購(gòu)成本意義重大。（三）采購(gòu)成本的影響因素影響采購(gòu)成本的因素很多，概括起來(lái)可以歸納為企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素和意外因素三個(gè)方面。1、內(nèi)部因素（1）跨部門協(xié)作和溝通采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及計(jì)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)保和銷售等部門。由于需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊急采購(gòu)多，采購(gòu)成本高；由于設(shè)計(jì)部門未進(jìn)行價(jià)值工程分析或推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，過多考慮設(shè)計(jì)完美，導(dǎo)致物料差異大，形成不了采購(gòu)批量，采購(gòu)成本高；由于質(zhì)量部門對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于苛刻，導(dǎo)致采購(gòu)成本增加等。（2）采購(gòu)批量和采購(gòu)批次根據(jù)市場(chǎng)供需原理，物料的采購(gòu)單價(jià)與采購(gòu)數(shù)量成反比，即采購(gòu)的數(shù)量越大，采購(gòu)的價(jià)格就越低。企業(yè)間聯(lián)合采購(gòu)，可合并同類物料的采購(gòu)數(shù)量，通過統(tǒng)一采購(gòu)使采購(gòu)價(jià)格大幅度降低，使各企業(yè)的采購(gòu)費(fèi)用相應(yīng)降低。因此，采購(gòu)批量和采購(gòu)批次是影響采購(gòu)成本的主要因素。（3）交貨期、供貨地點(diǎn)與付款期供應(yīng)商的交貨期、供貨地點(diǎn)、付款期等因素直接影響到企業(yè)庫(kù)存的大小及采購(gòu)成本高低。（4）價(jià)格成本分析和談判能力采購(gòu)價(jià)格分析、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析，是確定采購(gòu)價(jià)格和取得同供應(yīng)商談判主動(dòng)的基礎(chǔ)。企業(yè)在實(shí)施采購(gòu)談判時(shí)，必須分析所處市場(chǎng)的現(xiàn)行態(tài)勢(shì)，有針對(duì)性地選取有效的談判議價(jià)手法，分別采取不同的議價(jià)方式，以達(dá)到降低采購(gòu)價(jià)格的目的。2、外部因素（1）市場(chǎng)供需狀況影響采購(gòu)成本最直接因素就是市場(chǎng)供需情況。在資源緊缺，供不應(yīng)求時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)漲價(jià)；反之，則降價(jià)。（2）供貨商生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平一般供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，產(chǎn)品銷售價(jià)格就高。因此，采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)需求部門對(duì)質(zhì)量、技術(shù)功能及交貨期的要求，合理選擇供應(yīng)商，達(dá)到良好的性價(jià)比。（3）采購(gòu)企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，供求雙方建立長(zhǎng)期雙贏的合作伙伴關(guān)系，通過雙方共同努力，降低供應(yīng)鏈成本，來(lái)實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本的目的。（4）供貨商的銷售策略供應(yīng)商報(bào)價(jià)與供應(yīng)商的銷售策略直接相關(guān)，如供應(yīng)商為開拓市場(chǎng)獲得訂單，一般開始價(jià)格比較低，在占領(lǐng)市場(chǎng)后會(huì)提高價(jià)格。（5）供應(yīng)商成本一般在新產(chǎn)品開發(fā)和投入階段，采購(gòu)數(shù)量少，供應(yīng)商成本高；進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著采購(gòu)量增加，技術(shù)成熟，供應(yīng)商成本降低，供應(yīng)商價(jià)格就會(huì)降低。3、意外因素自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)等因素也會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)價(jià)格大幅上漲。二、企業(yè)采購(gòu)成本降低應(yīng)注意的問題在實(shí)際工作中，由于采購(gòu)過程所遇到的情況千差萬(wàn)別，具體需要采用什么策略采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)具體情況靈活應(yīng)用，可將兩種或兩種以上的策略依據(jù)實(shí)際情況較好地結(jié)合起來(lái)，來(lái)達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。具體應(yīng)注意以下方面：(一)依據(jù)產(chǎn)品所處生命周期階段的特征產(chǎn)品所處的生命周期階段在哪一階段，降低采購(gòu)成本的策略就可以依產(chǎn)品生命周期中該階段的特征來(lái)確定。1、導(dǎo)入階段在新技術(shù)的制樣或產(chǎn)品開發(fā)階段，邀請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過程、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。2、成長(zhǎng)階段在新技術(shù)正式產(chǎn)品化大量生產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受階段，采購(gòu)可以利用需求量大幅增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，采用最佳訂貨批量并獲得采購(gòu)最低價(jià)格的重要手段。3、成熟階段在生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定地供應(yīng)到市場(chǎng)上，利用價(jià)值工程可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)。4、衰退階段在產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(shí)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)的階段，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)成本價(jià)格或?yàn)榇硕鞲嗟某杀痉治鲆褵o(wú)多大的實(shí)際意義了。(二)依據(jù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系很普通，一般而言，是不可能輕易得到其詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)資料的，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此達(dá)到互信合作程度時(shí)，才有辦法做到。依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)決定采購(gòu)的特性。(三)依據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)企業(yè)的采購(gòu)是屬于一次性的采購(gòu)，還是持續(xù)性的采購(gòu)?對(duì)于不同的采購(gòu)形態(tài)，就應(yīng)采用不同的策略。一般來(lái)說，持續(xù)性采購(gòu)的要求要遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但如果一次性采購(gòu)的金額相當(dāng)龐大的話，同樣也不可忽視其成本節(jié)省的效能。(四)依據(jù)產(chǎn)品的年需求量與年采購(gòu)總金額所要采購(gòu)物品的年需求量與年采購(gòu)總金額的多少，關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。但采購(gòu)量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期的過程中，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。以電子產(chǎn)品為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢(shì)。三、降低企業(yè)采購(gòu)成本的策略（一）運(yùn)用靈活的采購(gòu)模式1、運(yùn)用供應(yīng)鏈管理策略,采取協(xié)同采購(gòu)模式在傳統(tǒng)采購(gòu)作業(yè)模式下，采購(gòu)有很多信息要跟供應(yīng)商交互，原來(lái)像采購(gòu)訂單、開票通知、日計(jì)劃、庫(kù)存信息等大部分都是通過郵件、傳真、電話等傳統(tǒng)方式來(lái)處理，信息傳遞不及時(shí)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力還經(jīng)常出現(xiàn)遺漏或缺失，也不能及時(shí)獲得供應(yīng)商的反饋，并極有可能造成缺料導(dǎo)致生產(chǎn)停線。協(xié)同采購(gòu)模式采用了供應(yīng)鏈的管理策略,強(qiáng)調(diào)協(xié)同的理念,著重與供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,協(xié)同作用將隨著采購(gòu)品種、數(shù)量和頻率的增加而增加。協(xié)同采購(gòu)模式是解決采購(gòu)問題的有效模式,它包括企業(yè)內(nèi)部協(xié)同和企業(yè)外部協(xié)同兩部分。供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下,通過協(xié)同采購(gòu)模式,可以實(shí)現(xiàn)從“為庫(kù)存采購(gòu)”到“為訂單采購(gòu)”的轉(zhuǎn)化。采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行,可以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶的需求,降低庫(kù)存成本,進(jìn)而改變傳統(tǒng)的以庫(kù)存補(bǔ)充為目的的采購(gòu)模式。2、加強(qiáng)外部資源管理,采取集中與聯(lián)合采購(gòu)模式有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),減少供應(yīng)商數(shù)量,與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、互利互惠的合作關(guān)系,摒棄傳統(tǒng)采購(gòu)管理的缺乏合作、柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)能力的不足。集團(tuán)企業(yè)一般可以采用集中采購(gòu)。集中采購(gòu)是相對(duì)分散采購(gòu)而言的,即采購(gòu)組織使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)系統(tǒng),運(yùn)用信息技術(shù)重建采購(gòu)流程,為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購(gòu)。集團(tuán)總公司與各制造企業(yè)使用同一個(gè)采購(gòu)軟件系統(tǒng),各部門可以自己訂貨?？偛恳部梢匀嬲莆招枨笄闆r,派采購(gòu)部與供應(yīng)商談判、簽訂總合同,在采購(gòu)上將規(guī)模優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大,降低采購(gòu)成本。中小企業(yè)產(chǎn)品不多,產(chǎn)品銷售沒達(dá)到一定規(guī)模,可以采取聯(lián)合采購(gòu)方式抵御風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合采購(gòu)指通過加入組織或采購(gòu)聯(lián)盟,統(tǒng)計(jì)各不同采購(gòu)組織的需求量,以獲得較好折扣價(jià)格的采購(gòu)方式,從而降低采購(gòu)成本。3、全球采購(gòu)全球采購(gòu)?fù)ㄟ^網(wǎng)絡(luò)在地理上拓展了集中采購(gòu)的范疇,打破和淡化了時(shí)間、空間的限制,實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)間的詢價(jià)、報(bào)價(jià)、樣品傳遞、訂單下達(dá)、關(guān)稅上報(bào)等操作,企業(yè)可以在全世界范圍內(nèi)尋找原材料和零部件來(lái)源,滿足企業(yè)全球化戰(zhàn)略的要求。在線采購(gòu)作為全球采購(gòu)的具體形式,為采購(gòu)人員提供了一個(gè)快速降低采購(gòu)成本的系統(tǒng)工具,即通過Internet在全球范圍內(nèi)即時(shí)地同供應(yīng)商進(jìn)行通信和交易,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)商和供應(yīng)商“雙贏”的新型采購(gòu)形式。（二）組織先進(jìn)的采購(gòu)管理1、流暢的采購(gòu)流程“企業(yè)采購(gòu)流程”是指廠家選擇和購(gòu)買生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需的各種原材料、零部件、設(shè)備等物料的全過程。在這個(gè)過程中，作為購(gòu)買方，首先要根據(jù)內(nèi)部供應(yīng)需求擬定采購(gòu)計(jì)劃，其次，在此基礎(chǔ)上尋找相應(yīng)的供應(yīng)商，調(diào)查其產(chǎn)品在數(shù)量、價(jià)格、信譽(yù)等方面是否滿足購(gòu)方要求。第三，在選定了供應(yīng)商后，要以定單的方式傳遞詳細(xì)的購(gòu)買計(jì)劃和需求信息給供應(yīng)商并商定結(jié)款方式，以便供應(yīng)商能夠準(zhǔn)確的按照客戶的性能指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)和供貨。第四，配合庫(kù)房驗(yàn)收供應(yīng)商所供應(yīng)的貨物。最后，要定期對(duì)采購(gòu)物料的管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，尋求能提高效率的采購(gòu)流程創(chuàng)新模式。因此，通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效采購(gòu)的基礎(chǔ),它應(yīng)具備優(yōu)化、無(wú)冗余、并行作業(yè)的基本屬性。優(yōu)秀的采購(gòu)流程需要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐,這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是扁平化的,并支持先進(jìn)的采購(gòu)模式,如集中采購(gòu)、分布式采購(gòu)等。采購(gòu)流程的控制是采購(gòu)管理的核心，其目的是提高效率盡可能的降低采購(gòu)成本。因此，應(yīng)該對(duì)采購(gòu)流程中幾個(gè)環(huán)節(jié)把握“控制點(diǎn)”（即：采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商采購(gòu)訂單、采購(gòu)業(yè)務(wù)的確認(rèn)和付款）。（1）采購(gòu)計(jì)劃是企業(yè)采購(gòu)的基本依據(jù)，是控制盲目采購(gòu)的重要措施，還是搞好現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的有力手段。所以要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、資金條件、采購(gòu)手段等信息編制并且嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，做到無(wú)采購(gòu)計(jì)劃不采購(gòu)。（2）對(duì)供應(yīng)商的真確選擇對(duì)于穩(wěn)定物料來(lái)源，保證物料質(zhì)量是十分重要的。（3）采購(gòu)訂單是與供應(yīng)商簽訂的采購(gòu)合同，供應(yīng)商是否按合約“按時(shí)按質(zhì)按價(jià)”供貨，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)有重大影響，所以要嚴(yán)格采購(gòu)訂單的管理，對(duì)于可能拖期的供應(yīng)商應(yīng)及時(shí)催貨，以免對(duì)生產(chǎn)造成影響。（4）采購(gòu)業(yè)務(wù)的確認(rèn)和付款是采購(gòu)中的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)供應(yīng)商的物料到達(dá)企業(yè)以后，要檢查相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃，、訂單、確認(rèn)是否是本企業(yè)采購(gòu)的物料。如果是，還要經(jīng)過質(zhì)檢、驗(yàn)收，才能辦理入庫(kù)手續(xù)。當(dāng)采購(gòu)員持發(fā)票準(zhǔn)備報(bào)銷時(shí)，要根據(jù)入庫(kù)單逐筆核對(duì)，如果物料尚未入庫(kù)，不允許直接報(bào)銷，應(yīng)提交領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，方可報(bào)銷。2、信息化采購(gòu)管理信息技術(shù)與先進(jìn)管理模式(特別是ERP)的有效結(jié)合,解決了企業(yè)在采購(gòu)過程中的問題。通過信息技術(shù)在企業(yè)采購(gòu)中的應(yīng)用,為協(xié)同采購(gòu)、集中采購(gòu)等方式的運(yùn)行提供了可能,提高了采購(gòu)效率,降低了采購(gòu)成本。對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)實(shí)施管理是信息快速傳遞、共享的基礎(chǔ)。采購(gòu)數(shù)據(jù)主要包括物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)和采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)。應(yīng)該建立對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)的唯一性錄入、動(dòng)態(tài)更新和維護(hù)的機(jī)制。健全的采購(gòu)數(shù)據(jù)可以快速地尋找并評(píng)價(jià)供應(yīng)商、詢購(gòu)、形成采購(gòu)訂單、審批、跟蹤采購(gòu)情況。ERP系統(tǒng)降低企業(yè)的采購(gòu)成本具體表現(xiàn)在：一是通過物料分類查詢，對(duì)每一類物料，按需用的頻度規(guī)定優(yōu)選原則、簡(jiǎn)化物料的品種規(guī)格，保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。二是ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而且可以保證有足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。三是通過運(yùn)行ERP的模擬成本，可以設(shè)置目標(biāo)成本，嚴(yán)格控制成本的限額。四是通過規(guī)定了每一種物料的最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限，嚴(yán)格控制庫(kù)存量。一旦超過最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。五是可以嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行全面對(duì)帳，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。只有全部相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制資金流出。3、集成相關(guān)業(yè)務(wù)功能物料采購(gòu)與銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢、供應(yīng)等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密相關(guān),需要得到相關(guān)部門的配合。因此,數(shù)據(jù)的共享和業(yè)務(wù)的集成對(duì)于實(shí)施協(xié)同采購(gòu)模式是必須的和基本的。（三）建立良好的采購(gòu)關(guān)系1、跨部門跨企業(yè)的采購(gòu)組織的運(yùn)用長(zhǎng)期以來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和專業(yè)門類的細(xì)化，大企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘越來(lái)越嚴(yán)重，特別是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)部門、制造部門、供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，常常只是從本部門本企業(yè)的立場(chǎng)出發(fā)，精力集中于個(gè)別零部件的降成本，而不是從整體出發(fā)加以考慮，導(dǎo)致成本居高不下，產(chǎn)品喪失競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的企業(yè)，采購(gòu)職能往往由采購(gòu)部門獨(dú)立承擔(dān)，但在采購(gòu)績(jī)效領(lǐng)先的組織中，采購(gòu)職能往往通過跨部門跨企業(yè)的采購(gòu)組織來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。這種采購(gòu)組織包括采購(gòu)部門、制造、工程師、產(chǎn)品研發(fā)，財(cái)務(wù)、銷售、IT部門、供應(yīng)商也可能參加其中。他們確定戰(zhàn)略采購(gòu)的優(yōu)先重點(diǎn)和順序，發(fā)展物品采購(gòu)策略，并設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的衡量體系和相關(guān)因素。日產(chǎn)汽車的重新崛起，離不開有力的成本削減，跨部門跨企業(yè)采購(gòu)組織的應(yīng)用被認(rèn)為對(duì)于日產(chǎn)大幅度降低成本具有重要貢獻(xiàn)。在實(shí)施“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的3年間，采購(gòu)、研發(fā)和零部件廠商三位一體，開展“3-3-3推進(jìn)活動(dòng)”，在亞洲、美國(guó)和歐洲三大地區(qū)的生產(chǎn)基地大力開展降成本活動(dòng)，目標(biāo)是降低成本6000億日元。為全面協(xié)調(diào)該項(xiàng)活動(dòng)，還專門成立了負(fù)責(zé)該項(xiàng)活動(dòng)的“3-3-3推進(jìn)室”，“3-3-3推進(jìn)室”的職責(zé)是從技術(shù)、采購(gòu)等公司內(nèi)部相關(guān)部門和零部件廠商處收集信息，研究降低綜合采購(gòu)成本的方案人員由280名來(lái)自全公司的技術(shù)和管理人員組成，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)工藝和采購(gòu)等各類專業(yè)人員，辦公地點(diǎn)設(shè)在位于神奈川縣厚木市的日產(chǎn)技術(shù)中心內(nèi)，并按電子、內(nèi)飾等系統(tǒng)劃分成六大商品群，技術(shù)人員與采購(gòu)人員的辦公桌并排在一起，這種現(xiàn)象不但在全球汽車廠商中十分罕見，而且還改變了日產(chǎn)技術(shù)中心多年來(lái)的閉門造車、輕視成本控制的新車研發(fā)作風(fēng)。2、著重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)系是采購(gòu)管理的一個(gè)重要方面。對(duì)于采購(gòu)和供應(yīng)雙方來(lái)講，都要考慮成本和利潤(rùn)、長(zhǎng)期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會(huì)帶來(lái)低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。采購(gòu)績(jī)效領(lǐng)先的公司更注重建立與供應(yīng)商的關(guān)系，從長(zhǎng)期及幫助供應(yīng)商成長(zhǎng)角度去減低成本。采購(gòu)績(jī)效領(lǐng)先者，漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，長(zhǎng)期的合作供應(yīng)關(guān)系更受青睞。在克萊斯勒，已經(jīng)放棄了與供應(yīng)商的對(duì)立態(tài)度，不再?gòu)?qiáng)硬要求對(duì)方削價(jià)。它取消了許多供應(yīng)商的相互競(jìng)價(jià)規(guī)格的規(guī)定?，F(xiàn)在，它幫助供應(yīng)商設(shè)計(jì)并制造高質(zhì)量、合乎通用規(guī)格、低成本的零配件。事實(shí)上，當(dāng)供應(yīng)商找到降低成本的新途徑時(shí)，克萊斯勒會(huì)與之共享其成。供應(yīng)商也可能因此得到長(zhǎng)期合同。四、降低企業(yè)采購(gòu)成本的途徑及建議企業(yè)物資采購(gòu)成本在生產(chǎn)成本中占有很大的份額。采購(gòu)工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道。因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程序，不僅采購(gòu)工作無(wú)章可依，還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。因此，要降低采購(gòu)成本，需要從多個(gè)方面進(jìn)行有效管理與控制。（一）完善采購(gòu)制度，規(guī)范采購(gòu)行為制度是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為的標(biāo)準(zhǔn)。為杜絕采購(gòu)人員同供應(yīng)商打交道時(shí)“暗箱操作”和做“小動(dòng)作”，可以在聽取各方面和各層次意見與建議的基礎(chǔ)上，不斷完善采購(gòu)制度，逐步修訂和完善《物資計(jì)劃管理辦法》、《物資采購(gòu)管理辦法》、《合同管理辦法》、《物資供應(yīng)管理辦法》、《物資倉(cāng)儲(chǔ)管理辦法》、《微機(jī)信息管理辦法》等制度及實(shí)施細(xì)則和考核辦法，嚴(yán)格執(zhí)行，以制度管人，并進(jìn)行認(rèn)真檢查與考核。通過物資管理部門內(nèi)部整合業(yè)務(wù)流程、實(shí)施管理分層、業(yè)務(wù)分段，把價(jià)格審查、業(yè)務(wù)談判、合同簽訂等業(yè)務(wù)職能分離，進(jìn)一步規(guī)范物資計(jì)劃、采購(gòu)、招投標(biāo)和倉(cāng)庫(kù)管理等物資管理基礎(chǔ)工作，達(dá)到規(guī)范企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)、提高工作效率、杜絕采購(gòu)人員違規(guī)行為等目的。（二）分析采購(gòu)對(duì)象，確定采購(gòu)價(jià)格確定物資采購(gòu)價(jià)格是控制采購(gòu)成本的關(guān)鍵。為了能夠采購(gòu)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，可以通過建立價(jià)格檔案、價(jià)格評(píng)價(jià)體系及供應(yīng)商檔案，并推行準(zhǔn)入制度，對(duì)每一批物資的采購(gòu)價(jià)格都要分析出價(jià)格差異。通過分析價(jià)格差異，確定出最新的合理的采購(gòu)價(jià)格。對(duì)于由企業(yè)控制價(jià)格的物資，要求合同價(jià)格必須比企業(yè)控制價(jià)格低2.5%以上（企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際情況確定具體的幅度，下同）；對(duì)于非企業(yè)控制價(jià)格的物資，要比照上年度合同價(jià)格和當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格下降2.5%以上；對(duì)于從未簽訂過合同的物資，可以通過多家詢價(jià)，根據(jù)市場(chǎng)行情，力爭(zhēng)使合同價(jià)格最低。（三）強(qiáng)化審批把關(guān)，減少庫(kù)存成本為了減少因重復(fù)采購(gòu)而造成資金積壓，企業(yè)物資部門要嚴(yán)把計(jì)劃審批關(guān)口。對(duì)車間、工段申報(bào)的物資需求計(jì)劃，由各二級(jí)庫(kù)進(jìn)行計(jì)劃匯總和平衡后，再經(jīng)業(yè)務(wù)科室和物資供應(yīng)部門匯總平衡。通過這三級(jí)把關(guān)，綜合平衡，把資金占用降至最低；同時(shí)，定期對(duì)產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本進(jìn)行審核，及時(shí)找出因產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成本不合理造成的采購(gòu)成本流失，從而逐步降低采購(gòu)成本。為了保證入庫(kù)物資的質(zhì)量，企業(yè)物資部門要制訂并細(xì)化《物資質(zhì)量目標(biāo)控制管理辦法》，設(shè)立計(jì)劃編制、合同簽訂、接運(yùn)裝卸、入庫(kù)檢查等幾個(gè)質(zhì)量管理點(diǎn)，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理目標(biāo)；同時(shí)，還要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量保證能力的審查，堅(jiān)持必檢物資報(bào)檢制度，加大對(duì)非檢物資的抽查力度，努力使產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督率、質(zhì)量事故追究率都達(dá)到100%。