【ppt培訓(xùn)課件】決策與決策方法

第五章決策與決策方法決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的原則是滿意而不是最優(yōu)決策需要適量信息決策的分類決策理論決策的過程決策方法第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)1第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義楊洪蘭的定義：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。周三多的定義：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時間內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個人；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題、利用機會，決策要解決問題（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調(diào)整；決策選擇或調(diào)整的對象，既可以是活動的方向和內(nèi)容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；決策涉及時限，既可以是未來較長的時期，也可以是某個較短的時段。2二、決策的原則決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。決策最優(yōu)應(yīng)具備的條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。在現(xiàn)實中，這些條件得不到滿足，因為：組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或見解地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。3三、決策的依據(jù)和特點決策的依據(jù)是適量的信息。決策的特點：目標性可行性（技術(shù)上的先進性和經(jīng)濟上有效性）選擇性滿意性過程性動態(tài)性第二節(jié)決策的類型4第二節(jié)決策的類型從決策影響的時間看：長期決策和短期決策從決策的重要性看：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策從決策的主體看：集體決策和個人決策從決策的起點看：初始決策和追蹤決策從決策所涉及的問題看：程序化決策和非程序化決策從環(huán)境因素的可控程度看：確定型決策、風險型決策和不確定型決策第三節(jié)決策的理論5第三節(jié)決策的理論一、古典決策理論又稱為規(guī)范決策理論（20世紀50年代以前）主要內(nèi)容P61—62二、行為決策理論始于20世紀50年代主要內(nèi)容P62三、當代決策理論核心內(nèi)容P63第四節(jié)決策的過程6第四節(jié)決策的過程識別機會或診斷問題識別目標擬訂備選方案評估備選方案作出決策選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評估組織任務(wù)環(huán)境特點不平衡組織目標改進設(shè)想初步方案可行方案修改和補充決策方案的產(chǎn)生過程第五節(jié)決策的方法7識別機會或診斷問題發(fā)現(xiàn)組織活動中存在的不平衡。不平衡是決策的起點。不平衡：指組織內(nèi)部活動與外部環(huán)境之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的組織內(nèi)部活動內(nèi)容和方向的改變。出現(xiàn)不平衡后，組織要解決以下問題：1、組織在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡可能產(chǎn)生何種影響？2、不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3、確定不平衡的性質(zhì)，指出是否有必要改變或調(diào)整組織活動的方向和內(nèi)容。返回8識別目標針對不平衡，研究將要采取的措施應(yīng)符合哪些要求，必須達到哪些效果，即明確決策目標。明確決策目標的作用：保證組織內(nèi)部各種目標的一致性；為動員組織各種資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；為那些能夠和組織目標保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持一致的進一步參與組織活動提供一種解釋；促成把組織總目標和不同階段目標轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包括在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個責任點上；用一種能夠?qū)M織各項活動的成本、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提供一份關(guān)于組織目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標的詳細說明。識別目標要完成以下工作：提出目標；明確多元目標之間的相互關(guān)系；限定目標。9評估備選方案評估和比較方案的主要內(nèi)容：方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；方案實施中可能遇到的風險和活動失敗的可能性。決策者要處理好如下問題：要統(tǒng)籌兼顧；要注意反對意見；要有決斷的魄力。決策的影響因素：環(huán)境；過去決策；決策者對風險的態(tài)；組織文化；時間。10選擇實施戰(zhàn)略決策實施過程中要做好以下工作：制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關(guān)的各種指令被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；應(yīng)用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。11第五節(jié)決策的方法一、集體決策法（一）頭腦風暴法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受月住的條件下，敞開思路，暢所欲言。其創(chuàng)始人英國心理學(xué)家奧斯本提出了四項實施原則：1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內(nèi)；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。時間為1—2小時，參與者以5—6人為宜。（二）名義小組技術(shù)P67（三）德爾菲技術(shù)關(guān)鍵：1）選擇好專家；2）決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)（10—50人）；3）擬訂好意見征詢表。12二、有關(guān)活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組織分析法（BCG法）銷售增長率=[本期銷售額（量）－上期銷售額（量）]÷上期銷售額（量），以10%為界。相對市場占有率=本企業(yè)某產(chǎn)品在某市場的銷售額（量）÷該產(chǎn)品在該市場上的最大競爭對手的銷售額（量），以1為界。經(jīng)營單位組合分析法的步驟P6810%銷售增長率高低高1相對市場占有率低幼童明星金牛瘦狗放棄清算轉(zhuǎn)變13（二）政策指導(dǎo)矩陣（GE法）市場前景，取決于贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中、弱三種。相對競爭能力，取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等應(yīng)素，分為強、中、弱三種。經(jīng)營單位的競爭能力強中弱吸引力強中等弱市場前景12345678914三、有關(guān)活動方案的決策方法（一）線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。建立數(shù)學(xué)模型的步驟：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標的約束條件；最后，找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即最優(yōu)解。15（二）量本利分析法又稱為保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。其關(guān)鍵是找出盈虧平衡產(chǎn)量。1、圖解法51015202530510收入/成本產(chǎn)量固定成本總成本總收入變動成本盈虧平衡點安全邊際量本利分析圖從圖可以得出如下信息：*保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應(yīng)的產(chǎn)量；*各個產(chǎn)量上的總收入；*各個產(chǎn)量上的總成本；*各個產(chǎn)量上的總利潤；*各個產(chǎn)量上的總變動成本；*安全邊際，方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差。162、代數(shù)法假設(shè)p表示產(chǎn)品單價，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)為總固定成本，v為單位產(chǎn)品變動成本，π為總利潤，c為單位產(chǎn)品貢獻（多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量，c=p－v）。A、求保本產(chǎn)量盈虧平衡時，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/cB、求保目標利潤的產(chǎn)量設(shè)目標利潤為π，則pQ=F+vQ+π→Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/cC、求利潤：π=pQ-F-vQD、求安全邊際和安全邊際率安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量17（二）風險型決策方法風險：可以預(yù)知一種行為會出現(xiàn)多種結(jié)果，并且每種結(jié)果出現(xiàn)的概率已知，但具體出現(xiàn)哪種結(jié)果未知的現(xiàn)象。決策樹法：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。期望收益E=Σ每個自然狀態(tài)下的損益值×相應(yīng)概率，取E最大者?；痉枺骸酰瑳Q策點；＜，方案枝；○，狀態(tài)點；－，概率枝。18例題1132245銷路好0.7銷路好0.7銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路差0.3擴建不擴建100萬元95萬元40萬元30萬元40萬元30萬元-20萬元前3年后7年一個多階段決策的決策樹19（三）不確定型決策方法如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率時，采用此法。1、小中取大法（悲觀決策法）2、大中取大法（樂觀決策法）3、最小最大后悔值法首先計算各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某種自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。20決策的理性限制及應(yīng)對理性決策者應(yīng)同時具備下述條件：（林布?。?、認清決策所要解決的問題；2、明確解決問題所需達成的一系列目標，并能根據(jù)這些目標的重要性排列應(yīng)先后處理的次序；3、能夠列出造成每一個目標的一切可能手段或方案；4、估計每一可行方案實施后所需的成本以及可以得到的利益；5、根據(jù)上述條件，選擇一個（批）將會帶來最大相關(guān)利益和最少相關(guān)損失的目標及活動方案。西蒙（美國決策理論大師）認為：1、在決策之前，全面尋找備選方案；2、考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果；3、具備一套價值體系，作為從全部備選行為中選定其一的選擇準則。即合理的決策，不僅要決策者事先了解所有可行的行動方案及其實施后果，而且具備一套客觀的、能為組織成員廣為接受的評價標準，才能對各種方案進行客觀、公正的評價，從而作出合理的決策。決策者的理性限制：知識有限、預(yù)見能力有限、設(shè)計能力有限。理性限制的克服：決策權(quán)力下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人去制定。組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。思考題21思考題1、設(shè)某廠進行生產(chǎn)能力決策。根據(jù)市場預(yù)測可能有好、中、差三中自然狀態(tài)，市場形勢好，年銷售量可達10萬件，市場形勢中等時，年銷售量8萬件，市場形勢差時，只能銷售5萬件，其概率分別為0.3、0.5、0.2。與之相適應(yīng)，生產(chǎn)能力可有年產(chǎn)10萬件、8萬件、5萬件三種方案。年產(chǎn)10萬件時，單件成本為6元，但如果賣不出去，則未賣出的產(chǎn)品就積壓報廢，其成本由已銷產(chǎn)品承擔。年產(chǎn)8萬件時，單件成本為7元。年產(chǎn)5萬件時，因規(guī)模更小，成本增大，每件為8元。每件單價預(yù)計為10元。畫出決策樹進行決策。2、設(shè)生產(chǎn)銷售某一新產(chǎn)品，根據(jù)市場預(yù)測，該產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率為0.3。某企業(yè)為了生產(chǎn)該產(chǎn)品有兩個方案。方案I是建大廠，投資200萬元，可使用10年；如銷路好，每年和獲利70萬元（未計投資費用，下同）；若銷路差。每年則虧損15萬元。方案II分兩步走，