績效管理能力提升訓(xùn)練-績效管理能力提升訓(xùn)練課件

績效管理能力提升訓(xùn)練主講：杜仕敏2013年11月8日星期五績效管理能力提升訓(xùn)練主講：杜仕敏2013年11月8日1用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍”實(shí)踐有效的績效管理－因地制宜、實(shí)事求是導(dǎo)語用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題實(shí)踐有效2績效管理績效考評==實(shí)踐問題一績績==實(shí)踐問題一3案例：

王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計(jì)表》不斷生氣，這也難怪，全公司23個(gè)辦事處，除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨(dú)自己辦事處的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元進(jìn)入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”。也正因?yàn)槿绱?，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個(gè)寶座，王君的發(fā)展因他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績，他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)，但事與愿違，一年下來，績效令自已非常失望！煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，公可年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做，管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么了意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個(gè)大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走。”案例：王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張4

好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流程系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作，同時(shí)自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序，排序是件非常傷腦筋的工作，時(shí)間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實(shí)有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊(duì)，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。進(jìn)行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。分析：看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點(diǎn)恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”請你分析其中的錯(cuò)結(jié)。好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流程系統(tǒng)，5績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知主管人員的負(fù)擔(dān)、例行公事強(qiáng)迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機(jī)制只在表現(xiàn)不佳時(shí)才需使用每年完成一堆表格績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知主管人員的負(fù)擔(dān)、例行公事6績效管理能力提升訓(xùn)練-績效管理能力提升訓(xùn)練7請各位思考：您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？請各位思考：8企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人9企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量10企業(yè)管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明11企業(yè)管理面臨的問題：2、激勵(lì)問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？企業(yè)管理面臨的問題：2、激勵(lì)問題如何把企業(yè)的12企業(yè)管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？企業(yè)管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)13企業(yè)管理面臨的問題：4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？企業(yè)管理面臨的問題：4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)14企業(yè)管理面臨的問題：5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績水平的提升？企業(yè)管理面臨的問題：5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才15企業(yè)管理面臨的問題：6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)整體，能及時(shí)有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場機(jī)遇，躲避市場危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？企業(yè)管理面臨的問題：6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題如16企業(yè)管理面臨的問題：7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？企業(yè)管理面臨的問題：7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分17企業(yè)管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？企業(yè)管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時(shí)有18企業(yè)管理面臨的問題：9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動？企業(yè)管理面臨的問題：9、管理規(guī)范問題如何建立19企業(yè)管理面臨的問題：10、人際關(guān)系融合問題如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？企業(yè)管理面臨的問題：10、人際關(guān)系融合問題如20激勵(lì)機(jī)制企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收入、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵(lì)經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財(cái)務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制績效考核必須解答的問題：企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？激勵(lì)企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)企業(yè)員工員工業(yè)員工員工努崗位經(jīng)營剩余崗位競資21績效考核必須解答的問題：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?溝通，再溝通?？冃Э己吮仨毥獯鸬膯栴}：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?溝通，再溝22開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——23開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——24問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取預(yù)期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙25管理應(yīng)該是先理后管績效管理—理人管事

人是不可以被管住的，你很難弄清它真正的想法。但你可以告訴他，工作到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)給予的會是什么樣的回報(bào)，有哪方面的提升，雙方通過調(diào)整員工的心態(tài)，厘清員工的思路和需求，才能實(shí)現(xiàn)真正的效果，從上往下壓，反而會造成反面作用。例如：銷售任務(wù)制訂一定要強(qiáng)加和激勵(lì)：首先問你個(gè)人的需求是什么？如何達(dá)成？管理應(yīng)該是先理后管26績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結(jié)果，重在形式而不是內(nèi)容。最終提高員工的自我管理意識，從監(jiān)督性管理轉(zhuǎn)變到員工的自我管理、自愿管理。監(jiān)督管理規(guī)模小的時(shí)候可以，但規(guī)模大的時(shí)候你是沒有什么辦法的，信息的真實(shí)性等。每一個(gè)級別的職位做什么，年初都要有所規(guī)劃?？冃Ч芾碇卦诠芾恚皇窃u估。重在過程而不是結(jié)果，重在形式而27將績效管理視為一種溝通和建立關(guān)系的方式，實(shí)際的報(bào)告系統(tǒng)格式就變得沒那么重要了！和員工一起澄清工作的期望創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點(diǎn)鎖定在改善每個(gè)人的績效績效管理的正確見解終極目標(biāo)：協(xié)助員工學(xué)習(xí)對自己的工作做自我評估將績效管理視為一種溝通和建立關(guān)系的方式，和員工一起澄清工作的28高爾文的文化，摩托羅拉員工對話系統(tǒng)，親自設(shè)計(jì)的六個(gè)題目，每個(gè)季度員工要回答一次。1）你是不是有一份實(shí)際的有意義的工作來保證你在摩托羅拉的成功？（你的目標(biāo)是否明確，你是不是把自己放在了合適的位置上，你的主管是否合適的使用了你？只有yes\no)2）你是否掌握了使你成功的知識和正確的行為方式？3）你的培訓(xùn)計(jì)劃是否得到了有效的安排，并且按計(jì)劃正在有效的實(shí)施以提高你的工作技巧？4）你是否有個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，而且該計(jì)劃正在有效的實(shí)施當(dāng)中。5）過去的每三十天，你的主管是否對你的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行了正向或副項(xiàng)的反饋，而幫助你提高業(yè)績，獲得成功？6）你的個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷、愛好、性別、宗教等是否得到公正對待，而不至于得到你的成功。高爾文的文化，摩托羅拉29自我管理“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力?！白晕夜芾怼笔斤@著特征是：通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵(lì)作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。“自我管理”式績效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c(diǎn)：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自我管理“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理30績效管理是什么？是有關(guān)員工和其直屬上司間，彼此合作進(jìn)行持續(xù)性績效溝通的一種過程。與員工就以下事項(xiàng)建立明確的期望與了解：

員工應(yīng)進(jìn)行的基本工作性質(zhì)員工的工作對組織的目標(biāo)有何貢獻(xiàn)具體說明什么是“工作表現(xiàn)良好”員工和上司要如何密切合作，以維護(hù)、提升既有的員工績效如何評價(jià)工作績效發(fā)覺并排除績效障礙績效管理是什么？是有關(guān)員工和其直屬上司間，彼此合作進(jìn)行31績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理與績效考評的主要區(qū)別32績效管理==績效考評？績效管理==績效考評？33績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理與績效評估的區(qū)別34績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認(rèn)為績效管理是走過場將嚴(yán)格的績效管理與正負(fù)激勵(lì)掛鉤會產(chǎn)生很多負(fù)面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，35怕考核難考核煩考核員工管理者大家怕考核難考核煩考核員工管理者大家36人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？被評估者的焦慮：由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來評估者的焦慮：認(rèn)為這件事情沒有意義擔(dān)心因此與員工發(fā)生的沖突人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？被評估者的焦慮：37為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰(zhàn)略組織的目標(biāo)部門的目標(biāo)每個(gè)職位的職責(zé)個(gè)人的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織的績效為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰(zhàn)略38為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？便于把組織目標(biāo)傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標(biāo)準(zhǔn)便于對團(tuán)隊(duì)狀況作出及時(shí)的反映和調(diào)整為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？39為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？員工有更高層次的需要員工希望得到公正、公開地評估員工希望了解自己的優(yōu)劣，提升競爭力為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？40績效考評只懲不獎(jiǎng)實(shí)踐問題二績只實(shí)踐問題二41考核問題指標(biāo)復(fù)雜無主次?考核與戰(zhàn)略?僅僅是技術(shù)?考核是HR的事?企業(yè)/部門/個(gè)人的差異?短期與長期?考核為了獎(jiǎng)勵(lì)?員工不參與?令人困惑的績效考核問題

考核指標(biāo)復(fù)雜?考核?僅僅?考核是?企業(yè)/部?短期42崗位分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評估價(jià)值分配考核在人力資源價(jià)值鏈中的位置崗位薪酬績效怎么做？做什么？誰來做？做得價(jià)值鏈43美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績。績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)！

——科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿44考核的目的:保證客觀評價(jià)員工績效，激勵(lì)和幫助員工改善績效，從而提升公司整體業(yè)績

基于未來，持續(xù)改進(jìn)?？己说哪康牟粌H僅在于根據(jù)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進(jìn)未來的工作建立良好的價(jià)值評價(jià)體系，努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)地評估價(jià)值，合理地分配價(jià)值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價(jià)值，形成良性循環(huán)通過客觀評價(jià)員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提高自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神考核的目的:保證客觀評價(jià)員工績效，激勵(lì)和幫助員工改善績效，從45考核的原則以提高員工績效為導(dǎo)向原則：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結(jié)合原則：考核也要服從經(jīng)濟(jì)性原則公平、公正、公開原則：程序公開、標(biāo)準(zhǔn)公開、公正，操作公正，結(jié)果公平多角度考核原則：綜合科學(xué)地考評針對性和實(shí)用性原則：在公司不同的發(fā)展階段，考核的著重點(diǎn)不同考核的原則以提高員工績效為導(dǎo)向原則：考核不是為了扣錢定量與定46考核總體維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價(jià)工作完成情況從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價(jià)管理績效周邊績效協(xié)作性責(zé)任心積極性能力專業(yè)知識技能工作勤惰對待工作的態(tài)度針對公司的現(xiàn)實(shí)需要，具體的考核維度有所側(cè)重；針對不同層次的員工，考核維度也有所不同?？己司S度任務(wù)績效考核方法考核總體維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價(jià)工作完成情況從工作47傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核48為什么要進(jìn)行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平而決定獎(jiǎng)懲、分配獎(jiǎng)金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵(lì)員工努力工作。但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問題為什么要進(jìn)行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的49過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來50C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和51F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任；H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或522、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；為什么要進(jìn)行績效考核2、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只53C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效54*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；55D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績效就是他自己的績效；*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋?6企業(yè)進(jìn)行績效考評的目的確認(rèn)員工的工作成績改進(jìn)工作方式獎(jiǎng)優(yōu)罰劣提高工作效率和經(jīng)營效益。企業(yè)進(jìn)行績效考評的目的確認(rèn)員工的工作成績57因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有58考核是HR的事考核不是主管的事==實(shí)踐問題三考考==實(shí)踐問題三59績效的定義

績效是指員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值,以及在此過程中個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)。

什么是績效?績效的定義績效是指員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價(jià)值60無形績效績效有形績效為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)無形績效績效有形績效為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值個(gè)人能力的提升和行為61績效管理的定義：

直線經(jīng)理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反饋，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過程。它是由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和反饋、績效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)組成的一個(gè)循環(huán)過程。

什么是績效管理?績效管理的定義：直線經(jīng)理使用各種工具和方法，通過與員62績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理63責(zé)任人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績效管理的原則，為直線經(jīng)理提供績效管理的系統(tǒng)和工具。作為績效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一部分，使用各種管理方法對員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)動員工積極性，促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學(xué)習(xí)來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理的責(zé)任責(zé)任人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績效64

主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作65

績效管理方案中層管理者困惑認(rèn)識問題績效管理是每個(gè)管理者的事情績效管理工作太專業(yè)，HRD做吧認(rèn)識問題一種很好的管理工具家庭作業(yè)，跟我的日常管理脫節(jié)目標(biāo)制訂需要制訂目標(biāo)公司的戰(zhàn)略不清晰變化太快，制訂目標(biāo)太難，什么是SMART結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)制性分布大家表現(xiàn)都不錯(cuò)，排不出來；以后還需要這幫哥們，這樣搞得團(tuán)隊(duì)氛圍緊張績效反饋需要與員工進(jìn)行績效反饋不知道如何跟“刺頭”反饋結(jié)果運(yùn)用學(xué)會激勵(lì)和培養(yǎng)員工公司承諾的東西經(jīng)常不兌現(xiàn)站在中層管理者的角度看問題

績效管理方案中層管理者困惑認(rèn)識問題績效管理是每個(gè)管理者的事66結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識分析能力追求改進(jìn)個(gè)人因素績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管理的方式結(jié)果導(dǎo)向技能導(dǎo)向如管理能力的主要維度績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管67特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者特征四：對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核特征五：考核結(jié)果用于員工薪酬調(diào)整或職業(yè)發(fā)展正確認(rèn)識績效管理的特征始俑者方案能力運(yùn)用特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)正確認(rèn)識績68假設(shè)一：企業(yè)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)假設(shè)二：崗位職責(zé)是明確的假設(shè)三：管理者存在客觀評價(jià)下屬績效的動機(jī)假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本假設(shè)五：現(xiàn)有的薪酬水平或職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的

正確認(rèn)識績效管理的管理假設(shè)假設(shè)一：企業(yè)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)正確認(rèn)識績效管理的管理假設(shè)69

績效管理過程中管理者的責(zé)任制定適合本部門的考核辦法（報(bào)備人力資源部）1確定被考核人的考核要素；（由你定）2就被考核者的業(yè)績進(jìn)行深度溝通，客觀評價(jià)（由你談）3對被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)；（由你做）4與被考核人討論發(fā)展計(jì)劃；5與被考核人討論業(yè)績回報(bào)措施。6績效管理過程中管理者的責(zé)任制定適合本部門的考核辦法（報(bào)備人70一線主管對員工考評的責(zé)任考評準(zhǔn)備過程考核進(jìn)行過程考核結(jié)果運(yùn)用考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整考核程序考評指標(biāo)的評議給與客觀公正的評價(jià)員工績效改善的責(zé)任者考評方法的建議一線主管對員工考評的責(zé)任考評準(zhǔn)備過程考核進(jìn)行過程考核結(jié)果運(yùn)用71現(xiàn)實(shí)存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎(jiǎng)勵(lì)，但又怕引起其他人的不滿？某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯(cuò)，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？每次加薪都是否傷心費(fèi)神？年終獎(jiǎng)金不知如何發(fā)放？工作業(yè)績無法提升？現(xiàn)實(shí)存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎(jiǎng)勵(lì)，但又怕引72錯(cuò)誤做法正確方法==實(shí)踐問題四錯(cuò)誤做法正確方法==實(shí)踐問題四73錯(cuò)誤做法第1種錯(cuò)誤做法：只考核公司中層和基層，高層領(lǐng)導(dǎo)不需要考核。這樣做其實(shí)有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時(shí)組織績效目標(biāo)不能做到上下一致，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績效處于失控狀態(tài)，助長官僚主義。錯(cuò)誤做法第1種錯(cuò)誤做法：只考核公司中層和基層，高層領(lǐng)導(dǎo)不需74錯(cuò)誤做法第2種錯(cuò)誤做法：重績效考核，輕績效過程管理。許多企業(yè)把績效考核作為重點(diǎn)，關(guān)注結(jié)果。卻忽略績效實(shí)現(xiàn)的過程，忽略績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效過程監(jiān)控，殊不知績效的實(shí)現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，有效的績效計(jì)劃、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)督才是推動績效成功的法寶。錯(cuò)誤做法第2種錯(cuò)誤做法：重績效考核，輕績效過程管理。許多企業(yè)75錯(cuò)誤做法第3種錯(cuò)誤做法：考核面面俱到，抓不住重點(diǎn)，流于形式。企業(yè)在不同發(fā)展階段，其考核的重點(diǎn)和KPI權(quán)重是不一樣的。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營環(huán)境、競爭對手策略調(diào)整等因素都導(dǎo)致考核的重點(diǎn)是不一樣的?？己瞬粌H僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預(yù)防的功效。為了考核而考核，不如不考。錯(cuò)誤做法第3種錯(cuò)誤做法：考核面面俱到，抓不住重點(diǎn)，流于形式。76錯(cuò)誤做法第4種錯(cuò)誤做法：目標(biāo)設(shè)置過高或過低。對目標(biāo)設(shè)定和達(dá)成沒有清晰的認(rèn)識和有效分析，目標(biāo)設(shè)定太高，最后員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標(biāo)設(shè)定過低，象征性地進(jìn)行考核，同不考是一個(gè)模樣，這樣勞營民傷財(cái)，浪費(fèi)精力。錯(cuò)誤做法第4種錯(cuò)誤做法：目標(biāo)設(shè)置過高或過低。對目標(biāo)設(shè)定和達(dá)成77錯(cuò)誤做法第5種錯(cuò)誤做法：考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律。有一些企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作計(jì)劃不一樣，可發(fā)現(xiàn)在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？錯(cuò)誤做法第5種錯(cuò)誤做法：考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律。78錯(cuò)誤做法第6種錯(cuò)誤做法：自己考自己?？冃Э己艘欢ㄊ强陀^的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來進(jìn)行考核評價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價(jià)有意思嗎？錯(cuò)誤做法第6種錯(cuò)誤做法：自己考自己?？冃Э己艘欢ㄊ强陀^的，真79錯(cuò)誤做法第7種錯(cuò)誤做法：拿考核結(jié)果說事，扣工資、扣獎(jiǎng)金、打擊員工士氣?？冃Э己瞬恢皇菫榱税l(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，應(yīng)該將重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，同時(shí)要根據(jù)績效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)等，而不是做有損員工士氣的事情。錯(cuò)誤做法第7種錯(cuò)誤做法：拿考核結(jié)果說事，扣工資、扣獎(jiǎng)金、打擊80錯(cuò)誤做法第8種錯(cuò)誤做法：一定要在部門內(nèi)分出個(gè)三六九等，將員工進(jìn)行比較。很多企業(yè)的一個(gè)部門本來就只3-5人，甚至就一個(gè)經(jīng)理一個(gè)兵，盡管在理論上確實(shí)有表現(xiàn)差異，但非要分個(gè)三六九等，給員工排名次，進(jìn)行比較，造成管理者在評價(jià)時(shí)，為了不得罪人，實(shí)行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團(tuán)隊(duì)合作，人為制造摩擦。錯(cuò)誤做法第8種錯(cuò)誤做法：一定要在部門內(nèi)分出個(gè)三六九等，將員工81錯(cuò)誤做法第9種錯(cuò)誤做法：考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少?？己说慕Y(jié)果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內(nèi)心認(rèn)可，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，員工對考核便失去了興趣，造成多余擔(dān)心；而掛鉤比例太少，沒有激勵(lì)性，員工無所畏懼。錯(cuò)誤做法第9種錯(cuò)誤做法：考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，82錯(cuò)誤做法第10種錯(cuò)誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。不同崗位、不同性質(zhì)部門的績效考核需要采用適用、適宜的評價(jià)工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準(zhǔn)不配套的考評工具，則達(dá)不到實(shí)效。考核工具是為了更好地實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評估工具，則達(dá)不到考核效果，同時(shí)浪費(fèi)精力，提高績效考核成本。錯(cuò)誤做法第10種錯(cuò)誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用83錯(cuò)誤做法第11種錯(cuò)誤做法：把績效考核當(dāng)成是績效管理?？冃Э己说闹匦氖窃u價(jià)，績效管理則是一個(gè)管理閉環(huán)，由績效計(jì)劃、過程管理、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)五個(gè)部分組成。很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，大多都認(rèn)為是人力資源部的事，其實(shí)不知道績效管理是需要公司上下齊心協(xié)力，各個(gè)部門重視過程管理，抓好各個(gè)環(huán)節(jié)，才能確?？冃У膶?shí)現(xiàn)。錯(cuò)誤做法第11種錯(cuò)誤做法：把績效考核當(dāng)成是績效管理。績效考核84以上的這些錯(cuò)誤做法，其實(shí)都是企業(yè)管理者不懂績效管理的內(nèi)涵與外延，不遵循管理的客觀規(guī)律和實(shí)際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學(xué)分析規(guī)劃，合理有效組織，才能使績效管理推動企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)在實(shí)行績效管理的時(shí)候一定不能出現(xiàn)以上錯(cuò)誤，要正確的去做好企業(yè)的績效管理，好的績效管理能促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展，能贏得比別人更多的機(jī)會。以上的這些錯(cuò)誤做法，其實(shí)都是企業(yè)管理者不懂績效管理的內(nèi)涵與外85績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負(fù)責(zé)人各個(gè)崗位考核者決策層高級管理層流程負(fù)責(zé)人正確做法績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績86要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo)由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解擴(kuò)展到各部門和崗位Stages(4)正確做法要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系

企業(yè)的87案例：龍滌績效指標(biāo)體系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費(fèi)用最低， 財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低， 銷售價(jià)格最高正確做法案例：龍滌績效指標(biāo)體系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正確做法88戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)生產(chǎn)部門績效指標(biāo)班組績效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用噸絲銷售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價(jià)格最高噸絲銷售平均價(jià)一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績效指標(biāo)體系示例戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)生產(chǎn)部門績效指標(biāo)班組績效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低89要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計(jì)劃績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計(jì)劃績效溝90要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成共識。績效計(jì)劃績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計(jì)劃是91要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

績效溝通是在績效計(jì)劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法?？冃в?jì)劃績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效溝通92要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效評價(jià)是在績效周期結(jié)束時(shí)，經(jīng)理與員工一同評價(jià)員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價(jià)的客觀性，績效評價(jià)要用具體的數(shù)據(jù)說話?？冃в?jì)劃績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效評價(jià)93要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

績效評價(jià)的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價(jià)者拿一個(gè)人的績效去和其他的人進(jìn)行比較。這種方法設(shè)法在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效評價(jià)的常94要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價(jià)。正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分行為法是一種95要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團(tuán)體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果是對一個(gè)人為組織的有效性所作出貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的應(yīng)用就是目標(biāo)管理。正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分結(jié)果法注重的96最有效的績效評價(jià)方法往往將兩種或兩種以上的績效評價(jià)方法結(jié)合起來使用。要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分正確做法最有效的績效評價(jià)方法往往將兩種或兩種以上的績效評價(jià)方法97要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計(jì)劃績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)績效診斷與輔導(dǎo)是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。績效診斷是識別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績效問題原因的過程?？冃лo導(dǎo)是幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。正確做法要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效績效績效績98要點(diǎn)三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時(shí)地看到你的績效表現(xiàn)。

正確做法要點(diǎn)三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)績效最好的99要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持

深刻地認(rèn)識建立績效管理系統(tǒng)的意義和困難必須具有堅(jiān)定的信心和決心必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣正確做法要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持深刻地認(rèn)識建立績效管理系正確做100要點(diǎn)五：績效管理要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤

常見的處理報(bào)酬公式的多個(gè)目標(biāo)的方法是為每一個(gè)目標(biāo)規(guī)定一個(gè)權(quán)重。但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處理外，還要為最關(guān)鍵的幾個(gè)指標(biāo)確定最低臨界水平。大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關(guān)的績效信息，決定對下屬的獎(jiǎng)勵(lì)程度

正確做法要點(diǎn)五：績效管理要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤常見的處理報(bào)酬公式的多個(gè)目101案例：湘鋼的績效與激勵(lì)示例湘鋼的績效管理體系中明確了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎(jiǎng)金的前提條件如下：1、凡未完成計(jì)劃成本（利潤、費(fèi)用及單位否決指標(biāo)，下同）的單位，否決全部獎(jiǎng)金。2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎(jiǎng)。正確做法案例：湘鋼的績效與激勵(lì)示例湘鋼的績效管理體系中明確了關(guān)鍵102要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo)

績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系。硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)率等軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)指標(biāo)不宜過多，一般對某一團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不應(yīng)超過15個(gè)

正確做法要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo)績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系103要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與

實(shí)施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個(gè)人取得成功績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé)正確做法要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與實(shí)施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個(gè)104要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法。在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價(jià)和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。正確做法要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)105課程總結(jié)關(guān)于績效管理績效管理能力提升的提示1、3理理論：理事、理人、理根2、績效管理管背后的績效和績效管理3、績效管理的道與術(shù)課程總結(jié)關(guān)于績效管理績效管理能力提升的提示106如何理解“3理理論”績效管理能力理根理事理人

解決做什么的問題。我們公司是否有合適的績效管理體系、流程、評估標(biāo)準(zhǔn)和IT技術(shù)支持來實(shí)現(xiàn)績效管理能力？如何理解“3理理論”績效管理根理事理人解決做什么的問題。107如何理解“3理理論”績效管理能力理根理人理事

解決能不能做的問題。我們員工具備何種程度的技能來實(shí)現(xiàn)績效管理能力？如何理解“3理理論”績效管理根理人理事解決能不能做的問108如何理解“3理理論”績效管理能力理事理根理人

解決愿不愿意的問題。我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀、理念認(rèn)知和思維方式實(shí)現(xiàn)績效管理能力？如何理解“3理理論”績效管理事理根理人解決愿不愿意的問109績效是什么？績效管理管什么？管理過程中涉及的想法、聽到的說法、看得見的做法和由此產(chǎn)生的實(shí)物及數(shù)據(jù)結(jié)果。績效是什么？績效管理管什么？110績效——因果關(guān)系想法說法做法結(jié)果思維績效語言績效行為績效數(shù)據(jù)績效——因果關(guān)系想法說法做法結(jié)果思維績效語言績效行為111績效——時(shí)效關(guān)系想法說法做法結(jié)果針對未來代表想法影響做法針對現(xiàn)在針對過去績效——時(shí)效關(guān)系想法說法做法結(jié)果針對未來代表想法針對112管理思維＝管理未來√

管理數(shù)據(jù)＝管理過去√

管理行為＝管理現(xiàn)在√

管理思維＝管理未來管理思維＝管理未來√管理數(shù)據(jù)＝管理過去√管理行為＝管理現(xiàn)113工具管理的局限性

工具管理、流程管理能在一定程度上做到能力結(jié)果化，卻不一定能做到結(jié)果認(rèn)同化。工具管理的局限性114管理顧問的作用

幫助組織提升系統(tǒng)的績效，而不僅僅是給工具。管理顧問的作用115道與術(shù)無道用術(shù) 于事無補(bǔ)由道生術(shù) 道術(shù)互補(bǔ)自己的道生自己的術(shù)道與術(shù)116企業(yè)管理金三角相互促進(jìn)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)在正確決策績效管理的重點(diǎn)在有效執(zhí)行職涯管理的重點(diǎn)在培養(yǎng)人才企業(yè)管理金三角相互促進(jìn)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)在績效管理的重點(diǎn)在職涯管117企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理和職涯管理的整合根據(jù)客戶需求制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為滿足客戶需求進(jìn)行的績效管理為滿足客戶需求提升職業(yè)化素質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理和職涯管理的整合根據(jù)客戶需求制為滿足客118三大管理的目的１、戰(zhàn)略管理的目的：

決定企業(yè)正確的發(fā)展方向和總體目標(biāo)２、職涯管理的目的：

實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳動態(tài)配置３、績效管理的目的：

落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益三大管理的目的１、戰(zhàn)略管理的目的：119企業(yè)管理三個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容相互促進(jìn)１、沒有成功的戰(zhàn)略管理，企業(yè)就會失去正確的前進(jìn)方向；２、績效管理如果不和企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合，就失去服務(wù)對象；３、績效管理如果不和職涯管理相結(jié)合，就變成枷鎖負(fù)擔(dān)；４、組織成員職業(yè)化素質(zhì)的提升，是制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的保證；５、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、組織成員職業(yè)生涯的發(fā)展，都要落實(shí)到績效上。企業(yè)管理三個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容相互促進(jìn)１、沒有成功的戰(zhàn)略管理，企業(yè)就會120績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個(gè)客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營檢討會）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)121企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)現(xiàn)有能力可達(dá)到的目標(biāo)提高能力可達(dá)到的目標(biāo)職業(yè)生涯發(fā)展空間企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)現(xiàn)有能力提高能力職業(yè)122個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系職業(yè)生涯目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)部門任務(wù)目標(biāo)崗位具體目標(biāo)能力進(jìn)步目標(biāo)融入分解分解轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系職業(yè)生涯目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)部門任務(wù)目標(biāo)123績效管理的核心功能是什么？激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價(jià)值，提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會；評價(jià)功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價(jià)該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計(jì)劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計(jì)劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點(diǎn)；通過期末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；績效管理的核心功能是什么？激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績效管理系統(tǒng)的核124有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部125謝謝大家！實(shí)事求是地說，沒有那家企業(yè)的績效考核是一帆風(fēng)順不碰到困難的；只有不斷改進(jìn)才能勝利，才能達(dá)到我們預(yù)期的目標(biāo)。謝謝大家！實(shí)事求是地說，沒有那家企業(yè)的績效考核是一帆風(fēng)順不碰126演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！127績效管理能力提升訓(xùn)練主講：杜仕敏2013年11月8日星期五績效管理能力提升訓(xùn)練主講：杜仕敏2013年11月8日128用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍”實(shí)踐有效的績效管理－因地制宜、實(shí)事求是導(dǎo)語用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題實(shí)踐有效129績效管理績效考評==實(shí)踐問題一績績==實(shí)踐問題一130案例：

王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統(tǒng)計(jì)表》不斷生氣，這也難怪，全公司23個(gè)辦事處，除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨(dú)自己辦事處的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元進(jìn)入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”。也正因?yàn)槿绱?，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個(gè)寶座，王君的發(fā)展因他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績，他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)，但事與愿違，一年下來，績效令自已非常失望！煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，公可年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做，管理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這管理還有什么了意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個(gè)大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走?！卑咐和蹙罱榫w糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張131

好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流程系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作，同時(shí)自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序，排序是件非常傷腦筋的工作，時(shí)間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實(shí)有些難以區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊(duì)，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。進(jìn)行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了，每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。分析：看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點(diǎn)恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”請你分析其中的錯(cuò)結(jié)。好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流程系統(tǒng)，132績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知主管人員的負(fù)擔(dān)、例行公事強(qiáng)迫員工表現(xiàn)更好或更努力的一種制約機(jī)制只在表現(xiàn)不佳時(shí)才需使用每年完成一堆表格績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知主管人員的負(fù)擔(dān)、例行公事133績效管理能力提升訓(xùn)練-績效管理能力提升訓(xùn)練134請各位思考：您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？請各位思考：135企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人136企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量137企業(yè)管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明138企業(yè)管理面臨的問題：2、激勵(lì)問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？企業(yè)管理面臨的問題：2、激勵(lì)問題如何把企業(yè)的139企業(yè)管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？企業(yè)管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)140企業(yè)管理面臨的問題：4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？企業(yè)管理面臨的問題：4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)141企業(yè)管理面臨的問題：5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績水平的提升？企業(yè)管理面臨的問題：5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才142企業(yè)管理面臨的問題：6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)整體，能及時(shí)有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場機(jī)遇，躲避市場危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？企業(yè)管理面臨的問題：6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題如143企業(yè)管理面臨的問題：7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？企業(yè)管理面臨的問題：7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分144企業(yè)管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？企業(yè)管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時(shí)有145企業(yè)管理面臨的問題：9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動？企業(yè)管理面臨的問題：9、管理規(guī)范問題如何建立146企業(yè)管理面臨的問題：10、人際關(guān)系融合問題如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？企業(yè)管理面臨的問題：10、人際關(guān)系融合問題如147激勵(lì)機(jī)制企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收入、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵(lì)經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財(cái)務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制績效考核必須解答的問題：企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？激勵(lì)企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)企業(yè)員工員工業(yè)員工員工努崗位經(jīng)營剩余崗位競資148績效考核必須解答的問題：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?溝通，再溝通?？冃Э己吮仨毥獯鸬膯栴}：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?溝通，再溝149開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——150開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——151問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取預(yù)期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙152管理應(yīng)該是先理后管績效管理—理人管事

人是不可以被管住的，你很難弄清它真正的想法。但你可以告訴他，工作到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)給予的會是什么樣的回報(bào)，有哪方面的提升，雙方通過調(diào)整員工的心態(tài)，厘清員工的思路和需求，才能實(shí)現(xiàn)真正的效果，從上往下壓，反而會造成反面作用。例如：銷售任務(wù)制訂一定要強(qiáng)加和激勵(lì)：首先問你個(gè)人的需求是什么？如何達(dá)成？管理應(yīng)該是先理后管153績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結(jié)果，重在形式而不是內(nèi)容。最終提高員工的自我管理意識，從監(jiān)督性管理轉(zhuǎn)變到員工的自我管理、自愿管理。監(jiān)督管理規(guī)模小的時(shí)候可以，但規(guī)模大的時(shí)候你是沒有什么辦法的，信息的真實(shí)性等。每一個(gè)級別的職位做什么，年初都要有所規(guī)劃?？冃Ч芾碇卦诠芾?，而不是評估。重在過程而不是結(jié)果，重在形式而154將績效管理視為一種溝通和建立關(guān)系的方式，實(shí)際的報(bào)告系統(tǒng)格式就變得沒那么重要了！和員工一起澄清工作的期望創(chuàng)造信任、協(xié)力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點(diǎn)鎖定在改善每個(gè)人的績效績效管理的正確見解終極目標(biāo)：協(xié)助員工學(xué)習(xí)對自己的工作做自我評估將績效管理視為一種溝通和建立關(guān)系的方式，和員工一起澄清工作的155高爾文的文化，摩托羅拉員工對話系統(tǒng)，親自設(shè)計(jì)的六個(gè)題目，每個(gè)季度員工要回答一次。1）你是不是有一份實(shí)際的有意義的工作來保證你在摩托羅拉的成功？（你的目標(biāo)是否明確，你是不是把自己放在了合適的位置上，你的主管是否合適的使用了你？只有yes\no)2）你是否掌握了使你成功的知識和正確的行為方式？3）你的培訓(xùn)計(jì)劃是否得到了有效的安排，并且按計(jì)劃正在有效的實(shí)施以提高你的工作技巧？4）你是否有個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，而且該計(jì)劃正在有效的實(shí)施當(dāng)中。5）過去的每三十天，你的主管是否對你的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行了正向或副項(xiàng)的反饋，而幫助你提高業(yè)績，獲得成功？6）你的個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷、愛好、性別、宗教等是否得到公正對待，而不至于得到你的成功。高爾文的文化，摩托羅拉156自我管理“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力?！白晕夜芾怼笔斤@著特征是：通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵(lì)作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾砑?lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c(diǎn)：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自我管理“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理157績效管理是什么？是有關(guān)員工和其直屬上司間，彼此合作進(jìn)行持續(xù)性績效溝通的一種過程。與員工就以下事項(xiàng)建立明確的期望與了解：

員工應(yīng)進(jìn)行的基本工作性質(zhì)員工的工作對組織的目標(biāo)有何貢獻(xiàn)具體說明什么是“工作表現(xiàn)良好”員工和上司要如何密切合作，以維護(hù)、提升既有的員工績效如何評價(jià)工作績效發(fā)覺并排除績效障礙績效管理是什么？是有關(guān)員工和其直屬上司間，彼此合作進(jìn)行158績效管理與績效考評的主要區(qū)別績效管理與績效考評的主要區(qū)別159績效管理==績效考評？績效管理==績效考評？160績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理與績效評估的區(qū)別161績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認(rèn)為績效管理是走過場將嚴(yán)格的績效管理與正負(fù)激勵(lì)掛鉤會產(chǎn)生很多負(fù)面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，162怕考核難考核煩考核員工管理者大家怕考核難考核煩考核員工管理者大家163人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？被評估者的焦慮：由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來評估者的焦慮：認(rèn)為這件事情沒有意義擔(dān)心因此與員工發(fā)生的沖突人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？被評估者的焦慮：164為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰(zhàn)略組織的目標(biāo)部門的目標(biāo)每個(gè)職位的職責(zé)個(gè)人的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織的績效為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰(zhàn)略165為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？便于把組織目標(biāo)傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標(biāo)準(zhǔn)便于對團(tuán)隊(duì)狀況作出及時(shí)的反映和調(diào)整為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？166為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？員工有更高層次的需要員工希望得到公正、公開地評估員工希望了解自己的優(yōu)劣，提升競爭力為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？167績效考評只懲不獎(jiǎng)實(shí)踐問題二績只實(shí)踐問題二168考核問題指標(biāo)復(fù)雜無主次?考核與戰(zhàn)略?僅僅是技術(shù)?考核是HR的事?企業(yè)/部門/個(gè)人的差異?短期與長期?考核為了獎(jiǎng)勵(lì)?員工不參與?令人困惑的績效考核問題

考核指標(biāo)復(fù)雜?考核?僅僅?考核是?企業(yè)/部?短期169崗位分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評估價(jià)值分配考核在人力資源價(jià)值鏈中的位置崗位薪酬績效怎么做？做什么？誰來做？做得價(jià)值鏈170美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)！

——科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿171考核的目的:保證客觀評價(jià)員工績效，激勵(lì)和幫助員工改善績效，從而提升公司整體業(yè)績

基于未來，持續(xù)改進(jìn)?？己说哪康牟粌H僅在于根據(jù)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進(jìn)未來的工作建立良好的價(jià)值評價(jià)體系，努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)地評估價(jià)值，合理地分配價(jià)值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價(jià)值，形成良性循環(huán)通過客觀評價(jià)員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提高自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神考核的目的:保證客觀評價(jià)員工績效，激勵(lì)和幫助員工改善績效，從172考核的原則以提高員工績效為導(dǎo)向原則：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結(jié)合原則：考核也要服從經(jīng)濟(jì)性原則公平、公正、公開原則：程序公開、標(biāo)準(zhǔn)公開、公正，操作公正，結(jié)果公平多角度考核原則：綜合科學(xué)地考評針對性和實(shí)用性原則：在公司不同的發(fā)展階段，考核的著重點(diǎn)不同考核的原則以提高員工績效為導(dǎo)向原則：考核不是為了扣錢定量與定173考核總體維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價(jià)工作完成情況從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價(jià)管理績效周邊績效協(xié)作性責(zé)任心積極性能力專業(yè)知識技能工作勤惰對待工作的態(tài)度針對公司的現(xiàn)實(shí)需要，具體的考核維度有所側(cè)重；針對不同層次的員工，考核維度也有所不同?？己司S度任務(wù)績效考核方法考核總體維度績效態(tài)度能力從工作結(jié)果角度評價(jià)工作完成情況從工作174傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核175為什么要進(jìn)行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平而決定獎(jiǎng)懲、分配獎(jiǎng)金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵(lì)員工努力工作。但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問題為什么要進(jìn)行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的176過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來177C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和178F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任；H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或1792、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；為什么要進(jìn)行績效考核2、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只180C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效181*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；182D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績效就是他自己的績效；*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋?83企業(yè)進(jìn)行績效考評的目的確認(rèn)員工的工作成績改進(jìn)工作方式獎(jiǎng)優(yōu)罰劣提高工作效率和經(jīng)營效益。企業(yè)進(jìn)行績效考評的目的