電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)講義

第7講電子商務(wù)的業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)模塊2、業(yè)務(wù)流程再造的背景3、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵本講內(nèi)容1、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程4、哪些企業(yè)需要業(yè)務(wù)流程再造5、業(yè)務(wù)流程再造的步驟6、經(jīng)典案例一、什么是企業(yè)業(yè)務(wù)流程（一）企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義企業(yè)為向顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù),所進(jìn)行的各種有序的活動(dòng)，就構(gòu)成了一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程。（二）流程的運(yùn)行過(guò)程圖6-1流程運(yùn)行過(guò)程（三）企業(yè)業(yè)務(wù)流程分類(lèi)依據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以分為兩大類(lèi)型:基本流程是基本功能的操作程序和方法，能直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程。一般包括：原材料儲(chǔ)運(yùn)流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程、營(yíng)銷(xiāo)流程、服務(wù)流程等。支持流程是支持功能的操作程序和方法，間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值。一般包括：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、行政管理流程、企業(yè)文化建設(shè)流程、財(cái)會(huì)流程、人力資源管理流程、技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、采購(gòu)流程等。A.實(shí)物流程B.串聯(lián)流程C.并聯(lián)流程D.反饋流程企業(yè)業(yè)務(wù)流程按照流程結(jié)構(gòu)劃分不包括()。

答案：A二、業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造的背景業(yè)務(wù)流程再造是近年國(guó)外管理界在全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、團(tuán)隊(duì)管理（WORKTEAM）等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開(kāi)并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在20世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專(zhuān)業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。在托夫勒的《第三次浪潮》一書(shū)中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，對(duì)作為西方大規(guī)模工業(yè)化成功前提的專(zhuān)業(yè)制分工及組織分層制進(jìn)行了批判，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過(guò)去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其他先進(jìn)思想使自己獲得了新生。三、業(yè)務(wù)流程再造概念的提出及其內(nèi)涵

1993年,MichaelHammer與JamesChampy共同提出業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的理論。MichaelHammerJamesChampy業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變革(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。A.MRPB.ERPC.BPRD.SCM業(yè)務(wù)流程再造的英文縮寫(xiě)是()。答案：CA.成本本B.質(zhì)量量C.促銷(xiāo)銷(xiāo)D.服務(wù)務(wù)E.速度度企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造的的目目的的使使企企業(yè)業(yè)獲獲得得各各方方面面業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)獲獲得得巨巨大大改改善善。。具具體體有有()。答案案：：ABDEA.面向向過(guò)過(guò)程程B.面向向增增值值C.面向向顧顧客客D.合理理化化E.自動(dòng)動(dòng)化化業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造的的思思想想包包括括()。答案案：：ABCDEBPR理論論為為什什么么會(huì)會(huì)于于20世紀(jì)紀(jì)90年代代出出現(xiàn)現(xiàn)?第一一，，信信息息技技術(shù)術(shù)的的發(fā)發(fā)展展與與應(yīng)應(yīng)用用為為BPR理論論的的出出現(xiàn)現(xiàn)提提供供了了強(qiáng)強(qiáng)有有力力的的支支持持；；仿真真建建模模工工具具-重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)過(guò)程程;計(jì)算算機(jī)機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)和和多多媒媒體體等等技技術(shù)術(shù)-建立立網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)-串行行工工作作方方式式變變?yōu)闉椴⒉⑿行泄すぷ髯鞣椒绞绞?企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的層層次次由由垂垂直直變變?yōu)闉樗狡?協(xié)同同工工作作；；利用用專(zhuān)專(zhuān)家家系系統(tǒng)統(tǒng)和和決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)，，可可以以使使原原來(lái)來(lái)只只能能由由專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)人人員員和和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓すぷ髯鬓D(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為由由一一般般員員工工也也可可以以擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)鹊鹊鹊?。。第二二，，先先進(jìn)進(jìn)的的制制造造技技術(shù)術(shù)、、管管理理模模式式日日臻臻完完善善，，它它們們?yōu)闉锽PR的實(shí)實(shí)施施創(chuàng)創(chuàng)造造了了條條件件；；柔性性制制造造系系統(tǒng)統(tǒng)一些些現(xiàn)現(xiàn)代代管管理理模模式式:如精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)、、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)制制造造和和全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理等等第三三，，員員工工素素質(zhì)質(zhì)的的明明顯顯提提高高是是保保障障BPR實(shí)施施成成功功的的前前提提條條件件；；員工工工工作作的的積積極極性性和和主主動(dòng)動(dòng)性性提提高高,承擔(dān)擔(dān)一一定定的的責(zé)責(zé)任任，，有有一一定定的的權(quán)權(quán)力力，，在在工工作作中中能能充充分分發(fā)發(fā)揮揮自自我我，，有有成成就就感感。。能能幫幫助助企企業(yè)業(yè)以以更更大大的的可可能能實(shí)實(shí)施施BPR。第四四，，巨巨大大的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益的的拉拉動(dòng)動(dòng)。。企業(yè)業(yè)管管理理模模式式的的改改變變，，特特別別是是與與全全面面信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)化化相相結(jié)結(jié)合合所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的直直接接經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益是是極極其其巨巨大大的的。。1．技技術(shù)術(shù)的的再再造造國(guó)外外許許多多大大企企業(yè)業(yè)在在實(shí)實(shí)施施BPR時(shí)，，都都非非常常重視視信信息息技技術(shù)術(shù)的的作作用用，如如美美國(guó)國(guó)一一大大型型汽汽車(chē)車(chē)零零部部件件公公司司利利用用圖圖像像技技術(shù)術(shù)和和組組織織存存儲(chǔ)儲(chǔ)系系統(tǒng)統(tǒng)重重組組產(chǎn)產(chǎn)品品報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)過(guò)過(guò)程程，，使使產(chǎn)產(chǎn)品品定定價(jià)價(jià)更更及及時(shí)時(shí)、、合合理理，，更更具具有有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，同同時(shí)時(shí)公公司司還還建建立立了了企企業(yè)業(yè)級(jí)級(jí)的的信信息息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和和與與供供應(yīng)應(yīng)商商聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)的的通通信信網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，從從而而大大大大增增強(qiáng)強(qiáng)了了公公司司的的整整體體實(shí)實(shí)力力；；德克克薩薩斯斯儀儀器器公公司司利利用用專(zhuān)家家系系統(tǒng)統(tǒng)重組組資資本本預(yù)預(yù)算算申申請(qǐng)請(qǐng)過(guò)過(guò)程程，，使使完完成成一一整整套套申申請(qǐng)請(qǐng)準(zhǔn)準(zhǔn)備備由由過(guò)過(guò)去去的的95小時(shí)時(shí)減減少少到到40分鐘鐘。。先先進(jìn)進(jìn)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)思思想想與與制制造造技技術(shù)術(shù)面面對(duì)對(duì)顧顧客客多多樣樣化化與與個(gè)個(gè)性性化化的的需需求求以以及及產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與制制造造工工藝藝日日益益復(fù)復(fù)雜雜化化的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，企企業(yè)業(yè)在在產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、工工藝藝設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和制制造造裝裝配配上上，，應(yīng)應(yīng)盡盡量量采采用用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、模模塊塊化化和和成成組組技技術(shù)術(shù)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)思思想想以以及及柔柔性性制制造造系系統(tǒng)統(tǒng)、、柔柔性性裝裝配配系系統(tǒng)統(tǒng)等等。。業(yè)務(wù)流程再造造的內(nèi)涵2．組織結(jié)構(gòu)的的再造企業(yè)實(shí)施BPR必須按具體項(xiàng)項(xiàng)目組成面向向經(jīng)營(yíng)過(guò)程的的工作小組，設(shè)立小組負(fù)負(fù)責(zé)人，對(duì)內(nèi)內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)調(diào)與監(jiān)督小組組中各成員的的工作情況。。明確小組內(nèi)內(nèi)部各成員的的作用和職責(zé)責(zé)，做到責(zé)權(quán)權(quán)利統(tǒng)一，使使小組形成一一個(gè)享有充分分自主權(quán)和決決策權(quán)的團(tuán)體體。美國(guó)許多大公公司，如IBM公司、美國(guó)航航空公司、蘋(píng)蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公公司、通用電電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國(guó)國(guó)《幸福》雜志評(píng)為全美美最富有革新新精神的企業(yè)業(yè)，它們均采采用這種小組組制的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。在日本，這種種組織結(jié)構(gòu)也也日益受到人人們的重視，，如山崎重工工業(yè)公司，是是日本名列前前茅的重型設(shè)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，它將公司司分為150個(gè)事業(yè)部，每每個(gè)部全面負(fù)負(fù)責(zé)該部的生生產(chǎn)、采購(gòu)、、銷(xiāo)售和研究究開(kāi)發(fā)工作，，總公司只從從人事和財(cái)務(wù)務(wù)兩方面提供供支持。3．企業(yè)文化的的再造實(shí)施BPR必須首先要建建立具有變革革精神的企業(yè)業(yè)文化，不安安于現(xiàn)狀，不不滿(mǎn)足于以往往的成就，不不固守傳統(tǒng)的的經(jīng)營(yíng)理念。。要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)員工的培訓(xùn)訓(xùn)，樹(shù)立企業(yè)業(yè)員工是第一一顧客的新觀觀念。要有品牌意識(shí)識(shí)，品牌是產(chǎn)產(chǎn)品立足市場(chǎng)場(chǎng)的靈魂，企企業(yè)要制定名名牌戰(zhàn)略。4．人的再造德國(guó)企業(yè)家羅羅伯特·紐曼說(shuō):“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻阻力是項(xiàng)目啟啟動(dòng)時(shí)人們的的惰性”。前美國(guó)Intel公司的總裁葛葛洛夫是在二二戰(zhàn)中逃離匈匈牙利的猶太太人，其危機(jī)機(jī)感比一般人人強(qiáng)烈，市場(chǎng)場(chǎng)敏感性也高高于常人，這這一點(diǎn)是促使使他決定在公公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。。流程再造的原則BPR思想是一種著著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和和全局，突出出發(fā)展與合作作的變革理念念。歸納起來(lái)來(lái)有以下一些些基本原則：：1．建立扁平化化組織按照一定的流流程組成的TEAMTEAM可以是臨時(shí)的的，也可以是是永久的一個(gè)TEAM可以跨越許多多專(zhuān)業(yè)部門(mén)。。2．面向客戶(hù)和和供應(yīng)商整合合企業(yè)業(yè)務(wù)流流程當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)不不是單一企業(yè)業(yè)與單一企業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而而是一個(gè)企業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈與與另一個(gè)企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈間的的競(jìng)爭(zhēng)不僅要考慮企企業(yè)內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)處理流程程，還要對(duì)客客戶(hù)、企業(yè)自自身與供應(yīng)商商組成的整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)，并并盡量實(shí)現(xiàn)企企業(yè)與外部只只有一個(gè)接觸觸點(diǎn)。下面提到的沃沃爾瑪案例3．讓執(zhí)行工作作者有決策的的權(quán)力BPR要求權(quán)力下放放，將決策點(diǎn)點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)務(wù)流程執(zhí)行地地方，在業(yè)務(wù)務(wù)流程中建立立控制程序。。在信息系統(tǒng)統(tǒng)的支持下，，讓執(zhí)行者有有工作上所需需的決策權(quán)，，以消除信息息傳輸過(guò)程中中的延時(shí)和誤誤差，并對(duì)執(zhí)執(zhí)行者有激勵(lì)勵(lì)作用。前面提到的惠惠普人事管理理系統(tǒng)4．取得各方的的參與和支持持從企業(yè)決定實(shí)實(shí)施BPR開(kāi)始，企業(yè)管管理層與職工工之間就要不不斷進(jìn)行交流流。要向職工宣傳傳BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì)，，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和和工作方式的的影響，特別別是對(duì)他們自自身崗位的影影響及企業(yè)所所采取的相應(yīng)應(yīng)解決措施，，盡量取得職職工的理解與與支持。如果隱瞞可能能存在的威脅脅，有可能引引起企業(yè)內(nèi)部部動(dòng)蕩不安，，從而使可能能的威脅成為為現(xiàn)實(shí)。5．利用IT手段協(xié)調(diào)分散散與集中的矛矛盾利用IT手段將各地分分散的資源整整合為一體。。集權(quán)和分權(quán)權(quán)的矛盾是長(zhǎng)長(zhǎng)期困擾企業(yè)業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在在于規(guī)模效益益，而缺點(diǎn)是是缺乏靈活性性。分權(quán)，即將人人、設(shè)備、資資金等資源分分散開(kāi)來(lái)，能能夠滿(mǎn)足更大大范圍的服務(wù)務(wù)，但卻隨之之帶來(lái)冗員，，官僚主義和和喪失規(guī)模效效益的后果。。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，，企業(yè)完全可可以在保持靈靈活服務(wù)的同同時(shí)，獲得規(guī)規(guī)模效益。A.以職能部門(mén)為為中心B.以顧客為中心心C.以“流程”為中心D.流程”改進(jìn)后具有顯顯效性E.由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判效效果企業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組主要原原則包括()。答案：BCD1．對(duì)原有流程程進(jìn)行全面的的功能和效率率分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其存在問(wèn)題題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行行的作業(yè)程序序，繪制細(xì)致致、明了的作作業(yè)流程圖。。一般地說(shuō)，，原來(lái)的作業(yè)業(yè)程序是與過(guò)過(guò)去的市場(chǎng)需需求、技術(shù)條條件相適應(yīng)的的，并由一定定的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)規(guī)范作為其保保證的。當(dāng)市市場(chǎng)需求、技技術(shù)條件發(fā)生生的變化使現(xiàn)現(xiàn)有作業(yè)程序序難以適應(yīng)應(yīng)時(shí)，作業(yè)效效率或組織結(jié)結(jié)構(gòu)的效能就就會(huì)降低。因因此，必須從從功能障礙、、重要性和可可行性來(lái)分析析現(xiàn)行作業(yè)流流程的問(wèn)題5業(yè)務(wù)流程重組組步驟2．設(shè)計(jì)新的流流程改進(jìn)方案案，并進(jìn)行評(píng)評(píng)估。對(duì)于提出的多多個(gè)流程改進(jìn)進(jìn)方案，還要要從成本、效效益、技術(shù)條條件和風(fēng)險(xiǎn)程程度等方面進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，選選取可行性強(qiáng)強(qiáng)的方案。3．制定與流程程改進(jìn)方案相相配套的組織織結(jié)構(gòu)、人力力資源配置和和業(yè)務(wù)規(guī)范等等方面的改進(jìn)進(jìn)規(guī)劃，形成成系統(tǒng)的企業(yè)業(yè)再造方案。。企業(yè)業(yè)務(wù)流程程的實(shí)施，是是以相應(yīng)組織織結(jié)構(gòu)、人力力資源配置方方式、業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范、溝通渠渠道甚至企業(yè)業(yè)文化作為保保證的，所以以，只有以流流程改進(jìn)為核核心形成系統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)再造造方案，才能能達(dá)到預(yù)期的的目的。4．組織實(shí)施與與持續(xù)改善。。實(shí)施企業(yè)再造造方案，必然然會(huì)觸及原有有的利益格局局。因此，必必須精心組織織，謹(jǐn)慎推進(jìn)進(jìn)。既要態(tài)度度堅(jiān)定，克服服阻力，又要要積極宣傳，，形成共識(shí)，，以保證企業(yè)業(yè)再造的順利利進(jìn)行。企業(yè)再造方案案的實(shí)施并不不意味著企業(yè)業(yè)再造的終結(jié)結(jié)。在社會(huì)發(fā)發(fā)展日益加快快的時(shí)代，企企業(yè)總是不斷斷面臨新的挑挑戰(zhàn)，這就需需要對(duì)企業(yè)再再造方案不斷斷地進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)，以適應(yīng)新新形勢(shì)的需要要。瓦軸集團(tuán)主頁(yè)頁(yè)6．經(jīng)典案例瓦軸信息化建建設(shè)與規(guī)劃方方案Ford傳統(tǒng)流程：1、采購(gòu)部門(mén)向向供貨商發(fā)出出訂單，并將將訂單的復(fù)印印件送往應(yīng)付付款部門(mén);

2、供貨商發(fā)貨貨，福特的驗(yàn)驗(yàn)收部門(mén)收檢檢，并將驗(yàn)收收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)應(yīng)付款部門(mén)(驗(yàn)收部門(mén)自己己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨貨商將產(chǎn)品發(fā)發(fā)票送至應(yīng)付付款部門(mén)，當(dāng)當(dāng)且僅僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，，應(yīng)付款部門(mén)門(mén)才能付款。。而往往，該該部門(mén)的大部部分時(shí)間都花花費(fèi)在處理這這三者的不吻吻合上，從而而造成了人員員，資金和時(shí)時(shí)間的浪費(fèi)。。案例：福特北北美汽車(chē)公司司付款流程重重組當(dāng)時(shí)福特北美美預(yù)付款部門(mén)門(mén)雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)嚴(yán)重，效率低低下。他們最最初制定的改改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)術(shù)，減少信息息傳遞，以達(dá)達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震震驚了，Mazda是家小公司，，其應(yīng)付款部部門(mén)僅有5人，就算按公公司規(guī)模進(jìn)行行數(shù)據(jù)調(diào)整之之后，福特公公司也多雇傭傭了5倍的員工，于于是他們推翻翻了第一種方方案，決定徹徹底重建其流流程。怎樣解決這個(gè)個(gè)問(wèn)題？Ford新流程1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)發(fā)出訂單，同同時(shí)將訂單內(nèi)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);

2、供貨商發(fā)貨貨，驗(yàn)收部門(mén)門(mén)核查來(lái)貨是是否與數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中的內(nèi)容相相吻合，如果果吻合就收貨貨，并在終端端上按鍵通知知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)動(dòng)按時(shí)付款。。福特公司的新新流程采用的的是“無(wú)發(fā)票票”制度，大大大地簡(jiǎn)化了了工作環(huán)節(jié)，，帶來(lái)了如下下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款款部門(mén)需在訂訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)報(bào)告和發(fā)票中中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如如今只需3項(xiàng)——零件名稱(chēng)、數(shù)數(shù)量和供貨商商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定定的20%;3、由于訂單單和驗(yàn)收單單的自然吻吻合，使得得付款也必必然及時(shí)而而準(zhǔn)確，從從而簡(jiǎn)化了了物料管理理工作，并并使得財(cái)務(wù)務(wù)信息更加加準(zhǔn)確。Ford公司流程重重建的啟示示1、面向流程程而不是單單一部門(mén)。。

倘若若福特僅僅僅重建應(yīng)付付款一個(gè)部部門(mén)，那將將會(huì)發(fā)現(xiàn)是是徒勞的，，正確的重重建應(yīng)是將將注意力集集中于整個(gè)個(gè)“物料獲獲取流程””，包括采采購(gòu)、驗(yàn)收收和付款部部門(mén)，這才才能獲得顯顯著改善。。Ford公司流程重重建的啟示示Ford公司流程重重建的啟示示2、大膽挑戰(zhàn)戰(zhàn)傳統(tǒng)原則則。福福特的舊原原則：當(dāng)收收到發(fā)票時(shí)時(shí)，我們付付款。福福特的新新原則：當(dāng)當(dāng)收到貨物物時(shí)，我們們付款。舊舊原則則長(zhǎng)期支配配著付款活活動(dòng)，并決決定了整個(gè)個(gè)流程的組組織和運(yùn)行行，從未有有人試圖推推翻它，而而B(niǎo)PR的實(shí)施就是是要求我們們要大膽質(zhì)質(zhì)疑，大膽膽地反思，，而不能禁禁錮于傳統(tǒng)統(tǒng)?？逻_(dá)電子（（上海）BPR案例相關(guān)背景：：柯達(dá)電子子（上海））有限公司司是美國(guó)柯柯達(dá)公司（（Kodak）在上海的的全資子公公司，1996年3月建成投產(chǎn)產(chǎn)，現(xiàn)有員員工500多人。該公公司主要負(fù)負(fù)責(zé)柯達(dá)相相機(jī)的生產(chǎn)產(chǎn)，其銷(xiāo)售售則由柯達(dá)達(dá)公司上海?？偛控?fù)責(zé)責(zé)。該公司司產(chǎn)品主要要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次次性相機(jī)等等。圖1：流程重組組前的組織織結(jié)構(gòu)圖圖3：流程重組組前的產(chǎn)品品生產(chǎn)流程程圖圖2：流程重組組后的組織織結(jié)構(gòu)圖圖4：流程重組組后的產(chǎn)品品生產(chǎn)流程程圖重組前的以職能為取取向的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式重組后的以產(chǎn)品為取取向的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式重組給柯達(dá)達(dá)上海帶來(lái)來(lái)的變化重組前重組后變化各部門(mén)經(jīng)理工作性質(zhì)不同，忙閑不一，人浮于事各產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程、顧客的滿(mǎn)意度負(fù)責(zé)責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高各部門(mén)經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)各種有關(guān)問(wèn)題的處理基本由各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理決策

權(quán)力的擴(kuò)大當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門(mén)經(jīng)理之間推卸責(zé)任

各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間摩擦消除執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客各產(chǎn)品經(jīng)理工作業(yè)績(jī)是由顧客滿(mǎn)意度直接反映顧客成為第一服務(wù)對(duì)象

各部門(mén)經(jīng)理管理對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專(zhuān)業(yè)人員各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專(zhuān)業(yè)人員共同工作

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高美國(guó)帝國(guó)人人壽保險(xiǎn)公公司的業(yè)務(wù)務(wù)重組BPR小組的調(diào)研研結(jié)果：車(chē)車(chē)主與修理理商的勾結(jié)結(jié)BPR小組的想法法：保險(xiǎn)公公司與車(chē)主主的唇齒相相依保險(xiǎn)公司與與修理商的的緊密合作作車(chē)險(xiǎn)流程：：車(chē)禍→車(chē)主通知保保險(xiǎn)公司→保險(xiǎn)公司檢檢查是否屬屬于投保范范圍→若是，派人人到現(xiàn)場(chǎng)，，并通知交交通警察→交通警察確確定責(zé)任歸歸屬→明確責(zé)任后后，解決問(wèn)問(wèn)題，需要要3到4天