企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述課件

第5章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述1第5章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述1主要內(nèi)容5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制2主要內(nèi)容25.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念5.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征5.1.3企業(yè)集團(tuán)的分類5.1.4企業(yè)集團(tuán)的組建5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)35.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念35.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義1.定義：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。45.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義1.定義：45.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義2.組成：作為一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，企業(yè)集團(tuán)一般由核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次組成。核心層企業(yè)：亦稱集團(tuán)公司，由母公司及其附屬結(jié)構(gòu)組合而成。母公司可以是實(shí)力強(qiáng)大的大型生產(chǎn)型企業(yè)、流通企業(yè)，或資本雄厚的控股公司。緊密層企業(yè)：由集團(tuán)公司全資或控股50%以上，具有法人資格的各個子公司構(gòu)成。半緊密層企業(yè)：由核心企業(yè)參股（為達(dá)到控股）或緊密層企業(yè)全資或控股，具有法人資格的企業(yè)。松散型企業(yè)：亦稱固定協(xié)作企業(yè)，與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但由穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系，或者由緊密層、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。55.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義2.組成：作為一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，企業(yè)四種不同類型的企業(yè)集團(tuán)模式：核心層、緊密層、半緊密層和松散層模式Ⅰ：Q1+Q2這種企業(yè)集團(tuán)具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)。它是企業(yè)集團(tuán)的基本模式。模式Ⅱ：Q1+Q2+Q3這種企業(yè)集團(tuán)除具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)外，還具有半緊密層企業(yè)。模式Ⅲ：Q1+Q2+Q4這種企業(yè)集團(tuán)除具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)外，還具有松散層企業(yè)模式Ⅳ：Q1+Q2+Q3+Q4這種企業(yè)集團(tuán)除具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)外，還具有半緊密企業(yè)和松散層企業(yè)。它是內(nèi)部結(jié)構(gòu)最完備的企業(yè)集團(tuán)模式。6四種不同類型的企業(yè)集團(tuán)模式：核心層、緊密層、半緊密層和松散層5.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征1.法律特征企業(yè)集團(tuán)本身不是獨(dú)立法人，不具有法人地位，只是由若干個法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從財(cái)產(chǎn)上看，企業(yè)集團(tuán)不具有自己能夠獨(dú)立支配的財(cái)產(chǎn)，沒有法定的資本額，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)。2.組織特征企業(yè)集團(tuán)成員之間存在著廣泛的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理特別是資本聯(lián)系，在組織上具有穩(wěn)定性和層次性。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，既有核心企業(yè)、骨干企業(yè)，又有一般成員企業(yè)，還有大量只有協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織的實(shí)質(zhì)就是在更大的范圍內(nèi)，對各種生產(chǎn)要素進(jìn)行重新組合，優(yōu)化配置，有效利用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的共同利益目標(biāo)。75.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征1.法律特征75.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征3.經(jīng)營特征企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模比較龐大，并不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營范圍，向多角化、綜合化方向發(fā)展，許多企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)甚至跨國經(jīng)營。4.融資特征企業(yè)集團(tuán)是與金融機(jī)構(gòu)密切結(jié)合的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，具有強(qiáng)大的融資功能。5.會計(jì)特征企業(yè)集團(tuán)是特殊的非獨(dú)立核算的會計(jì)主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會計(jì)報表。85.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征3.經(jīng)營特征8《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》登記條件：

（一）企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；

（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；

（三）集團(tuán)成員單位均具有法人資格。

國家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)符合國務(wù)院確定的試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)條件。

企業(yè)集團(tuán)的登記應(yīng)當(dāng)由企業(yè)集團(tuán)的母公司提出申請，原則上應(yīng)當(dāng)與母公司的設(shè)立或者變更登記一并進(jìn)行。9《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》登記條件：

（一）企業(yè)集團(tuán)的母公5.1.3企業(yè)集團(tuán)的分類按內(nèi)部成員企業(yè)的法律關(guān)系劃分，可分為隸屬型企業(yè)集團(tuán)和平等型企業(yè)集團(tuán)。隸屬型企業(yè)集團(tuán)更具穩(wěn)定性和長期性。按照控制關(guān)系和形成途徑劃分，可分為控股型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)?？毓尚推髽I(yè)集團(tuán)目的是為了掌握子公司股份，利用其控制權(quán)影響股東大會、董事會，支配被控制公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身并不從事直接生產(chǎn)經(jīng)營活動。各種投資公司均屬此類。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)既從事股權(quán)控制，使被控制企業(yè)的業(yè)務(wù)活動有利于集團(tuán)公司自身經(jīng)營活動的發(fā)展，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)的公司。我國集團(tuán)公司兩種都存在，以產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)居多。按照企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)性質(zhì)，可分為國有企業(yè)集團(tuán)和復(fù)合企業(yè)集團(tuán)105.1.3企業(yè)集團(tuán)的分類按內(nèi)部成員企業(yè)的法律關(guān)系劃分，可分為5.1.2企業(yè)集團(tuán)的組建1.縱向并購形成企業(yè)集團(tuán)2.橫向并購形成企業(yè)集團(tuán)3.多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)115.1.2企業(yè)集團(tuán)的組建115.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象特征4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征125.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，在財(cái)務(wù)管理的主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)和理財(cái)自主權(quán)但是，子公司應(yīng)遵循總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度135.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)為成員企業(yè)個體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源自財(cái)務(wù)主體的多級復(fù)合機(jī)構(gòu)，子公司個體在理財(cái)過程中不可避免地會追求其自身利益最大化母公司應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)合規(guī)劃，確保整體利益最大化145.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象和單個企業(yè)一樣，通常都限定為資金或價值運(yùn)動但是二者仍有區(qū)別：企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動涉及到多個財(cái)務(wù)主體及其不同層面，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜單個企業(yè)資金可調(diào)劑彈性較小，而企業(yè)集團(tuán)能夠在總部統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，調(diào)劑分子公司資金盈余155.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象特征5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式是指企業(yè)集團(tuán)通過何種財(cái)務(wù)管理手段協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源優(yōu)化目的。目前較常使用的管理方式有：全面預(yù)算管理績效評價考核資金集中管理等165.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.1直線制5.2.2直線職能制5.2.3事業(yè)部制5.2.4控股制5.2.5矩陣型175.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.1直線制175.2.1直線制1.含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2.特點(diǎn)：上下級關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。3.適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。185.2.1直線制1.含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線5.2.2直線職能制(U型結(jié)構(gòu))1.含義：企業(yè)集團(tuán)中各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2.特點(diǎn)：有一個大的總部，包括總裁指導(dǎo)下的執(zhí)行委員會和一些職能部門。3.適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。195.2.2直線職能制(U型結(jié)構(gòu))1.含義：企業(yè)集團(tuán)中各級領(lǐng)導(dǎo)5.2.3事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1.含義：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個自主營運(yùn)的業(yè)務(wù)部門—事業(yè)部。（示意圖）2.優(yōu)點(diǎn)：既共享資源又獨(dú)立經(jīng)營，對最終成果負(fù)責(zé)。3.超事業(yè)部制：事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部205.2.3事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1.含義：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立2121海爾集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)海爾集團(tuán)下設(shè)本部，本部一級包括制冷產(chǎn)品本部、空調(diào)產(chǎn)品本部、信息產(chǎn)品本部、洗衣機(jī)。電工本部、技術(shù)裝備本部、海外推進(jìn)本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門如技術(shù)中心、規(guī)劃中心、人力資源開發(fā)中心、法律事物中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心等。本部下設(shè)事業(yè)部，如制冷產(chǎn)品本部包括冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部、旅游產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、生物工程事業(yè)部、顧客服務(wù)事業(yè)部等。事業(yè)部下設(shè)具體的經(jīng)營單位，多數(shù)經(jīng)營單位為獨(dú)立的法人實(shí)體。如冰箱事業(yè)部包括海爾電冰箱股份公司、海爾電冰箱有限公司。海爾電冰箱銷售公司等。22海爾集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)海爾集團(tuán)下設(shè)本部，本部一級包括制冷產(chǎn)品本部、23235.2.4控股制1.含義：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織形式。（示意圖）2.優(yōu)點(diǎn)：①用較小的資本控制著較大的資源，并保持對子公司的控制權(quán)；②收益高；③風(fēng)險獨(dú)立。3.缺點(diǎn)：①稅收減免上的有限性；②面臨被強(qiáng)制分拆的風(fēng)險；③“金字塔”風(fēng)險。245.2.4控股制1.含義：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子公司（擁有80%）其他股東子公司董事會總經(jīng)理子公司股東大會丙子公司（擁有20%）其他股東子公司股東大會子公司董事會總經(jīng)理25母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子5.2.5矩陣型1.含義：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）2.優(yōu)點(diǎn)：富有靈活性，使用富有彈性。3.缺點(diǎn)：形成雙重指揮，影響運(yùn)作效率。265.2.5矩陣型1.含義：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財(cái)務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D27總裁產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)市場財(cái)務(wù)采購產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)變革海爾基本情況海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過20多年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌?！昂柤瘓F(tuán)”旗下現(xiàn)擁有240多家法人單位，并在全球30多個國家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。從1984年單一冰箱的生產(chǎn)，到如今擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96個大門類、15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)，海爾集團(tuán)先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。

28案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)變革海爾基本情況28海爾集團(tuán)的發(fā)展29海爾集團(tuán)的發(fā)展29海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)張而發(fā)展起來的一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)行和對市場的快速反應(yīng)能力，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造30海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制

31第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制

31第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

32第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

32第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研發(fā)、ＨＲ——人力資源開發(fā)、ＣＲ——客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面預(yù)算、ＴＰＭ——全面設(shè)備管理、ＴＱＭ——全面質(zhì)量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在３Ｒ開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在３Ｔ基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源找尋全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)ＪＩＴ（即時——即時采購、即時配送和即時分撥物流）定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和３Ｒ、３Ｔ等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程（見圖３）。33第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造34第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造345.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)355.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制35.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制3.混合式財(cái)務(wù)管理體制365.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制36“權(quán)”的含義與層次“權(quán)”的含義：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)（融資、投資與分配）、人事權(quán)

“權(quán)”的層次第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等第二層次：對第一層次有重大影響的決策權(quán)第三層次：對第一層次有一般影響的決策權(quán)第四層次：日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人事管理決策第五層次：成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán)37“權(quán)”的含義與層次371.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司,母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)：1、集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)；2、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；3、有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策和管控能力，降低下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。缺點(diǎn)：1、決策風(fēng)險；2、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；3、降低應(yīng)變能力。381.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財(cái)務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式這種集權(quán)化的機(jī)構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。3939集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理行為；子公司在集團(tuán)的重要性使得母公司必須對其進(jìn)行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。40集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況40例：A公司是一個集團(tuán)公司，下屬三個子公司BC和D，三個公司在2010年度擁有的資金和投資項(xiàng)目情況如表1所示表1—A集團(tuán)公司下屬子公司自有資金和投資項(xiàng)目表（單位：萬元）部門自有資金投資所需資金凈現(xiàn)值率資金溢缺B1000300020%-2000C2000200015%0D3000100010%2000合計(jì)60006000如果集團(tuán)不對子公司進(jìn)行干預(yù)，則各個子公司投資規(guī)模和投資增值情況如表2所示：41例：A公司是一個集團(tuán)公司，下屬三個子公司BC和D，三個公司在表2—A集團(tuán)公司下屬子公司投資和收益項(xiàng)目表（單位：萬元）部門投資資金企業(yè)價值增值閑置資金溢缺B10002000C20003000D10002002000合計(jì)40006002000而如果企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，情況將會如何變化？表3—A集團(tuán)公司下屬子公司投資和收益項(xiàng)目表（單位：萬元）部門投資資金企業(yè)價值增值閑置資金溢缺B30006000C20003000D10001000合計(jì)60001000042表2—A集團(tuán)公司下屬子公司投資和收益項(xiàng)目表（單位：萬元）422.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。優(yōu)點(diǎn)：1、有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；2、具有較強(qiáng)的市場應(yīng)變能力和管理彈性；3、總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)：1、不能有效地集中資源進(jìn)行內(nèi)部整合，難以發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢；2、只能失調(diào)，一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；3、管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險。432.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。但是這種分權(quán)型管理模式無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)力資源難以進(jìn)行全局性有效配置。44分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)；某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

45分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況453.混合式財(cái)務(wù)管理體制通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險。如何把握“權(quán)利劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息機(jī)構(gòu)與傳遞等一系列因素。463.混合式財(cái)務(wù)管理體制通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；

后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán).47混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為案例一寶鋼集團(tuán)的資金清算系統(tǒng)（集權(quán)）集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、主要管理權(quán)力和業(yè)務(wù)集中在總部。一桿子插底、實(shí)行從頭到尾的全過程管理在主辦銀行（工商銀行、建設(shè)銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。實(shí)行“收支兩條線”管理，收支嚴(yán)格分開在兩個帳戶內(nèi)結(jié)算。推行“自動劃款零余額管理”。48案例一寶鋼集團(tuán)的資金清算系統(tǒng)（集權(quán)）集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、1.集團(tuán)公司四大職能定位：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心

集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司：

實(shí)行“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點(diǎn)、兩項(xiàng)工作”的財(cái)務(wù)控制模式案例二鄂爾多斯集團(tuán)491.集團(tuán)公司四大職能定位：集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司：案例二鄂爾多斯集機(jī)構(gòu)統(tǒng)一人員統(tǒng)一制度統(tǒng)一資金統(tǒng)一資金成本集團(tuán)一級核算各企業(yè)一級管理分別核算比價采購；成本否決；工程招標(biāo)；費(fèi)用包干；預(yù)算控制；盈虧考核。四統(tǒng)一分二級管理兩個重點(diǎn)六項(xiàng)工作“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制模式50機(jī)構(gòu)統(tǒng)一人員統(tǒng)一制度統(tǒng)一資金統(tǒng)一資金集團(tuán)一級核算分別核算比價依法經(jīng)營經(jīng)營方向國有資產(chǎn)對外投資企業(yè)設(shè)立經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)形象黨團(tuán)建設(shè)經(jīng)理人員生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)干部任命權(quán)分配權(quán)

案例三三九集團(tuán)“集團(tuán)九管”“子公司六放”51依法經(jīng)營經(jīng)營方向國有資產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線”的財(cái)務(wù)管理模式；集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。案例四青島啤酒集團(tuán)52實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理，即“青島啤酒”

春蘭集團(tuán)公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃資本經(jīng)營資產(chǎn)運(yùn)作利潤分配重大投資項(xiàng)目主要產(chǎn)品與科技開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略與策略管理體制與重要規(guī)章制度主要管理人員任命重大人力資源開發(fā)工資總額審定對外經(jīng)貿(mào)合作及對外投資子公司（管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán)案例五春蘭集團(tuán)53春蘭集團(tuán)公司（母公司）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃子公司高度集中的決策權(quán)春蘭集團(tuán)全資子公司（10）控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調(diào)器廠維修服務(wù)公司春蘭壓縮機(jī)廠進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機(jī)械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司54春蘭集團(tuán)全資子公①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；②集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌；③子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團(tuán)公司審定；④招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；⑤工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)；⑦各子公司獨(dú)立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格55①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成5.3.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)1.一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)2.財(cái)務(wù)中心3.財(cái)務(wù)公司565.3.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)1.一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)565.3.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)1.一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是直接從事財(cái)務(wù)工作的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置575.3.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)1.一般財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)575.3.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)2.財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心（2）財(cái)務(wù)控制中心585.3.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)2.財(cái)務(wù)中心583.財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國人民銀行總行（目前改為中國銀行監(jiān)督管理委員會）批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司以幫助本企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資金管理、促進(jìn)產(chǎn)品銷售和資本運(yùn)作為主要金融服務(wù)宗旨，以母公司及客戶、股東為服務(wù)重點(diǎn)，但又不局限在母公司或股東內(nèi)部融資593.財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，財(cái)務(wù)公司—發(fā)展歷史企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司是支持大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)物，最早出現(xiàn)于西方資本主義國家。美國第一家財(cái)務(wù)公司成立于1878年，目前在美國約有1200多家財(cái)務(wù)公司。我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生于20世紀(jì)80年代中后期，是具有中國特色的為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展配套的非銀行金融機(jī)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融公司。60財(cái)務(wù)公司—發(fā)展歷史60財(cái)務(wù)公司—特點(diǎn)

服務(wù)對象的確定性，專為集團(tuán)其它成員單位提供服務(wù)（在提供消費(fèi)信貸等為集團(tuán)外成員服務(wù)的同時，必然是在為集團(tuán)內(nèi)某一成員的銷售業(yè)務(wù)服務(wù)）經(jīng)營服務(wù)的多樣性，業(yè)務(wù)范圍廣，品種豐富，涉及籌資、投資和信息服務(wù)等。

61財(cái)務(wù)公司—特點(diǎn)61財(cái)務(wù)公司的作用財(cái)務(wù)公司對內(nèi)可以起到集中集團(tuán)自身財(cái)力，發(fā)展重點(diǎn)項(xiàng)目或工程的作用。財(cái)務(wù)公司對外可以通過金融手段為企業(yè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目籌集到資金。財(cái)務(wù)公司通過賣方信貸和消費(fèi)信貸等多種形式促進(jìn)銷售，合理利用浮游現(xiàn)金，加快資金周轉(zhuǎn)率，成為企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張和發(fā)展的動力。62財(cái)務(wù)公司的作用62有人認(rèn)為：財(cái)務(wù)結(jié)算中心體現(xiàn)的是一種財(cái)務(wù)集權(quán)制，而財(cái)務(wù)公司則體現(xiàn)了財(cái)務(wù)的分權(quán)制。這種看法對嗎？集權(quán)與分權(quán)體現(xiàn)的是第三、四和五層次的權(quán)限集中問題，財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司都是財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，對于任何一個財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，母公司既可以集權(quán)，也可以分權(quán)。對于財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司均可以采取集權(quán)，也可以采取分權(quán)。資源的集合并不等同于權(quán)限的集中保持獨(dú)立與分權(quán)等同63有人認(rèn)為：財(cái)務(wù)結(jié)算中心體現(xiàn)的是一種財(cái)務(wù)集權(quán)制，而財(cái)務(wù)公司則體第5章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述64第5章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述1主要內(nèi)容5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制65主要內(nèi)容25.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念5.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征5.1.3企業(yè)集團(tuán)的分類5.1.4企業(yè)集團(tuán)的組建5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)665.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)5.1.1企業(yè)集團(tuán)的概念35.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義1.定義：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。675.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義1.定義：45.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義2.組成：作為一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，企業(yè)集團(tuán)一般由核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次組成。核心層企業(yè)：亦稱集團(tuán)公司，由母公司及其附屬結(jié)構(gòu)組合而成。母公司可以是實(shí)力強(qiáng)大的大型生產(chǎn)型企業(yè)、流通企業(yè)，或資本雄厚的控股公司。緊密層企業(yè)：由集團(tuán)公司全資或控股50%以上，具有法人資格的各個子公司構(gòu)成。半緊密層企業(yè)：由核心企業(yè)參股（為達(dá)到控股）或緊密層企業(yè)全資或控股，具有法人資格的企業(yè)。松散型企業(yè)：亦稱固定協(xié)作企業(yè)，與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但由穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系，或者由緊密層、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。685.1.1企業(yè)集團(tuán)的定義2.組成：作為一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，企業(yè)四種不同類型的企業(yè)集團(tuán)模式：核心層、緊密層、半緊密層和松散層模式Ⅰ：Q1+Q2這種企業(yè)集團(tuán)具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)。它是企業(yè)集團(tuán)的基本模式。模式Ⅱ：Q1+Q2+Q3這種企業(yè)集團(tuán)除具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)外，還具有半緊密層企業(yè)。模式Ⅲ：Q1+Q2+Q4這種企業(yè)集團(tuán)除具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)外，還具有松散層企業(yè)模式Ⅳ：Q1+Q2+Q3+Q4這種企業(yè)集團(tuán)除具有核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)外，還具有半緊密企業(yè)和松散層企業(yè)。它是內(nèi)部結(jié)構(gòu)最完備的企業(yè)集團(tuán)模式。69四種不同類型的企業(yè)集團(tuán)模式：核心層、緊密層、半緊密層和松散層5.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征1.法律特征企業(yè)集團(tuán)本身不是獨(dú)立法人，不具有法人地位，只是由若干個法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從財(cái)產(chǎn)上看，企業(yè)集團(tuán)不具有自己能夠獨(dú)立支配的財(cái)產(chǎn)，沒有法定的資本額，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)。2.組織特征企業(yè)集團(tuán)成員之間存在著廣泛的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理特別是資本聯(lián)系，在組織上具有穩(wěn)定性和層次性。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是多層次的，既有核心企業(yè)、骨干企業(yè)，又有一般成員企業(yè)，還有大量只有協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織的實(shí)質(zhì)就是在更大的范圍內(nèi)，對各種生產(chǎn)要素進(jìn)行重新組合，優(yōu)化配置，有效利用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的共同利益目標(biāo)。705.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征1.法律特征75.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征3.經(jīng)營特征企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模比較龐大，并不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營范圍，向多角化、綜合化方向發(fā)展，許多企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)甚至跨國經(jīng)營。4.融資特征企業(yè)集團(tuán)是與金融機(jī)構(gòu)密切結(jié)合的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，具有強(qiáng)大的融資功能。5.會計(jì)特征企業(yè)集團(tuán)是特殊的非獨(dú)立核算的會計(jì)主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會計(jì)報表。715.1.2企業(yè)集團(tuán)的特征3.經(jīng)營特征8《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》登記條件：

（一）企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；

（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；

（三）集團(tuán)成員單位均具有法人資格。

國家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)符合國務(wù)院確定的試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)條件。

企業(yè)集團(tuán)的登記應(yīng)當(dāng)由企業(yè)集團(tuán)的母公司提出申請，原則上應(yīng)當(dāng)與母公司的設(shè)立或者變更登記一并進(jìn)行。72《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》登記條件：

（一）企業(yè)集團(tuán)的母公5.1.3企業(yè)集團(tuán)的分類按內(nèi)部成員企業(yè)的法律關(guān)系劃分，可分為隸屬型企業(yè)集團(tuán)和平等型企業(yè)集團(tuán)。隸屬型企業(yè)集團(tuán)更具穩(wěn)定性和長期性。按照控制關(guān)系和形成途徑劃分，可分為控股型企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)?？毓尚推髽I(yè)集團(tuán)目的是為了掌握子公司股份，利用其控制權(quán)影響股東大會、董事會，支配被控制公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身并不從事直接生產(chǎn)經(jīng)營活動。各種投資公司均屬此類。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)既從事股權(quán)控制，使被控制企業(yè)的業(yè)務(wù)活動有利于集團(tuán)公司自身經(jīng)營活動的發(fā)展，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)的公司。我國集團(tuán)公司兩種都存在，以產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)居多。按照企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)性質(zhì)，可分為國有企業(yè)集團(tuán)和復(fù)合企業(yè)集團(tuán)735.1.3企業(yè)集團(tuán)的分類按內(nèi)部成員企業(yè)的法律關(guān)系劃分，可分為5.1.2企業(yè)集團(tuán)的組建1.縱向并購形成企業(yè)集團(tuán)2.橫向并購形成企業(yè)集團(tuán)3.多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)745.1.2企業(yè)集團(tuán)的組建115.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象特征4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征755.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，在財(cái)務(wù)管理的主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征子公司是獨(dú)立法人，應(yīng)具有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)和理財(cái)自主權(quán)但是，子公司應(yīng)遵循總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度765.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體特征5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)為成員企業(yè)個體財(cái)務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源自財(cái)務(wù)主體的多級復(fù)合機(jī)構(gòu)，子公司個體在理財(cái)過程中不可避免地會追求其自身利益最大化母公司應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)合規(guī)劃，確保整體利益最大化775.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)特征5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象和單個企業(yè)一樣，通常都限定為資金或價值運(yùn)動但是二者仍有區(qū)別：企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動涉及到多個財(cái)務(wù)主體及其不同層面，財(cái)務(wù)關(guān)系復(fù)雜單個企業(yè)資金可調(diào)劑彈性較小，而企業(yè)集團(tuán)能夠在總部統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，調(diào)劑分子公司資金盈余785.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對象特征5.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式是指企業(yè)集團(tuán)通過何種財(cái)務(wù)管理手段協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源優(yōu)化目的。目前較常使用的管理方式有：全面預(yù)算管理績效評價考核資金集中管理等795.1.5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式特征5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.1直線制5.2.2直線職能制5.2.3事業(yè)部制5.2.4控股制5.2.5矩陣型805.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)5.2.1直線制175.2.1直線制1.含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2.特點(diǎn)：上下級關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。3.適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。815.2.1直線制1.含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線5.2.2直線職能制(U型結(jié)構(gòu))1.含義：企業(yè)集團(tuán)中各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2.特點(diǎn)：有一個大的總部，包括總裁指導(dǎo)下的執(zhí)行委員會和一些職能部門。3.適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。825.2.2直線職能制(U型結(jié)構(gòu))1.含義：企業(yè)集團(tuán)中各級領(lǐng)導(dǎo)5.2.3事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1.含義：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個自主營運(yùn)的業(yè)務(wù)部門—事業(yè)部。（示意圖）2.優(yōu)點(diǎn)：既共享資源又獨(dú)立經(jīng)營，對最終成果負(fù)責(zé)。3.超事業(yè)部制：事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部835.2.3事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1.含義：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立8421海爾集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)海爾集團(tuán)下設(shè)本部，本部一級包括制冷產(chǎn)品本部、空調(diào)產(chǎn)品本部、信息產(chǎn)品本部、洗衣機(jī)。電工本部、技術(shù)裝備本部、海外推進(jìn)本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門如技術(shù)中心、規(guī)劃中心、人力資源開發(fā)中心、法律事物中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心等。本部下設(shè)事業(yè)部，如制冷產(chǎn)品本部包括冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部、旅游產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、生物工程事業(yè)部、顧客服務(wù)事業(yè)部等。事業(yè)部下設(shè)具體的經(jīng)營單位，多數(shù)經(jīng)營單位為獨(dú)立的法人實(shí)體。如冰箱事業(yè)部包括海爾電冰箱股份公司、海爾電冰箱有限公司。海爾電冰箱銷售公司等。85海爾集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)海爾集團(tuán)下設(shè)本部，本部一級包括制冷產(chǎn)品本部、86235.2.4控股制1.含義：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織形式。（示意圖）2.優(yōu)點(diǎn)：①用較小的資本控制著較大的資源，并保持對子公司的控制權(quán)；②收益高；③風(fēng)險獨(dú)立。3.缺點(diǎn)：①稅收減免上的有限性；②面臨被強(qiáng)制分拆的風(fēng)險；③“金字塔”風(fēng)險。875.2.4控股制1.含義：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子公司（擁有80%）其他股東子公司董事會總經(jīng)理子公司股東大會丙子公司（擁有20%）其他股東子公司股東大會子公司董事會總經(jīng)理88母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子5.2.5矩陣型1.含義：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）2.優(yōu)點(diǎn)：富有靈活性，使用富有彈性。3.缺點(diǎn)：形成雙重指揮，影響運(yùn)作效率。895.2.5矩陣型1.含義：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財(cái)務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D90總裁產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)市場財(cái)務(wù)采購產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)變革海爾基本情況海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過20多年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，現(xiàn)已成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌?！昂柤瘓F(tuán)”旗下現(xiàn)擁有240多家法人單位，并在全球30多個國家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。從1984年單一冰箱的生產(chǎn)，到如今擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96個大門類、15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)，海爾集團(tuán)先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。

91案例分析：海爾的組織結(jié)構(gòu)變革海爾基本情況28海爾集團(tuán)的發(fā)展92海爾集團(tuán)的發(fā)展29海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)張而發(fā)展起來的一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域?yàn)橐惑w的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力機(jī)制，保持企業(yè)的高效運(yùn)行和對市場的快速反應(yīng)能力，海爾集團(tuán)的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造93海爾集團(tuán)是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴(kuò)第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制

94第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制

31第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

95第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

32第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研發(fā)、ＨＲ——人力資源開發(fā)、ＣＲ——客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面預(yù)算、ＴＰＭ——全面設(shè)備管理、ＴＱＭ——全面質(zhì)量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進(jìn)本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在３Ｒ開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在３Ｔ基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源找尋全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)ＪＩＴ（即時——即時采購、即時配送和即時分撥物流）定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和３Ｒ、３Ｔ等支持流程體系，商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程（見圖３）。96第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造97第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造345.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制5.3.2企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)985.3企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制5.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制35.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制3.混合式財(cái)務(wù)管理體制995.3.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制36“權(quán)”的含義與層次“權(quán)”的含義：生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)（融資、投資與分配）、人事權(quán)

“權(quán)”的層次第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等第二層次：對第一層次有重大影響的決策權(quán)第三層次：對第一層次有一般影響的決策權(quán)第四層次：日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人事管理決策第五層次：成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán)100“權(quán)”的含義與層次371.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司,母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)：1、集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)；2、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；3、有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策和管控能力，降低下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。缺點(diǎn)：1、決策風(fēng)險；2、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；3、降低應(yīng)變能力。1011.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對決策權(quán)，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動。在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內(nèi)，美國等西方國家的財(cái)務(wù)管理普遍采取集權(quán)的管理模式這種集權(quán)化的機(jī)構(gòu)往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。10239集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理行為；子公司在集團(tuán)的重要性使得母公司必須對其進(jìn)行集權(quán)管理，如子公司是母公司重要的原料供應(yīng)方或產(chǎn)品銷售對象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權(quán)管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。103集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況40例：A公司是一個集團(tuán)公司，下屬三個子公司BC和D，三個公司在2010年度擁有的資金和投資項(xiàng)目情況如表1所示表1—A集團(tuán)公司下屬子公司自有資金和投資項(xiàng)目表（單位：萬元）部門自有資金投資所需資金凈現(xiàn)值率資金溢缺B1000300020%-2000C2000200015%0D3000100010%2000合計(jì)60006000如果集團(tuán)不對子公司進(jìn)行干預(yù)，則各個子公司投資規(guī)模和投資增值情況如表2所示：104例：A公司是一個集團(tuán)公司，下屬三個子公司BC和D，三個公司在表2—A集團(tuán)公司下屬子公司投資和收益項(xiàng)目表（單位：萬元）部門投資資金企業(yè)價值增值閑置資金溢缺B10002000C20003000D10002002000合計(jì)40006002000而如果企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，情況將會如何變化？表3—A集團(tuán)公司下屬子公司投資和收益項(xiàng)目表（單位：萬元）部門投資資金企業(yè)價值增值閑置資金溢缺B30006000C20003000D10001000合計(jì)600010000105表2—A集團(tuán)公司下屬子公司投資和收益項(xiàng)目表（單位：萬元）422.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。優(yōu)點(diǎn)：1、有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；2、具有較強(qiáng)的市場應(yīng)變能力和管理彈性；3、總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)：1、不能有效地集中資源進(jìn)行內(nèi)部整合，難以發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢；2、只能失調(diào)，一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；3、管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險。1062.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他管理權(quán)限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。但是這種分權(quán)型管理模式無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)力資源難以進(jìn)行全局性有效配置。107分權(quán)型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)；某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。

108分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制適用的情況453.混合式財(cái)務(wù)管理體制通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險。如何把握“權(quán)利劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息機(jī)構(gòu)與傳遞等一系列因素。1093.混合式財(cái)務(wù)管理體制通過必要的集權(quán)與分權(quán)等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；

后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán).110混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為案例一寶鋼集團(tuán)的資金清算系統(tǒng)（集權(quán)）集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、主要管理權(quán)力和業(yè)務(wù)集中在總部。一桿子插底、實(shí)行從頭到尾的全過程管理在主辦銀行（工商銀行、建設(shè)銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。實(shí)行“收支兩條線”管理，收支嚴(yán)格分開在兩個帳戶內(nèi)結(jié)算。推行“自動劃款零余額管理”。111案例一寶鋼集團(tuán)的資金清算系統(tǒng)（集權(quán)）集中指揮、統(tǒng)一經(jīng)營、1.集團(tuán)公司四大職能定位：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心

集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司：

實(shí)行“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點(diǎn)、兩項(xiàng)工作”的財(cái)務(wù)控制模式案例二鄂爾多斯集團(tuán)1121.集團(tuán)公司四大職能定位：集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司：案例二鄂爾多斯集機(jī)構(gòu)統(tǒng)一人員統(tǒng)一制度統(tǒng)一資金統(tǒng)一資金成本集團(tuán)一級核算各企業(yè)一級管理分別核算比價采購；成本否決；工程招標(biāo)；費(fèi)用包干；預(yù)算控制；盈虧考核。四統(tǒng)一分二級管理兩個重點(diǎn)六項(xiàng)工作“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制模式113機(jī)構(gòu)統(tǒng)一人員統(tǒng)一制度統(tǒng)一資金統(tǒng)一資金集團(tuán)一級核算分別核算比價依法經(jīng)營經(jīng)營方向國有資產(chǎn)對外投資企