電信行業(yè)戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法

戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目3.3戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)能力提升路徑圖制定方法目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門能力提升路徑圖是對(duì)能力提升杠桿＊的目標(biāo)、要素、實(shí)施計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述完善采購(gòu)組織，建立采購(gòu)中心，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購(gòu)流程的效率，從而大幅減省綜合采購(gòu)成本描述現(xiàn)狀診斷采購(gòu)組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化采購(gòu)相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述通過以下方式大力減省采購(gòu)成本：減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購(gòu)整合進(jìn)一步向省公司集中實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購(gòu)提高采購(gòu)流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購(gòu)組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持采購(gòu)人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例采購(gòu)成本減省比例KPI資源需求人力資源部對(duì)采購(gòu)中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制專業(yè)采購(gòu)人員能力培訓(xùn)成本供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)的IT和財(cái)務(wù)支撐主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等概要實(shí)施計(jì)劃和里程碑注：＊能力提升杠桿是指根據(jù)ＴＳＯＥ、競(jìng)爭(zhēng)分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競(jìng)爭(zhēng)能力的領(lǐng)域示例通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級(jí)管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購(gòu)供應(yīng)周期是否成立了由運(yùn)維部門人員為主的到貨檢驗(yàn)小組省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額占總采購(gòu)的比例相關(guān)供應(yīng)商采購(gòu)價(jià)格下降幅度是否設(shè)立了采購(gòu)中心是否形成了采購(gòu)經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購(gòu)中心采購(gòu)的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購(gòu)相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購(gòu)部門的組織和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購(gòu)KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購(gòu)金額比例采購(gòu)成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購(gòu)和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購(gòu)需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購(gòu)需求提出流程和采購(gòu)流程的系統(tǒng)電子接口對(duì)價(jià)格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購(gòu)量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵舉措2005年關(guān)鍵行動(dòng)KPI競(jìng)爭(zhēng)能力提升杠桿建立供應(yīng)商年度分級(jí)評(píng)審制度，和相應(yīng)級(jí)別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運(yùn)維部人員為主的到貨檢驗(yàn)小組示例目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門每個(gè)能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內(nèi)容描述公司現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措(里程碑)部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求要素說明對(duì)能力提升杠桿加于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績(jī)實(shí)施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措(里程碑)與各子舉措對(duì)應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障123456能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1示意靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉該主題要達(dá)到的目的實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生的影響區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級(jí)協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值對(duì)公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實(shí)支持2在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？通過TSOE能力對(duì)標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？部門內(nèi)部常遇到哪些問題？利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？與其他省公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們有哪些差距？這些問題是否由事實(shí)支持？它們是否會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生較大影響？最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo)反映實(shí)施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的3公司現(xiàn)有的問題根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點(diǎn)方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)該能力提升杠桿對(duì)應(yīng)的價(jià)值指標(biāo)分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，確定價(jià)值指標(biāo)未來的目標(biāo)值公司的其他考慮集團(tuán)公司的要求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求與其他省公司之間的比較戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之必須制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求目標(biāo)的制定要以事實(shí)為依據(jù)，不要不切實(shí)際有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司的最大潛力可能是定性的，也可能是定量的把通過競(jìng)爭(zhēng)能力KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項(xiàng)工作，等等競(jìng)爭(zhēng)能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系3競(jìng)爭(zhēng)能力ＫＰＩ是...競(jìng)爭(zhēng)能力ＫＰＩ能...分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等能有效反映能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響使相關(guān)部門及人員明確在行動(dòng)中最需要花費(fèi)精力的方面，更有效地分配人力、財(cái)力、物力使相關(guān)部門及人員及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)幫助推動(dòng)該能力提升杠桿的實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的情況提供了一個(gè)業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通的基礎(chǔ)好的競(jìng)爭(zhēng)能力力KPI應(yīng)該該具有可衡量量性、可操作作性、平衡性性，并對(duì)公司司有重大影響響可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個(gè)數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計(jì)算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可影響公正、公平整體性平衡取舍說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績(jī)的單單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)導(dǎo)管理人員追追求短期成果果，而非對(duì)成成長(zhǎng)的投資？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場(chǎng)份額額與利潤(rùn))？？指標(biāo)測(cè)量的是是短期價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造還是長(zhǎng)期期價(jià)值創(chuàng)造并并與公司戰(zhàn)略略目標(biāo)相連？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵(lì)了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體部門或個(gè)人人的努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？？業(yè)績(jī)是否可以以輕易地造假假或歪曲？3確定三年改進(jìn)進(jìn)方面時(shí)可從從流程、組織織、技能、IT系統(tǒng)和績(jī)績(jī)效考核五個(gè)個(gè)方面來考慮慮，也可結(jié)合合相關(guān)專業(yè)框框架來確定4制定改進(jìn)杠桿桿的“五種視視角”問題流程IT系統(tǒng)組織績(jī)效考核技能三年發(fā)展戰(zhàn)略略舉措專業(yè)部門的框框架人力資源管理理招聘績(jī)效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個(gè)人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源管理理框架能力提升杠桿桿改進(jìn)方面的的制定要接應(yīng)應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，并綜合合各種輸入4省公司對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司戰(zhàn)略的的接應(yīng)省公司診斷問問題的解決舉舉措三年路徑圖主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等能力提升杠桿桿改進(jìn)杠桿及及各年舉措（（里程碑）的的制定應(yīng)充分分考慮可行性性，并支持能能力提升杠桿桿的實(shí)施目標(biāo)標(biāo)4供應(yīng)鏈能力提提升示例主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等通常在3－5個(gè)之間各年的舉措要要具有可行性性，是一個(gè)漸漸進(jìn)的過程各年舉措要支支持能力提升升杠桿的實(shí)施施目標(biāo)，并具具有戰(zhàn)略重要要性RACI指戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措實(shí)施施中的負(fù)責(zé)人人、決策人、、咨詢?nèi)撕透娓嬷薘:負(fù)責(zé)實(shí)施某項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的職位“行動(dòng)者”A:決策具有“是/否”職權(quán)的職職位“閥點(diǎn)”C:咨詢決策和行動(dòng)之之前參與或被被咨詢的職位位“在環(huán)中”I:告知需要知道決策策或行動(dòng)結(jié)果果的職位“保持在視野中中”實(shí)際完成任務(wù)務(wù)的人，行動(dòng)動(dòng)者，為行動(dòng)動(dòng)和實(shí)施負(fù)責(zé)責(zé)。負(fù)責(zé)的程程度由決策者者確定。負(fù)責(zé)責(zé)人可以有多多個(gè)。最終決策人。。具有決定““是/否”的職權(quán)并具有有否決權(quán)。一一項(xiàng)任務(wù)只能能有一個(gè)決策策者。最終決策或行行動(dòng)之前被咨咨詢的人。雙雙向交流。決策制定之后后需要被通知知的人。單向向交流。5RACI模型型將被用來定定義舉措實(shí)施施過程中相關(guān)關(guān)職能部門的的職責(zé)5RACI分析是一種用用于識(shí)別模糊糊不清的職能能領(lǐng)域、關(guān)鍵鍵活動(dòng)和決策策點(diǎn)的工具通過該方法能能夠明確不同同領(lǐng)域、活動(dòng)動(dòng)和決策點(diǎn)的的區(qū)別并通過過團(tuán)隊(duì)協(xié)作得得到解決該方法促使管管理層積極參參與系統(tǒng)描述述關(guān)鍵活動(dòng)的的流程以及需需完成的決策策，并明確與與上述活動(dòng)和和決策相關(guān)的的每個(gè)參與方方的職責(zé)關(guān)鍵定義目的/作用協(xié)助工作組保保持流程中個(gè)個(gè)人/部門職責(zé)設(shè)置置的一致性明確個(gè)人/部門的職責(zé)和和職能確定決策方消除對(duì)流程中中各方對(duì)工作作的誤解，鼓鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作作減少重復(fù)工作作設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)運(yùn)作過程中個(gè)個(gè)人/部門之間更好好的溝通使用RACI的實(shí)施指導(dǎo)導(dǎo)方針在制定職責(zé)和和職能時(shí)考慮慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己己”的現(xiàn)象鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作作無(wú)需時(shí)時(shí)保持持100%精確性將決策（A）和負(fù)責(zé)（R）設(shè)置在適當(dāng)當(dāng)?shù)膶蛹?jí)（接接近行動(dòng)或所所需具備的知知識(shí)）的個(gè)人人/部門上每個(gè)活動(dòng)只能能有一個(gè)最終終決策者決策者必須具具備所需職權(quán)權(quán)所有確定的職職責(zé)和職能必必須制定成文文檔并進(jìn)行全全面交流5關(guān)鍵成功因素素和資源需求求是能力提升升杠桿取得成成功的重要保保障6關(guān)鍵成功因素素是一個(gè)詞或或一個(gè)詞組，，比如低價(jià)格，，領(lǐng)導(dǎo)重視等等關(guān)鍵成功因素素指影響公司司能力提升杠杠桿成功實(shí)施施的關(guān)鍵要素素不同的行業(yè)、、不同企業(yè)、、企業(yè)不同發(fā)發(fā)展時(shí)期、不不同的能力提提升杠桿都可可能具有不同同的關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功因素素之間存在相相互影響和關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素素資源需求通常指為了實(shí)實(shí)現(xiàn)該能力提提升杠桿及舉舉措需要的人力、財(cái)力、、物力、技術(shù)術(shù)、政策、時(shí)時(shí)間等資源這些資源是主主題取得成功功的必要非充充分條件通常需要其它它部門對(duì)該主主題的實(shí)施予予以支持，要要與RACI相一致關(guān)鍵成功要素素的確定是一一個(gè)逐步完善善的過程進(jìn)行“頭腦風(fēng)風(fēng)暴”，產(chǎn)生生初始的關(guān)鍵鍵成功因素收集信息與主要相關(guān)部部門進(jìn)行訪談?wù)劗a(chǎn)生初始的關(guān)關(guān)鍵成功因素素集應(yīng)該覆蓋相關(guān)關(guān)組織的所有有重要活動(dòng)與相關(guān)部門共共同檢驗(yàn)關(guān)鍵鍵成功因素重復(fù)上面的步步驟，直到完完成的關(guān)鍵成成功因素被很很好地接受確定關(guān)鍵成功功要素的方法法關(guān)鍵成功因素素之間是否避避免了牽連確定的關(guān)鍵成成功因素是否否與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)直接一致有沒有完整詳詳細(xì)地闡述關(guān)關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素應(yīng)有足夠的的高度來驅(qū)動(dòng)動(dòng)較多的關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵成功因素素是否是一組組清晰而可以以達(dá)到的結(jié)果果，這些結(jié)果果對(duì)于達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是必必須的一般來說，有有1到5個(gè)關(guān)鍵成功因因素便足以達(dá)達(dá)成能力提升升杠桿的實(shí)施施目標(biāo)確定關(guān)鍵成功功要素的原則則6省公司通過五五大步驟制定定能力提升路路徑圖確定戰(zhàn)略執(zhí)行行圖制定模板板召開動(dòng)員及培培訓(xùn)會(huì)議各部門修訂能能力提升路徑徑圖公司內(nèi)部溝通通匯總及整理給出制定能力力提升路徑圖圖的框架和模模板明確定義能力力提升路徑圖圖各元素依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定能力提提升路徑圖初初稿領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制定能能力提升路徑徑圖進(jìn)行動(dòng)員員明確各戰(zhàn)略舉舉措的部門職職責(zé)對(duì)制定能力提提升路徑圖進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)各部門梳理制制定能力提升升路徑圖的主主要輸入部門與分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就能力提提升路徑圖進(jìn)進(jìn)行討論部門內(nèi)討論，，對(duì)能力提升升路徑圖予以以修改和完善善有關(guān)的職能部部門就能力提提升路徑圖進(jìn)進(jìn)行跨部門溝溝通匯總能能力提提升路路徑圖圖檢查各各發(fā)展展主題題之間間的一一致性性，形形成最最終的的能力力提升升路徑徑圖主要活動(dòng)能力提提升路路徑圖圖模板板及說說明能力提提升路路徑圖圖初稿稿能力提提升杠杠桿的的RACI表制定能能力提提升路路徑圖圖的培培訓(xùn)材材料主要輸輸入?yún)R匯總模模板能力提提升路路徑圖圖修改改稿能力提提升路路徑圖圖二次次修改改稿能力提提升路路徑圖圖終稿稿關(guān)鍵文檔整個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和指標(biāo)標(biāo)的制制定需需要公公司各各級(jí)的的參與與，而而非僅僅僅依依靠個(gè)個(gè)人團(tuán)隊(duì)達(dá)達(dá)成的的結(jié)果果會(huì)比比個(gè)人人好的的多應(yīng)有一一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)來來進(jìn)行行整個(gè)個(gè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和和指標(biāo)標(biāo)制定定理解團(tuán)團(tuán)隊(duì)精精神和和協(xié)調(diào)調(diào)工作作的重重要性性。并并充分分利用用重要要的協(xié)協(xié)調(diào)技技巧：：提問問、積積極的的傾聽聽、響響應(yīng)、、解決決、負(fù)負(fù)責(zé)完完成團(tuán)隊(duì)的的作用用在建立立戰(zhàn)略略和指指標(biāo)的的過程程中頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴的的方法法具有有重要要地位位團(tuán)隊(duì)的的力量量遠(yuǎn)大大于個(gè)個(gè)人。。然而而團(tuán)隊(duì)隊(duì)仍需需要把把握好好重點(diǎn)點(diǎn)，并并結(jié)構(gòu)構(gòu)清晰晰地安安排會(huì)會(huì)議“六頂頂思考考的帽帽子””是一一個(gè)進(jìn)進(jìn)行結(jié)結(jié)構(gòu)化化頭腦腦風(fēng)暴暴的絕絕佳工工具結(jié)構(gòu)化化的頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴戰(zhàn)略和和指指標(biāo)的的制定定是一一個(gè)多多次的的過程程。不不能期期望在在一次次會(huì)議議/回合合就就能能完完成成一般般第第一一次次會(huì)會(huì)議議會(huì)會(huì)選選擇擇一一些些具具有有傳傳統(tǒng)統(tǒng)眼眼光光的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和指指標(biāo)標(biāo)隨后后反反復(fù)復(fù)的的頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴會(huì)會(huì)走走向向更更為為先先進(jìn)進(jìn)的的思思維維模模式式，，直直至至突突破破性性的的想想法法拋球球（（Catchball）過過程程鼓鼓勵(lì)勵(lì)員員工工和和他他們們的的經(jīng)經(jīng)理理通通過過持持續(xù)續(xù)的的對(duì)對(duì)話話達(dá)達(dá)成成一一致致多個(gè)個(gè)回回合合的的制制定定過過程程RedBlackYellowGreenBlueWhite各部部門門在在制制定定能能力力提提升升路路徑徑圖圖時(shí)時(shí)可可對(duì)對(duì)下下面面的的問問題題加加以以檢檢查查能力力提提升升杠杠桿桿內(nèi)內(nèi)容容描描述述能力力提提升升杠杠桿桿的的描描述述是是否否清清楚楚?要達(dá)達(dá)到到的的目目的的相相對(duì)對(duì)公公司司現(xiàn)現(xiàn)狀狀是是否否有有顯顯著著改改進(jìn)進(jìn)?實(shí)施施該該能能力力提提升升杠杠桿桿是是否否影影響響公公司司價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造？？主要要問問題題診診斷斷現(xiàn)狀狀診診斷斷是是否否考考慮慮了了對(duì)對(duì)標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)果果?所列列問問題題是是否否與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手或或可可比比公公司司有有差差距距?所列列問問題題是是否否得得到到部部門門具具體體工工作作人人員員及及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)同同？？所列列問問題題是是否否由由事事實(shí)實(shí)支支持持？？所列列問問題題是是否否對(duì)對(duì)公公司司有有較較大大影影響響？？KPI及目目標(biāo)標(biāo)描描述述KPI指標(biāo)標(biāo)能能否否反反映映該該主主題題執(zhí)執(zhí)行行效效果果？？KPI指標(biāo)標(biāo)是是否否具具有有可可衡衡量量性性和和可可操操作作性性？？KPI指標(biāo)標(biāo)是是否否考考慮慮了了平平衡衡性性？？KPI指標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì)公公司司是是否否有有重重大大影影響響？？確定定目目標(biāo)標(biāo)時(shí)時(shí)是是否否綜綜合合了了各各種種輸輸入入？？目標(biāo)標(biāo)是是否否可可行行？？目標(biāo)標(biāo)是是否否有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性？？目標(biāo)標(biāo)與與能能力力提提升升杠杠桿桿描描述述是是否否一一致致？？123主要要改改進(jìn)進(jìn)杠杠桿桿及及各各年年子子舉舉措措主要要改改進(jìn)進(jìn)方方面面是是否否利利用用了了““五五種種視視角角””或或?qū)I(yè)業(yè)框框架架？？舉措措是是否否有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略重重要要性性？？舉措措數(shù)數(shù)量量是是否否恰恰當(dāng)當(dāng)？？能力力提提升升路路徑徑圖圖是是否否接接應(yīng)應(yīng)了了集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？能力力提提升升路路徑徑圖圖是是否否能能解解決決診診斷斷得得出出的的問問題題？？是否否有有可可行行性性和和漸漸進(jìn)進(jìn)性性？？能否否支支持持能能力力提提升升杠杠桿桿目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？？部門門職職責(zé)責(zé)是否否明明確確了了該該能能力力提提升升杠杠桿桿實(shí)實(shí)施施中中相相關(guān)關(guān)部部門門的的職職責(zé)責(zé)?是否否與與部部門門現(xiàn)現(xiàn)有有職職責(zé)責(zé)沖沖突突?公司司目目前前情情況況下下是是否否具具有有可可行行性性？？是否否為為相相關(guān)關(guān)部部門門認(rèn)認(rèn)同同？？決策策者者(A)是否否只只有有一一個(gè)個(gè)？？關(guān)鍵鍵成成功功因因素素及及資資源源需需求求關(guān)鍵成功功因素是是否一個(gè)個(gè)詞或詞詞組？關(guān)鍵成功功因素對(duì)對(duì)能力提提升杠桿桿的實(shí)施施是否有有重大影影響？是否考慮慮了行業(yè)業(yè)狀況及及企業(yè)所所處的階階段？各關(guān)鍵成成功因素素間是否否具有一一致性？？關(guān)鍵成功功要素是是否不超超過5個(gè)個(gè)？資源需求求是否考考慮了人人、財(cái)、、物、技技術(shù)、政政策、時(shí)時(shí)間等要要素？資源需求求對(duì)能力力提升杠杠桿實(shí)施施是否必必需？456目錄什么是能能力提升升路徑圖圖和執(zhí)行行圖三年能力力提升路路徑圖制制定方法法年度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力提提升執(zhí)行行圖制定定方法能力提升升路徑圖圖和執(zhí)行行圖的負(fù)負(fù)責(zé)部門門年度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力提提升執(zhí)行行圖的主主要目的的是將下下一年度度的戰(zhàn)略略舉措細(xì)細(xì)化為可可執(zhí)行的的行動(dòng)方方案主要改進(jìn)杠桿及里程碑描述責(zé)任部門里程碑RACI200520062007減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購(gòu)劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國(guó)際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長(zhǎng)期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購(gòu)?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購(gòu)，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型供應(yīng)商采購(gòu)成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購(gòu)職能集中到省公司，減少其采購(gòu)比例地市公司采購(gòu)部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購(gòu)中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購(gòu)，統(tǒng)一由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)。并在中長(zhǎng)期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購(gòu)部，整合包括主要營(yíng)銷物資的采購(gòu)在計(jì)劃建設(shè)部下成立專門的采購(gòu)中心，形成專職的采購(gòu)經(jīng)理，并按采購(gòu)類別和重要供應(yīng)商劃分采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任，建立采購(gòu)經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購(gòu)權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購(gòu)中心將采購(gòu)中心獨(dú)立為采購(gòu)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購(gòu)，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購(gòu)，并建立采購(gòu)人員的職業(yè)通道由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu)公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營(yíng)銷物資、辦公物資等15個(gè)能力提提升杠桿桿能力提升升路徑圖圖年度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力提提升執(zhí)行行圖供應(yīng)鏈能能力提升升是否建立立了需求求標(biāo)準(zhǔn)化化模版和和電子流流程接口口省分級(jí)管管理的供供應(yīng)商占占總供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量的比例例平均采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)周周期是否成立立了由運(yùn)運(yùn)維部門門人員為為主的到到貨檢驗(yàn)驗(yàn)小組省公司框框架協(xié)議議采購(gòu)金金額占總總采購(gòu)的的比例相關(guān)供應(yīng)應(yīng)商采購(gòu)購(gòu)價(jià)格下下降幅度度是否設(shè)立立了采購(gòu)購(gòu)中心是否形成成了采購(gòu)購(gòu)經(jīng)理職職責(zé)和考考核體系系備件和維維保服務(wù)務(wù)集中由由采購(gòu)中中心采購(gòu)購(gòu)的比例例是否劃分分了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和非非標(biāo)兩類類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類類別的供供應(yīng)商數(shù)數(shù)量跨類別統(tǒng)統(tǒng)談綜合合框架協(xié)協(xié)議的數(shù)數(shù)量和金金額采購(gòu)相關(guān)關(guān)流程的的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系管理逐步調(diào)整整采購(gòu)部部門的組組織和職職能定位位進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大和深深化集中中采購(gòu)KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量各類省公公司框架架協(xié)議采采購(gòu)金額額比例采購(gòu)成本本減省比比例形成設(shè)備備生命周周期成本本的概念念，嘗試試設(shè)備采采購(gòu)和維維護(hù)服務(wù)務(wù)的整合合談判明確采購(gòu)購(gòu)需求提提出部門門的職責(zé)責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化需求求模版建立采購(gòu)購(gòu)需求提提出流程程和采購(gòu)購(gòu)流程的的系統(tǒng)電電子接口口對(duì)價(jià)格談?wù)勁休^困困難的供供應(yīng)商在在框架協(xié)協(xié)議中加加入年采采購(gòu)量的的范圍繼續(xù)擴(kuò)大大省公司司統(tǒng)談框框架協(xié)議議供應(yīng)商商的比例例在計(jì)劃建建設(shè)部下下成立專專門的采采購(gòu)中心心，形成成專職的的采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理并按采購(gòu)購(gòu)類別和和重要供供應(yīng)商劃劃分采購(gòu)購(gòu)經(jīng)理的的責(zé)任，，建立采采購(gòu)經(jīng)理理的考核核體系將維護(hù)備備件和部部分維保保服務(wù)的的采購(gòu)權(quán)權(quán)由維護(hù)護(hù)部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)至采購(gòu)購(gòu)中心明確將采采購(gòu)劃分分為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和非非標(biāo)準(zhǔn)化化產(chǎn)品兩兩大類適當(dāng)減少少電纜、、光纜的的供應(yīng)商商數(shù)量完成前十十大跨類類別設(shè)備備供應(yīng)商商的綜合合統(tǒng)談框框架協(xié)議議建立供應(yīng)應(yīng)商年度度分級(jí)評(píng)評(píng)審制度度，和相相應(yīng)級(jí)別別供應(yīng)商商享受的的質(zhì)量控控制方法法成立由運(yùn)運(yùn)維部人人員為主主的到貨貨檢驗(yàn)小小組按照下面面的四步步法來細(xì)細(xì)化得到到年度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力提升執(zhí)執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略略舉措的的分解細(xì)化KPI及衡量指指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值及業(yè)業(yè)績(jī)區(qū)間間細(xì)化年度度競(jìng)爭(zhēng)能能力提升升執(zhí)行圖圖的四個(gè)個(gè)步驟將年度戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措系統(tǒng)地地分解，，形成年年度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力提提升執(zhí)行行圖年度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力提提升執(zhí)行行圖應(yīng)具具有邏輯輯性和系系統(tǒng)性，，保證戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措及行動(dòng)動(dòng)的一致致性通過標(biāo)桿桿分析,歷史史績(jī)效表表現(xiàn),價(jià)價(jià)值模模型分析析,確確定指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值通過分析析和討論論,設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值的績(jī)績(jī)效范圍圍根據(jù)主題題的KPI進(jìn)一步細(xì)細(xì)化得到到舉措的的KPI，，以及關(guān)鍵鍵行動(dòng)的的完成標(biāo)標(biāo)志平衡結(jié)果果性指標(biāo)標(biāo)和預(yù)期期性指標(biāo)標(biāo)，財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)和和非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)描述審視年度度競(jìng)爭(zhēng)能能力提升升執(zhí)行圖圖，保持持與三年年能力提提升路徑徑圖的一一致性重新審視視年度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力提升執(zhí)執(zhí)行圖，，保持年年度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力提提升執(zhí)行行圖和能能力提升升路徑圖圖的一致致性建立各個(gè)個(gè)舉措的的時(shí)間,資源源和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的規(guī)劃劃并在部部門間達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)步驟1234戰(zhàn)略執(zhí)行行圖是戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措分解的的主要工工具戰(zhàn)略執(zhí)行行圖清晰實(shí)在在的內(nèi)容容主題描述述要可執(zhí)執(zhí)行、可可衡量以以及可控控制嚴(yán)密的邏邏輯關(guān)系系垂直關(guān)系系應(yīng)該“互互相獨(dú)立立，完全全覆蓋，，沒有重重疊”（MECE）邏輯上在在同一程程度或水水平與其它主主題不矛矛盾有超過2個(gè)但不超超過7個(gè)的并列列項(xiàng)水平關(guān)系系具有因果果聯(lián)系，，低層支支持高層層在高一層層戰(zhàn)略的的范圍內(nèi)內(nèi)斜角關(guān)系系同上層主主題沒有有沖突建立戰(zhàn)略略執(zhí)行圖圖的指導(dǎo)導(dǎo)原則愿景主題舉措子舉措行動(dòng)1按照下面面的模板板將2005年年的舉措措細(xì)化成成可執(zhí)行行的行動(dòng)動(dòng)對(duì)年度目目標(biāo)予以以描述，，通常為為定性描描述針對(duì)該主主題對(duì)應(yīng)應(yīng)的KPI設(shè)定年度度目標(biāo)值值對(duì)舉措設(shè)設(shè)定KPI及目標(biāo)值值明確各部部門的職職責(zé)將舉措分分解到關(guān)關(guān)鍵行動(dòng)動(dòng)設(shè)定每個(gè)個(gè)行動(dòng)的的完成標(biāo)標(biāo)志安排行動(dòng)動(dòng)執(zhí)行進(jìn)進(jìn)度安排排1戰(zhàn)略執(zhí)行行圖的構(gòu)構(gòu)建是一一個(gè)反復(fù)復(fù)循環(huán)的的過程初步建立立戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行圖檢查三年年發(fā)展規(guī)規(guī)劃的目目標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)能能否為舉舉措和關(guān)關(guān)鍵行動(dòng)動(dòng)所支持持檢查邏輯輯性訪談業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理及及相關(guān)人人員產(chǎn)生最初初的分析析邏輯圖圖抓取重要要而獨(dú)特特的商業(yè)業(yè)屬性決定/更新經(jīng)理理對(duì)每版版戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行圖的的視角訪談確認(rèn)圖中中的聯(lián)系系評(píng)估執(zhí)行行圖，確確保每項(xiàng)項(xiàng)和潛在在的衡量量標(biāo)準(zhǔn)是是相關(guān)的的比較圖中中的元素素和當(dāng)前前的衡量量標(biāo)準(zhǔn)來來確保完完整性從宏觀角角度審查查，確保保與總體體愿景的的一致性性分析整理理確認(rèn)1依據(jù)能力力提升杠杠桿的KPI，，得到各各舉措對(duì)對(duì)應(yīng)的KPI2行動(dòng)完成成標(biāo)志行動(dòng)完成成標(biāo)志行動(dòng)完成成標(biāo)志子舉措目目標(biāo)子舉措目目標(biāo)子舉措目目標(biāo)舉措目標(biāo)標(biāo)舉措目標(biāo)標(biāo)舉措目標(biāo)標(biāo)能力提升升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動(dòng)行動(dòng)行動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行行圖指標(biāo)體系系戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)為對(duì)KPI和其其它衡量量指標(biāo)設(shè)設(shè)定有效效的、可可實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)值值和業(yè)績(jī)績(jī)區(qū)間，，需理解解曾經(jīng)使使用的目目標(biāo)，并并建立初初始的目目標(biāo)值3每個(gè)指標(biāo)標(biāo)的歷史史表現(xiàn)可可以幫助助理解這這個(gè)指標(biāo)標(biāo)一直以以來的變變化和可可能的偏偏差需勘查指指標(biāo)歷史史上的主主要波動(dòng)動(dòng)需要時(shí)，，對(duì)每個(gè)個(gè)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行細(xì)化化的分解解（分地地區(qū)，部部門，時(shí)時(shí)間等））。這樣樣的分解解會(huì)讓人人更好的的理解發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)，一些些異常情情況以及及某些需需要特別別關(guān)心的的地區(qū)應(yīng)充分利利用以前前的數(shù)據(jù)據(jù)對(duì)一些以以前沒有有跟蹤過過的指標(biāo)標(biāo)，沒有有歷史數(shù)數(shù)據(jù)?？煽梢栽噲D圖估計(jì)當(dāng)當(dāng)前的績(jī)績(jī)效水平平理解當(dāng)前前績(jī)效與同類公公司的比比較可以以作為理理解歷史史數(shù)據(jù)的的背景同類公司司包括：：競(jìng)爭(zhēng)者者、其它它業(yè)務(wù)單單元、以以前的目目標(biāo)等潛在來源源包括標(biāo)標(biāo)桿比較較研究、、管理雜雜志、內(nèi)內(nèi)部管理理報(bào)告當(dāng)數(shù)據(jù)可可得性影影響分析析時(shí)，盡盡量獲得得可能的的信息（（分地域域、產(chǎn)品品線等））在這個(gè)階階段，我我們更注注重大小小的排序序，而不不是數(shù)值值確定參考考點(diǎn)并不是每每個(gè)指標(biāo)標(biāo)都有延延伸的目目標(biāo)的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)應(yīng)與公公司總體體目標(biāo)一一致選中的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)將決定定使用的的設(shè)定目目標(biāo)所用用的分析析方法應(yīng)有不同同種類選選定的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)形成的的組合確定績(jī)效效目標(biāo)基于過去去的績(jī)效效、參考考點(diǎn)和績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，設(shè)定定每個(gè)評(píng)評(píng)估指標(biāo)標(biāo)的初始始目標(biāo)這些目標(biāo)標(biāo)是初步步的–無(wú)需花費(fèi)費(fèi)過多時(shí)時(shí)間追究究精確值值這一步要要與股東東密切合合作，這這樣提出出的目標(biāo)標(biāo)很易于于接受注意，指指標(biāo)有不不同的時(shí)時(shí)間范圍圍。每項(xiàng)項(xiàng)都有自自己的時(shí)時(shí)間表建立初始目標(biāo)標(biāo)草案理解當(dāng)前績(jī)效效確定參考點(diǎn)確定績(jī)效目標(biāo)標(biāo)建立初始目標(biāo)標(biāo)草案同時(shí)需要分析析現(xiàn)有資源，，幫助制定更更合理的目標(biāo)標(biāo)3根據(jù)不同的情情況，資源限限制可以使““自上而下””的估計(jì)，或或是“自下而而上”的過去去預(yù)算的疊加加在戰(zhàn)略規(guī)劃的的流程中應(yīng)反反映戰(zhàn)略投資資和運(yùn)營(yíng)預(yù)算算此階段精確性性并不是最重重要的。在情情景建立中，，會(huì)需要更精精確的預(yù)測(cè)資源限制的估估計(jì)會(huì)處于一一個(gè)范圍中這一步用于標(biāo)標(biāo)出每個(gè)指標(biāo)標(biāo)在既定資源源限制下的可可能達(dá)到的邊邊界值因?yàn)樵陂_始階階段，目標(biāo)的的建立都是相相互獨(dú)立的。。所以在達(dá)到到某個(gè)目標(biāo)時(shí)時(shí)，就無(wú)法達(dá)達(dá)到另一個(gè)目目標(biāo)目標(biāo)之間的讓讓步和協(xié)調(diào)是是有必要的–這一步的目標(biāo)標(biāo)是確定基于于資源的目標(biāo)標(biāo)邊界限制理解高層的資資源限制理解達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的難易程度度最后根據(jù)組織織目標(biāo)和資源源限制建立目目標(biāo)選項(xiàng)，并并確定最后定定案目標(biāo)和績(jī)績(jī)效帶3挑選幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來評(píng)估不同同的情景（如如達(dá)成目標(biāo)的的容易程度、、與目標(biāo)的一一致程度、延延伸因素、組組織內(nèi)部的支支持等）以對(duì)達(dá)到公司司戰(zhàn)略目標(biāo)的的影響為評(píng)判判標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估估不同的情景景這一步可能需需要合作完成成。同時(shí)，鑒鑒于其戰(zhàn)略重重要性，應(yīng)得得到高層的關(guān)關(guān)注目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)標(biāo)影響甚大，，從而成為熱熱點(diǎn)話題。對(duì)對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)保保持敏感。這一步更似流流程性的步驟驟，而非管理理層來做很大大的改變目標(biāo)必須得到到高層執(zhí)行官官和負(fù)責(zé)目標(biāo)標(biāo)的經(jīng)理的完完全一致的統(tǒng)統(tǒng)一目標(biāo)在組織中中的廣泛溝通通能創(chuàng)造一種種對(duì)目標(biāo)的感感知，同時(shí)也也鼓勵(lì)合作應(yīng)注意到目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定是多多個(gè)回合的過過程，可能需需要在整個(gè)計(jì)計(jì)劃以及管理理循環(huán)中不斷斷的調(diào)整的修修改績(jī)效帶驅(qū)動(dòng)一一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)統(tǒng)，比如當(dāng)指指標(biāo)值落出了了安全區(qū)域，，會(huì)以紅燈警警示績(jī)效帶開始又又背指標(biāo)的人人來設(shè)定，并并又他/她的上級(jí)來通通過使用歷史信息息和統(tǒng)計(jì)工具具能幫助設(shè)定定初始的績(jī)效效帶，但是背背指標(biāo)的人來來確定安全和和危險(xiǎn)的區(qū)域域目標(biāo)一旦改變變，績(jī)效帶必必須隨之修改改優(yōu)先排序措施施定案目標(biāo)定案績(jī)效帶設(shè)定目標(biāo)可以以采取標(biāo)桿比比照、增量改改進(jìn)和延伸目目標(biāo)等方法和和工具3目標(biāo)設(shè)定的工工具標(biāo)桿比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客戶滿意度

(%)TimeB公司A公司本公司描述根據(jù)與同類公公司相關(guān)績(jī)效效的比較來改改進(jìn)優(yōu)點(diǎn)典型的數(shù)據(jù)收收集過程突出了本公司司的弱點(diǎn)易于闡明目標(biāo)標(biāo)設(shè)定背后的的邏輯缺點(diǎn)同類公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略可能與本本公司不一樣樣，從而削弱弱的可比性進(jìn)行全局的比比較需較大的的投入沒有激勵(lì)本公公司超越競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)描述通過了解歷史史數(shù)據(jù)和目前前狀況，在過過去績(jī)效的基基礎(chǔ)上作改進(jìn)進(jìn)優(yōu)點(diǎn)易于闡明目標(biāo)標(biāo)背后的邏輯輯方法簡(jiǎn)便，不不會(huì)耗費(fèi)太多多時(shí)間合適與非戰(zhàn)略略的評(píng)估指標(biāo)標(biāo)缺點(diǎn)忽略了設(shè)定的的目標(biāo)可能不不足以達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略沒有連連接基本沒有考慮慮延伸客戶的的能力來獲得得突破性的績(jī)績(jī)效描述對(duì)于為突破性性的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)服務(wù)的舉措措來說，延伸伸目標(biāo)法是可可行的優(yōu)點(diǎn)推動(dòng)組織向更更高的成就行行進(jìn)易于計(jì)算（在在范圍內(nèi)）缺點(diǎn)經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公公司低層對(duì)相相關(guān)經(jīng)理的反反感缺乏信息的邏邏輯，解釋目目標(biāo)值與公司司戰(zhàn)略目標(biāo)的的聯(lián)系增量改進(jìn)1999掉話率

(1,000Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998歷史表現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效延伸目標(biāo)時(shí)間延伸目標(biāo)突破指標(biāo)

(%)40%50%60%70%80%績(jī)效帶的建立立過程需要基基于對(duì)歷史信信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)數(shù)據(jù)分析，經(jīng)經(jīng)過管理層的的輸入和接受受后，績(jī)效帶帶才能最終定定案3有無(wú)收集歷史信息息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析析RegressionlineSumofsquareduetoerror(SSE)分析有意義么么？R2=90%管理層通過定定性分析決定定績(jī)效帶管理層接受之之后最最后定案績(jī)效效帶設(shè)定初始績(jī)效效帶管理層的輸入入和接受是定定案績(jī)效帶的的必要條件有效的實(shí)施管控執(zhí)行過程中需要專門的機(jī)構(gòu)或部門對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控要與各個(gè)部門和員工的績(jī)效掛鉤與能力提升路徑圖之間一致年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖是能力提升路徑圖的細(xì)化，要支持三年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要為下一年度的行動(dòng)做準(zhǔn)備能力提升杠桿桿得到有效執(zhí)執(zhí)行并改進(jìn)公公司績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)層的支持公司領(lǐng)導(dǎo)要將三年發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖和年度競(jìng)爭(zhēng)能力提升執(zhí)行圖作為安排公司工作的重要工具管理KPI及目標(biāo)值，確保執(zhí)行效果為戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)配置所需的資源各部門之間的認(rèn)同大量戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)都需要跨部門協(xié)作，不同部門都要擔(dān)任不同的角色確保所有的舉措和行動(dòng)能得到各部門認(rèn)同，能獲得所需的支持和資源能力提升杠桿桿得到有效執(zhí)執(zhí)行的關(guān)鍵成成功因素目錄什么是能力提提升路徑圖和和執(zhí)行圖三年能力提升升路徑圖制定定方法年度競(jìng)爭(zhēng)能力力提升執(zhí)行圖圖制定方法能力提升路徑徑圖和執(zhí)行圖圖的負(fù)責(zé)部門門三年能力提升升路徑圖制定定中各部門的的職責(zé)企發(fā)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)/大客部部網(wǎng)發(fā)部其它專業(yè)部門門人力資源部集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)1.A上報(bào)的對(duì)標(biāo)結(jié)結(jié)果接應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略略匯總?cè)昴繕?biāo)預(yù)測(cè)測(cè)外部環(huán)境分析析報(bào)告1.C三年目標(biāo)值范范圍初稿1.2確認(rèn)目標(biāo)1.3確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)1.4確認(rèn)目目標(biāo)1.5確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)1.6確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)1.7確認(rèn)認(rèn)目標(biāo)1.D三年目標(biāo)值1.B分省對(duì)標(biāo)結(jié)果果匯總1.8主業(yè)業(yè)量收目標(biāo)分分解1.9網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資目標(biāo)分分解1.10財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)分解1.11人力力資源目標(biāo)分分解1.12其其它目標(biāo)分解解4確定重重點(diǎn)提升杠桿桿及路徑圖3初步三三年業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略2初步制定定三年競(jìng)爭(zhēng)能能力提升戰(zhàn)略略1三年發(fā)展展目標(biāo)設(shè)定1.13主主業(yè)量收預(yù)測(cè)測(cè)1.14網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資規(guī)劃預(yù)預(yù)測(cè)1.15財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)測(cè)1.16人力力資源目標(biāo)分分解1.17其它它目標(biāo)預(yù)測(cè)4確定重重點(diǎn)提升杠桿桿及路徑圖三年能力提升升路徑圖制定定中各部門的的職責(zé)（續(xù)））3初步三三年業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略企發(fā)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)/大客部部網(wǎng)發(fā)部其它專業(yè)部門門人力資源部集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)2.初步三年年競(jìng)爭(zhēng)能力提提升戰(zhàn)略2.A各省公司能力力經(jīng)驗(yàn)交流文文集接應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略略匯總1.B2.B能力發(fā)展戰(zhàn)略略初稿3.A業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略初稿2.C三年業(yè)務(wù)發(fā)展展規(guī)劃2.D三年網(wǎng)絡(luò)發(fā)展展規(guī)劃2.E三年人力發(fā)展展規(guī)劃2.F三年部門發(fā)展展規(guī)劃4.A三年發(fā)展戰(zhàn)略略主題初稿4.1提供供篩選意見4.B三年發(fā)展戰(zhàn)略略主題及路徑徑圖4.2公司司討論會(huì)/部部門討論會(huì)確確定三年戰(zhàn)略略發(fā)展主題及及路徑圖2.1領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)輸入1.2.A年度競(jìng)爭(zhēng)能力力執(zhí)行舉措制制定中各部門門職責(zé)7編制年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算6匯總形成年度度戰(zhàn)略舉措5形成部門年度度計(jì)劃及戰(zhàn)略略舉措企發(fā)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)/大客部部網(wǎng)發(fā)部其它專業(yè)部門門人力資源部集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)2.C2.D2.E2.F4.A5.2制定年度業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展計(jì)劃（（包括年度戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措）5.3年度網(wǎng)絡(luò)發(fā)展展計(jì)劃（包括括年度戰(zhàn)略舉舉措）5.4年度人力發(fā)展展計(jì)劃（包括括年度戰(zhàn)略舉舉措）5.5三年部門發(fā)展展規(guī)劃（包括括年度戰(zhàn)略舉舉措）5.1制定年度戰(zhàn)略略舉措初稿6.A年度戰(zhàn)略舉措措初稿6.1審核年度戰(zhàn)略略舉措6.2部門溝通及審審核6.B年度戰(zhàn)略舉措措6.3備案7.1制定年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初稿7.2部門溝通及協(xié)協(xié)調(diào)7.3審核7.4年度財(cái)務(wù)預(yù)算算終稿9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:15:1114:15:1114:1512/25/20222:15:11PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2214:15:1114:15Dec-2225-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。14:15:1114:15:1114:15S