目標管理的基本思想與作用

目標管理周偉/總經理盛高咨詢有限公司案例分析：美國西南航空公司的啟示公司戰(zhàn)略：低成本、高效率、高滿意度（737飛機，二流機場，點到點飛行）美國西南航空公司的經驗“與自己開車或乘坐其他航空公司飛機相比”比競爭對手強的方面1、減少門到門的旅行時間2、體驗輕松活潑的旅行生活3、價格低廉與競爭對手一樣的方面比競爭對手弱的方面與最安全的航空公司一樣安全1、不提供餐飲服務2、不提供行李轉機服務3、沒有頭等艙4、不確定座位5、不通過旅行社賣票美國西南航空公司的競爭戰(zhàn)略結構有限的服務低成本/低消耗高產出/高周轉員工生產率高用戶滿意度高沒有餐飲二流機場無訂座系統(tǒng)不通過旅行社低價機票無轉機服務只飛繁忙航線統(tǒng)一機型無紙機票點到點飛行航班密度高有主人翁精神的員工非常投入的員工友好的服務航班準時物美價廉6，目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”

目標管理的基本思想·組織必須建立大目標，做為組織方向·組織必須分別設立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致

目標管理的作用—說明公司的宗旨、方向意義和期望—強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作—管理者在自己的職位層次上工作，而不是在下一級的層次上工作—目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應—目標為各個管理層評價各自的業(yè)績管理提供了依據(jù)—鼓勵保持短期利益與長期利益之間的平衡—建立績效伙伴—自我管理基礎目標管理的貢獻改善管理工作，提高管理水平組織明晰化。（Honeywell信條：一是通過授權使公司運轉，二是通過目標管理實現(xiàn)授權）鼓勵員工勇于承諾和自我實現(xiàn)形成有效的控制--目標管理使員工知道他們所期望的結果--目標管理通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展--目標管理改善上下級之間的溝通--目標管理使員工更加清楚的明白組織的目標--通過注重對具體業(yè)績的評價，目標管理使評價過程更為公正合理--目標管理使員工了解他們的工作完成直接關系到組織目標的實現(xiàn)

目標管理的迫切性龍舟比賽激流劃艇目標管理使未來變得可預期、可預見的1）你破產了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開獎后，你看到開出的號碼與你買的彩票號碼很像，但彩票放在家里，你無法核實是否中了獎，你與周圍的人談起這件事，周圍有個人馬上掏出50萬元現(xiàn)金買你這張彩票，而你的彩票萬一中獎，獎金將是100萬元，你是否愿賣呢？2）你要到一個“窘困國”出差，有兩個選擇，一個是乘坐你經常乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務糟糕出名，機上的食品質量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點，而且每年都在飛機保養(yǎng)上的花費不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國”的航空公司，你對這個國家和這家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道這個國家是不發(fā)達的第三世界國家；現(xiàn)在，你決定乘坐哪個公司的航班？3）你受聘到一家公司擔任CEO,公司給你開出兩種獎勵方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0—25%，但具體比例要由公司董事會屆時根據(jù)你的表現(xiàn)決定，但董事會將根據(jù)什么標準考評你你并不知道，現(xiàn)在你選擇那種獎金方案？目標標管管理理的的原原則則期望望原原則則SMART原則則參與與原原則則SMART原則則—Specific（（明確確的的））—Measurable（（可測測量量的的））—Action-oriented（（行動動導導向向的的））—Realistic（（務實實的的））—Time-related（（有時時間間期期限限的的））例：：1、、提提高高企企業(yè)業(yè)經經濟濟效效益益；；2、、加加大大培培訓訓力力度度；；3、、激激發(fā)發(fā)員員工工士士氣氣；；4、、降降低低成成本本100萬萬元元；；SMART原則則不可可考考核核目目標標和和可可考考核核目目標標舉舉例例不可考核目標可考核目標1、取得合理的利潤1、本年末實現(xiàn)12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準備后）每次發(fā)行準備時間不超過40個小時3、提高生產部門的生產率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質量水平的情況下產量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設計和實施一項40小時的有關管理基礎的室內培訓項目，其中包括管理培訓的工作時間不超過20小時，參加考試的100名管理人員至少有90%通過率（具體規(guī)定考試要求）5、安裝一套計算機系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產部門安裝一套計算機處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過500小時，前三個月內系統(tǒng)運行中中斷時間不能超過運行時間的10%目標標管管理理（（MBO））---舉例例：：技技術術支支持持目標結果提前15天為銷售小組提供建議書達到5份建議書中3份被接受2份經修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進行談判超過，為銷售及時提供了競爭對手的技術信息并加以分析利用時間做技術簡報部分達到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確目標標設設定定目標標來來源源1、、職職位位分分析析的的相相關關內內容容2、、每每月月、、季季度度、、年年的的工工作作重重點點和和業(yè)業(yè)務務方方向向3、、上上期期遺遺留留的的未未完完成成目目標標4、、職職能能實實施施的的相相互互關關聯(lián)聯(lián)方方的的計計劃劃5、、應應對對環(huán)環(huán)境境或或競競爭爭對對手手的的措措施施目標標設設定定竅竅門門目標標VS標準準目標標：：對要要達達成成的的結結果果的的一一個個表表述述更適適于于經經理理們們和和專專業(yè)業(yè)員員工工等等涉涉及及個個人人項項目目的的工工作作標準準：：是一一種種延延續(xù)續(xù)的的，，須須一一次次又又一一次次地地準準則則更適適用用于于從從事事日日常常需需要要及及重重復復性性作作業(yè)業(yè)的的工工作作小測測驗驗1廚廚房房的的破破損損度度應應保保持持在在最最小小2在在1/10前前以以不不超超過過40工工時時的的時時間間消消除除現(xiàn)現(xiàn)存存電電腦腦程程序序中中的的編編碼碼錯錯誤誤3在在1/1前前減減少少當當前前經經營營所所需需的的費費用用4接接電電話話要要迅迅速速，，必必要要時時要要記記錄錄電電話話信信息息5在在15/1前前把把鍋鍋爐爐的的保保養(yǎng)養(yǎng)費費用用減減少少15%，，一一次次性性修修理理費費用用不不超超過過10000美美元元6在在不不增增加加費費用用的的前前提提下下，，在在6/1前前男男用用手手表表的的銷銷售售量量增增加加10%7盡盡量量爭爭取取在在年年前前減減少少由由于于故故障障事事故故而而損損耗耗的的工工時時8記記錄錄班班級級注注冊冊的的錯錯誤誤不不得得超超過過總總注注冊冊額額的的2%9來來電電應應馬馬上上應應答答，，不不能能超超過過兩兩聲聲。?；鼗仉婋姇r時要要遵遵照照公公司司手手冊冊中中的的電電話話禮禮儀儀10在在銷銷售售費費用用的的增增加加少少于于5%的的前前提提下下，，年年底底前前把把西西部部地地區(qū)區(qū)的的銷銷售售量量增增加加200000美美元元要素內容餐廳經理的目標示例狹義的目標1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心思想、項目名稱銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元狹義的計劃3、怎么辦？為了完成目標，應采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務品質管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標？期限、預定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標標管管理理五五要要素素目標標對對顧顧客客、、對對社社會會有有價價值值目標標和和公公司司未未來來的的發(fā)發(fā)展展方方向向一一致致目標標是是員員工工主主動動意意愿愿要要達達成成的的，，不不是是強強制制下下達達，，而而是是參參與與制制定定、、樂樂于接接受受、、自自我我承承諾諾、、自自愿愿達達成成??！目標標有有助助于于（（支支持持））上上司司的的目目標標目標標和和其其他他部部門門的的目目標標協(xié)協(xié)調調一一致致，，不不發(fā)發(fā)生生沖沖突突，，效效果果不不相相互互抵抵消消，，節(jié)拍拍一一致致目標標有有創(chuàng)創(chuàng)新新，，對對事事業(yè)業(yè)和和工工作作有有改改善善；；有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性；；輕輕而而易易舉舉就就可可實實現(xiàn)現(xiàn)的的目目標標不不是是好好目目標標自己己有有興興趣趣的的目目標標目標標有有可可實實現(xiàn)現(xiàn)性性，，措措施施手手段段能能讓讓人人堅堅信信目目標標是是可可以以實實現(xiàn)現(xiàn)的的目標標的的完完成成是是可可以以衡衡量量或或可可以以證證明明的的良好好的的目目標標的的特特征征：：如何何設設計計目目標標管管理理表表1、、目目標標設設立立部部分分如何何設設計計目目標標管管理理表表2、、目目標標檢檢討討部部分分完成成比比例例未完完情情況況未完完原原因因改進進措措施施備注注目標標分分解解流流程程圖圖上司司目目標標具體體措施施本人人目目標標具體體措施施部屬屬目目標標具體體措施施上司司本人人部屬屬轉化化細分分細分分轉化化1、、目目標標要要有有實實施施具具體體措措施施2、、具具體體措措施施對對目目標標：：—支支持持性性—有效性性—可行性性3、大目目標中中目標標小小目標標4、上一一級的措措施下下一級級的目標標5、下一一級目標標的完成成上上一級目目標完成成目標分解解流程圖圖上級目標標與下級級目標之之間的關關系1）下級級目標是是上級目目標實現(xiàn)現(xiàn)的必要要條件（（不是充充分條件件）2）下級級目標是是對上級級目標的的分解（（是上級級目標實實現(xiàn)的手手段）提高市場場占有率率3%將重點放放在提高高甲產品品的市場場份額上上將甲產品品市場份份額提高高5%對華東地地區(qū)市場場進行重重點滲透透華東地區(qū)區(qū)小店覆覆蓋率提提高10%營銷部經經理的目目標甲產品經經理的目目標華東區(qū)域域經理的的目標手段手段目標體體系系圖公司目標標A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13員工業(yè)績績考核體體系不合合理、獎獎懲不科科學對公司或或上司缺缺乏信心心、失望望對失敗的的恐懼不能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)完成目目標的方方法或手手段過多的將將注意力力集中在在現(xiàn)有的的資源能能力經驗性思思維對經營的的參與意意識薄弱弱上司沒有有鼓舞起起員工的的士氣部屬制定定低目標標的原因因如何應對對員工的的低目標標我做不到到用現(xiàn)在的的方法主管要求求的期限限一個人完完成現(xiàn)有的資資源和的的成本標標準全部完成成運用什么么方法可可以完成成？你認為什什么時間間可以完完成？需要哪些些部門或或崗位的的協(xié)助？？需要投入入哪些支支援？哪些可以以保證完完成？那那些能部部分完成成？我原來是是可以做做到的??！作為主管管，不可可為員工工的拒絕絕態(tài)度嚇嚇倒，而而應通過過商談轉轉變員工工的思維維習慣和和視覺———可能能性思維維！鼓勵勵員工尋尋找實現(xiàn)現(xiàn)目標的的方法，，而不應應該就目目標值本本身的高高低討價價還價??！對心態(tài)消消極、承承諾目標標與上績績期望目目標差距距太大而而有拒不不轉變觀觀念、不不去動腦腦筋想辦辦法，而而是挖空空心思想想借口的的個別員員工，只只能不換換腦筋就就換人?。∧繕嗽O定定練習1,2,3,績效考核核——提高高企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的預防防性管理理寓言故事事：花貓與老老鼠管理理箴箴言言--------沒有有績效考考核就等等于沒有有管理GE評估領導導人的基基礎（身體力力行）業(yè)績價值觀360度度全方位位考察領領導人超級明星星將被委以重重任給第二次次機會者者再考察一一段時間間或更換崗崗位解聘，業(yè)業(yè)績不再再保護你或延長長你的工工作失敗者，，無條件解解聘績效管理理中經理理需掌握握的技巧巧---一一將無能能，累死死千軍目標設定定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接接受反饋饋Giving/ReceivingFeedback給員工表表現(xiàn)打分分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃劃DevelopmentPlanning為什么員員工表現(xiàn)現(xiàn)不盡人人意？？？？開始工作作之前的的原因有有：他們不知知道———做什么么？他們不知知道———怎么做做？他們不知知道———為什么么做？他們認為為————你的方方法不會會奏效他們認為為————自己的的方法更更好他們認為為————其他的的是更重重要他們預測測到————做這這件事可可能出現(xiàn)現(xiàn)的負面面影響私人問題題？能力限制制？超出控制制范圍？？根本無人人能做？？開始工作作之后的的原因有有：他們認為為——是是在工作作呢做這項工工作對他他們沒有有——正正面結果果出現(xiàn)—自自己控制制范圍之之外—的的障礙他們認為為其他的的事———認為其其他事更更重要他們認為為作了該該做的事事反而———受到到批評和和懲罰沒做這件件事卻———卻得得到了好好處事情做得得不好也也沒有———負面面影響私人問題題？能力問題題？績效考核核經常遇遇到的問問題為考核而而考核績效考核核只是年年終才開開始做的的工作考核內容容與企業(yè)業(yè)的業(yè)務務和戰(zhàn)略略關系不不大考核不夠夠客觀考核結果果與人事事決策缺缺乏聯(lián)系系責任體系系靠人治治落實而而不是靠靠績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)落實績效考核核怎樣幫幫助企業(yè)業(yè)增加競競爭優(yōu)勢勢？提高工作作績效作出正確確的雇傭傭決策—加薪，，升職，，解雇，，降級，，調動，，培訓等等等降低員工工流失率率發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)中存在在的問題題做好人力力資源規(guī)規(guī)劃改善上級級和員工工間的溝溝通績效考核核是什么么？組織的各各級管理理者，通通過某種種手段對對下屬工工作完成成情況進進行定量量與定性性的評價價過程。。管理者的的責任是針對員員工的績績效是一個管管理的過過程，不不是終點點績效考核核有什么么意義？？施加壓力力不不舒服釋釋放潛能能創(chuàng)創(chuàng)造效益益監(jiān)測檢檢討討/評價價控制糾偏反反饋饋/改善善發(fā)獎金辭退人獎勤罰懶懶選拔干部部績效考核核有什么么目的？？績效考核核有什么么目的？？最終終目目的的獲獲取競競爭優(yōu)勢勢實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標改善技能能態(tài)度改改善善業(yè)業(yè)績績糾糾偏偏系系統(tǒng)統(tǒng)直接接目目的的找找出出差差距距監(jiān)監(jiān)測測系系統(tǒng)統(tǒng)績效考核核有什么么作用？？加深了解解職責與與目標對員工對對主管管幫助建立伙伴伴關系足球教練啟示示差別績效考核八大原則雙向公開客觀反饋培訓制度實用績效考核有哪哪些原則？傳統(tǒng)績效考核核與現(xiàn)代績效效考核的區(qū)別別人事經理和直直線經理職責責區(qū)分小結結1、缺少考核核制度，無法法對員工的能能力和業(yè)績作作出客觀評價價2、沒有考核核，就等于沒沒有管理3、考核是管管理者的義不不容辭的責任任4、考核不是是為了淘汰人人，而是淘汰汰員工行為中中與公司目標標相沖突的部部分5、考核的目目的，在于幫幫助企業(yè)獲得得競爭優(yōu)勢6、考核的作作用是雙向的的，既對員工工有用，也對對主管有用7、考核最主主要的原則，，就是客觀績效考核的循循環(huán)流程準備階段1、設計項目2、制定標準改善階段1、實施改善2、檢查反饋輔導階段1、改善項目2、改善方法實施階段1、績效評估2、反饋面談考核項目的設設定原則---------希望望有什么樣的的員工行為導導向，就設定定什么樣的考考核項目---------要想想改變員工的的行為，先改改變考核項目目案例一：出租租車司機案例二：某家家鋼鐵公司如何設定考核核內容工作能力工作態(tài)度工作成績不同層次人員員的考核內容容比例管理功能管理內容經營性方針、目標、戰(zhàn)略、遠景管理性計劃、組織、領導、控制執(zhí)行性具體操作高級中級初級不同層次人員員的考核內容容比例高級中級初級工作成績工作能力工作態(tài)度10%20%70%績效考核結果果確定CBADCBEDC工作成績工作能力/工工作態(tài)度A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺正態(tài)分布考核核結果5%20%50%20%5%ABCDE績效管理是一一個連續(xù)的過過程反饋討論應是是一年中不間間斷的；每個員工在需需要時都可提提出討論要求求新員工應在試試用期結束后后才進行正式式目標設定行為表現(xiàn)反饋饋頻率ü?要描述，不要要判斷側重表現(xiàn)，而而非性格要有所特指給予反饋時給予反饋：兩兩種方式+兩兩種類型兩種類型：積極的正面強化指導導建設性的勸告指導兩種方式：團隊反饋一對一反饋積極的反饋——正面指導反反饋保持純粹的正正面反饋肯定行為價值值特定的行為描述性的真心的及時經常逐漸減少練習：學會表表揚人以我為例建設性反饋金金點子1“漢堡”原則則（諾基亞）先表揚特定的的成就，給予予真心的肯定定然后提出需要要改進的“特特定”的行為為表現(xiàn)最后以肯定和和支持結束不太好的消息息好消息建設性反饋金金點子2BEST反饋（摩托羅羅拉）Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！BEST反饋例子B：MARY，，這是第二次應應收帳出錯，，E：這不但影響你你這季度的表表現(xiàn)，而且銷銷售部對財務務部的意見更更大了。S：你覺得應該怎怎么改進呢？？STOP?。。：這樣對你和部部門的形象都都有幫助，值值得考慮。改改進對我們來來說很重要反饋練習Nothingsucceedslikesuccess.沒有比成功更更算成功的了了。Nothingfailslikefailure.沒有比失敗更更叫做失敗。。仔細傾聽，試試圖以別人的的觀點來看問問題做一下深呼吸吸，保持冷靜靜弄清所有的問問題以確定你你以理解承認你聽到的的和懂得的而而不去爭論整理你聽到的的，然后決定定你同意什么么要開明，不要要防衛(wèi)性太強強要包容，不要要獨斷專橫要平等，不要要有優(yōu)越感接受反饋給予及接受反反饋的練習你怎么會干這這樣的蠢事？？你出生前我們們就是這么做做的！這就是最佳解解決方法為了按時完成成任務，我要要你這樣做！！演示“聆聽技技巧”‘ActiveListeningSkills’Nod&smile點頭且微笑Eyecontact眼神接觸Listeningnoises傾聽的“聲音音”Leanforward身子前傾Repeat/summarize重復/總結Makenotes做記錄通過面談獲得得的結果考評期的主要要成績與不足足幫助你實現(xiàn)目目標的主要技技能是阻礙你實現(xiàn)目目標的主要技技能是是目標得以實實現(xiàn)的因素是是（外因）阻礙目標實現(xiàn)現(xiàn)的因素是（（外因）技能評估目的：了解員員工在目前和和未來工作中中，獲得成功功的重要技能能。它協(xié)助經理和和員工創(chuàng)建一一種個人發(fā)展展計劃，用來來表明個人需需要發(fā)展何種種技能以便成成功地實現(xiàn)設設定的目標。。它建立在目標標設定的基礎礎上，并為制制訂個人發(fā)展展計劃提供信信息。技能評估Skillevaluation程序化技能（（Processskills）和專業(yè)技能（（Professionalskills）基于價值觀基基礎上的技能能（Valuebasedskills）---軟技能（如客客戶至上、尊尊重個人、有有成就感、不不斷學習）技能評估Skillevaluation程序化技能和和專業(yè)技能知識的掌握及及能力的運用用通用的技術，，方法和工具具的知識，如如：？公司特有的產產品，系統(tǒng)，，服務或程序序的知識，如如：？基于價值觀基基礎上的技能能源于公司的價價值觀反應了每個員員工應引以為為行為準則的的公司經營之之道如：？程序化技能和和專業(yè)技能新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎上的技能能符合要求有待提高培訓及發(fā)展計計劃經理的職責確保員工已受受到良好培訓訓來做現(xiàn)在的的工作和員工共同確確定員工的發(fā)發(fā)展規(guī)劃控制并支持員員工的發(fā)展需需要和目標雇員的職責對自己的發(fā)展展負主要責任任幫助建立并符符合現(xiàn)在工作作的目標獲得并利用反反饋來的信息息與經理討論發(fā)發(fā)展計劃和目目標跟蹤自己的發(fā)發(fā)展計劃HR的職責提供培訓課程程分析技能需要要給經理以建議議和咨詢培訓及發(fā)展計計劃的手段千千差萬別閱讀：書、文文章、專業(yè)月月刊等觀察：公司內內部和外部的的專業(yè)同行行為模仿：模模仿那些有令令人信服的技技巧的人研究：尋找某某一領域的信信息實踐：在實際際工作中實踐踐新的技巧和和行為咨詢：從其他他人那里尋找找建議課程：公司培培訓課程、外外部培訓等在職機會：試試上新項目、、代替休假的的員工、工作作輪換、接受受特殊任命、、做某任務小小組的負責人人工作外的機會會：參加某協(xié)協(xié)會等績效評估十十大誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢心太軟心心太硬（寬厚性）（（嚴厲性））個人偏見/定式像我近因效應（近期行為為偏見）政治壓力隱含個人理理論對比誤差指標理解誤誤差完美主義盲點從眾心理績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估估A實際績效B評估績效時間安排對照效應主管心境情境因素評估者之間間不一致方法不一致致不適當?shù)目兛冃Фx疲勞心境健康臨時的個人人因素如何作評估估前的準備備工作收集有關行行為表現(xiàn)的的信息和文文件收集公司內內部，外部部