目標(biāo)管理管理者應(yīng)該掌握的管理工具3

目標(biāo)管理

——管理者應(yīng)該掌握的管理工具從前有一個(gè)年輕的伐木工人，他給自己定了一個(gè)明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹(shù)，第一天他工作了八個(gè)小時(shí)，砍了十棵樹(shù)，到第二天，他用了八個(gè)小時(shí)只砍了九棵樹(shù)，他又增加了一個(gè)小時(shí)，完成了十棵樹(shù)的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個(gè)小時(shí)，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時(shí)間越來(lái)越多，但是他制定的任務(wù)越來(lái)越不可能完成。正在這個(gè)時(shí)候，走過(guò)來(lái)一個(gè)農(nóng)民，問(wèn)伐木工人：年輕人，你為什么不停下來(lái)磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對(duì)不起，我沒(méi)有時(shí)間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。

我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時(shí)間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時(shí)間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會(huì)大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對(duì)大家有所幫助，能提高自己的工作效率。

請(qǐng)各位思考：

您在您的管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問(wèn)題是什么？為什么？

管理面臨的核心問(wèn)題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？管理學(xué)家們?cè)?jīng)專(zhuān)門(mén)做過(guò)一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績(jī)?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來(lái)進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績(jī)要高于沒(méi)有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理：目標(biāo)對(duì)于激發(fā)人的潛力有很大作用。１９８４年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！碑?dāng)時(shí)，不少人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在“故弄玄虛”。

１０年以后，這個(gè)謎底終于被解開(kāi)了。他在他的《自傳》中是這么寫(xiě)的：“每次比賽之前，我都要乘車(chē)把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫(huà)下來(lái)。比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫(huà)到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，過(guò)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在４０千米外的終點(diǎn)那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。小目標(biāo)大成功

大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個(gè)臺(tái)階的走上去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個(gè)易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了“成功的感覺(jué)”，而這種“感覺(jué)”將強(qiáng)化了他的自信心，并將推動(dòng)他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

三個(gè)石匠的寓言

如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺(jué)和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。

一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。

從管理的角度來(lái)看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個(gè)石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說(shuō)，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確之嫌。如果他能說(shuō)出他是在做教堂的門(mén)柱或者穹頂，那么他對(duì)自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。什么是管理管理不等于指指揮、控制或或約束；計(jì)劃、組織、、協(xié)調(diào)、控制制是管理的過(guò)過(guò)程，不是管管理本身；管理是通過(guò)他他人做好工作作的意志行為為；管理是對(duì)自身身資源的一種種放大術(shù)，是是四兩撥千斤斤的技術(shù)；管理是交換，，但又不僅僅僅是交換。目標(biāo)管理是與與等級(jí)控制相相對(duì)立的一種種管理技術(shù)。。什么是目標(biāo)管管理目標(biāo)管理不是是計(jì)劃管理；；目標(biāo)管理不是是對(duì)目標(biāo)的管管理；目標(biāo)管理是通通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理；目標(biāo)管理是管管理者通過(guò)激激勵(lì)機(jī)制的作作用，把企業(yè)業(yè)組織或管理理者的目標(biāo)，，轉(zhuǎn)化成被管管理者的目標(biāo)標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由由自我控制達(dá)達(dá)成整體協(xié)調(diào)調(diào)控制的一種種管理技術(shù)。。目標(biāo)管理源源于美國(guó)管管理專(zhuān)家德德魯克，他他在1954年出版版的《管理理的實(shí)踐》》一書(shū)中，，首先提出出了“目標(biāo)標(biāo)管理和自自我控制的的主張”，，認(rèn)為“企業(yè)的目的的和任務(wù)必必須轉(zhuǎn)化為為目標(biāo)。企企業(yè)如果無(wú)無(wú)總目標(biāo)及及與總目標(biāo)標(biāo)相一致的的分目標(biāo)，，來(lái)指導(dǎo)職職工的生產(chǎn)產(chǎn)和管理活活動(dòng)，則企企業(yè)規(guī)模越越大，人員員越多，發(fā)發(fā)生內(nèi)耗和和浪費(fèi)的可可能性越大大”。概括來(lái)來(lái)說(shuō)也即是是讓企業(yè)的的管理人員員和工人親親自參加工工作目標(biāo)的的制訂，在在工作中實(shí)實(shí)行“自我我控制”，，并努力完完成工作目目標(biāo)的一種種管理制度度。目標(biāo)管理原原則企業(yè)的目的的和任務(wù)必必須轉(zhuǎn)化為為目標(biāo)，并且要由單單一目標(biāo)評(píng)評(píng)價(jià)，變?yōu)闉槎嗄繕?biāo)評(píng)評(píng)價(jià)。必須為企業(yè)業(yè)各級(jí)各類(lèi)類(lèi)人員和部部門(mén)規(guī)定目目標(biāo)。如果一項(xiàng)項(xiàng)工作沒(méi)有有特定的目目標(biāo)，這項(xiàng)項(xiàng)工作就做做不好。目標(biāo)管理的的對(duì)象要包包括從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者到工人人的所有人人員，大家都要要被“目標(biāo)標(biāo)”所管理理。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與與考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的程程度實(shí)施考考核，由此此決定升降降獎(jiǎng)懲和工工資的高低低。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各各類(lèi)人員的的創(chuàng)造性和和積極性。每個(gè)人都都要積級(jí)參參與目標(biāo)的的制定展開(kāi)開(kāi)和實(shí)施。。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)允許下級(jí)級(jí)根據(jù)企業(yè)業(yè)的總目標(biāo)標(biāo)設(shè)立自己己參與制定定的目標(biāo)，，以滿足““自我成就就”的要求求。任何分目標(biāo)標(biāo)，都不能能離開(kāi)企業(yè)業(yè)總目標(biāo)自自行其是。在企業(yè)規(guī)規(guī)模式模擴(kuò)擴(kuò)大和分成成新的部門(mén)門(mén)時(shí)，不同同部門(mén)有可可能片面追追求各自部部門(mén)的目標(biāo)標(biāo)，而這些些目標(biāo)未必必有助于實(shí)實(shí)現(xiàn)用戶需需要的總目目標(biāo)。企業(yè)業(yè)總目標(biāo)往往往是擺好好各種目標(biāo)標(biāo)位置，實(shí)實(shí)現(xiàn)綜合平平衡的結(jié)果果。德魯克：目目標(biāo)管理改改變了經(jīng)理理人過(guò)去監(jiān)監(jiān)督部屬工工作的傳統(tǒng)統(tǒng)方式，取取而代之的的是主管與與部屬共同同協(xié)商具體體的工作目目標(biāo)，事先先設(shè)立績(jī)效效衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并且放放手讓部屬屬努力去達(dá)達(dá)成既定目目標(biāo)。此種種雙方協(xié)商商一個(gè)彼此此認(rèn)可的績(jī)績(jī)效衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的模式式，自然會(huì)會(huì)形成目標(biāo)標(biāo)管理與自自我控制。。德魯克：任任何企業(yè)必必須形成一一個(gè)真正的的整體。企企業(yè)每個(gè)成成員所作的的貢獻(xiàn)各不不相同，但但是，他們們都必須為為著一個(gè)共共同的目標(biāo)標(biāo)作貢獻(xiàn)。。他們的努努力必須全全都朝著同同一方向，，他們的貢貢獻(xiàn)都必須須融成一體體，產(chǎn)生出出一種整體體的業(yè)績(jī)———沒(méi)有隔閡，，沒(méi)有沖突突，沒(méi)有不不必要的重重復(fù)勞動(dòng)。目標(biāo)管理的的核心建立一個(gè)企企業(yè)內(nèi)的目目標(biāo)體系，，全體員工工各司其職職、各盡其其能，推進(jìn)進(jìn)組織目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成。。在一個(gè)企企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)體系中，，總經(jīng)理的的目標(biāo)、部部門(mén)經(jīng)理的的目標(biāo)、車(chē)車(chē)間主任的的目標(biāo)，是是各不相同同的，但他他們的目標(biāo)標(biāo)都和企業(yè)業(yè)整體目標(biāo)標(biāo)息息相關(guān)關(guān)。企業(yè)整整體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，有有賴(lài)于各部部門(mén)目標(biāo)的的順利實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。目標(biāo)管理與與傳統(tǒng)管理理方式相比比有鮮明的的特點(diǎn)，可可概括為：：1．重視人的因因素。目標(biāo)管理是是一種參與與的、民主主的、自我我控制的管管理制度，，也是一種種把個(gè)人需需求與組織織目標(biāo)結(jié)合合起來(lái)的管管理制度，，在這一制制度下，上上級(jí)與下級(jí)級(jí)的關(guān)系是是平等、尊尊重、依賴(lài)賴(lài)、支持，，下級(jí)在承承諾目標(biāo)和和被授權(quán)之之后是自覺(jué)覺(jué)、自主和和自治的。。2．建立目標(biāo)鎖鎖鏈與目標(biāo)標(biāo)體系。目標(biāo)管理通通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)設(shè)計(jì)的過(guò)程程，將組織織的整體目目標(biāo)逐級(jí)分分解，轉(zhuǎn)換換為各單位位、各員工工的分目標(biāo)標(biāo)。從組織織目標(biāo)到經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位目目標(biāo)，再到到部門(mén)目標(biāo)標(biāo)、最后到到個(gè)人目標(biāo)標(biāo)。在目標(biāo)標(biāo)分解過(guò)程程中，權(quán)、、責(zé)、利三三者已經(jīng)明明確，而且且相互對(duì)稱(chēng)稱(chēng)。這些目目標(biāo)方向一一致，環(huán)環(huán)環(huán)相扣，相相互配合，，形成協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一的目目標(biāo)體系。。只有每個(gè)個(gè)人員完成成了自己的的分目標(biāo)，，整個(gè)企業(yè)業(yè)的總目標(biāo)標(biāo)才有完成成的希望。。3．重視成果。。目標(biāo)管理以以制定目標(biāo)標(biāo)為起點(diǎn)，，以目標(biāo)完完成情況的的考核為終終結(jié)。工作作成果是評(píng)評(píng)定目標(biāo)完完成程度的的標(biāo)準(zhǔn)，也也是人事考考核和獎(jiǎng)評(píng)評(píng)的依據(jù)，，成為評(píng)價(jià)價(jià)管理工作作績(jī)效的唯唯一標(biāo)準(zhǔn)。。至于完成成目標(biāo)的具具體過(guò)程，，途徑和方方法，上級(jí)級(jí)并不過(guò)多多干預(yù)。所所以，在目目標(biāo)管理制制度下，監(jiān)監(jiān)督的成分分很少，而而控制目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能能力卻很強(qiáng)強(qiáng)。目標(biāo)管理的的基本程序序目標(biāo)管理的的具體做法法分三個(gè)階階段：第一階段為為目標(biāo)的設(shè)設(shè)置；第二階段為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)過(guò)程的管管理；第三階段為為測(cè)定與評(píng)評(píng)價(jià)所取得得的成果。。一、目標(biāo)的的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置置是目標(biāo)管管理過(guò)程中中最重要的的階段，這這一階段可可以細(xì)分為為4個(gè)步驟驟：第一步，預(yù)定目標(biāo)。。這是一個(gè)暫暫時(shí)的、可可以改變的的預(yù)案。這這個(gè)預(yù)定的的目標(biāo)，既既可以由上上級(jí)提出，，再同下級(jí)級(jí)討論；也也可以由下下級(jí)提出，，由上級(jí)批批準(zhǔn)。無(wú)論論采用哪種種方式，目目標(biāo)必須由由上下級(jí)共共同商量確確定，而且且，領(lǐng)導(dǎo)必必須根據(jù)企企業(yè)的使命命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略，估計(jì)計(jì)客觀環(huán)境境帶來(lái)的機(jī)機(jī)遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。第二步，重新審議組組織結(jié)構(gòu)和和職責(zé)分工工。目標(biāo)管理要要求每一個(gè)個(gè)目標(biāo)都有有確定的責(zé)責(zé)任主體，，因此預(yù)設(shè)設(shè)目標(biāo)之后后需要重新新審視現(xiàn)有有的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，根據(jù)據(jù)新的分解解目標(biāo)進(jìn)行行調(diào)整，明明確目標(biāo)責(zé)責(zé)任者和協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系。。第三步，確確立下級(jí)的的目標(biāo)。在在確定下級(jí)級(jí)的目標(biāo)之之前，首先先上級(jí)要明明確組織的的規(guī)劃和目目標(biāo)，然后后才有可能能商定下級(jí)級(jí)的分目標(biāo)標(biāo)。在討論論中上級(jí)要要尊重下級(jí)級(jí)，平等待待人，耐心心傾聽(tīng)下屬屬的意見(jiàn)，，幫助下級(jí)級(jí)建立與組組織目標(biāo)相相一致的支支持性目標(biāo)標(biāo)。分目標(biāo)標(biāo)要具體、、量化，便便于評(píng)估；；要分清輕輕重緩急，，以免顧此此失彼；既既要有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，又要要有實(shí)現(xiàn)的的可能。每每個(gè)員工和和團(tuán)隊(duì)的分分目標(biāo)要同同組織中其其他員工的的團(tuán)隊(duì)的分分目標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)一致，共共同支持組組織總體目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。第四步，上上級(jí)和下級(jí)級(jí)就實(shí)現(xiàn)各各項(xiàng)目標(biāo)所所需的條件件和目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)協(xié)議。分目目標(biāo)制定后后，要賦予予下屬相應(yīng)應(yīng)資源配置置權(quán)力，實(shí)實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利利的統(tǒng)一。。由下級(jí)寫(xiě)寫(xiě)成書(shū)面協(xié)協(xié)議，編制制目標(biāo)記錄錄卡片，整整個(gè)組織匯匯總所有資資料后，繪繪制出目標(biāo)標(biāo)圖。在設(shè)置目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程中中，人們往往往需要考考慮的一個(gè)個(gè)問(wèn)題就是是什么樣的的目標(biāo)是好好的目標(biāo)。。判斷一個(gè)個(gè)目標(biāo)是否否是好的目目標(biāo)，可參參照下表所所示的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過(guò)程或活動(dòng)的形式來(lái)表述無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有具體的完成目標(biāo)的期限對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可理論化或理想化沒(méi)有真正的結(jié)果或者過(guò)于簡(jiǎn)練、不清楚，或者太長(zhǎng)、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾缺乏對(duì)改進(jìn)的要求以最終結(jié)果來(lái)表述在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā)對(duì)公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說(shuō)明一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾我們?cè)谠O(shè)置置目標(biāo)的時(shí)時(shí)候，應(yīng)該該盡量使目目標(biāo)可量化化可評(píng)估。。下表將一一些可以評(píng)評(píng)估的目標(biāo)標(biāo)和不可評(píng)評(píng)估的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行了對(duì)對(duì)照。不可評(píng)估的目標(biāo)可能評(píng)估的目標(biāo)獲得較高的利潤(rùn)提高生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)率

保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員增加與下屬的溝通

維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15%在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3‰主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí)由于技術(shù)問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過(guò)1次，每次能夠在1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常二、

實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程程的管理目標(biāo)管理重重視結(jié)果，，強(qiáng)調(diào)自主主，自治和和自覺(jué)。并并不等于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以放放手不管，，相反由于于形成了目目標(biāo)體系，，一環(huán)失誤誤，就會(huì)牽牽動(dòng)全局。。因此領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)實(shí)施過(guò)程中中的管理是是不可缺少少的。首先進(jìn)行定定期檢查，，利用雙方方經(jīng)常接觸觸的機(jī)會(huì)和和信息反饋饋渠道自然然地進(jìn)行；；其次要向向下級(jí)通報(bào)報(bào)進(jìn)度，便便于互相協(xié)協(xié)調(diào)；再次次要幫助下下級(jí)解決工工作中出現(xiàn)現(xiàn)的困難問(wèn)問(wèn)題，當(dāng)出出現(xiàn)意外、、不可測(cè)事事件嚴(yán)重影影響組織目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)，也可以以通過(guò)一定定手續(xù)，修修改原定的的目標(biāo)。三、總結(jié)和和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的的期限后，，下級(jí)首先先進(jìn)行自我我評(píng)估，提提交書(shū)面報(bào)報(bào)告；然后后上下級(jí)一一起考核目目標(biāo)完成情情況，決定定獎(jiǎng)懲；同同時(shí)討論下下一階段目目標(biāo)，開(kāi)始始新循環(huán)。。如果目標(biāo)沒(méi)沒(méi)有完成，，就分析原原因總結(jié)教教訓(xùn)、切忌忌相互指責(zé)責(zé)，以保持持相互信任任的氣氛。。對(duì)目標(biāo)管理理的檢視為了確保目目標(biāo)管理真真正能夠發(fā)發(fā)揮它所應(yīng)應(yīng)有的作用用，還需要要認(rèn)真仔細(xì)細(xì)地對(duì)目標(biāo)標(biāo)管理進(jìn)行行檢視，具具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)見(jiàn)下：目標(biāo)是否體體現(xiàn)工作的的主要特征征？目標(biāo)是否太太多？如果果目標(biāo)太多多，能否合合并一些目目標(biāo)？目標(biāo)是否是是可以檢驗(yàn)驗(yàn)？也就是是在完成目目標(biāo)的周期期結(jié)束后，，能否判斷斷自己的目目標(biāo)是否已已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。。目標(biāo)是否明明確：數(shù)量指標(biāo)（（完成工作作的數(shù)量如如何）；質(zhì)量指標(biāo)（（工作結(jié)果果應(yīng)達(dá)到什什么樣的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)））。時(shí)間指標(biāo)（（完成目標(biāo)標(biāo)的期限））。成本指標(biāo)（（完成目標(biāo)標(biāo)的成本應(yīng)應(yīng)控制在什什么樣的范范圍內(nèi)）。。目標(biāo)是否既既合理又具具有挑戰(zhàn)性性？目標(biāo)中是否否包括：目目標(biāo)的改進(jìn)進(jìn)、個(gè)人發(fā)發(fā)展目標(biāo)。。個(gè)人的目標(biāo)標(biāo)是否與組組織的目標(biāo)標(biāo)相一致，，并且與其其他個(gè)人的的目標(biāo)不發(fā)發(fā)生矛盾沖沖突？是否就目標(biāo)標(biāo)與需要了了解該目標(biāo)標(biāo)的人員進(jìn)進(jìn)行了討論論和溝通？？是否有短期期目標(biāo)？有關(guān)目標(biāo)的的基本假設(shè)設(shè)是否明確確？目標(biāo)是否清清楚地予以以表達(dá)并采采取了書(shū)面面形式？在實(shí)行目標(biāo)標(biāo)管理的過(guò)過(guò)程中能否否及時(shí)地提提供反饋并并采取糾正正措施？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是是否具備足足夠的資源源和權(quán)限？？那些希望實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的人是否有有機(jī)會(huì)提出出他們的目目標(biāo)建議？？下級(jí)人員對(duì)對(duì)分配給他他們的職責(zé)責(zé)是否有控控制力？目標(biāo)管理與與現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制的的區(qū)別目標(biāo)設(shè)置的的方法不同同——自己制定個(gè)個(gè)人目標(biāo)。?！澳繕?biāo)管理理”中的““目標(biāo)”是是由上下級(jí)級(jí)共同制定定的，下級(jí)級(jí)在制定中中有充分的的自主權(quán)；；而經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制中的的“目標(biāo)””一般是由由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部門(mén)制定定并作為任任務(wù)下達(dá)的的，下級(jí)有有時(shí)可能有有討價(jià)還價(jià)價(jià)的余地，，但并沒(méi)有有自主權(quán)。。目標(biāo)間的關(guān)關(guān)系不同——完成企業(yè)目目標(biāo)就是完完成個(gè)人目目標(biāo)?！澳繕?biāo)管管理”強(qiáng)調(diào)調(diào)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)、團(tuán)體目目標(biāo)和企業(yè)業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)統(tǒng)一，個(gè)人人和團(tuán)體的的利益同企企業(yè)的利益益融合在一一起；而經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制強(qiáng)調(diào)的是是下級(jí)目標(biāo)標(biāo)對(duì)上級(jí)目目標(biāo)的服從從，個(gè)人和和團(tuán)體利益益往往與企企業(yè)整體利利益發(fā)生沖沖突(討價(jià)價(jià)還價(jià)、拼拼設(shè)備、互互相拆臺(tái)等等)。管理方式不不同——自己確定工工作方法。?！澳繕?biāo)管理理”采用員員工自我管管理的方式式，上級(jí)通通過(guò)分權(quán)和和授權(quán)來(lái)實(shí)實(shí)施例外控控制。經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制則則往往采用用命令方式式，下級(jí)只只有責(zé)任卻卻沒(méi)有完成成任務(wù)所需需的權(quán)力，，造成個(gè)人人和團(tuán)體負(fù)負(fù)贏不負(fù)虧虧；或是采采用承包的的方式，實(shí)實(shí)行放任管管理。成果評(píng)價(jià)方方法不同——自我評(píng)價(jià)，，自我改進(jìn)進(jìn)?！澳繕?biāo)管理理”根據(jù)上上下級(jí)結(jié)合合制定的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由由員工自我我評(píng)價(jià)工作作成果并做做出相應(yīng)改改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制則則根據(jù)上級(jí)級(jí)制定的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，，由考核部部門(mén)評(píng)價(jià)成成果并提出出改進(jìn)意見(jiàn)見(jiàn)。應(yīng)該看到我我國(guó)企業(yè)搞搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制的本意意是實(shí)行目目標(biāo)管理，，但因?yàn)樵谠谏鲜龇矫婷骐y以達(dá)到到目標(biāo)管理理的要求，，所以才變變成現(xiàn)在這這個(gè)樣子。。讓員工自己己當(dāng)老板，，自己管理理自己，變“要我干干”為“我我要干”。。目標(biāo)管理的的威力◆通過(guò)目標(biāo)連連鎖體系，，使個(gè)人和部部門(mén)的責(zé)、、權(quán)、利明明確、具體體,消除““死角、暗暗區(qū)和交叉叉帶”，促促進(jìn)分工和和協(xié)作，提提高工作效效率和業(yè)績(jī)績(jī)?！敉ㄟ^(guò)上下溝溝通，使個(gè)人目標(biāo)標(biāo)、團(tuán)體目目標(biāo)和企業(yè)業(yè)目標(biāo)融為為一體，促促進(jìn)全員參參與，增進(jìn)進(jìn)團(tuán)結(jié)，既既避免了本本位主義，，又能集思思廣益。◆通過(guò)授權(quán)、、分權(quán)和自自我管理，，既提高了管管理者的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)水平，，又提高了了員工素質(zhì)質(zhì)?！敉ㄟ^(guò)人人制制定目標(biāo)，，迫使每個(gè)人人為未來(lái)做做準(zhǔn)備，防防止短期行行為，有利利于個(gè)人和和企業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)定和長(zhǎng)期期發(fā)展?！敉ㄟ^(guò)上下級(jí)級(jí)共同制定定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)，，能夠客觀、、公正地考考核績(jī)效和和實(shí)施相應(yīng)應(yīng)的獎(jiǎng)懲，，便于對(duì)目目標(biāo)進(jìn)行調(diào)調(diào)整及對(duì)目目標(biāo)的實(shí)施施進(jìn)行控制制?？傊?，目目標(biāo)標(biāo)管管理理在在實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)效效率率提提高高的的同同時(shí)時(shí)，，又又提提高高了了員員工工素素質(zhì)質(zhì)，，增增進(jìn)進(jìn)了了企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部團(tuán)團(tuán)結(jié)結(jié)。。目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖是是目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的重重要要工工具具，，它它把把總總目目標(biāo)標(biāo)同同下下級(jí)級(jí)各各單單位位目目標(biāo)標(biāo)的的連連鎖鎖關(guān)關(guān)系系用用組組織織圖圖的的形形式式表表現(xiàn)現(xiàn)出出來(lái)來(lái)，，可可以以起起到到如如下下作作用用：：◆使使各各單單位位了了解解彼彼此此目目標(biāo)標(biāo)的的進(jìn)進(jìn)度度，，便便于于加加強(qiáng)強(qiáng)橫橫向向聯(lián)聯(lián)系系；；◆領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)對(duì)部部屬屬的的目目標(biāo)標(biāo)一一覽覽無(wú)無(wú)余余，，便便于于對(duì)對(duì)目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行必必要要的的調(diào)調(diào)整整；；◆可可以以加加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)對(duì)各各目目標(biāo)標(biāo)的的均均衡衡控控制制；；◆員員工工明明了了各各自自目目標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì)總總目目標(biāo)標(biāo)的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，可可以以增增進(jìn)進(jìn)團(tuán)團(tuán)結(jié)結(jié)。。建立立目目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖的的基基本本程程序序◆制制定定公公司司的的總總目目標(biāo)標(biāo)；；◆往往下下延延伸伸制制定定單單位位目目標(biāo)標(biāo)；；◆制制定定直直線線部部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)；；◆制制定定職職能能部部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)；；◆制制定定各各階階層層的的共共同同目目標(biāo)標(biāo)；；◆往往下下延延伸伸制制定定個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)；；◆整整合合全全公公司司的的總總目目標(biāo)標(biāo)、、單單位位目目標(biāo)標(biāo)、、個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)，，形形成成上上下下左左右右目目標(biāo)標(biāo)之之間間的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖。。目標(biāo)標(biāo)管管理理案案例例一一某機(jī)機(jī)床床廠廠推推行行目目標(biāo)標(biāo)管管理理：：為為了了充充分分發(fā)發(fā)揮揮各各職職能能部部門(mén)門(mén)的的作作用用，，充充分分調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)一一千千多多名名職職能能部部門(mén)門(mén)人人員員的的積積極極性性，，該該廠廠首首先先對(duì)對(duì)廠廠部部和和科科室室實(shí)實(shí)施施了了目目標(biāo)標(biāo)管管理理。。經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)一一段段時(shí)時(shí)間間的的試試點(diǎn)點(diǎn)后后，，逐逐步步推推廣廣到到全全廠廠各各車(chē)車(chē)間間、、工工段段和和班班組組。。多多年年的的實(shí)實(shí)踐踐表表明明，，目目標(biāo)標(biāo)管管理理改改善善了了企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理，，挖挖掘掘了了企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部力力，，增增強(qiáng)強(qiáng)了了企企業(yè)業(yè)的的應(yīng)應(yīng)變變能能力力，，提提高高了了企企業(yè)業(yè)素素質(zhì)質(zhì)，，取取得得了了較較好好的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益。。按照照目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的原原則則，，該該廠廠把把目目標(biāo)標(biāo)管管理理分分為為三三個(gè)個(gè)階階段段進(jìn)進(jìn)行行。。第一一階階段段：：目目標(biāo)標(biāo)制制訂訂階階段段1．．總總目目標(biāo)標(biāo)的的制制訂訂。。該廠廠通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)外外市市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)機(jī)床床需需求求的的調(diào)調(diào)查查，，結(jié)結(jié)合合長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃劃的的要要求求，，并并根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的具具體體生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力，，提提出出了了““三三提提高高””、、““三三突突破破””的的年年度度總總方方針針。。所所謂謂““三三提提高高””，，就就是是提提高高經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益、、提提高高管管理理水水平平和和提提高高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能能力力；；““三三突突破破””是是指指在在新新產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)目目、、創(chuàng)創(chuàng)匯匯和和增增收收節(jié)節(jié)支支方方面面要要有有較較大大的的突突破破。。在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，該該廠廠把把總總方方針針具具體體比比、、數(shù)數(shù)量量化化，，初初步步制制訂訂出出總總目目標(biāo)標(biāo)方方案案，，并并發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)全全廠廠員員工工反反復(fù)復(fù)討討論論、、不不斷斷補(bǔ)補(bǔ)充充，，送送職職工工代代表表大大會(huì)會(huì)研研究究通通過(guò)過(guò)，，正正式式制制定定出出全全廠廠的的年年度度總總目目標(biāo)標(biāo)。。2．部門(mén)目標(biāo)標(biāo)的制訂企業(yè)總目標(biāo)由由廠長(zhǎng)向全廠廠宣布后，全全廠就對(duì)總目目標(biāo)進(jìn)行層層層分解，層層層落實(shí)。各部部門(mén)的分目標(biāo)標(biāo)由各部門(mén)和和廠企業(yè)管理理委員會(huì)共同同商定，先確確定項(xiàng)目，再再制訂各項(xiàng)目目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：其制訂依依據(jù)是廠總目目標(biāo)和有關(guān)部部門(mén)負(fù)責(zé)擬定定、經(jīng)廠部批批準(zhǔn)下達(dá)的各各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)務(wù)，原則是各各部門(mén)的工作作目標(biāo)值只能能高于總目標(biāo)標(biāo)中的定量目目標(biāo)值，同時(shí)時(shí)，為了集中中精力抓好目目標(biāo)的完成，，目標(biāo)的數(shù)量量不可太多。。為此，各部部門(mén)的目標(biāo)分分為必考目標(biāo)標(biāo)和參考目標(biāo)標(biāo)兩種。必考考目標(biāo)包括廠廠部明確下達(dá)達(dá)目標(biāo)和部門(mén)門(mén)主要的經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；；參考目標(biāo)包包括部門(mén)的日日常工作目標(biāo)標(biāo)或主要協(xié)作作項(xiàng)目：其中中必考目標(biāo)一一般控制在2-4項(xiàng)，參參考目標(biāo)項(xiàng)目目可以多一些些。目標(biāo)完成成標(biāo)準(zhǔn)由各部部門(mén)以目標(biāo)卡卡片的形式填填報(bào)廠部，通通過(guò)協(xié)調(diào)和討討論最后由廠廠部批準(zhǔn)。3．目標(biāo)的進(jìn)進(jìn)一步分解和和落實(shí)。部門(mén)的目標(biāo)確確定了以后，，接下來(lái)的工工作就是目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)一步分分解和層層落落實(shí)到每個(gè)人人。部門(mén)內(nèi)部小組組(個(gè)人)目目標(biāo)管理，其其形式和要求求與部門(mén)目標(biāo)標(biāo)制訂相類(lèi)似似、擬定目標(biāo)標(biāo)也采用目標(biāo)標(biāo)卡片，由部部門(mén)自行負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施和考核核。要求各個(gè)個(gè)小組(個(gè)人人)努力完成成各自目標(biāo)值值，保證部門(mén)門(mén)目標(biāo)的如期期完成。該廠部門(mén)目標(biāo)標(biāo)的分解是采采用流程圖方方式進(jìn)行的：：具體方法是是：先把部門(mén)門(mén)目標(biāo)分解落落實(shí)到職能組組，任務(wù)級(jí)再再分解落實(shí)到到工段、工段段再下達(dá)給個(gè)個(gè)人。通過(guò)層層層分解，全全廠的總目標(biāo)標(biāo)就落實(shí)到了了每一個(gè)人身身上。第二階段：目目標(biāo)實(shí)施階段段該廠在目標(biāo)實(shí)實(shí)施過(guò)程中，，主要抓了以以下三項(xiàng)工作作。1．自我檢查查、自我控制制和自我管理理：目標(biāo)卡片經(jīng)主主管副廠長(zhǎng)批批準(zhǔn)后、一份份存企業(yè)管理理委員會(huì)，一一份由制訂單單位自存。由由于每一個(gè)部部門(mén)、每一個(gè)個(gè)人都有了具具體的、定量量的明確目標(biāo)標(biāo)，所以在目目標(biāo)實(shí)施過(guò)程程中，人門(mén)會(huì)會(huì)自覺(jué)地、努努力地實(shí)現(xiàn)這這些目標(biāo)，并并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行自我檢查查、自我控制制和自我管理理。這種“自自我管理”，，能充分調(diào)動(dòng)動(dòng)各部門(mén)及每每一個(gè)人的主主觀能動(dòng)性和和工作熱情，，充分挖掘自自己的潛力，，因此，完全全改變了過(guò)去去那種上級(jí)只只管下達(dá)任務(wù)務(wù)、下級(jí)只管管匯報(bào)完成情情況，并由上上級(jí)不斷撿查查、監(jiān)督的傳傳統(tǒng)管理辦法法。2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)標(biāo)管理的循環(huán)環(huán)周期為一年年。但為了進(jìn)進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，，即時(shí)糾正目目標(biāo)實(shí)施過(guò)程程中與原目標(biāo)標(biāo)之間的偏差差，該廠打破破了目標(biāo)管理理的一個(gè)循環(huán)環(huán)周期只能考考核一次、評(píng)評(píng)定一次的束束縛、堅(jiān)持每每一季度考核核一次和年終終總評(píng)定。這這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)考核的做法法、進(jìn)一步調(diào)調(diào)動(dòng)了廣大職職工的積極性性，有力地促促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制的落實(shí)實(shí)。3．重視信息息反饋工作：：為了隨時(shí)了了解目標(biāo)實(shí)施施過(guò)程中的動(dòng)動(dòng)態(tài)情況，以以便采取措施施、及時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)，使目標(biāo)能能順利實(shí)現(xiàn)，，該廠-十分分重視目標(biāo)實(shí)實(shí)施過(guò)程中的的信息反饋工工作、并采用用了兩種信息息反饋方法：：建立“工作質(zhì)質(zhì)量聯(lián)系單””來(lái)及時(shí)反映映工作質(zhì)量和和服務(wù)協(xié)作方方面的情況。。尤其當(dāng)兩個(gè)個(gè)部門(mén)發(fā)生工工作糾紛時(shí)，，廠管理部門(mén)門(mén)就能從“工工作質(zhì)量聯(lián)系系單”中及時(shí)時(shí)了解情況，，經(jīng)過(guò)深入調(diào)調(diào)查，盡快加加以解決，這這樣就大大提提高了工作效效率、減少了了部門(mén)之間不不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。。通過(guò)“修正目目標(biāo)方案”來(lái)來(lái)調(diào)整目標(biāo)：：內(nèi)容包括目目標(biāo)項(xiàng)目、原原定目標(biāo)、修修正目標(biāo)以及及修正原因等等，并規(guī)定在在工作條件發(fā)發(fā)生重大變化化需修改目標(biāo)標(biāo)時(shí)，責(zé)任部部門(mén)必須填寫(xiě)寫(xiě)“以修正目目標(biāo)方案”提提交企業(yè)管理理委員會(huì)，由由該委員會(huì)提提出意見(jiàn)交主主管副廠長(zhǎng)批批準(zhǔn)后方能修修正目標(biāo)。該廠長(zhǎng)在實(shí)施施過(guò)程中由于于狠抓了以上上三項(xiàng)工作，，因此，不僅僅大大加強(qiáng)了了對(duì)目標(biāo)實(shí)施施動(dòng)態(tài)的了解解，更重要的的是加強(qiáng)了各各部門(mén)的責(zé)任任心和主動(dòng)性性，從而使全全廠各部門(mén)從從過(guò)去等待問(wèn)問(wèn)題找上門(mén)的的被動(dòng)局面，，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極極尋找和解決決問(wèn)題的主動(dòng)動(dòng)局面。第三階段：目目標(biāo)成果評(píng)定定階段目標(biāo)管理實(shí)際際上就是根據(jù)據(jù)成果來(lái)進(jìn)行行管理的，故故成果評(píng)定階階段顯得十分分重要，該廠廠采用了"自自我評(píng)價(jià)"和和上級(jí)主觀部部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)結(jié)合的做法，，即在下一個(gè)個(gè)季度第一個(gè)個(gè)月的10日日之前，每一一部門(mén)必須把把一份季度工工作目標(biāo)完成成情況表報(bào)送送企業(yè)管理委委員會(huì)(在這這份報(bào)表上，，要求每一部部門(mén)自己對(duì)上上一階段的工工作做一恰如如其分的評(píng)價(jià)價(jià))；企業(yè)管管理委員會(huì)核核實(shí)后，也給給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)評(píng)分；如必考考目標(biāo)為30分，一般目目標(biāo)為15分分。每一項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指指標(biāo)3%加1分，以后每每增加3%再再加1分。一一般目標(biāo)有-項(xiàng)未完成而而不影響其他他部門(mén)目標(biāo)完完成的，扣一一般項(xiàng)目中的的3分，影響響其他部門(mén)目目標(biāo)完成的則則扣分增加到到5分：加1分相當(dāng)于增增加該部門(mén)基基本獎(jiǎng)金的1%，減1分分則扣該部門(mén)門(mén)獎(jiǎng)金的1%。如果有一一項(xiàng)必考目標(biāo)標(biāo)未完成則扣扣至少10%的獎(jiǎng)金。該廠在目標(biāo)成成果評(píng)定工作作中深深體會(huì)會(huì)到：目標(biāo)管理的基基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制，目標(biāo)標(biāo)管理只有同同明確的責(zé)任任劃分結(jié)合起起來(lái)，才能深深入持久、才才能具有生命命力，達(dá)到最最終的成功。。目標(biāo)管理過(guò)程程目標(biāo)制定階段目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)實(shí)施階段目標(biāo)管理案例例二一家制藥公司司，決定在整整個(gè)公司內(nèi)實(shí)實(shí)施目標(biāo)管理理，根據(jù)目標(biāo)標(biāo)實(shí)施和完成成情況，一年年進(jìn)行一次績(jī)績(jī)效評(píng)估。事事實(shí)上他們之之前在為銷(xiāo)售售部門(mén)制定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已已經(jīng)用了這種種方法。公司司通過(guò)對(duì)比實(shí)實(shí)際銷(xiāo)售額與與目標(biāo)銷(xiāo)售額額，支付給銷(xiāo)銷(xiāo)售人員相應(yīng)應(yīng)的獎(jiǎng)金。這這樣銷(xiāo)售人員員的實(shí)際薪資資就包括基本本工資和一定定比例的個(gè)人人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩兩部分。銷(xiāo)售大大幅度度提上上去了了，但但是卻卻苦了了生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)門(mén)，他他們很很難完完成交交貨計(jì)計(jì)劃。。銷(xiāo)售售部抱抱怨生生產(chǎn)部部不能能按時(shí)時(shí)交貨貨。總總經(jīng)理理和高高級(jí)管管理層層決定定為所所有部部門(mén)和和個(gè)人人經(jīng)理理以及及關(guān)鍵鍵員工工建立立一個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定流程程。為為了實(shí)實(shí)施這這個(gè)新新的方方法他他們需需要用用到績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估系系統(tǒng)。。生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)門(mén)的目目標(biāo)包包括按按時(shí)交交貨和和庫(kù)存存成本本兩個(gè)個(gè)部分分。他們請(qǐng)請(qǐng)了一一家咨咨詢(xún)公公司指指導(dǎo)管管理人人員設(shè)設(shè)計(jì)新新的績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估系系統(tǒng)，，并就就現(xiàn)有有的薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)提提出改改變的的建議議。他他們付付給咨咨詢(xún)顧顧問(wèn)高高昂的的費(fèi)用用修改改基本本薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)，包包括崗崗位分分析和和工作作描述述。還還請(qǐng)咨咨詢(xún)顧顧問(wèn)參參與制制定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金系系統(tǒng)，，該系系統(tǒng)與與年度度目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)程程度密密切相相連。。他們們指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理理們?nèi)缛绾谓M組織目目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的討論論和績(jī)績(jī)效回回顧流流程。?？偨?jīng)經(jīng)理期期待著著很快快能夠夠提高高業(yè)績(jī)績(jī)。然而不不幸的的是，，業(yè)績(jī)績(jī)不但但沒(méi)有有上升升，反反而下下滑了了。部部門(mén)間間的矛矛盾加加劇，，尤其其是銷(xiāo)銷(xiāo)售部部和生生產(chǎn)部部。生生產(chǎn)部部埋怨怨銷(xiāo)售售部銷(xiāo)銷(xiāo)售預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確性性太差差，而而銷(xiāo)售售部埋埋怨生生產(chǎn)部部無(wú)法法按時(shí)時(shí)交貨貨。每每個(gè)部部門(mén)都都指責(zé)責(zé)其他他部門(mén)門(mén)的問(wèn)問(wèn)題。?？蛻魬魸M意意度下下降，，利潤(rùn)潤(rùn)也在在下滑滑。思考1、本本案例例的問(wèn)問(wèn)題可可能出出在哪哪里？？2、為為什么么設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)（并并與工工資掛掛鉤））反而而導(dǎo)致致了矛矛盾加加劇和和利潤(rùn)潤(rùn)下降降？參考答答案：：1.設(shè)設(shè)定定的目目標(biāo)不不全面面。每每個(gè)部部門(mén)只只專(zhuān)注注于對(duì)對(duì)自己己非常常重要要的幾幾個(gè)目目標(biāo)。。2.因因?yàn)闉檫@家家公司司的傳傳統(tǒng)是是一年年進(jìn)行行一次次績(jī)效效評(píng)估估，目目標(biāo)一一旦定定下來(lái)來(lái)就不不能再再改變變。所所以即即使他他們發(fā)發(fā)覺(jué)有有些目目標(biāo)有有問(wèn)題題，他他們也也不會(huì)會(huì)進(jìn)行行及時(shí)時(shí)修改改。3.各各部部門(mén)的的目標(biāo)標(biāo)互相相之間間沒(méi)有有聯(lián)系系，只只是和和組織織內(nèi)上上下級(jí)級(jí)之間間有聯(lián)聯(lián)系。。4.修修改改后的的系統(tǒng)統(tǒng)仍然然存在在定性性或主主觀評(píng)評(píng)估。。目標(biāo)管管理案案例三三英國(guó)馬馬獅公公司的的發(fā)展展是成成功應(yīng)應(yīng)用目目標(biāo)管管理原原則的的經(jīng)典典例證證。這這家公公司的的前身身是建建于1884年年的一一元便便利店店，專(zhuān)專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)銷(xiāo)售價(jià)價(jià)格為為一個(gè)個(gè)便士士的商商品。。到了了1915年它它已經(jīng)經(jīng)發(fā)展展成為為一家家零售售連鎖鎖店。。今天天它已已經(jīng)成成為世世界上上首屈屈一指指的百百貨公公司之之一。。如果果回顧顧一下下它的的發(fā)展展歷程程會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)有有趣的的現(xiàn)象象。1924年年公司司總裁裁西蒙蒙·馬馬克斯斯去美美國(guó)實(shí)實(shí)地考考察了了帶來(lái)來(lái)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)革命命的百百貨商商店的的運(yùn)作作情況況，回回來(lái)后后對(duì)馬馬獅公公司進(jìn)進(jìn)行了了大刀刀闊斧斧的變變革。。馬獅公公司將將公司司的主主要目目標(biāo)定定為社社會(huì)革革命，，而不僅僅僅是是普通通的零零售業(yè)業(yè)務(wù)。。由此此造就就了馬馬獅公公司的的增長(zhǎng)長(zhǎng)奇跡跡。所謂社社會(huì)革革命是是和英英國(guó)當(dāng)當(dāng)時(shí)的的社會(huì)會(huì)現(xiàn)實(shí)實(shí)緊密密相連連的，，人的的階級(jí)級(jí)屬性性穿著著來(lái)區(qū)區(qū)分。。上流流社會(huì)會(huì)的人人穿著著時(shí)髦髦而且且精致致，而而下層層人士士則衣衣衫襤襤褸。。馬獅獅公司司決定定給下下層人人士提提供物物美價(jià)價(jià)廉的的衣物物來(lái)突突破社社會(huì)的的階級(jí)級(jí)壁壘壘。公公司一一旦采采取了了此項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略略決定定后，，就將將全部部精力力都集集中在在這個(gè)個(gè)唯一一的目目標(biāo)上上。確定不不同領(lǐng)領(lǐng)域的的目標(biāo)標(biāo)馬獅公公司在在確立立了戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方方向后后，繼繼續(xù)給給出不不同領(lǐng)領(lǐng)域的的目標(biāo)標(biāo)。在在營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)領(lǐng)域域的目目標(biāo)是是：將將客戶戶定位位為工工人和和低級(jí)級(jí)職員員，去去了解解他們們的偏偏好，，好惡惡以及及在服服裝方方面的的購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)力。。創(chuàng)新目標(biāo)公司決定去去開(kāi)發(fā)新的的織物和漂漂染原料，，提供有吸吸引力的廉廉價(jià)服裝。。為了確保保提供的衣衣物的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)能夠不斷斷改進(jìn)，公公司成立了了質(zhì)量控制制實(shí)驗(yàn)室。。與此同時(shí)時(shí)，公司不不斷去開(kāi)發(fā)發(fā)新款服裝裝。最關(guān)鍵鍵的一步可可能是對(duì)客客戶開(kāi)始進(jìn)進(jìn)行調(diào)查研研究，以便