目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算與KI管理

目錄KPI管理全面預(yù)算管理計(jì)劃管理目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理企業(yè)老板最關(guān)注的是什么？1、增長(zhǎng)問(wèn)題：2、成本問(wèn)題：3、速度問(wèn)題：管理人員最關(guān)注的又是什么？1、增長(zhǎng)問(wèn)題：2、成本問(wèn)題：3、速度問(wèn)題：4、經(jīng)營(yíng)或工作目標(biāo)的完成問(wèn)題：綜上所述：這些問(wèn)題的解決有賴于目標(biāo)管理在企業(yè)中的有效實(shí)施，誰(shuí)先認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，誰(shuí)將很好地大幅地提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，并在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持持續(xù)發(fā)展？

大

企業(yè)生命周期

規(guī)模小創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長(zhǎng)時(shí)期成熟時(shí)期

維持下降成長(zhǎng)唯一辦法就是不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的途徑有二條：經(jīng)濟(jì)效益=收入—成本一是增加收入二是降低運(yùn)作成本目標(biāo)管理企業(yè)為什么要導(dǎo)入目標(biāo)管理？?jī)?nèi)部動(dòng)力來(lái)自企業(yè)自身生存和發(fā)展的危機(jī)感、緊迫感成本費(fèi)用過(guò)高運(yùn)作效率難以提高創(chuàng)新能力過(guò)低或不強(qiáng)企業(yè)活力不足外部壓力來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)與危脅運(yùn)用新技術(shù)，新方法，新管理，進(jìn)行全方位的變革與管理創(chuàng)新關(guān)鍵詞：企業(yè)無(wú)效益沒(méi)法生存、更談不上發(fā)展推進(jìn)目標(biāo)管理有哪些收效？1.預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)發(fā)展，及時(shí)制定應(yīng)對(duì)策略；2.確定組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高整體運(yùn)作效能；3.降低營(yíng)運(yùn)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)能力；4.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高工作效率；5.用活現(xiàn)有人力資源，開(kāi)發(fā)員工的能力；6.促進(jìn)上下溝通，左右協(xié)商，有利于團(tuán)隊(duì)合作；

核心是提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人能力，最終目的是實(shí)現(xiàn)成本最小化，資本利潤(rùn)最大化，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。迅速制定工作目標(biāo)，我們才能得以順利達(dá)成。第10/40頁(yè)目標(biāo)管理一個(gè)組織上中中下級(jí)管理人人員以及員工工共同制定組組織目標(biāo)，然然后把組織目目標(biāo)分解具體體展開(kāi)到組織織中每個(gè)部門門、每個(gè)個(gè)人人，同時(shí)確定定與目標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系的責(zé)任和和權(quán)力，并用用這些措施來(lái)來(lái)進(jìn)行管理、、評(píng)價(jià)和決定定每個(gè)部門和和人員的貢獻(xiàn)獻(xiàn)和報(bào)酬的一一整套系統(tǒng)化化的管理方式式。目標(biāo)管理的實(shí)實(shí)質(zhì)(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為為中心的管理理，建立目標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)體系(2)強(qiáng)調(diào)以人為中中心的主動(dòng)式式管理，強(qiáng)調(diào)調(diào)“自我控制制”、“自我我評(píng)估”，促促使權(quán)力下放放的參與式管管理辦法(3)重視成果為主主，過(guò)程的監(jiān)監(jiān)督控制為輔輔目標(biāo)管理的意意義借助目標(biāo)說(shuō)明明公司的期望望及要求通過(guò)目標(biāo)分解解使各級(jí)人員員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為企業(yè)考核核提供依據(jù)通過(guò)目標(biāo)管理理使上下級(jí)建建立績(jī)效伙伴伴關(guān)系有效的目標(biāo)管管理是自我管管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助助于把握企業(yè)業(yè)的命運(yùn)，保保持長(zhǎng)期和短短期利益之間間的平衡目標(biāo)管理特點(diǎn)點(diǎn)注重系統(tǒng)方法法強(qiáng)調(diào)員工參與與強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作作強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激激勵(lì)作用目標(biāo)管理注重重系統(tǒng)方法長(zhǎng)目標(biāo)與短目目標(biāo)大目標(biāo)與小目目標(biāo)相互支持持目標(biāo)→行動(dòng)→→結(jié)果→新的的目標(biāo)剝洋蔥法:實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)過(guò)程是由現(xiàn)在在到將來(lái)，由由小目標(biāo)到大大目標(biāo)，一步步步前進(jìn)的；；但是設(shè)定目目標(biāo)的最高效效的方法則是是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程正好好相反，運(yùn)用用“剝洋蔥法法”，由將來(lái)來(lái)到現(xiàn)在，由由大目標(biāo)到小小目標(biāo)層層分分解。強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與與制定目標(biāo)是是形成責(zé)任的的基礎(chǔ)屬下既了解組組織的目標(biāo)，，又參與制定定目標(biāo)可使主管集中中于關(guān)鍵領(lǐng)域域強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作作任何目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)均需依靠靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從從大目標(biāo)個(gè)人利益服從從組織利益。局局部利益服從從全局利益強(qiáng)調(diào)結(jié)果對(duì)管理者考核核的是其結(jié)果果(成果)，而不是“活活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，，通過(guò)及時(shí)檢檢查反饋來(lái)達(dá)達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由由“用戶”所所決定的強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激激勵(lì)作用成功，就是對(duì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，有了目標(biāo)標(biāo)，才有成功功只有將個(gè)人的的人生目標(biāo)與與公司的目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合，人人生目標(biāo)才能能得到完美實(shí)實(shí)現(xiàn)。公司為為個(gè)人的目標(biāo)標(biāo)提供了發(fā)展展的平臺(tái)*目標(biāo)的高高低表明對(duì)自自己的期望*對(duì)自己的的期望是績(jī)效效的上限*目標(biāo)能幫幫助你走出心心理上的舒適適區(qū)*不斷擴(kuò)展展本人目標(biāo)－－－自我激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)管理SMART原則SSpecific：明確的、具體的、清晰的——把什么當(dāng)作目標(biāo)？MMeasurable：可評(píng)估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)準(zhǔn)確的定義什么叫做完成（實(shí)現(xiàn)）Realistic：切實(shí)可行的——努力可實(shí)現(xiàn)！太高的目標(biāo)——立即放棄！RAAchievable：具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來(lái)要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的TTimeAndResourceConstrained：受時(shí)間和資源限制的完成的時(shí)間、允許使用的資源目標(biāo)制定原則則參照總體目標(biāo)標(biāo)，由上而下下分別擬定部部門和個(gè)人目目標(biāo)；各級(jí)目目標(biāo)原則上由由目標(biāo)責(zé)任人人參照上級(jí)目目標(biāo)以及自己己在團(tuán)隊(duì)中的的責(zé)任自行提提交，與上司司充分協(xié)商溝溝通后確定。。各級(jí)工作目標(biāo)標(biāo)都是整體目目標(biāo)的一部分分；總體目標(biāo)標(biāo)由數(shù)個(gè)部門門目標(biāo)支持；；同樣，部門門目標(biāo)又有數(shù)數(shù)個(gè)小組目標(biāo)標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)標(biāo)支持；目標(biāo)與目標(biāo)上上下一貫、左左右關(guān)聯(lián)、彼彼此配合，形形成企業(yè)目標(biāo)標(biāo)體系。1）目標(biāo)自上而而下層層分解解高層中層基層希望建議希望建議目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾無(wú)政府狀態(tài)積極的/高效的行為目標(biāo)導(dǎo)向的工作無(wú)興趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力資源的浪費(fèi)是否清楚界定定了目標(biāo)？否是否是是否明確界定定了方法？2）計(jì)劃自下而而上層層上報(bào)報(bào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、計(jì)劃原則上鼓勵(lì)下屬自主擬訂，上報(bào)上級(jí)主管，上級(jí)主管擔(dān)任下屬的參謀和顧問(wèn)，再?zèng)]有充分理由證明下屬的方案計(jì)劃不可行的或有更好的方案計(jì)劃的前提下，應(yīng)充分尊重下屬的方案計(jì)劃，尤其對(duì)一些腦力勞動(dòng)型工作！計(jì)劃中包含一個(gè)個(gè)更細(xì)微的目標(biāo)，因此，這句話的含義也可理解為：重要的目標(biāo)、大的目標(biāo)由上而下層層分解，小的、具體的目標(biāo)由下級(jí)提出并層層上報(bào)。要素內(nèi)容狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理五要要素（4W1H）上級(jí)主管向下下屬說(shuō)明公司司的發(fā)展方向向及經(jīng)營(yíng)策略略要點(diǎn)明確公司總體體目標(biāo)、直接接上級(jí)部門的的目標(biāo)以及本本部門承諾的的目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的環(huán)境、條件件向下屬溝通通；上級(jí)主管與下下屬探討工作作范圍，確認(rèn)認(rèn)每個(gè)人在實(shí)實(shí)現(xiàn)公司和部部門目標(biāo)中所所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?將部門目標(biāo)與與崗位職能發(fā)發(fā)生關(guān)聯(lián)；對(duì)下屬目標(biāo)提提供推薦建議議；員工參照公司司總體目標(biāo)、、部門目標(biāo)以以及自己的崗崗位責(zé)任自行行設(shè)定自己的的業(yè)績(jī)目標(biāo)、、項(xiàng)目目標(biāo)，，上級(jí)主管聽(tīng)聽(tīng)取下屬的目目標(biāo)承諾；探討下屬的目目標(biāo)承諾是否否是本部門目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的充充分必要條件件并指導(dǎo)部屬屬修正目標(biāo)；；指導(dǎo)下屬將承承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)換換為較具體的的工作項(xiàng)目；；為工作項(xiàng)目設(shè)設(shè)定完成時(shí)間間及測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；目標(biāo)發(fā)表并付付諸執(zhí)行。背景溝通溝通上層目標(biāo)職責(zé)溝通目標(biāo)推薦希望和要求目標(biāo)承諾目標(biāo)商討行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)溝通設(shè)立工作目標(biāo)標(biāo)的七個(gè)步驟驟目標(biāo)管理的PDCA公司最高管理理者決定公司司未來(lái)的發(fā)展展方向及在特特定期間內(nèi)需需要達(dá)成的長(zhǎng)長(zhǎng)、中、短期期總目標(biāo)；由由上而下，各各級(jí)管理階層層分別參照企企業(yè)總體目標(biāo)標(biāo)提出本部門門（崗位）的的工作目標(biāo)；；上司和下屬屬通過(guò)目標(biāo)會(huì)會(huì)談等形式，，討論和修正正各級(jí)管理人人員提出的目目標(biāo)，并相互互協(xié)調(diào)，以謀謀求整體的效效果最大化，，擬定計(jì)劃和和行動(dòng)方案。。PDCA目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行控制績(jī)效評(píng)估期末共同評(píng)估估績(jī)效。實(shí)施、控制、、定期或不定定期檢討目標(biāo)標(biāo)達(dá)成情況

被管理者程序

管理者承諾聽(tīng)取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上級(jí)商討設(shè)定目標(biāo)迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案和下屬的目標(biāo)推薦方案執(zhí)行、控制績(jī)效評(píng)估自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。工作委托授予資源，為其提供幫助和建議自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽(tīng)取上級(jí)的評(píng)價(jià)，提出疑問(wèn)。管理者評(píng)價(jià)審閱下屬的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和下屬溝通。激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)上級(jí)與下屬在在目標(biāo)管理程序的關(guān)關(guān)系二、計(jì)劃管理理計(jì)劃的本質(zhì)計(jì)劃是設(shè)定目目標(biāo)以及決定定如何達(dá)成目目標(biāo)，指明路路線的過(guò)程。。建立一個(gè)目標(biāo)標(biāo)（做什么））及手段（怎怎么做）的過(guò)過(guò)程有效地計(jì)劃需需要綜合考慮慮以下關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題：目標(biāo)：清晰的目標(biāo)標(biāo)；手段:明確的方法與與步驟可行：必要的資源源；清醒：可能的問(wèn)題與與成功的關(guān)鍵鍵計(jì)劃就是對(duì)組組織在未來(lái)一一段時(shí)間內(nèi)的的目標(biāo)、達(dá)成成目標(biāo)的途徑徑（全局戰(zhàn)略略）和達(dá)成目目標(biāo)策略的籌籌劃和安排（（系統(tǒng)計(jì)劃））計(jì)劃的要素（（5W2H）要素所要回答的問(wèn)題內(nèi)容前提該計(jì)劃在什么情況下有效預(yù)測(cè)、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo)（任務(wù)）做什么（WHAT)最終結(jié)果、工作要求目的為什么做（WHY）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（HOW)途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任誰(shuí)做、做的好壞的結(jié)果（WHO)人選、獎(jiǎng)罰措施時(shí)間表何時(shí)做（WHEN)起止時(shí)間、進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門或何地（WHERE）組織層次或地理范圍預(yù)算需投入多少資源（HOWMUCH)費(fèi)用、代價(jià)應(yīng)變措施實(shí)際與前提不相符怎么辦最壞情況計(jì)劃計(jì)劃的價(jià)值管理人員設(shè)定定一種有效的的工作環(huán)境時(shí)時(shí)，管理人員員最重要的任任務(wù)就是使每每個(gè)人理解組組織的總目標(biāo)標(biāo)、一定時(shí)期期的目標(biāo)以及及達(dá)到這些目目標(biāo)的方法。–計(jì)劃工作領(lǐng)先先于其他職能能；為所有管理行行為奠定了基基礎(chǔ)–一般而言，正正式計(jì)劃關(guān)系系到:指明方向建立協(xié)調(diào)減少工作重疊和浪費(fèi)設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)降低不確定性性的影響計(jì)劃的目的和和作用計(jì)劃與績(jī)效的的關(guān)系帶來(lái)較高的利利潤(rùn)和投資回回報(bào)提高計(jì)劃質(zhì)量量和計(jì)劃執(zhí)行行的適當(dāng)措施施受環(huán)境條件的的約束受計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響影響計(jì)劃的因素

環(huán)境不確定性

的程度計(jì)劃時(shí)間框架：對(duì)未來(lái)承諾的期限組織層級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容

具體內(nèi)容的

運(yùn)營(yíng)計(jì)劃高層中層管理者基層管理者

計(jì)劃工作與組織層次環(huán)境不確定與計(jì)劃內(nèi)容環(huán)境不確定性程度短期計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃環(huán)境變動(dòng)幅度制定計(jì)劃常見(jiàn)見(jiàn)的錯(cuò)誤一說(shuō)到工作計(jì)計(jì)劃就認(rèn)為是是指長(zhǎng)期計(jì)劃劃沒(méi)有彈性沒(méi)有充分考慮慮實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所所需要的人員員、資源和時(shí)時(shí)間等條件，，不符合實(shí)際際沒(méi)有包括一套套處理各種情情況的要素制定計(jì)劃時(shí)過(guò)過(guò)于注重時(shí)間間性的安排，，而忽略其他他的因素不注重計(jì)劃的的可操作性沒(méi)有使參加行行動(dòng)的人員了了解什么事情情是最重要的的沒(méi)有明確對(duì)于于下屬的工作作標(biāo)準(zhǔn)和期望望對(duì)于涉及相關(guān)關(guān)部門和同事事的情況，在在制訂計(jì)劃時(shí)時(shí)沒(méi)有同未來(lái)來(lái)的合作者進(jìn)進(jìn)行溝通滾動(dòng)計(jì)劃模式式：保證計(jì)劃劃在執(zhí)行過(guò)程程中能夠根據(jù)據(jù)情況變化適時(shí)修修正和調(diào)整的的一種現(xiàn)代計(jì)計(jì)劃方法。–基本做法：：制定好組織織在一定時(shí)期期的行動(dòng)計(jì)劃劃后，在執(zhí)行行過(guò)程中根據(jù)組組織內(nèi)外條件件的變化定期期加以修改，，使計(jì)劃期不斷延伸，流流動(dòng)向前。–適用對(duì)象：長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃的制制定和調(diào)整。。–主要特點(diǎn)：計(jì)計(jì)劃分期、反反饋修正、動(dòng)動(dòng)態(tài)推進(jìn)權(quán)變計(jì)劃模式式：一種情景景性計(jì)劃–基于對(duì)未來(lái)““如果……,該如何………”情景制定計(jì)劃劃應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境境的計(jì)劃模式式

計(jì)劃的類型寬度（范圍）

戰(zhàn)略的

運(yùn)營(yíng)的時(shí)間框架

長(zhǎng)期短期的

具體性方向性的

具體的使用頻率

一次性的

持續(xù)性的計(jì)劃的分類不同計(jì)劃的差差異長(zhǎng)期

vs

短期計(jì)劃一年或以內(nèi)三年或更長(zhǎng)具體

vs

方向性計(jì)劃一般指導(dǎo)定義目標(biāo)一次性

vs

持續(xù)性計(jì)劃指導(dǎo)常規(guī)活動(dòng)響應(yīng)特定情況

長(zhǎng)期計(jì)劃：超過(guò)3年期的計(jì)劃（長(zhǎng)期計(jì)

劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變

短期計(jì)劃：1年或短于1年期的計(jì)劃

具體計(jì)劃：清晰定義和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃（清晰性和可預(yù)見(jiàn)性通常并不具備）

方向性計(jì)劃：靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般

的指導(dǎo)原則（提供焦點(diǎn)，但不限定具體行動(dòng)）

一次性計(jì)劃：為滿足特定情況需要而

設(shè)計(jì)的一次性的計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃：提供了對(duì)重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)（包括政策、規(guī)則和程序）計(jì)劃編制的核核心思想計(jì)劃的基本準(zhǔn)準(zhǔn)則––––預(yù)見(jiàn)性：由近近及遠(yuǎn)、由細(xì)細(xì)及粗（提出出前提條件））可行性：有所所為，有所不不為（木桶原原則與興趣））靈活性：因勢(shì)勢(shì)利導(dǎo)，謀定定而后動(dòng)（余余地和應(yīng)變））整體性：短期期計(jì)劃長(zhǎng)期化化，長(zhǎng)期計(jì)劃劃短期化整體化管理：：計(jì)劃體系–通過(guò)計(jì)劃層層次性體現(xiàn)不不同的管理重重點(diǎn)–通過(guò)不同的的計(jì)劃類型實(shí)實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范范化并提高管管理效率：分分清計(jì)劃的綜合合性和策略性性–計(jì)劃時(shí)期如如何確定？計(jì)計(jì)劃體系決定定中的承諾原原則制定計(jì)劃應(yīng)遵遵循重點(diǎn)、統(tǒng)統(tǒng)籌、連鎖、、發(fā)展、便于于控制和經(jīng)濟(jì)濟(jì)原則好計(jì)劃的特征征詳盡并且清晰晰，使目標(biāo)不不存在疑問(wèn)：：要完成什么么？有誰(shuí)來(lái)完完成？什么時(shí)時(shí)間完成？完整，以避免免行動(dòng)之中造造成脫節(jié)；要符合實(shí)際，，以現(xiàn)有的人人員、資源、、時(shí)間可以做做得到的；具有彈性，使使這個(gè)計(jì)劃能能夠適應(yīng)新的的情況或者能能夠充分利用用新出現(xiàn)的各各種機(jī)會(huì)；列出優(yōu)先順序序，使行動(dòng)成成員都能了解解什么事情是是最重要的；；附有衡量該計(jì)計(jì)劃成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；界定行動(dòng)，使使成員能明白白哪些活動(dòng)是是希望他/她做到的，哪哪些是一定要要做到的；事先同合作者者進(jìn)行充分的的溝通；定出日期以便便定期檢查計(jì)計(jì)劃的進(jìn)展情情況。三、全面預(yù)算算管理全面預(yù)算管理理定義利用預(yù)算對(duì)企企業(yè)內(nèi)部各部部門、各單位位的各種財(cái)務(wù)務(wù)及非財(cái)務(wù)資資源進(jìn)行分配配、考核、控控制，以便有有效地組織和和協(xié)調(diào)企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，完成既既定的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)。是企業(yè)業(yè)全過(guò)程，全全方位及全員員參與的預(yù)算算管理。全面預(yù)算

預(yù)算

會(huì)計(jì)

內(nèi)控全面預(yù)算項(xiàng)目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒(méi)有業(yè)務(wù)沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有業(yè)務(wù)客觀反映及時(shí)反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化對(duì)業(yè)務(wù)流、資資金流、信息息流、人力資資源流的系統(tǒng)統(tǒng)整合。全面預(yù)算管理編制制的基本觀念整體觀念全面觀念計(jì)劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和企企業(yè)在各具體體方面的基本本策略為編制制原則以調(diào)整以后的的組織架構(gòu)、、明確的部門門職責(zé)分工和和權(quán)限劃分以以及完善的工工作流程為基基礎(chǔ)全面預(yù)算管理理和組織架構(gòu)構(gòu)、部門職責(zé)責(zé)、業(yè)務(wù)流程程相互配合，，實(shí)行分層授授權(quán)負(fù)責(zé)制各層管理人員員在授權(quán)范圍圍內(nèi)，對(duì)日常常事務(wù)自主決決策，根據(jù)市市場(chǎng)形勢(shì)的變變化做出高效效的應(yīng)對(duì)各部門在充分分協(xié)商的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，編制預(yù)預(yù)算并認(rèn)可公公司正式下發(fā)發(fā)的整體預(yù)算算，負(fù)責(zé)本部部門的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行和控制財(cái)務(wù)部匯總各各部門的預(yù)算算，編制最后后的預(yù)算報(bào)表表,負(fù)責(zé)上報(bào)報(bào)及下發(fā)整體體預(yù)算和執(zhí)行行中的各種分分析報(bào)告稽核人員根據(jù)據(jù)預(yù)算的執(zhí)行行狀況和其他他因素組織進(jìn)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)評(píng)工作以各部門的各各種計(jì)劃為基基礎(chǔ)，包括各各部門的工作作計(jì)劃、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃、業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、、專項(xiàng)計(jì)劃等等預(yù)算是工作計(jì)計(jì)劃的量化體體現(xiàn)，同時(shí)也也促進(jìn)工作計(jì)計(jì)劃目標(biāo)明確確并且相互銜銜接各部門在編制制預(yù)算時(shí)以公公司的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)為最終目目標(biāo)，以資金金預(yù)算為編制制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算算必須與其他他部門相互配配合，明確相相互之間的權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系全面預(yù)算管理理的特點(diǎn)(1)對(duì)未來(lái)的精確確規(guī)劃。(2)以提高企業(yè)整整體經(jīng)濟(jì)效益益為根本出發(fā)發(fā)點(diǎn)。將企業(yè)管理的的職能化整合合為企業(yè)管理理的整體化，，講究聯(lián)合管管理、聯(lián)合行行動(dòng)，大大提提高了管理效效率，從而增增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。(3)以價(jià)值形式為為主的定量描描述。(4)以市場(chǎng)為導(dǎo)向向。在企業(yè)全面面預(yù)算的編制制、監(jiān)督、控控制與考核中中必須始終牢牢牢樹(shù)立以市市場(chǎng)為導(dǎo)向的的管理意識(shí)，，注意把握市市場(chǎng)的特點(diǎn)和和變動(dòng)，揣摩摩市場(chǎng)規(guī)律，，并在實(shí)際工工作中較好地地運(yùn)用規(guī)律為為企業(yè)創(chuàng)造效效益。(5)以企業(yè)全員參參與為保障。。只有企業(yè)全體體人員重視并并積極參與預(yù)預(yù)算編制工作作，企業(yè)制定定的預(yù)算才易易于被員工接接受，才能減減少企業(yè)管理理層和一般員員工之間的信信息不對(duì)稱造造成的負(fù)面影影響，為順利利實(shí)現(xiàn)企業(yè)全全面預(yù)算管理理目標(biāo)提供保保障。(6)以財(cái)務(wù)管理為為核心。預(yù)算的編制、、執(zhí)行、控制制和考評(píng)等一一系列環(huán)節(jié)，，以及眾多信信息的搜集、、傳遞工作都都離不開(kāi)財(cái)務(wù)務(wù)管理工作，，財(cái)務(wù)管理部部門是全面預(yù)預(yù)算管理的中中堅(jiān)力量，具具有不可替代代的重要作用用。全面預(yù)算管理理在企業(yè)管理理控制體系中中起到關(guān)鍵作作用預(yù)算促進(jìn)了企企業(yè)計(jì)劃工作作的開(kāi)展與完完善，減小了了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算促進(jìn)了企企業(yè)內(nèi)部各部部門間的合作作與交流，減減少了相互間間的沖突與矛矛盾預(yù)算提供了企企業(yè)績(jī)效的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便便于考核，強(qiáng)強(qiáng)化了內(nèi)部控控制促使企業(yè)的各各級(jí)經(jīng)理提前前制定計(jì)劃，，避免盲目發(fā)發(fā)展，規(guī)避經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定和執(zhí)行預(yù)預(yù)算的過(guò)程，，就是企業(yè)不不斷用量化的的工具使自身身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境境、自己擁有有的經(jīng)濟(jì)資源源和企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)保持持動(dòng)態(tài)平衡的的過(guò)程使高管全盤考考慮企業(yè)整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈，明明確和協(xié)調(diào)各各部門，避免免相互推諉，，調(diào)動(dòng)企業(yè)各各部門的積極極性促成企業(yè)長(zhǎng)期期目標(biāo)的最終終實(shí)現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提提供了標(biāo)準(zhǔn)，，便于對(duì)各部部門實(shí)施量化化的業(yè)績(jī)考核核和獎(jiǎng)懲制度度，也方便了了對(duì)員工的激激勵(lì)與控制對(duì)企業(yè)各部門門及其員工的的日?；顒?dòng)進(jìn)進(jìn)行了規(guī)范，，開(kāi)展預(yù)算管管理是加強(qiáng)和和完善內(nèi)部控控制的重要工工作全面預(yù)算管理理服務(wù)于戰(zhàn)略略規(guī)劃全面預(yù)算起始始于公司最高高層的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃–戰(zhàn)略規(guī)劃寓意意著財(cái)力的投投入–預(yù)算必須以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為起起點(diǎn)全面預(yù)算是指指導(dǎo)和分配資資源以達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的連連續(xù)過(guò)程。全面預(yù)算的輸輸出是預(yù)算和和預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表；其基基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)預(yù)算，如銷售售預(yù)測(cè),費(fèi)用用預(yù)測(cè)等。全面預(yù)算制定定步驟銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解解應(yīng)收帳款預(yù)算算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算算人力資源預(yù)算算直接人工預(yù)算算制造費(fèi)用預(yù)算算產(chǎn)品成本預(yù)預(yù)算新增固定資資產(chǎn)投資預(yù)算及折折舊管理費(fèi)用預(yù)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)預(yù)算長(zhǎng)期投資及及投長(zhǎng)期投資及及投資收益預(yù)算算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和和預(yù)算總表和和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分分解應(yīng)收帳款預(yù)預(yù)算營(yíng)銷預(yù)算庫(kù)存預(yù)算采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)預(yù)算直接人工預(yù)預(yù)算制作、宣傳傳費(fèi)用預(yù)算算產(chǎn)品成本預(yù)預(yù)算新增固定資資產(chǎn)投資預(yù)算及折折舊管理費(fèi)用預(yù)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)預(yù)算長(zhǎng)期投資及及投長(zhǎng)期投資及及投資收益預(yù)算算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和和預(yù)算總表和和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算我們?nèi)绾喂芄芾砗妙A(yù)算算？周期性的差差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和和差異預(yù)算和實(shí)際際情況預(yù)測(cè)和實(shí)際際情況關(guān)鍵是要理理解驅(qū)動(dòng)力力時(shí)機(jī)/季節(jié)性外部環(huán)境和和消費(fèi)者持續(xù)計(jì)劃與與預(yù)測(cè)建議第一步步是實(shí)施年年度全面預(yù)算:比方說(shuō),每年回顧5年計(jì)劃編制年度預(yù)算表由財(cái)務(wù)控制制流程但是是每個(gè)領(lǐng)域域提供它自自己的數(shù)據(jù)據(jù)使用電子數(shù)數(shù)據(jù)表在開(kāi)發(fā)計(jì)劃劃與預(yù)算時(shí)時(shí)財(cái)務(wù)保障障不同業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域之間間的協(xié)調(diào)由財(cái)務(wù)部門門進(jìn)行對(duì)預(yù)預(yù)算的關(guān)鍵鍵回顧持續(xù)計(jì)劃與與預(yù)測(cè)組織要有隨隨市場(chǎng)條件件變化而變變化的靈活活性組織預(yù)測(cè)行動(dòng)(根據(jù)要求)回顧(月度)預(yù)測(cè)(月度/季度)結(jié)果(月度)計(jì)劃回顧(季度)四、KPI管理績(jī)效管理績(jī)效管理是是指通過(guò)設(shè)設(shè)定組織目目標(biāo)，運(yùn)用用一系列的的管理手段段對(duì)組織運(yùn)運(yùn)行效率和和結(jié)果進(jìn)行行控制與掌掌握的過(guò)程程，包括長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效管管理和短期期績(jī)效管理理。長(zhǎng)期績(jī)績(jī)效管理主主要通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃系系統(tǒng)來(lái)完成成；短期績(jī)績(jī)效管理主主要通過(guò)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與與經(jīng)營(yíng)檢討討、工作總總結(jié)來(lái)完成成。KPI與績(jī)效管理的的關(guān)系當(dāng)企業(yè)的使使命與戰(zhàn)略略方向明確確后，企業(yè)業(yè)必須通過(guò)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確企企業(yè)中長(zhǎng)期期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，明確實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的成功功關(guān)鍵因素素，包括所所需的資源源及如何獲獲得所需資資源，同時(shí)時(shí)，還必須須明確通過(guò)過(guò)什么指標(biāo)標(biāo)來(lái)反映和和評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)達(dá)成情況。?；谄胶庥浻浄挚ǖ腒PI指標(biāo)體系，，使KPI指標(biāo)體系與與戰(zhàn)略規(guī)劃劃、戰(zhàn)略成成功的關(guān)鍵鍵因素及員員工行為規(guī)規(guī)范對(duì)接，，并在此基基礎(chǔ)上形成成一套使戰(zhàn)戰(zhàn)略落地的的績(jī)效管理理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)平衡記記分卡卡從四四個(gè)不不同的的側(cè)面面，將將企業(yè)業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化化為目目標(biāo)和和考核核指標(biāo)標(biāo)，從從而實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)效效進(jìn)行行全方方位的的監(jiān)控控與管管理，，而不不僅僅僅局限限于財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)。。

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

什么是平衡衡記分卡平衡記分卡卡四個(gè)方面面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度平衡記記分卡卡不僅僅是一一種業(yè)業(yè)績(jī)管管理工工具，，更是是一種種新型型的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理方方法，，它提提供了了一套套在公公司各各個(gè)層層面作作出快快速、、精確和和協(xié)作作的決決策方方法。。平衡記記分卡卡的制制定原原則包括較較少的的、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的、相相關(guān)的的指標(biāo)標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)、短短期目目標(biāo)和和年度度預(yù)算算相連連接強(qiáng)調(diào)業(yè)業(yè)績(jī)的的前置置和后后置指指標(biāo)不僅僅僅局限限于財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)在公司司的上上下、、左右右尋求求平衡衡平衡記分卡卡的制定原原則KPI概念關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)KeyPerformanceIndication（有人稱KeyProcessIndication）通過(guò)對(duì)組織織內(nèi)部某一一流程的輸輸入端、輸輸出端的關(guān)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)進(jìn)行設(shè)置、、取樣、計(jì)計(jì)算、分析析，衡量流流程績(jī)效的的一種目標(biāo)標(biāo)式量化管管理指標(biāo)。。（另外定義義：用來(lái)衡衡量組織和和崗位工作作績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)的具體量量化指標(biāo)））設(shè)置KPI指標(biāo)的意義義KPI績(jī)效指標(biāo)是是實(shí)施績(jī)效效改進(jìn)的基基礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)，引導(dǎo)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造，，為業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化、、經(jīng)營(yíng)分析析、經(jīng)營(yíng)決決策等管理理活動(dòng)的提提供數(shù)據(jù)支支持；KPI績(jī)效指標(biāo)對(duì)對(duì)于實(shí)行改改進(jìn)式的績(jī)績(jī)效考核，，保證業(yè)務(wù)務(wù)透明性，，保證流程程、部門績(jī)績(jī)效目標(biāo)的的有效達(dá)成成，明確績(jī)績(jī)效改進(jìn)目目標(biāo)及評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)而改善組組織氛圍、、顯著提高高組織氛圍圍的明確性性、獎(jiǎng)勵(lì)性性和進(jìn)取性性關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)通過(guò)績(jī)效的的一種目標(biāo)標(biāo)式流程再再落實(shí)到具具體的部門門、崗位、、角色。其其提供的不不僅是一種種考核評(píng)估估工具，而而且通過(guò)對(duì)對(duì)流程的分分析也比較較容易指明明改進(jìn)的方方向所在。。流程的層次次性，也自自然體現(xiàn)在在KPI的層次性上上KPI是駕駛倉(cāng)的儀表KPI是監(jiān)控倉(cāng)的儀表服務(wù)于業(yè)務(wù)務(wù)部門工作作提升，服服務(wù)于各級(jí)級(jí)決策服務(wù)于質(zhì)保保、審計(jì)工工作，KPI是流程監(jiān)控控的一個(gè)重重要工具KPI指標(biāo)的有效效性單個(gè)指標(biāo)的的有效性測(cè)測(cè)試：可理解該指標(biāo)能被被簡(jiǎn)單明了了地交流嗎嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)結(jié)果是否有有直接的責(zé)責(zé)任歸屬？？能否被直接責(zé)任人人基本控制制？可實(shí)施可采取行動(dòng)動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)績(jī)效嗎？可信是否有穩(wěn)定定的數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和科學(xué)學(xué)的數(shù)據(jù)處處理方法來(lái)來(lái) 支持指指標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否否能夠量化化？是否有有可信的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)或或 計(jì)算公公式？可低成本獲獲取獲取數(shù)據(jù)的的成本是否否高于其帶帶來(lái)的價(jià)值值？與目標(biāo)一致致該指標(biāo)是否否能與某個(gè)個(gè)特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)標(biāo)體系一致致該指標(biāo)是否否與組織中中上一層或或下一層的的指標(biāo)相聯(lián)聯(lián) 系？戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因因素（CSF，CoreSuccessFactors））是對(duì)公司擅擅長(zhǎng)的、對(duì)對(duì)成功起決決定作用的的某個(gè)戰(zhàn)略略要素的定定性描述。。CSF由關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（（即使其可可以計(jì)算和和測(cè)量）。。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目目標(biāo)得以分分解，壓力力逐層傳遞遞，同時(shí)使使戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)過(guò)程得以監(jiān)監(jiān)控。運(yùn)用平衡記記分卡模式式開(kāi)發(fā)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)設(shè)置的的原則SMART原則Specific：目標(biāo)要清晰晰明確Measurable：目標(biāo)要量化化Attainable：具有挑戰(zhàn)性性、可達(dá)性性Relevant：相關(guān)性，流流程、組織織、崗位相相關(guān)Time--Table：目標(biāo)要有時(shí)程其他原則流程性、計(jì)計(jì)劃性和決決策性原則則系統(tǒng)性原則則指導(dǎo)性原則則相對(duì)獨(dú)立性性原則層次性原則則KEY原則KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)什么是公司司目標(biāo)？要想取得成成功，我們們有什么差差距？什么是成功功的關(guān)鍵因因素？什么是關(guān)鍵鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)？經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(內(nèi)部流程層面）與員工方面的要求相比較（學(xué)習(xí)發(fā)展層面）………………………………………………………………………………………………………………………………平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系建建立流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo)判斷目標(biāo)多維細(xì)分確定目標(biāo)對(duì)應(yīng)的流程確定流程的KPIKPI指標(biāo)體系ＫＰＩ指標(biāo)庫(kù)確定指標(biāo)維度按維度進(jìn)行魚骨分析利用魚骨圖、頭腦風(fēng)暴法分析要素目標(biāo)KPI體系系建建立立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)KPI體系系建建立立方方法法之之一一：：部部門門職職責(zé)責(zé)分分解解法法公司業(yè)績(jī)指標(biāo)部門1業(yè)績(jī)指標(biāo)部門2業(yè)績(jī)指標(biāo)部門3業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)部門門職職責(zé)責(zé)分分解解法法是是通通過(guò)過(guò)將將組組織織