研發(fā)與技術(shù)人員管理技能

研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1課程提綱①愿景領(lǐng)導(dǎo)②鮮花領(lǐng)導(dǎo)③規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)④信任領(lǐng)導(dǎo)⑤教練領(lǐng)導(dǎo)⑥結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)⑦創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)⑧因人而導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)⑨留心與留知識領(lǐng)導(dǎo)2知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量的社會封建社會：土地顯示力量的社會資本主義社會：資本顯示力量的社會現(xiàn)代和未來的社會：知識顯示力量的社會知識金錢體力原始社會未來社會3知識員工的分類準(zhǔn)腦力勞動者：感覺+反應(yīng)事務(wù)型腦力勞動者：辦公人員純腦力勞動者：感覺+加工+反應(yīng)決策型腦力勞動者：管理人員創(chuàng)新性腦力勞動者：科研技術(shù)人員

4兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準(zhǔn)腦力勞動者，即80%的腦力勞動者是主要勞動內(nèi)容是信息接收和信息輸出，只有20%的腦力勞動者，即他們的工作不僅有信息輸入和輸出，也有思考。對于純腦力勞動者，80%的時間在做信息接受和信息輸出，信息加工的時間只占20%。5技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型學(xué)習(xí)力成就感創(chuàng)新性合作性素質(zhì)冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)推動力決定個人績效的關(guān)鍵所在6技術(shù)人員十大特點

1、使命感強，競爭意識濃厚2、成就感強，渴望表現(xiàn)，新自動手3、有點內(nèi)向，不夠主動4、不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會死心塌地5、自尊心很強，情緒化，易防衛(wèi)6、不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足7、埋頭拉車，拘泥于細(xì)節(jié)，追求完美，忘卻大目標(biāo)8、喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美9、蝦蟹魚各有不同10、考核較難，收心比收身重要7特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭技術(shù)人員特點1：使命感強，競爭意識強烈●目標(biāo)朝里看就成了責(zé)任目標(biāo)朝外看就變參展了抱負(fù)目標(biāo)朝上看就變了信仰 —斯蒂文·懷斯 1874-1949馬斯洛：“在出色的團隊里，任務(wù)和自我已融為一體”。沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動是惡夢。團隊目標(biāo)體系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目標(biāo)

一些近期目標(biāo)＋團隊成員團隊愿景81.1畫餅與鼓勵競爭創(chuàng)造愿景，共享愿景畫大餅：煽動力畫小餅：感染性創(chuàng)造敵人競爭對手內(nèi)部競賽明確下達(dá)目標(biāo)任務(wù)反饋告訴他：為什么要做這個工作告訴他：他的工作結(jié)果技術(shù)人員特點1：使命感強，競爭意識強烈91.2給他一個看得見的職業(yè)通道高技術(shù)企業(yè)技術(shù)/管理職位圖示總監(jiān)部門經(jīng)理項目經(jīng)理主任工程師高級工程師工程師技術(shù)專家高級技術(shù)專家資深技術(shù)專家技術(shù)管理職位專業(yè)技術(shù)職位高層中層基層預(yù)備層助理工程師新員工101.3職職業(yè)通道設(shè)設(shè)計——任任職資格主機軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件結(jié)構(gòu)、機械裝備工藝、試制工程技術(shù)、工程設(shè)計、工程管理、品類管理、技術(shù)培訓(xùn)軟件測試、硬件測試資料開發(fā)、資料編譯軟件系統(tǒng)硬件機械制造資料測試工程特殊技術(shù)專項技術(shù)電源技術(shù)技術(shù)管理技術(shù)任職資格大類（不分細(xì)類）SI、RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計、環(huán)境熱設(shè)計、安全/防護(hù)電源技術(shù)（針對華電）、配電（不分細(xì)類）細(xì)類更細(xì)的技能分類11任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基本條件資格標(biāo)準(zhǔn)參考項學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況品德行為知識、技能績效素質(zhì)121.4職職業(yè)通道道設(shè)計———任職資格格管理建立任職資資格標(biāo)準(zhǔn)流程職責(zé)活動任職標(biāo)準(zhǔn)職位說明任職要求活動積分卡PBC任職要求任職積分績效考核技能評估全流程活動培訓(xùn)活動操作培訓(xùn)指導(dǎo)積分/技能評估培訓(xùn)提高培訓(xùn)松土培訓(xùn)崗位輪換/活動實習(xí)積分培訓(xùn)考試成績定級任職評價任職差異任職培訓(xùn)13任職培訓(xùn)職業(yè)技能不不斷提高新員工培訓(xùn)訓(xùn)企業(yè)文化（刨松土壤壤）崗前培訓(xùn)（中隊）上崗培訓(xùn)（部門）1級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)監(jiān)督者考考察3級管理專專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)4級管理專專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)5級管理專專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)新員工141.5目目標(biāo)的SMART-as原則則Specific:具體的Measurable:可度度量的Attainable:可達(dá)達(dá)到的Relevant:相關(guān)的Time-based:基于于時間的15特點2（管管理策略））：勛章+鮮花+贊贊美+期望望技術(shù)人員特特點2：成成就感強，，渴望表現(xiàn)現(xiàn)，新自動動手勛章只要有足夠夠的勛章，，我就可以以征服世界界。（拿破破侖）獎?wù)?榮譽譽獎/個人人宣傳照鮮花不要搶功大公表彰/杰出者旅旅游贊美贈人玫瑰，，手有余香香：贊美的的九大藝術(shù)術(shù)期望你期望他成成為什么，，他就會成成為什么。。（皮格馬馬利翁效應(yīng)應(yīng)）注意：好的的專業(yè)技術(shù)術(shù)人員不見見得是一個個好的管理理者——讓他學(xué)學(xué)會指導(dǎo)別別人（思想想導(dǎo)師制度度）162.1不不同崗位的的人動機模模式不同201510502015105020151050成就親和影響力成就親和影響力成就親和影響力■■■■■■■■■獨立貢獻(xiàn)者者管理者領(lǐng)導(dǎo)者172.2善善用榮譽獎獎勵貼近并推動動研發(fā)主業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)秀文檔評審優(yōu)秀文檔作者技術(shù)規(guī)范制定獎技術(shù)規(guī)范評審獎技術(shù)規(guī)范工作獎突出貢獻(xiàn)獎刻苦鉆研獎技術(shù)創(chuàng)新獎技術(shù)攻關(guān)精益求精獎對產(chǎn)品負(fù)責(zé)獎質(zhì)量尖兵獎測試尖兵獎優(yōu)秀培訓(xùn)教師獎優(yōu)秀培訓(xùn)教材獎優(yōu)秀培訓(xùn)組織支持獎優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎優(yōu)秀新員工獎技術(shù)支持獎?wù)J真做實獎一對紅獎工作配合獎團結(jié)奮斗獎協(xié)作獎敬業(yè)獎無私奉獻(xiàn)獎盡職盡責(zé)獎開發(fā)規(guī)范技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)攻關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)培養(yǎng)合作精神敬業(yè)精神182.3他他喜歡高帽帽，就給他他戴高帽你怎么會想想出如此精精妙的主意意？這個模型做做和實在是是無與倫比比，我從未未看過如此此精美美的構(gòu)造??！這件任務(wù)只只有你才能能搞定。再接再勵，，大家都相相信你，你你一定會擺擺平的。謝謝你，這這次多虧你你。（知心心話，私下下講）沒有你，這這個項目真真不知道怎怎樣。我相信你下下次做得更更好。19特點3（管管理策略））：培養(yǎng)主主動性，鼓鼓勵打破舒舒適區(qū)技術(shù)人員特特點3：有有點內(nèi)向，，不夠主動動打破舒適區(qū)區(qū)，提升其其自我心像像安排小事鍛鍛煉，挑戰(zhàn)戰(zhàn)他自己喜歡自己，，建立自我我價值感，，建立成功功者的神氣氣下屬主動性性的五個層層級做得比領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求的多多一點培養(yǎng)其及時時匯報及進(jìn)跟進(jìn)授權(quán)培養(yǎng)203.1任任務(wù)分派的的方法注意不要鞭鞭打快牛，，也不要專專撿軟柿了了捏把任務(wù)分派派給干活最最賣力的人人把任務(wù)分派派給抱怨最最少的人把任務(wù)分派派人自己喜喜歡的人，，把不重要要的任務(wù)分分派給自己己不喜歡的的人要有效地分分工各司其職，，每人一塊塊自留地：：根據(jù)崗位位職責(zé)進(jìn)行行分配用人所長：：根據(jù)能力力與特點分分配公平地分配配工作量為備份人才才而交叉分分配還要確認(rèn)目標(biāo)、、結(jié)果、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、時間間213.2主主動授權(quán)-1三個下移（（不要活活活累死自己己）事務(wù)下移權(quán)力下移責(zé)任下移為何主管不不愿授權(quán)感覺失動控控制不放心不滿意喜歡忙，閑閑下來就慌慌223.3主主動授權(quán)-2何種情況下下授權(quán)需謹(jǐn)謹(jǐn)慎事情實在太太重要屬高度機密密（防止小小道消息））下屬能力差差距太大授權(quán)的一些些常見錯誤誤權(quán)責(zé)不分有責(zé)無權(quán)有權(quán)無責(zé)233.4主主動授權(quán)-3關(guān)鍵是選準(zhǔn)準(zhǔn)人忠實執(zhí)行上上司命令的的人知道自己權(quán)權(quán)限的人及時匯報又又不事事請請示的人敢于承擔(dān)責(zé)責(zé)任的人提供情報人人上司的人人準(zhǔn)備隨時回回答上司提提問的人向上司提出出問題與建建議的人243.5主主動授權(quán)-4責(zé)任病毒定定律：當(dāng)有條件的的情況下，，人都傾向向于推拖責(zé)責(zé)任，即你多承擔(dān)擔(dān)一份責(zé)任任，對方就就少承擔(dān)一一份責(zé)任。。猴子管理猴子管理25特點4（管管理策略））：循循善善誘，賞罰罰分明，樹樹立團隊規(guī)規(guī)則技術(shù)人員特特點4：不不愿守規(guī)則則，一旦遵遵守，就會會死心塌地地亞斯蘭現(xiàn)象象分粥分蘋果SOP-工工作日志破窗理論蛇蛙原理你無意中獎獎賞了不該該獎賞的行行為讓下屬了解解您的底線線（高壓線線要明確，，不可太多多）264.1規(guī)規(guī)則——火火爐原理熱爐火紅，，不用手去去摸也知道道爐子是熱熱的，是會會灼傷人的的——警告告性原則每當(dāng)你碰到到熱爐，肯肯定會被灼灼傷——一一致性原則則。當(dāng)你碰到熱熱爐時，立立即就被灼灼傷——即即時性原則則。不管是誰碰碰到熱爐，，都會被灼灼傷——公公平性原則則。小功不賞，，則大功不不立；小怨怨不赦，則則大怨必生生27特點5（管管理策略））：降低情情緒，消除除防衛(wèi)，建建立信任技術(shù)人員特特點5：自自尊心很強強，易情緒緒化，易防防衛(wèi)減低對方的的情緒不要先判斷斷不要先建議議消除對方的的防衛(wèi)創(chuàng)造談話的的氣氛（先先談對方感感受興趣的的話題）批評的藝術(shù)術(shù)：三明治治式批評語言結(jié)構(gòu)建立信任開放：OPEN政策策友誼：戰(zhàn)友友關(guān)系一致：不媚媚上，不欺欺下一貫；不輕輕易改變自自己的規(guī)則則與原則不要輕易露露出心中的的刀285.1激起起防衛(wèi)的四個個毛病反員工：我們這這個機柜上下下尺寸太高了了。主管：一點不不高（因為是是我定的尺寸寸）——詢問問比較好不員工：我們的的老系統(tǒng)差不不多每天都要要出一個小時時的故障。主管：我檢查查了主機系統(tǒng)統(tǒng)工作記錄，，實際上每天天只有50分分鐘。高員工：經(jīng)理，，我們的測試試系統(tǒng)老是出出問題主管：這哪里里能說是困難難，你真應(yīng)該該看看我們那那時的系統(tǒng)。要員工：我聽說說A項目組的的開發(fā)原型已已經(jīng)出來了，，好象效果不不錯。推銷員：我知知道，我已經(jīng)經(jīng)聽說了。29當(dāng)面臨客戶或或員工的異議議時，采用3F步驟：Feel:說說理解他的.Felt:舉舉一個例子說說明其他客戶戶也有類似體體會Found:說他們恰好好發(fā)現(xiàn)了解決決方法案例客戶：我覺得得你們的價格格高的有點離離譜。推銷員：我理理解您的，其他顧客也也有過類似的的體會，比如如說花旗銀行行吧，他們也也曾經(jīng)擔(dān)心過過價格問題，，但是后來發(fā)發(fā)現(xiàn)我們的部部品的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其價價格。5.23F溝通法305.3支持持性溝通員工：對不起起，我遲到了了。主管：你知不不知道遲到的的后果？員工：今天出出了點意外，，在東門路上上塞車。主管：你應(yīng)該該早點出發(fā)。。員工：您批評評的是，但今今天真的沒有有想到。主管：你這樣樣下去，本季季度的業(yè)績看看來是完不成成了。315.4主管管絕不能說的的話你真蠢（你怎怎么這么笨呀呀）你就不能.我?guī)筒涣四愎菊呦騺韥砣绱藳]人像你這樣樣抱怨知不知道.誰讓你這樣做做的？不高興，請請請另謀高就325.5主動動坦露，贏得得信任自己他人知道不知道知道開放區(qū)域盲目區(qū)域不知道隱藏區(qū)域未知區(qū)域335.6上中中下三階層互互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組織力先見力維持改善創(chuàng)造真善美地人天憨人壞人好人法理情不變應(yīng)變變利責(zé)權(quán)勢安心稱心放心物事人標(biāo)準(zhǔn)化合理化人性化34特點6（管理理策略）：加加強輔導(dǎo)，培培養(yǎng)勇氣，促促進(jìn)合作技術(shù)人員特點點6：不求人人，怕得罪人人，愛單干，，人際能力不不足多加強輔導(dǎo)與與跟進(jìn)（不求求人）走動管理隨時隨地隨人人隨事的指導(dǎo)導(dǎo)結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的的11個步驟驟培養(yǎng)其體諒與與勇氣均衡（（怕得罪人））建立非正式小小組（愛單干干）356.1績效效輔導(dǎo)的一般般結(jié)構(gòu)說明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤1.說2.做3.讓5.夸4.問366.2結(jié)構(gòu)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟承擔(dān).定談話基調(diào).原因聽下屬解釋原原因補充與確認(rèn)原原因詢問解決辦法法.下屬的方案案補充與你的建建議做給你看請他做給你看看鼓勵與期望如果下屬出了了錯，你該如如何輔導(dǎo)：37與外界保持和和諧——體諒諒關(guān)懷達(dá)到內(nèi)心的圓圓滿——勇氣氣表達(dá)時時體諒關(guān)懷懷他人，適時時勇表達(dá)自己己雙贏的態(tài)度：：世界上永遠(yuǎn)遠(yuǎn)都有第三條條道路明確表達(dá)期望望分析雙方的差差距發(fā)揮各自創(chuàng)造造性各自讓步建立雙贏的協(xié)協(xié)議6.3體諒諒與勇氣的均均衡內(nèi)心外界386.4既關(guān)關(guān)注任務(wù)完成成，又關(guān)注人人的感受支持型教導(dǎo)型指揮型授權(quán)型有能力且愿意無能力且不愿意支持行為指揮行為有能力但不愿意無能力但愿意高低低高39指揮行為（任任務(wù)行為）告訴屬做什么么，何時以及及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者與部屬的的角色密切關(guān)注部屬屬的行為表現(xiàn)現(xiàn)計劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise管理中的兩種種行為支持行為（關(guān)關(guān)系行為）采取雙向溝通通傾聽，提供支支持和鼓勵讓部屬參與決決策的制定過過程鼓勵并促成部部屬獨立自主主地解決問題題鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain40情境境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者者的的行行為被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者準(zhǔn)準(zhǔn)備備度圖41特點7（管理理策略）：加加強結(jié)果導(dǎo)向向，培養(yǎng)目標(biāo)標(biāo)感與大局觀觀技術(shù)人員特點點7：埋頭拉拉車，拘泥于于細(xì)節(jié)，追求求完善，忘卻卻結(jié)果適度鼓勵鼓勵干一行愛愛一行鼓勵精益求精精表揚細(xì)主細(xì)致致控制加強對結(jié)果的的牽引與考核核加強對結(jié)果的的管制與跟進(jìn)進(jìn)提高目標(biāo)感、、大局觀與客客戶化思維讓他了解全局局與規(guī)劃讓他接觸客戶戶與下游工序序適當(dāng)?shù)慕徊婀すぷ髋c崗位輪輪換又快又是好42特點8（管理理策略）：寬寬松空間，鼓鼓勵創(chuàng)新，容容許犯錯誤技術(shù)人員特點點8：喜歡求求新，喜歡折折騰，喜歡臭臭美寬松空間資源利用寬松松，預(yù)算支持持彈性工作時間間暢所欲言，不不官僚鼓勵創(chuàng)新小改進(jìn)，大獎獎勵；大建議議，不鼓勵允許犯錯誤，，不允許犯同同一個錯誤允許創(chuàng)新型錯錯誤，不允許許流程型錯誤誤不能為求新而而新——追求求經(jīng)濟效益的的新忽視器件標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化又快又是好43試錯是進(jìn)步的的源泉“錯誤的地方方”與“臭鼬鼬的工作”從圓珠筆到盤盤尼西林的58項重要發(fā)明，，至少其中46項發(fā)生的“錯錯誤的地方””-非常小的的公司發(fā)明者是個人人或者與大公公司中與負(fù)責(zé)責(zé)創(chuàng)新的小組組不相關(guān)的人人：兩個音樂樂家發(fā)明了KODAK膠卷根本就是“錯錯誤”行業(yè)中中的大公司44案例：BellLab1、組織形式式：集僅式結(jié)結(jié)構(gòu)與分權(quán)式式結(jié)構(gòu)相事融融合整體架構(gòu)上采采取集權(quán)式結(jié)結(jié)構(gòu)：中央研研究機構(gòu)負(fù)責(zé)責(zé)公司的共同同技術(shù)與核心心技術(shù)研究開開發(fā)，以共享享技術(shù)資源推動特定項目目或滿足特定定事業(yè)單位需需要時采取分分權(quán)式結(jié)構(gòu)2、R&D的的管理方式建建立在3F因因素基礎(chǔ)上Funding：持續(xù)的的資金支持，，以保證長期期研究的持續(xù)續(xù)性和研究人人員提供信心心Freedom:給予研研究人員一定定的自由度，，可以在整體體項目要求下下選擇特定的的領(lǐng)域進(jìn)行研研究。-丹尼斯·M·里奇和肯尼思思·湯姆遜：UNIX操作系系統(tǒng)的發(fā)明45案例：3M公公司3M公司是保保有小企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新精神和靈靈活性的大企企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)規(guī)模相對較小小的獨立產(chǎn)品品分部中等規(guī)模的工工廠有115名員工90個工廠中中只有5個工工廠員工超過過1000名名體系與規(guī)程1個創(chuàng)意要被被公司接受，，首先要得到到至少1位董事事會成員的支持：ArtFry的Post-It不不干膠便箋30%規(guī)則：SALES的30%必必須來自于最最近4年內(nèi)推推出的產(chǎn)品15%規(guī)則：如果員工的的工作與產(chǎn)品品有關(guān)，最多多可以有15%工作時間間自己支配NOTE：HP公司中研研究人員可以以有10%的的時間用于自自己偏好的項項目Incentive:獎勵那些在推推出3年后銷銷售利潤達(dá)到到200萬美美元的產(chǎn)品SecondChance體系：允許那些曾被被拒絕的項目目有機會重新新尋求資金支支持46案例：INTEL公司英特爾的成就就歸功于：永永無止境的學(xué)學(xué)習(xí)，追求技技術(shù)創(chuàng)新的極極限與勇于嘗嘗試錯誤。英特爾文化另另一獨到之處處，是“讓數(shù)數(shù)字說話”。。此外，英特爾爾非常難能可可貴的，是開開放自由的企企業(yè)文化，人人人可以公開開討論任何困困難或成就。。提出問題的的人并不會因因此受到責(zé)難難，或擔(dān)心““秋后算帳””，反而可以以刺激團隊深深入問題，并并尋求解答。?！敖ㄔO(shè)性的的對立”。英特爾公司管管理的六項準(zhǔn)準(zhǔn)則：以結(jié)果果為導(dǎo)向（resultsoriented）、著重紀(jì)紀(jì)律（discipline）、鼓鼓勵嘗試風(fēng)險險（risktaking）、品品質(zhì)至上（quality）、以客客戶為導(dǎo)向（（customeroriented）以及及讓員工樂在在工作（greatplacetowork）。47特點9（管理理策略）：管管理因人而異異，用人所長長技術(shù)人員特點點9：蝦蟹魚魚各有不同通過日常行為為有意識考察察下屬根據(jù)不同的下下屬采取不同同的管理方法法黃金定律白金定律用人所長天之道，其猶猶張弓歟？高高者抑之，下下者舉之?！献?89.1四種種下屬人材人財人才人裁有能力有意愿499.2考察察您的下屬貴則觀其所舉舉富則觀其所養(yǎng)養(yǎng)居則觀其所好好習(xí)則觀其所言言窮則觀其所受.賤則觀其所不不為——[唐]魏魏征微察問之，以以觀其辭。窮之以辭，以以觀其變。與之間謀，以以觀其誠。明白顯問，以以觀其德。遠(yuǎn)使以財，以以觀其廉.試之以色，以以觀其貞。告之以難，以以觀其勇。醉之以酒，以以觀其態(tài)?！啤ぺw蕤蕤《長短級··知人第五》》509.3不同同下屬的不同同管理方法黃色藍(lán)色綠色紅色以人為重偏外向性以任務(wù)為重偏內(nèi)向性519.5用人人所長關(guān)鍵是用人之之長！對能力較強的的下屬，勿用用盡，不能千千里馬當(dāng)騾子子。對任勞任怨的的下屬，勿拖拖死，不能鞭鞭打老黃牛。。對能力較弱的的下屬，勿輕輕棄，扶上馬馬，送一程。。對小犯錯誤的的下屬，勿重重責(zé)，懲前毖毖后，治病救救人。安德魯·卡奈奈基志銘：““這里躺著一一個人，他懂懂得如何任用用能力比自己己強的人”529.6特殊殊員工的處理理方法驕傲自大、經(jīng)經(jīng)常提反對意意見、不討人人喜歡的能人人管理者要大度度，不計較細(xì)細(xì)節(jié)，讓其講講話，并不帶帶偏見地想想想他的話是否否真有道理。。自認(rèn)為懷才不不遇、尚未被被人們認(rèn)可的的員工逐漸讓人們認(rèn)認(rèn)識他們的長長處和成果，，給機會讓他他們顯示其才才能。興趣廣泛有很很強事業(yè)心的的員工可輪換崗位或或調(diào)他多參與與一些項目，，讓他們有機機會發(fā)揮各方方面的才干。。對努力但還是是落后的員工工幫助他，輔導(dǎo)導(dǎo)他，培訓(xùn)他他，讓他與有有能力的員工工結(jié)伙伴關(guān)系系對年紀(jì)輕又比比較自負(fù)的員員工調(diào)他去困難的的工作上鍛煉煉，看他們能能否開創(chuàng)局面面，或作為歷歷練對資歷老與上上面有關(guān)系、、倚老賣老的的員工尊重他，請教教他，實在不不行，請求調(diào)調(diào)走他53典型的四類技技術(shù)型管理者者英雄型不放心別人，，凡事想親自自動手，所有有問題靠自己己才能解決妄想型守著所有資料料信息象國家家機密一樣不不肯共享，擔(dān)擔(dān)心下屬超過過自己高壓型對手下嚴(yán)詞厲厲色無主而治型不好意思管，，怕得罪人，，祖宗家法不不可變54特點10（管管理策略）：：加強非物質(zhì)質(zhì)激勵，留心心，也留知識識技術(shù)人員特點點10：考核核較難，收心心比收身重要要技術(shù)人員考核核：定性+定定量全面均衡的考考核BSC平衡計分卡方方法量化或半量化化的目標(biāo)考核核KPI方法結(jié)合BSC與KPI的PBC工具技術(shù)人員激勵勵的方法物質(zhì)激勵（金金銬的設(shè)計））非物質(zhì)激勵員工預(yù)警智力資的保護(hù)護(hù)5510.1靜靜態(tài)與動態(tài)的考考核公司宗旨和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)工作流程崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動態(tài)的職責(zé)分解公司長遠(yuǎn)完發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo)各專項規(guī)劃部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)部門考核崗位考核5610.2三三類知識型員員工的績效評評估方法事務(wù)性腦力勞勞動者考核指標(biāo)工作數(shù)量（工工作時間）工作能力工作態(tài)度考核方法評分法問題克服主觀性決策型力勞動動者考核指標(biāo)效果考核方法問題環(huán)境因素的排排除創(chuàng)新型力勞動動者：定性+定量5710.3不不同類別人員員的薪資政策策操作層：■等級工資■定期晉升政策策■較少差別資金金制度■設(shè)立：革新、、團隊合作、、成本節(jié)約等獎獎勵項目中高層管理人人員：■協(xié)議薪資制度度：年薪■責(zé)任、風(fēng)險、、技能的評估估確定■年度工作業(yè)績績、目標(biāo)達(dá)成成確入收水平■設(shè)立：特別福福利、股票期期權(quán)研發(fā)人員：■技術(shù)等級相對對應(yīng)的等級工工資制■隨技術(shù)等級提提高晉升工資資■與項目創(chuàng)新、、利、周期制制定獎金■設(shè)立：專利轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓制度，如如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換營銷人員：■采取靈活薪資資組合方式■以目標(biāo)責(zé)任為為定薪基礎(chǔ)■與實際銷售業(yè)業(yè)績掛鉤的獎獎勵■設(shè)立：新客戶戶發(fā)展、客戶戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域域市場開發(fā)等等項工考核點點差別化薪資政策5810.4技技術(shù)人員考核核：定性與定定量/任職與與績效員工考核績效考評任職評價職位個人PBC團隊測評專項組考評目的職責(zé)活動技能素質(zhì)潛力任職關(guān)鍵活動技能測評任職積分任職要求應(yīng)用資格薪酬定崗任命選拔任職培訓(xùn)績效輔導(dǎo)5910.5BSC方法：平衡計計分卡財務(wù)﹡市場細(xì)分﹡稅前利潤率率﹡銷售收入增增長率﹡毛利率﹡研發(fā)投資效率率（費用/收收入）﹡廢棄項目百分分比客戶﹡客戶滿意度度﹡客戶反饋的的缺陷﹡客戶支持費費用百分比﹡產(chǎn)品保修費費用百分比﹡遺留缺陷密密度﹡抓住市場機機會（第二階階段：MaPA）﹡產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量量（第二階段段）﹡新產(chǎn)品銷售售點總收入的的百分比﹡研發(fā)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行符合度﹡物料成本目目標(biāo)完成度﹡主要POT合同項（第第二階段）﹡盈利時間（（第二階段））內(nèi)部（業(yè)務(wù)））﹡決策點管理理﹡合同完成率率﹡各階段/項項目的周期時時間及變化﹡及時上市﹡合格項目經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的PDT數(shù)量﹡項目經(jīng)理資資源池推薦的的項目經(jīng)理候選人數(shù)量﹡器件效率：：（第一階段段：功能部門門：第二階段：IPC）創(chuàng)新和學(xué)習(xí)﹡IPD變革革進(jìn)展指標(biāo)﹡項目管理成成熟度評估﹡PDT團團隊成員/擴擴展組成員參參加培訓(xùn)的人人數(shù)財務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？客戶方面顧客是怎樣看我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)方面我們必須在哪些方面勝人一籌？成長與學(xué)習(xí)方面我們能持續(xù)地改進(jìn)創(chuàng)造價值嗎？戰(zhàn)略與目標(biāo)60案例：產(chǎn)品及及開發(fā)項目組組BSC﹡規(guī)格更改率﹡客戶反饋產(chǎn)品品缺陷﹡網(wǎng)上問題及時時解決率（FRT）﹡網(wǎng)上逾期問題題解決率（OFR）﹡單板返還率（（RR）﹡階段關(guān)鍵交付付件發(fā)現(xiàn)缺陷陷密度﹡內(nèi)部問題累計計解決率﹡IPD流程符符合度﹡毛利率﹡銷售收入﹡稅前利潤率率（PTI））﹡盈利時間﹡研發(fā)費用預(yù)預(yù)算執(zhí)行偏差差率﹡目標(biāo)成本完完成率﹡決策評審點點準(zhǔn)備度﹡共用基礎(chǔ)模模塊（CBB）﹡生產(chǎn)率﹡項目周期，，階段周期及及進(jìn)度偏差﹡項目進(jìn)度偏偏差率合同范圍質(zhì)量財務(wù)效率進(jìn)度6110.6BSC與KPI相結(jié)合合的考核工具具：PBCW(Winning)結(jié)果目標(biāo)承諾做什么，做到什么程度員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)。E(Execution)執(zhí)行措施承諾如何做為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與考核者對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。T(Teamwork)團隊承諾配合誰、需要誰的支持為保證團隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。6210.7考考核比例及其其考核排序績效考核等級級界定及比例例

杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

10%

良好實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得比較突出的成績。

40%

正常實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。

45%

需改進(jìn)實際績效末達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤

5%6310.8考考核流程開始被考評人/考核責(zé)任者/績效評價者/考核復(fù)核者溝通填寫/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承諾表被考評人分流考核責(zé)任者評價績效評價表評價績效評價表評價績效評價者評定考核責(zé)任者復(fù)核考核復(fù)核者反饋意見被考評人結(jié)束投訴與調(diào)查干部外、人力資源部返回被考評人N返回考核責(zé)任者重新評價N未溝通NYYY64案例：愛立信信的績效管理理循環(huán)第一季度：計計劃與發(fā)展討討論1、回顧工作職責(zé)責(zé)描述2、設(shè)立目標(biāo)標(biāo)3、確立衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)4、當(dāng)前能力分析析5、制訂個人人發(fā)展計劃第一到第四季季度：實施與與回顧1、培訓(xùn)2、指導(dǎo)3、咨詢4、回顧第四季度：績績效評估1、評估目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)情況況2、評估個人人能力表現(xiàn)關(guān)關(guān)鍵要素狀態(tài)態(tài)3、為下一年年計劃與發(fā)展展討論提供信信息4、薪酬調(diào)整整的基礎(chǔ)、職職業(yè)發(fā)展的基基礎(chǔ)65案例：IBM的績效管理理循環(huán)第一季度：自自上而下層層層下達(dá)業(yè)績承承諾書（PBC）主要內(nèi)容：1、承諾取勝勝：對上級目目標(biāo)的貢獻(xiàn)2、承諾完成成：本職位的的年度績效目目標(biāo)3、承諾合作作：對團隊或或組織的貢獻(xiàn)獻(xiàn)第一到第四季季度：管理活活動1、檢查2、輔導(dǎo)3、培訓(xùn)4、建議第四季度：績績效評估1、評估客觀觀表現(xiàn)（主管管考評成績直直接影響所轄轄部門員工考評等級級比例）2、評估個人人績效表現(xiàn)3、調(diào)整工資資待遇，評議議個人未來發(fā)發(fā)展方向6610.9績績效考核體系系圖6710.11技技術(shù)部門考考核：研發(fā)KPI指標(biāo)組織增幅新產(chǎn)品銷售額額增長率老產(chǎn)品毛利總總額人均創(chuàng)利人均產(chǎn)品毛利利增長成本控制產(chǎn)品成本降低低額因設(shè)計質(zhì)量發(fā)發(fā)生的維護(hù)費費用BOM準(zhǔn)確率率68案例：技術(shù)開開發(fā)團隊KPI提升技術(shù)管理理水平，建立立職業(yè)化開發(fā)發(fā)隊伍，為產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)提供供支持，從7個方面、共共40個指標(biāo)標(biāo)測評研究開開發(fā)型團隊績績效：1）人力資源源管理：人力力資源組織貢貢獻(xiàn)度（SL1）、技術(shù)術(shù)任職等級提提升率（SL2）2）其他資源源（儀器、設(shè)設(shè)備等）管理理：儀器設(shè)備備利用率（SL3）、儀儀器設(shè)備計劃劃內(nèi)申購率（（SL4）、、物料核銷率率（SL5））、實驗室環(huán)環(huán)境利用率（（SL6）3）軟件技術(shù)管理理：軟件重用用率（SL7）、各階段段評審的問題題檢測率（SL8）、開開發(fā)更改指數(shù)數(shù)（SL9））、缺陷密度度（SL10）、變更請請求（CRS）處理流通通量（SL11）、配置置狀態(tài)發(fā)布覆覆蓋率（SL12）、版版本發(fā)布合格格率（SL13）、SQA檢查合格格率（SL14）、SQA任務(wù)完成成率（15））、編程規(guī)范范檢查覆蓋率率（SL16）、編程規(guī)規(guī)范檢查合格格率（SL17）、檢視視覆蓋率（SL18）、、檢視問題發(fā)發(fā)現(xiàn)率(SL19)、軟軟件活動生產(chǎn)產(chǎn)率（SL20）4））硬硬件件技技術(shù)術(shù)管管理理：：平平均均單單板板硬硬件件設(shè)設(shè)計計過過程程不不規(guī)規(guī)范范點點（（SL21））、、產(chǎn)產(chǎn)品品共共享享電電路路提提供供量量（（SL22））、、產(chǎn)產(chǎn)品品共共享享電電路路使使用用量量（（SL23））、、產(chǎn)產(chǎn)品品器器件件復(fù)復(fù)用用率率（（SL24））、、產(chǎn)產(chǎn)品品器器件件替替代代率率（（SL25））、、平平均均PCB投投板板次次數(shù)數(shù)（（SL26））、、單單板板測測試試問問題題數(shù)數(shù)（（SL27））、、硬硬件件共共享享資資源源建建設(shè)設(shè)投投入入率率（（SL28））、、硬硬件件流流程程規(guī)規(guī)范范培培訓(xùn)訓(xùn)考考核核合合格格率率（（SL29））、、硬硬件件QA評評價價（（SL30））5））測測試試技技術(shù)術(shù)管管理理：：測測試試?yán)哺采w蓋率率（（SL31））、、測測試試用用例例更更改改指指數(shù)數(shù)（（SL32））、、優(yōu)優(yōu)秀秀測測試試案案例例構(gòu)構(gòu)造造率率（（SL33））、、重重要要（（致致命命與與嚴(yán)嚴(yán)重重））問問題題發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)率率（（SL34））、、產(chǎn)產(chǎn)品品網(wǎng)網(wǎng)上上問問題題基基本本功功能能漏漏測測率率（（SL35））、、內(nèi)內(nèi)部部問問題題回回歸歸率率（（SL36））、、測測試試人人員員問問題題發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)指指數(shù)數(shù)（（SL37））6））流流程程管管理理：：流流程程建建設(shè)設(shè)投投入入率率（（SL38））、、流流程程考考試試合合格格率率（（SL39））7））團團隊隊管管理理：：團團隊隊管管理理綜綜合合指指標(biāo)標(biāo)（（SL40））69案例例：：產(chǎn)產(chǎn)品品項項目目型型團團隊隊KPI根據(jù)據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品品項項目目型型的的團團隊隊目目標(biāo)標(biāo)，，即即：：準(zhǔn)準(zhǔn)確確、、快快速速地地、、在在兼兼顧顧成成本本的的情情況況下下推推出出有有競競爭爭力力的的產(chǎn)產(chǎn)品品，，從從4個個方方面面、、共共8個個指指標(biāo)標(biāo)測測評評各各產(chǎn)產(chǎn)品品線線或或產(chǎn)產(chǎn)品品項項目目的的團團隊隊績績效效：：1））按計計劃劃推推向向市市場場開發(fā)發(fā)計計劃劃完完成成率率（（PL1））2））規(guī)格格及及技技術(shù)術(shù)共共享享產(chǎn)品品規(guī)規(guī)格格符符合合度度（（PL2））、、單單板板及及軟軟件件模模塊塊共共享享度度（（PL3））3））成本本控控制制預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行偏偏差差率率（（PL4））、、設(shè)設(shè)計計成成本本降降低低額額完完成成率率（（老老產(chǎn)產(chǎn)品品））/設(shè)設(shè)計計成成本本完完成成率率（（新新產(chǎn)產(chǎn)品品））（（PL5））4））市場場競競爭爭力力目標(biāo)標(biāo)市市場場份份額額完完成成率率（（PL6））、、客客戶戶滿滿意意度度（（PL7））、、產(chǎn)產(chǎn)品品故故障障率率（（PL8））折算算公公式式：產(chǎn)呂呂線線的的各各項項指指標(biāo)標(biāo)均均得得出出一一個個評評價價（（暫暫定定A：：90、、B：：75、、C：：60、、D：：30）），，根根據(jù)據(jù)各各項項指指標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性不不同同分分別別給給一一個個權(quán)權(quán)重重Ki，，對對產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的總總測測評評結(jié)結(jié)果果為為：：Q=∑∑（（Pli*Ki））；；其其中中∑∑Ki=1。。對于于某某些些產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的部部分分指指標(biāo)標(biāo)沒沒有有數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的情情況況下下，，以以其其它它指指標(biāo)標(biāo)的的平平均均水水平平作作為為替替代代。。70案例例：：技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)部部門門考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（（例例））考核項目ABEDCF研究品質(zhì)研究效率協(xié)調(diào)配合性工作知識開創(chuàng)及改善力責(zé)任感紀(jì)律評核要點研究成果之正確及可靠研究目標(biāo)達(dá)成之時效性1、對內(nèi)（上級相關(guān)單位）對外之溝通協(xié)調(diào)能力2、與數(shù)人完成共同工作之配合性是否具備足夠之工作知識、熟練之技能創(chuàng)新與工作改善之能力努力且主動積極遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽…）

評

分

標(biāo)

準(zhǔn)10成果績效極佳著有貢獻(xiàn)，能充分信賴研究目標(biāo)均能在限期內(nèi)提早完成與人協(xié)調(diào)無間并能排除困難與他人完成共同工作工作知識技術(shù)能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之問題意識，積極求革新著有成就級具研究心。能積極配合且能影響或勸他人共同遵守且責(zé)任感極佳98成果正確時行事，成果尚好研究目標(biāo)均能及時完成地調(diào)性佳，能排除困難完成大部份共同工作工作知識、技術(shù)能力超出完成工作所需水準(zhǔn)自動改進(jìn)工作方法或提出建議力求革新提高效力成效良好對于公司規(guī)定之制度能遵守且責(zé)任感尚佳76常有錯誤成果稍差，加督促研究目標(biāo)份未能在期限完成協(xié)調(diào)性稍差，偶爾未能完成他人之共同工作工作知識技術(shù)差于完成工作所需準(zhǔn)能擬定工作改進(jìn)方法或提出建議成效尚可對于公司規(guī)定之制度有時不能遵守且有時會逃避責(zé)任54工作能力弱，成果差，待改進(jìn)研究目標(biāo)嚴(yán)重落后且無對策協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常未能完成與他人之共同工作工作知識技術(shù)未能符合完成工作所需水準(zhǔn)總是意識差，份內(nèi)工作少有改進(jìn)完全不能遵守公司制度且責(zé)任感極差3權(quán)數(shù)322111*各各考考評評項項目目單單項項分分?jǐn)?shù)數(shù)=評評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)得得分分X權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)*考考評評總總分分=A+B+C+D+E+F（（小小數(shù)數(shù)點點后后第第二二位位四四舍舍五五入入））7110.12員員工工激激勵勵的的重重要要性性工作作不不好好對對員員工工對對公公司司都都是是一一種種損損失失公司司————失失誤誤率率、、曠曠工工率率、、流流失失率率造造成成的的成成本本損損失失點點銷銷售售量量的的8%————Motorola流失失一一個個員員工工浪浪費費公公司司的的人人均均成成本本的的1/3————Intel你可可以以買買到到一一個個人人的的時時間間，，你你可可以以雇雇一一個個人人到到固固定定的的工工作作崗崗位位，，你你可可以以買買到到按按時時或或按按日日計計算算的的技技術(shù)術(shù)操操作作，，但但你你買買不不到到熱熱情情，，你你買買不不到到創(chuàng)創(chuàng)造造性性，，你你買買不不到到全全身身心心的的投投入入，，你你不不得得不不設(shè)設(shè)法法爭爭取取這這些些。?！ジダ世饰魑魉顾梗ǎ–.Francis））7210.13馬馬斯斯洛洛的的需需要要層層次次理理論論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要73不同同層層次次需需要要的的激激勵勵方方法法基本維度14個基本角度說明物質(zhì)需求收入工作環(huán)境月薪、獎金、各種保險（安全退休金）工作環(huán)境（工作地點、工作條件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利條件心理安全各種保險、各種補助（交通、伙食、住房、區(qū)域補貼）工作穩(wěn)定性、前途的可預(yù)知性情感需求人際關(guān)系歸屬感配合與支持領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、同事友情、其他友情、親情對公司的榮譽感、對部門團隊的歸屬感受（增加人情味）領(lǐng)導(dǎo)的理解與溝通、同事的配合與支持尊重需求認(rèn)可地位付出后得到相應(yīng)的承認(rèn)和鼓勵相應(yīng)的職位自我實現(xiàn)需求成就感明確性可發(fā)展性自由性對自身工作的自豪感，以及對事業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的追求職業(yè)生涯的清晰性發(fā)展空間、培訓(xùn)提升工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、新鮮感工作意愿、工作方法的相對獨立性7410.14赫赫茨茨伯伯格格的的雙雙因因素素理理論論成就就承認(rèn)認(rèn)工作作本本身身責(zé)任任成長長激勵勵因因素素監(jiān)督督公司司政政策策與監(jiān)監(jiān)督督者者的的關(guān)關(guān)系系工作作條條件件工資資同事事關(guān)關(guān)系系地位位保障障保健健因因素素滿意意（（增增加加熱熱情情））沒有有不不滿滿意意極不不滿滿意意75赫茨茨伯伯格格工工作作豐豐富富化化模模型型工作作豐豐富富化化指指縱縱向向工工作作的的深深化化，，是是工工作作內(nèi)內(nèi)容容和和責(zé)責(zé)任任層層次次上上的的改改變變。。同一一個個人人，，當(dāng)當(dāng)他他按按壓壓打打孔孔機機的的杠杠桿桿時時，，5分分鐘鐘就就厭厭倦倦了了；；但但當(dāng)當(dāng)他他按按壓壓拉拉斯斯維維加加斯斯賭賭博博機機的的杠杠桿桿時時，，5個個小小時時也也不不覺覺得得厭厭煩煩。。增加加員員工工責(zé)責(zé)任任，，降降低低管管理理控控制制度度工作作自自主主權(quán)權(quán)和和自自由由度度反饋饋考核核培訓(xùn)訓(xùn)成就就7610.15麥麥克克利利蘭蘭的的ERG理理論論成就就需需要要：：爭爭取取成成功功，，希希望望做做得得最最好好的的需需要要。。具有有強強烈烈的的成成就就需需要要的的人人渴渴望望將將事事情情做做得得更更為為完完美美，，他他們們追追求求的的是是在在爭爭取取成成功功的的協(xié)協(xié)和和中中克克服服困困難難、、解解決決難難題題、、努努力力奮奮斗斗的的樂樂趣趣，，以以及及成成功功之之后后的的個個人人成成就就感感。。權(quán)力力需需要要：：影影響響工工控控制制他他人人且且不不受受他他人人控控制制的的需需要要。。權(quán)力力需需要要較較高高的的人人喜喜歡歡支支配配、、影影響響他他人人，，喜喜歡歡對對別別人人““發(fā)發(fā)號號施施令令””，，注注重重爭爭取取地地位位和和影影響響力力。。親和和需需要要：：建建立立友友好好親親密密的的人人際際關(guān)關(guān)系系的的需需要要。。親和和需需要要就就是是尋尋求求被被他他人人喜喜愛愛和和接接納納的的一一種種愿愿望望，，也也表表現(xiàn)現(xiàn)為為對對失失去去某某些些親親密密關(guān)關(guān)系系的的恐恐懼懼和和對對人人際際沖沖突突的的回回避避。。7710.16亞亞當(dāng)當(dāng)斯斯的的公公平平理理論論一個個人人不不僅僅關(guān)關(guān)心心自自己己所所得得報報酬酬的的絕絕對對值值，，而而且且關(guān)關(guān)心心自自己己所所得得報報酬酬的的相相對對量量。。橫向向比比較較與與縱縱向向比比較較第一一，，它與與個個人人的的主主觀觀判判斷斷有有關(guān)關(guān)第二二，，它與與個個人人所所持持的的公公司司標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有有關(guān)關(guān)。。第三三，，它與與績績效效的的評評定定有有關(guān)關(guān)。。第四四，，它與與評評定定人人有有關(guān)關(guān)。公平平理理論論的的意意義義應(yīng)應(yīng)用用：：不僅僅有有報報酬酬的的絕絕對對值值，，還還有有報報酬酬的的相相對對值值。。其次次，，激激勵勵時時應(yīng)應(yīng)力力求求公公平平。。心理理引引導(dǎo)導(dǎo)，，使使其其樹樹立立正正確確的的公公平平觀觀一是是要要認(rèn)認(rèn)識識到到絕絕對對的的公公平平是是不不存存在在的的二是是不不要要盲盲目目攀攀比比三是是不不要要按按酬酬付付勞勞應(yīng)用用：：公公平平氛氛圍圍、、保保密密薪薪酬酬OpQaOpOHIPIaIPIH=或=7810.17斯斯金金納納的的強強化化理理論論人的的行行為為具具有有意意識識條條件件反反射射的的特特點點，，即即可可以以對對環(huán)環(huán)境境起起作作用用，，促促使使其其產(chǎn)產(chǎn)生生變變化化，，環(huán)環(huán)境境的的變變化化（（行行為為結(jié)結(jié)果果））又又反反過過來來對對行行為為發(fā)發(fā)生生影影響響。。正強強化化的的方方法法包包括括獎金金、、對對成成績績的的認(rèn)認(rèn)可可、、表表揚揚、、改改善善工工作作條條件件和和人人際際關(guān)關(guān)系系、、提提升升、、安安排排擔(dān)擔(dān)任任挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的工工作作、、給給予予學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和成成長長的的機機會會等等。。負(fù)強強化化的的方方法法包包括括批評評、、處處分分降降級級等等，，有有時時不不給給予予獎獎勵勵或或少少給給獎獎勵勵也也是是一一種種負(fù)負(fù)強強化化。。注意意點點（1））經(jīng)過過強強化化的的行行為為趨趨向向于于重重復(fù)復(fù)發(fā)發(fā)生生。。（2））要依依照照強強化化對對象象的的不不同同采采用用不不同同的的強強化化措措施施。。（3））小步步子子前前進(jìn)進(jìn)，，分分階階段段設(shè)設(shè)立立目目標(biāo)標(biāo)，，并并對對目目標(biāo)標(biāo)予予明明確確規(guī)規(guī)定定和和表表述述。。（4））及時時反反饋饋（5））正正強強化化比比負(fù)負(fù)強強化化更更有有效效應(yīng)用用及時時表表揚揚與與批批評評任務(wù)務(wù)反反饋饋賞罰罰分分明明多正正強強化化7910.18彼彼得得反反轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)原原理理彼得得原原理理在一一個個等等級級制制度度中中，，每每個個職職工工趨趨向向于于上上升升到到他他所所不不能能勝勝任任的的地地位位。。層層級級組組織織的的工工作作任任務(wù)務(wù)多多半半是是由由尚尚未未達(dá)達(dá)到到不不勝勝任任階階層層的的員員工工完完成成的的。。““每每一一個個職職工工最最終終都都將將達(dá)達(dá)到到彼彼得得高高地地，，在在該該處處他他的的提提升升商商數(shù)數(shù)（（PQ））為為零零。。推論論：：在在原原崗崗位位上上工工作作出出色色并并不不能能保保證證在在新新崗崗位位上上工工作作也也色色。。原原因因：：工工作作職職責(zé)責(zé)，，工工作作性性質(zhì)質(zhì)和和工工作作環(huán)環(huán)境境發(fā)發(fā)生生了了變變化化。。彼得得反反轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)原原理理一個個員員工工勝勝任任與與否否，，是是由由層層級級組組織織中中的的上上司司判判定定，，而而不不是是外外界界人人士士。。如如果果上上司司已已達(dá)達(dá)不不勝勝任任階階層層，，他他或或許許會會以以制制度度的的價價值值來來評評判判部部屬屬。。例例如如，，他他會會注注重重員員工工是是否否遵遵守守規(guī)規(guī)范范、、儀儀式式、、表表格格之之類類的的事事；；他他將將特特別別贊贊賞賞工工作作迅迅速速、、整整潔潔有有禮禮的的員員工工。。8010.19激激勵勵的的三三個個層層次次員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計計劃劃、、工工作作豐豐富富化化、、工工作作擴擴大大化化，，讓讓員員工工首首創(chuàng)創(chuàng)成成功功、、看看到到自自己己的的價價值值，，工工作作成成就就感感成成為為目目標(biāo)標(biāo)向向?qū)?dǎo)，，個個人人目目標(biāo)標(biāo)與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)一一致致，，自自我我管管理理，，解解決決問問題題過過程程中中不不斷斷自自我我激激勵勵，，不不斷斷超超越越自自我我。。參與與、、授授權(quán)權(quán)、、給給予予信信任任，，講講明明工工作作意意義義，，讓讓部部屬屬了了解解目目標(biāo)標(biāo)，，制制定定發(fā)發(fā)展展計計劃劃、、提提供供工工作作支支持持，，給給予予承承諾諾，，讓讓部部署署制制定定計計劃劃，，上上級級認(rèn)認(rèn)可可，，獎獎懲懲分分明明，，給給予予反反饋饋，，工工作作自自創(chuàng)創(chuàng)造造性性。。嚴(yán)格格考考核核、、嚴(yán)嚴(yán)格格規(guī)規(guī)章章制制度度，，末末位位淘淘汰汰制制，，讓讓員員工工了了解解競競爭爭，，目目標(biāo)標(biāo)控控制制、、黃黃牌牌警警告告、、限限期期整整改改價值值型型責(zé)任任型型畏懼懼型型激激勵勵81技術(shù)術(shù)出出身身的的管管理理者者調(diào)調(diào)查查高級主管中級主管基層主管看自己看中級主管看自己看基層人員看自己看高級主管1.成就感薪水成就感薪水成就感薪水2.進(jìn)步進(jìn)步工作興趣進(jìn)步工作興趣與上司的關(guān)系3.工作興趣被贊賞、肯定進(jìn)步被贊賞、肯定薪水地位4.薪水工作興趣薪水工作興趣進(jìn)步安全感5.責(zé)任安全感責(zé)任安全感責(zé)任公司政策6.職務(wù)成長地位職務(wù)成長地位職務(wù)成長進(jìn)步8210.20薪薪酬酬包包的的組組合合結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金金形形式式浮浮動動薪薪酬酬平平均均水水平平固定定薪薪酬酬平平均均水水平平中等等風(fēng)風(fēng)險險高風(fēng)風(fēng)險險低風(fēng)風(fēng)險險基本本工資資短期期激勵勵長期期激勵勵基本本工資資短期期激勵勵長期期激勵勵基本本工資資短期期激勵勵長期激勵83激勵組組合與與企業(yè)業(yè)發(fā)展展階段段創(chuàng)業(yè)期期成長期期成熟期期衰退期期基本工資短期激勵長期激勵長期激勵短期激勵基本工資福利84員工回回報l

工作環(huán)境/質(zhì)量l

工作責(zé)任/參與l

培訓(xùn)/未來的發(fā)展l

成就/表楊情感/機會的回報總的回報

l汽車l俱樂部l健身津貼總的報酬

l退休會l健康保險l有薪假l法定假福利l股票l分紅長期激勵總的直接報酬

l年度獎l獎金可變的短期激勵總現(xiàn)金

l基本工資l小時工資基本現(xiàn)金內(nèi)在價價值或或動機機可以以以財務(wù)務(wù)支出出的所所有東東西85薪酬包包組合合任職資格績

效工作態(tài)度發(fā)展?jié)摿ζ?/p>

格工

資★★√

獎

金

★√

安全退休金

√★

股

票★★

★√86薪酬分分配原原則職位評評估績效考考核任職評評價勞動態(tài)態(tài)度工資資獎金金福利利配股股基于崗崗位、、任職職能力力、績績效以當(dāng)年年績效效考核核為主主保障體體系基于責(zé)責(zé)任、、任職職善與與可持持續(xù)貢貢獻(xiàn)短期報報酬長期報報酬對人的的評價價評價體體系分配體體系87薪酬梯梯級結(jié)結(jié)構(gòu)工資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)薪酬等等級工作績績效工資中中間線線市場中中線職位與與任職職資格格要求求一致致056………13……..16………20……..崗位薪酬框框架ABC876543288工資與與獎金金的比比重工資較較高的的情況況鼓勵穩(wěn)穩(wěn)定鼓勵長長期利利益績效好好壞的的空間間很小小績效不不好測測社會主主義的的大鍋鍋飯資本主主義的的教授授獎金較較高的的情況況鼓勵競競爭鼓勵短短期利利益績效的的空間間很大大績效好好測量量中國當(dāng)當(dāng)前教教授的的收入入美國CEO的收收入89資歷與與報酬酬資歷付付酬的的優(yōu)點點鼓勵穩(wěn)穩(wěn)定便于測測量人人最最終有有份資歷隱隱含著著經(jīng)驗驗缺點不按勞勞分配配沒有壓壓力年輕人人感到到壓抑抑90離職曲曲線:資歷歷與能能力個人虧虧損工齡能力工資91案例研研討高平和和他的的朋友友陳鑫鑫在一一個周周六下下午打打高樂樂夫球球時，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他的的部門門雇用用了一一個新新近畢畢業(yè)的的大學(xué)學(xué)生作作系統(tǒng)統(tǒng)分析析員———底底薪幾幾乎和和高平平一樣樣高。。雖然然主平平脾氣氣不錯錯，但但他還還是很很困感感和沮沮喪。。他花花了五五年時時間成成為高高級系系統(tǒng)分分析員員，并并達(dá)到到他現(xiàn)現(xiàn)在在在特利利隆數(shù)數(shù)據(jù)系系統(tǒng)公公司的的工資資水平平?？偪偟膩韥碚f，，他一一直對對自己己的公公司很很滿意意，而而且完完全喜喜歡他他的工工作。。接下來來星期期一的的早上上，高高平見見人力力資源源部經(jīng)經(jīng)理郝郝天殊殊先生生，向向他詢詢問自自己聽聽說的的是否否屬實實。郝郝天殊殊抱歉歉地承承認(rèn)是是實情情，努努力解解釋公公司的的處境境：““高平平，系系統(tǒng)工工程分分析員員的市市