管理學(xué)-互聯(lián)網(wǎng)思維與價(jià)值鏈視角 單鳳儒課件 8章演示文稿

第8章

組織職能與組織設(shè)計(jì)渤海大學(xué)孫悅博士

知識(shí)點(diǎn)

互聯(lián)網(wǎng)思維與組織結(jié)構(gòu)1組織結(jié)構(gòu)模式2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)34團(tuán)隊(duì)特征與類型4組織創(chuàng)新的主要形式56職權(quán)與制度設(shè)計(jì)7團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段與團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能點(diǎn)分析組織模式，具有參與組織設(shè)計(jì)的能力1分析與參與實(shí)施組織變革的能力243具有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力知識(shí)點(diǎn)8.1互聯(lián)網(wǎng)思維與組織結(jié)構(gòu)一、零距離思維：結(jié)構(gòu)扁平化

二、跨界思維：組織虛擬化三、平臺(tái)思維：企業(yè)小微化

互聯(lián)網(wǎng)思維與組織結(jié)構(gòu)講故事3.0企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化——耐克公司“研發(fā)與營(yíng)銷公司”典型的網(wǎng)絡(luò)組織如全球著名的體育用品制造商——耐克公司。有人甚至稱耐克公司實(shí)際上是一家產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷公司。它的總部位于美國(guó)俄勒岡州的比弗頓市。其總部只有大約1,500名員工，主要是精干的研發(fā)和營(yíng)銷人員。而生產(chǎn)則完全外包給中國(guó)、東南亞等國(guó)家或地區(qū)的廠家，并在全世界建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。它的成功在于：依靠自身優(yōu)勢(shì)快速進(jìn)行技術(shù)領(lǐng)先設(shè)計(jì)、成功的營(yíng)銷策略，以及利用低人資成本國(guó)家廣辟生產(chǎn)商。首先，總部的設(shè)計(jì)者和市場(chǎng)研究人員共同開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先且適合目標(biāo)顧客口味的新產(chǎn)品；然后，由總部的一個(gè)小型工廠制造出樣品，由員工或運(yùn)動(dòng)員穿上進(jìn)行測(cè)試，并依測(cè)試結(jié)果進(jìn)行決策；一經(jīng)決定投產(chǎn)，就會(huì)把資料傳給世界各地的制造商進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)；同時(shí)，由總部統(tǒng)一策劃與實(shí)施大規(guī)模的廣告宣傳。耐克的“廣告變法”形成自己獨(dú)特的廣告思想和策略——主要致力于溝通，而不是銷售訴求，從而產(chǎn)生了神奇的影響。使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其制造商聯(lián)系耐克公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式（EDI）與其制造商聯(lián)系，下單生產(chǎn)與交貨。EDI是用戶需要按照國(guó)際通用的消息格式發(fā)送消息，接收方也需要按照國(guó)際統(tǒng)一規(guī)定的語(yǔ)法規(guī)則，對(duì)消息進(jìn)行處理，并引起其他相關(guān)系統(tǒng)的EDI綜合處理，嚴(yán)格按照總部發(fā)來(lái)的電子數(shù)據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程都是自動(dòng)完成，不需要人工干預(yù)，減少了差錯(cuò)，提高了效率。從而使耐克公司成為真正意義上的網(wǎng)絡(luò)組織。眾包協(xié)同現(xiàn)在以用戶個(gè)性需求為導(dǎo)向的營(yíng)銷模式越來(lái)越受到商家的推崇，耐克推出的一項(xiàng)NIKEID活動(dòng)，讓全球耐克的忠實(shí)粉絲大呼過(guò)癮：所有的用戶都可在耐克網(wǎng)站上通過(guò)游戲的形式，輕松DIY設(shè)計(jì)自己的鞋子，鞋幫高低、鞋底氣墊、鞋帶顏色、鞋面材質(zhì)、LOGO位置等都可隨意更改。而通過(guò)這次活動(dòng)，耐克驚奇地發(fā)現(xiàn)，用戶充分地發(fā)揮自身想象力隨意拼湊出來(lái)的鞋子絕不遜色于專業(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)。也許有很多人認(rèn)為有創(chuàng)意的商品價(jià)格貴，其實(shí)這樣DIY設(shè)計(jì)一雙鞋子的費(fèi)用，也只是多出一雙鞋子正常售價(jià)的四分之一。對(duì)于耐克的用戶來(lái)說(shuō)，這種模式會(huì)讓他永遠(yuǎn)記住曾經(jīng)這樣DIY了一雙全球只有一雙的鞋子。陳光鋒編著.互聯(lián)網(wǎng)思維：商業(yè)顛覆與重構(gòu).北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2014，131思考與領(lǐng)悟1.請(qǐng)你概括一下耐克公司的組織與傳統(tǒng)組織有哪些不同？2.請(qǐng)指出耐克公司在哪些方面實(shí)現(xiàn)了資源、職能的互補(bǔ)？3.請(qǐng)結(jié)合耐克公司的組織以及了解到的其他網(wǎng)絡(luò)組織，說(shuō)一說(shuō)網(wǎng)絡(luò)組織有哪些特點(diǎn)？

價(jià)值鏈活動(dòng)與情景

價(jià)值鏈活動(dòng)：機(jī)構(gòu)設(shè)置創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)，在確定使命，明確服務(wù)定位，開發(fā)產(chǎn)品，規(guī)劃戰(zhàn)略的同時(shí)，必須設(shè)計(jì)與構(gòu)建一個(gè)組織實(shí)體來(lái)開展經(jīng)營(yíng)，實(shí)施戰(zhàn)略。價(jià)值創(chuàng)造：研發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)作業(yè)、物流配送，市場(chǎng)營(yíng)銷等所有價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，無(wú)不需要人來(lái)實(shí)施與完成，人與人的有機(jī)結(jié)合構(gòu)成組織；而組織結(jié)構(gòu)的合理性、精簡(jiǎn)性、效率性，直接決定著為顧客創(chuàng)造價(jià)值的大小、效率與效益。而人浮于事、臃腫、低效的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)成為組織創(chuàng)造價(jià)值的巨大障礙?；緦?shí)務(wù)：根據(jù)企業(yè)使命與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu)；為有效開展運(yùn)營(yíng)管理，科學(xué)地配置職權(quán)；為加強(qiáng)管理的規(guī)范性，建立健全組織制度，完善組織規(guī)范；根據(jù)組織目標(biāo)、戰(zhàn)略以及環(huán)境的變化，適時(shí)推進(jìn)組織變革。與管理職能的契合點(diǎn)：建立組織機(jī)構(gòu)是組織職能的重點(diǎn)內(nèi)容之一。適應(yīng)環(huán)境，依據(jù)目標(biāo)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職權(quán)配置、制度建設(shè)、組織變革本身就是典型的組織職能行為。價(jià)值鏈情景智達(dá)電器銷售公司的組織結(jié)構(gòu)改革智達(dá)電器有限責(zé)任公司銷售公司原是一家智達(dá)公司市場(chǎng)部，銷售區(qū)域基本限于東三省。近10年來(lái)，從市場(chǎng)部發(fā)展為銷售公司，業(yè)務(wù)覆蓋7個(gè)省份，成為擁有147家分店的電器公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。每個(gè)分店的年銷售額為1億元，純利潤(rùn)達(dá)200萬(wàn)元。但是近兩年來(lái)，公司的利潤(rùn)明顯下降。兩個(gè)月前，由于史經(jīng)理離任，新聘蘇戈擔(dān)任銷售公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇經(jīng)理與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和電子商務(wù)發(fā)展的形勢(shì)。蘇經(jīng)理認(rèn)為，首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。蘇經(jīng)理認(rèn)為，這樣各自為政的組織構(gòu)架不利于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低成本，也不利于市場(chǎng)開發(fā)與品牌維護(hù)，因此他提出了改組。一位副總經(jīng)理說(shuō)道："我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。"另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言："對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，我是贊同的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我與你的看法不同。我認(rèn)為，我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)。我們可以利用這個(gè)系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。那樣就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店管理人員了。""你們兩位該不是忘記我們了吧?"一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)："如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。""我們改革的重點(diǎn)并不是要讓誰(shuí)失業(yè)。"蘇經(jīng)理插話說(shuō)："利潤(rùn)減低固然有我們內(nèi)部管理的問(wèn)題，更嚴(yán)峻的是電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)家電銷售企業(yè)的沖擊，我們必須變革，如何面對(duì)新的挑戰(zhàn)，我們要重新設(shè)計(jì)我們的部門和業(yè)務(wù)關(guān)系，以提高服務(wù)效率。"問(wèn)題：1.有哪些因素促使該銷售公司要進(jìn)行組織改革?2.你認(rèn)為該銷售公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣?

知識(shí)點(diǎn)8.2組織結(jié)構(gòu)模式一、直線制與職能制二、直線職能制三、矩陣制四、事業(yè)部制五、立體多維組織一、直線制與職能制直線制的含義組織內(nèi)不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。職能制的含義組織內(nèi)除設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)人員除要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。二、直線職能制在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力，職能部門無(wú)權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過(guò)授權(quán)才有一定的職能職權(quán)。微故事：王廠長(zhǎng)的困惑某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。思考與領(lǐng)悟1.請(qǐng)?jiān)u價(jià)目前該企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)中存在的問(wèn)題？2.請(qǐng)從組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的角度對(duì)該企業(yè)提出建議措施。三、矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成矩陣結(jié)構(gòu)。四、事業(yè)部制

是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。小故事：松下的事業(yè)部制松下電器產(chǎn)業(yè)公司(以下簡(jiǎn)稱松下電器)是世界最大的家用電器公司之一，也是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。該公司經(jīng)營(yíng)管理分為兩級(jí),即總公司一級(jí),事業(yè)部一級(jí)。總公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是董事會(huì)，由社長(zhǎng)(總經(jīng)理)、副社長(zhǎng)、專業(yè)董事參加的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)議是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)之下,由社長(zhǎng)主持、副社長(zhǎng)和常務(wù)董事參加的常務(wù)會(huì)議是公司的最高經(jīng)營(yíng)管理部。在總公司一級(jí)設(shè)有一套健全的職能機(jī)構(gòu)、包括總務(wù)部、人事部、資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營(yíng)業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室、環(huán)境管理室、中國(guó)室等幾十個(gè)部門,有研究人員、技術(shù)人員、管理人員2000多人。總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部，如電視機(jī)事業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長(zhǎng)一人，對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)。事業(yè)部門是一個(gè)自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單位。然而，松下各事業(yè)部門獨(dú)立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時(shí)高度專業(yè)化的部門不一定會(huì)有全局觀念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機(jī)。思考與領(lǐng)悟1.結(jié)合案例，說(shuō)明事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)？2.你認(rèn)為，松下公司如何解決其不足呢？五、立體多維組織又稱立體組織，是系統(tǒng)論在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的具體運(yùn)用，它是對(duì)矩陣制結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展。三個(gè)維度：1.以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品利潤(rùn)中心；2.以職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心；3.以地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤(rùn)中心。

課堂互動(dòng)

課堂互動(dòng)教師提問(wèn)大學(xué)屬于什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式？為什么？知識(shí)點(diǎn)8.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的原則

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)至上原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則適度管理幅度原則彈性原則小故事：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈

王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。思考與領(lǐng)悟：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是確定管理幅度，劃分管理層次。橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)際上就是進(jìn)行部門劃分。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度的含義是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。

管理幅度影響因素

(1)工作能力(2)工作性質(zhì)(3)職務(wù)性質(zhì)(4)溝通的有效性。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)管理到最低一級(jí)管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。

管理幅度與管理層次的關(guān)系——呈反比二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩種典型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)在高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；扁平式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門劃分的方法按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分

微故事：老王的百貨商場(chǎng)

經(jīng)過(guò)一家人的努力，老王將自己的一個(gè)小雜貨鋪發(fā)展成一個(gè)中型的百貨商場(chǎng)。按說(shuō)，一家人應(yīng)該高高興興的，但現(xiàn)在家里卻充滿火藥味。事情是這樣的，老王與兒子小王就百貨商場(chǎng)設(shè)不設(shè)職能部門爭(zhēng)吵開了。老王認(rèn)為，自己經(jīng)營(yíng)小百貨有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)必要搞什么花架子。兒子則根據(jù)大學(xué)學(xué)的《管理學(xué)》，堅(jiān)持要按組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求設(shè)職能部門。他認(rèn)為父親思想陳舊，不懂運(yùn)用科學(xué)來(lái)管理。兩人爭(zhēng)吵大半天，誰(shuí)也不能說(shuō)服誰(shuí)。思考與領(lǐng)悟1.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的知識(shí)，客觀評(píng)價(jià)小王和老王的觀點(diǎn)。2.請(qǐng)結(jié)合組織設(shè)計(jì)的原則和要求，解決老王父子的沖突。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課堂互動(dòng)——教師提問(wèn)有哪些部門是按人數(shù)、時(shí)間、職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分的？舉例說(shuō)明知識(shí)點(diǎn)8.4職權(quán)與制度設(shè)計(jì)一、職權(quán)設(shè)計(jì)

二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)

一、職權(quán)設(shè)計(jì)職權(quán)

職權(quán)是指管理者由于處于某一職位而擁有的，用以執(zhí)行管理職能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。職權(quán)的類型直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)一、職權(quán)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是指決策權(quán)在組織中的較高層次上的相對(duì)集中；分權(quán)則是指決策權(quán)在組織中的較低層次上的相對(duì)分散，分權(quán)同時(shí)也是授權(quán)的過(guò)程。一、職權(quán)設(shè)計(jì)集權(quán)的好處：保持組織整體決策的一致性；保證雷厲風(fēng)行地執(zhí)行決策。但過(guò)分集權(quán)也具有明顯的弊端：首先是導(dǎo)致決策質(zhì)量降低；其次，會(huì)影響員工積極性，進(jìn)而降低其工作熱情。微故事：分權(quán)問(wèn)題最近一家公司的總裁感嘆道："我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。"他還說(shuō)："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。"思考與領(lǐng)悟：請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。課堂互動(dòng)課堂互動(dòng)學(xué)生討論實(shí)行分權(quán)和集權(quán)的組織各有什么特點(diǎn)？二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的含義制度規(guī)范是指組織為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，對(duì)組織的活動(dòng)及其成員的行為進(jìn)行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定具有穩(wěn)定性與強(qiáng)制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標(biāo)準(zhǔn)體系。二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)制度規(guī)范的基本功能規(guī)范功能制約功能協(xié)調(diào)功能二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)制度規(guī)范的類型組織的根本制度組織的管理制度組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范組織成員的個(gè)人行為規(guī)范二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)制度規(guī)范制定的原則法制性原則目標(biāo)性原則科學(xué)性原則系統(tǒng)性原則二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)制度規(guī)范的執(zhí)行加強(qiáng)宣傳教育明確責(zé)任，狠抓落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一加強(qiáng)考核與監(jiān)督加大獎(jiǎng)懲力度做好信息反饋，在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整與進(jìn)一步完善二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)講故事8.2在蒙牛，制度執(zhí)行無(wú)彈性在蒙牛，制度的執(zhí)行沒(méi)有任何彈性，不管你是因?yàn)槭裁丛?，也不管你是什么層?jí)的人，未有效地執(zhí)行制度和規(guī)定，就要受到相應(yīng)的懲處。在蒙牛有著各種各樣的規(guī)定，例如，吃飯不準(zhǔn)剩飯，不準(zhǔn)踩綠地等等。對(duì)于不遵守規(guī)則的一律罰款。在蒙牛，恐怕沒(méi)有哪位員工沒(méi)有被罰過(guò)款。從最底層的員工到中層領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)主管甚至牛根生本人，都要服從這個(gè)規(guī)定，遲到、開會(huì)響手機(jī)、在食堂剩飯等都以罰款來(lái)約束。罰款金額根據(jù)職位高低從l0元到50元不等。在伊利時(shí)期，牛根生就開始實(shí)施毫無(wú)彈性的法制化管理。牛根生讓人在廠里的路上劃了道道，人有人道，車有車路，車占了人道要罰款，人占了車路須交罰款。你領(lǐng)來(lái)的客人踩了綠地，你須代他向希望工程捐款50元，理由是，客人不知道企業(yè)的規(guī)矩，但你不是不知。如果你沒(méi)有向客人及時(shí)告知，責(zé)任在你；告知了客人沒(méi)執(zhí)行到位，還是等于你沒(méi)執(zhí)行到位。牛根生的“禁煙令”(廠區(qū)內(nèi)不準(zhǔn)吸煙)也是“軍令如山倒”。吸煙者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，罰款50元。有一次，一個(gè)業(yè)務(wù)客戶來(lái)找牛根生，由于事前不知道禁令，在廠區(qū)內(nèi)吸了煙。牛根生知道這一情況后，自己拿出50元，親自交到了企管部。蒙牛規(guī)定員工在食堂吃飯不準(zhǔn)剩飯，否則就要交罰款。而在食堂遭罰款最多的正是?？?，他每次在食堂吃飯，總要與周圍的人不停談?wù)?，由于只顧說(shuō)話影響了用餐的速度，周圍人吃完時(shí)，他才吃一半。?？偛缓靡馑甲屍渌说?，只好受罰。生產(chǎn)管理更是真刀真槍。蒙牛規(guī)定了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量獎(jiǎng)罰制度，生產(chǎn)部的黑板報(bào)上每天都公布質(zhì)檢結(jié)果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工還是臨時(shí)工；不能干的，請(qǐng)回家，不管你有什么來(lái)頭。在蒙牛開會(huì)遲到了，哪怕前一分鐘你是在接待貴賓，照罰不誤，理由是開會(huì)安排在先，接待發(fā)生在后，不能讓眾人等一人，不能讓臨時(shí)事務(wù)亂了定規(guī)。2004年，蒙牛舉行了一次全員考試，除督考的總裁、書記兩人外，要求參考率l00％(分批分次進(jìn)行)?？偛妹貢?dāng)天必須出差，請(qǐng)求免試，不允，最后在離出差地最近的考點(diǎn)參加了考試。有位應(yīng)回總部呼和浩特參加E卷考試的駐京干部，因事務(wù)纏身誤了當(dāng)晚的火車，請(qǐng)求就地參加A卷考試，不準(zhǔn)，只得趕第二天的早班機(jī)，下了飛機(jī)又打車50公里，終于在開考前一刻鐘沖進(jìn)考場(chǎng)……對(duì)于制度的執(zhí)行，最大的障礙莫過(guò)于“人情”。在中國(guó)這樣的人文環(huán)境中，情、理、法三者之間的關(guān)系是比較難以處理的，其中最難處理的就是人情的問(wèn)題，人情往往讓辛辛苦苦建立起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)毀于一旦，人情往往讓制度流于紙面。在蒙牛這么大的企業(yè)之中，不可能不存在親緣等方方面面的關(guān)系，但是蒙牛相對(duì)于其他企業(yè)比較好地解決了這樣的問(wèn)題。2004年，主管奶源的老總“完成了階段性歷史使命”，液態(tài)奶事業(yè)部推薦小李接任。小李干過(guò)銷售，搞過(guò)物流，熟悉奶源，是層層篩選后脫穎而出的理想人選。但是，牛根生否決了。理由只有一條：小李與老牛有親戚關(guān)系；雖非直系，也要回避。牛根生說(shuō)：“原則沒(méi)有彈性，才能不被破壞。雖然小李挺合適，但我只能忍痛割愛；如果在我手里不這樣做，就制度化不了；要是被別人誤解了，危害就更大……什么‘舉賢不避親’呀?回避點(diǎn)最好?！辟Y料來(lái)源：摘編自：陳廣主編、劉剛編著.蒙牛的管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略.深圳：海天出版社，2007，4-6二、制度規(guī)范設(shè)計(jì)思考與領(lǐng)悟1.蒙牛制度執(zhí)行無(wú)彈性的實(shí)際功效有哪些？2.你認(rèn)為這種執(zhí)行制度的方式有副作用嗎？你主張執(zhí)行制度要有靈活性嗎？3.透過(guò)蒙牛的這一做法，你得到的領(lǐng)悟是什么？知識(shí)點(diǎn)8.5組織創(chuàng)新的主要形式一、扁平化組織

二、虛擬組織

一、扁平化組織扁平化組織的含義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化具體表現(xiàn)為減少管理層次，加大管理幅度，提高組織信息傳遞有效性。具體形式是將大企業(yè)分割成許多規(guī)模較小的、承擔(dān)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)權(quán)責(zé)的單位，進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)單位負(fù)責(zé)某一特定的市場(chǎng)或產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一、扁平化組織扁平化組織具備的基本條件一是具備現(xiàn)代化管理控制技術(shù)，迅速、有效地實(shí)施信息處理與傳輸；二是員工具備一定的獨(dú)立工作及自我控制能力，以承擔(dān)相應(yīng)的授權(quán)責(zé)任。一、扁平化組織扁平化組織的好處首先，減少管理層次，改進(jìn)溝通效率；其次，減少管理層次可以減少管理人員數(shù)量降低管理費(fèi)用；第三，加大管理幅度要求管理者提高分權(quán)程度，激勵(lì)員工提高自我控制水平。故事會(huì)海爾的組織結(jié)構(gòu)再造思考與領(lǐng)悟1.請(qǐng)描述一下海爾的組織結(jié)構(gòu)再造中進(jìn)行了哪些組織創(chuàng)新？2.這些組織變革是為了解決哪些問(wèn)題的？創(chuàng)新是怎樣解決這些問(wèn)題的？3.你贊成組織創(chuàng)新的趨勢(shì)嗎？二、虛擬組織虛擬組織的含義

是指企業(yè)在有限的資源條件下，雖有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有完整的執(zhí)行這些功能的組織機(jī)構(gòu)，只保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能組織，而將其他的功能通過(guò)各種方式借助外界力量進(jìn)行整合彌補(bǔ)。二、虛擬組織虛擬組織的基本形式虛擬生產(chǎn)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬營(yíng)銷、虛擬后勤

小故事：虛擬組織的代表——美特斯?邦威

美特斯?邦威作為一家具有平均年銷售量1000多萬(wàn)件（套）的服裝生產(chǎn)公司，并沒(méi)有一間屬于自己的生產(chǎn)服裝的廠房、設(shè)備以及生產(chǎn)工人，而是通過(guò)與廣東、江蘇等地的20多家服裝生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)。如果這些企業(yè)都由美特斯?邦威投資的話，則需2億—3億元。

在銷售方面，該公司采用的是特許經(jīng)營(yíng)模式，即美特斯?邦威通過(guò)契約的方式，將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟店，加盟店根據(jù)區(qū)域不同分別向美特斯?邦威交納5萬(wàn)—35萬(wàn)元的特許費(fèi)，目前，美特斯?邦威已擁有600多家專賣店，除了20％是直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖專賣店。如果這么多家專賣店都由美特斯?邦威自己來(lái)投資的話，則需要1.5億至2億元。通過(guò)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場(chǎng)開拓成本，聚集了一大筆無(wú)息發(fā)展資金，使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)中去，更為重要的是，公司借此網(wǎng)羅了大批的營(yíng)銷人才。思考與領(lǐng)悟1.評(píng)價(jià)虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別？2.請(qǐng)結(jié)合案例評(píng)價(jià)美特斯?邦威為什么具備虛擬企業(yè)的特征。

微信淘金:網(wǎng)絡(luò)虛擬組織的發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展推動(dòng)了虛擬組織的發(fā)展。其實(shí)。網(wǎng)絡(luò)本身也是虛擬組織的一種形式、它是系列預(yù)先認(rèn)證合格的合作伙伴，同時(shí)，作為輔助工具，網(wǎng)絡(luò)又推動(dòng)了各個(gè)領(lǐng)域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。*虛擬組織天衣無(wú)縫的合作真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無(wú)縫的合作。購(gòu)買了福特汽車的顧客不會(huì)了解是一個(gè)虛擬設(shè)計(jì)工作室在負(fù)責(zé)福特汽車的款式設(shè)計(jì)，它通過(guò)電子手段將世界各地的設(shè)計(jì)人員組合在一起。這些人員實(shí)際上分屬福特的7個(gè)設(shè)計(jì)中心。越來(lái)越多的航空公司，如美國(guó)航空公司與英國(guó)航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)、一體化實(shí)現(xiàn)以后，他們?cè)诿鎸?duì)的好象只是一家航空公司。二、虛擬組織課堂互動(dòng)學(xué)生討論舉例說(shuō)明虛擬組織及其運(yùn)作特征？知識(shí)點(diǎn)8.6團(tuán)隊(duì)特征與類型一、團(tuán)隊(duì)特征

二、團(tuán)隊(duì)類型

一、團(tuán)隊(duì)特征團(tuán)隊(duì)的概念

團(tuán)隊(duì)是指在現(xiàn)代社會(huì)條件下，有明確目標(biāo)與個(gè)人角色定位，強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制、溝通良好、和諧合作的一種扁平型組織形式。團(tuán)隊(duì)的形成一、團(tuán)隊(duì)特征團(tuán)隊(duì)的作用有利于高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有利于組織內(nèi)和諧關(guān)系的維系有利于個(gè)人的滿足與成長(zhǎng)一、團(tuán)隊(duì)特征團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別團(tuán)體團(tuán)隊(duì)有一位正式而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)者的角色由團(tuán)隊(duì)隊(duì)員輪流擔(dān)任只擔(dān)負(fù)個(gè)人成敗責(zé)任同時(shí)擔(dān)負(fù)個(gè)人成敗及團(tuán)隊(duì)成敗責(zé)任團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與組織使命相同被組織賦予特定的目標(biāo)注重個(gè)人的努力成果注重團(tuán)隊(duì)集體的努力成果在會(huì)議中，只著重開一個(gè)有效的會(huì)議在會(huì)議中，鼓勵(lì)每一個(gè)人參與討論，充分溝通，并在一起解決問(wèn)題績(jī)效評(píng)估以個(gè)人表現(xiàn)為依據(jù)績(jī)效評(píng)估以團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)為依據(jù)決策過(guò)程：討論，決策，授權(quán)他人去做決策過(guò)程：討論，決策，大家共同制定決策微故事:地獄與天堂

牧師請(qǐng)教上帝：地獄和天堂有什么不同？上帝帶著牧師來(lái)到一間房子里：一群人圍著一鍋肉湯，他們手里都拿著一把長(zhǎng)長(zhǎng)的湯勺，因?yàn)槭直L(zhǎng)，誰(shuí)也無(wú)法把肉湯送到自己嘴里。每個(gè)人的臉上都充滿絕望和悲苦。上帝說(shuō)，這里就是地獄。上帝又帶著牧師來(lái)到另一間房子里：這里的擺設(shè)與剛才那間沒(méi)有什么兩樣，唯一不同的是，這里的人們都把湯舀給坐在對(duì)面的人喝。他們都吃得很香、很滿足。上帝說(shuō)，這里就是天堂。同樣的待遇和條件，為什么地獄里的人痛苦，而天堂里的人快樂(lè)？原因很簡(jiǎn)單：地獄里的人只想著喂自己，而天堂里的人卻想著也要喂別人。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，如果成員沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，各行其是，那么，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)將永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)建和諧、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必須增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。只有大家密切配合，團(tuán)結(jié)協(xié)作，才能使企業(yè)煥發(fā)出生機(jī)和活力。思考與領(lǐng)悟：分析團(tuán)隊(duì)的特征與作用。

小故事：IBM——溝通順暢環(huán)境下的團(tuán)隊(duì)管理

在IBM，不必員工提醒，老板自會(huì)給其漲工資?？紤]給員工漲工資是其直屬經(jīng)理工作的一部分。如果員工自我感覺(jué)非常好，而年初卻沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)有不止一條途徑讓其提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通，不存在單向命令和無(wú)處申訴的情況。IBM至少有四條制度化的通道給員工提供申訴的機(jī)會(huì)。

第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比員工的頂頭上司位置高，也可能是公司的經(jīng)理或是不同部門的管理者。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向性意見和自己所關(guān)心的問(wèn)題。員工反映的這些情況，公司將會(huì)交有關(guān)部門分類集中處理，不暴露面談?wù)叩纳矸荨?/p>

第二條通道是員工意見調(diào)查。這條路徑定期開通，IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理層、福利待遇、工資待遇等方面的有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況出現(xiàn)，也許與這條通道的設(shè)置密切相關(guān)。

第三條通道是直言不諱。在IBM，一個(gè)普通員工的意見完全有可能會(huì)送到總裁的信箱里?！爸毖圆恢M”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉直屬經(jīng)理的情況下獲得高層經(jīng)理的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，“直言不諱”的員工身份只有一個(gè)人知道，這個(gè)人就是負(fù)責(zé)整個(gè)“直言不諱”的協(xié)調(diào)員，所以員工不必?fù)?dān)心暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)。第四條通道是申訴，IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度。IBM用“申訴”來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有對(duì)工作或公司方面的意見，可以與自己的直屬經(jīng)理討論，也可以通過(guò)“申訴”向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何代表申訴，這種申訴會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查。資料來(lái)源：/dbnews/2120070.html思考與領(lǐng)悟：結(jié)合上述故事，分析團(tuán)隊(duì)的特征以及如何構(gòu)建有效的團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力？

一、團(tuán)隊(duì)特征

課堂互動(dòng)

舉例說(shuō)明以你所在的班級(jí)為例，說(shuō)明自己的班級(jí)是否是一個(gè)團(tuán)隊(duì)？為什么？二、團(tuán)隊(duì)類型工作團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)

知識(shí)點(diǎn)8.7團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段與團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段

二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段組建階段震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段終止階段

一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段組建階段這是團(tuán)隊(duì)成員定位和相互熟悉適應(yīng)的階段。這一決斷不確定性很大，成員們要了解的團(tuán)隊(duì)的宗旨、目標(biāo)、基本原則和自己的角色、任務(wù)。他們對(duì)團(tuán)隊(duì)充滿欲求與期望，有很高的士氣。但由于不成熟與不適應(yīng)，生產(chǎn)率較低。監(jiān)督者仍會(huì)在團(tuán)隊(duì)的各種活動(dòng)進(jìn)行指揮與控制。一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段震蕩階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)行一段之后，不同團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性、角色認(rèn)知、需要等差異引發(fā)沖突，主觀期望與工作現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生矛盾，人的思想與行為與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀念、規(guī)范相互碰撞，進(jìn)入震蕩期。此時(shí)生產(chǎn)率不高，士氣則更低。管理者必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，提供支持，有效激勵(lì)，深化團(tuán)隊(duì)觀念，明晰團(tuán)隊(duì)規(guī)范，積極引導(dǎo)成員走出困難境界。一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段規(guī)范階段團(tuán)隊(duì)逐步形成一些有關(guān)合作的基本規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)工作人員的歸屬感越來(lái)越強(qiáng)，以合作取代競(jìng)爭(zhēng)，溝通的職能強(qiáng)化，彼此之間的信任也逐漸加深。團(tuán)隊(duì)走出了相互敵對(duì)的狀態(tài)，成員也開始注重彼此關(guān)系的維持，士氣不斷高漲，生產(chǎn)力也在快速提高。領(lǐng)導(dǎo)者的角色也逐漸由監(jiān)督者變?yōu)閰f(xié)調(diào)者。成員開始接管一些較為重要的管理工作。一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段執(zhí)行階段進(jìn)入這一階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)步入成熟，開始發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，全面執(zhí)行團(tuán)隊(duì)職能。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（或稱協(xié)調(diào)者）脫離了團(tuán)隊(duì)，不再直接地控制團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段終止階段這一階段的工作重點(diǎn)，是在思想上、組織上、工作上處理好善后事宜，包括面臨分離在思想情感上的調(diào)整、獎(jiǎng)金分配與待遇調(diào)整等。一、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段課堂互動(dòng) 問(wèn)題質(zhì)疑

關(guān)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段，各學(xué)者作了不同的