《中小企業(yè)知識型員工流失原因及管理對策分析【論文】6900字》

中小企業(yè)知識型員工流失原因及管理對策分析目錄TOC\o"1-3"\h\u1引言 引言當(dāng)今社會，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)正蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)意義的物質(zhì)需求正逐漸向知識和技術(shù)層面轉(zhuǎn)變。并不是只要擁有足夠的流動資金、固定成本、土地所有權(quán)，企業(yè)就能夠得到很好的發(fā)展，高學(xué)歷、具有一定工作經(jīng)驗的熟練工種逐漸成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的剛需。我們都知道，只有具備獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)才能在不斷的更新?lián)Q代中脫穎而出，不被發(fā)展長河淹沒。知識工作者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在競爭正占據(jù)優(yōu)勢的一把利劍，在企業(yè)中占比龐大。當(dāng)高新企業(yè)不再擁有足夠的技術(shù)優(yōu)勢，企業(yè)職工可能會出現(xiàn)普遍離職情況。產(chǎn)生崗位變動時，新員工的入職和培訓(xùn)無形中產(chǎn)生運(yùn)營成本，嚴(yán)重的還將導(dǎo)致客戶流失和機(jī)密外泄，降低企業(yè)經(jīng)營收入。我國中小企業(yè)在經(jīng)營過程中越來越看重高層次技術(shù)人才的引進(jìn)，但缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制，不能有效保證人才穩(wěn)定性，導(dǎo)致高層次的知識型員工在企業(yè)經(jīng)營過程中作用不明顯，造成預(yù)期與實際結(jié)果存在心理落差。企業(yè)知識型職工的不斷流失使得人資方面出現(xiàn)相當(dāng)嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，勢必會嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展進(jìn)程?；谝陨显?，人才流失是我國大多企業(yè)共同面對的挑戰(zhàn)，成為商、學(xué)兩界關(guān)注的焦點。筆者結(jié)合A公司實際經(jīng)營狀況，以相關(guān)理論研究為指導(dǎo)，深入剖析A公司員工結(jié)構(gòu)特征，著重對知識型職工展開研究，以求發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)崗位變動的根本緣由，并提出行之有效的解決方案。希望通過個例推及普遍應(yīng)用，促進(jìn)我國中小企業(yè)人資管理實現(xiàn)完善的體制化建設(shè)，完善企業(yè)組織架構(gòu)，幫助知識型員工獲得企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人的足夠重視，實現(xiàn)個人和公司共同進(jìn)步。2.知識型員工的介紹2.1知識型員工的概念知識型員工是指以知識為職業(yè)經(jīng)驗，擁有鮮明的個人特征，渴望達(dá)到一定的人生價值和目標(biāo)的人，一般有專家、高管、技術(shù)員等等。相對來說，知識型員工受教育程度較高，具有豐厚的專業(yè)儲備，同時兼具操作能力，將理論和實踐完美融合，充分發(fā)揮創(chuàng)造能力，為企業(yè)發(fā)展奉獻(xiàn)自身。當(dāng)下時代在發(fā)展，創(chuàng)新是支撐企業(yè)和人員不斷前進(jìn)的動力。首先，高層次人才憑借自身優(yōu)秀的綜合素質(zhì)助力企業(yè)進(jìn)步，實現(xiàn)對公司具體形勢的了解和剖析，從而提出具有建設(shè)性的意見和方向。其次，知識型員工更能做到忠于公司發(fā)展。知識勞動者的定義是由美國巨匠彼得·德萊克發(fā)表，他們這群人具有在工作中使用代表符號、定義等特征，然后依靠高端的表達(dá)方式和管理經(jīng)驗合攏人心，發(fā)揮團(tuán)隊的力量。聞名世界的弗朗西斯·赫勒比（FrancisHolleby）說，知識員工比起普通員工，更重視思考，而不是只會“蠻干”。我認(rèn)為合理的科學(xué)分析、結(jié)論和大膽的設(shè)計和創(chuàng)意會給企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)利潤。2.2知識型員工的特征因為教育水平、人生價值觀、工作內(nèi)容和工作條件的不同，知識型員工和普通員工之間存在本質(zhì)區(qū)別，一般表現(xiàn)為三個層面：2.2.1獨(dú)特的個性特征知識工作者的工作重點多為腦力層面，受時間和地域的改變影響較小，不需要精確細(xì)致的流程和方案。這也要求知識工作者具備獨(dú)特的個人魅力。知識型員工必須擁有自己的主觀判斷、能夠獨(dú)立完成工作、自信心強(qiáng)、善于發(fā)現(xiàn)問題提出新的解決思路，能夠給企業(yè)提供源源不斷的生機(jī)。2.2.2創(chuàng)造性具備足夠的創(chuàng)新才能是知識型員工的關(guān)鍵特征。這一特點是知識型員工能夠為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的發(fā)展?jié)摿凸芾韮?yōu)勢的重要特質(zhì)，知識型員工由于具備與眾不同的創(chuàng)造性才得以為企業(yè)提供寶貴的智識財富，也是企業(yè)不斷取得發(fā)展空間創(chuàng)造企業(yè)利潤的重要品質(zhì)。這從另一個角度說明，知識工作者能夠產(chǎn)出超處他們自身所擁有的知識儲備。2.2.3團(tuán)隊合作能力知識工作者具有較高的科學(xué)技術(shù)水平，需要實現(xiàn)各學(xué)科間的緊密配合，綜合運(yùn)用。一般來說，沒有人可以單獨(dú)完成具備多項技術(shù)要求的任務(wù)。因此，知識工作者在工作開展過程中必須具備團(tuán)結(jié)合作的意識。古話說得好，眾人拾柴火焰高；三個臭皮匠踩過諸葛亮……。集思廣益能夠有效碰撞出新的火花，不斷實現(xiàn)創(chuàng)新和自主研發(fā)。3.A公司的概況和知識型員工現(xiàn)狀3.1A公司的概況A公司地處鎮(zhèn)江，主要經(jīng)營方向是中小學(xué)課后教育培訓(xùn)，至今已經(jīng)成立八年。A公司設(shè)有財務(wù)、人力資源、市場營銷等運(yùn)營必備部門，同時針對自身業(yè)務(wù)，成立教學(xué)、國際輔導(dǎo)兩個部門。由此可見，A公司的組織架構(gòu)主要基于兩個方面考慮，一是職能部門，二是培訓(xùn)體系。截至2017年底，A公司在職職工80人，其中管理崗位20人，高達(dá)總?cè)藬?shù)的25%。其中60民隸屬教學(xué)組。公司職工最突出的特征表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）素質(zhì)高，普遍接受過較高水平的文化教育，其中超過半數(shù)的職工都是研究生及以上學(xué)歷。（2）公司員工基本都是年輕人，平均年齡不高，35歲以下的職工約占公司總?cè)藬?shù)的六成。（3）公司業(yè)務(wù)特征導(dǎo)致女性員工人數(shù)高于男性，共有女性員工約50人。針對不同性別、年紀(jì)、文化程度的職工，A公司展開差異化激勵測試，切實考慮職工的訴求。當(dāng)然，年輕化的職工隊伍和更高的素質(zhì)要求，能夠幫助職工塑造顯著的個人特征，給自己的追求添加強(qiáng)烈的個人風(fēng)格。因此，A公司的離職概率較于其他公司相對偏高。3.2A公司員工流失現(xiàn)狀對A公司的員工入職檔案進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，2015-2017年期間，公司職員離職情況異常明顯，人資管理體系存在較為嚴(yán)重的不足。2015年，公司有近30人離職，當(dāng)年新入職約30人，流失率約50%；2016年，離職20人，入職55人，流失率約30%；2017年，流失近20人，無新入職情況記錄，流失率約18%。3.2.1知識型員工離職背景A公司的知識型員工一般是高層管理人員，第二位是高級研究開發(fā)人員，第三位是擁有特殊技能的熟練員工。這幾年，A公司知識型員工離職事件頻發(fā)。隨著公司間競爭越來越激烈，知識型員工的離職也增加了。很多企業(yè)不太重視對員工退休意向的調(diào)查和檢查。只有提交辭職報告書的人，才能知道一部分員工不想在企業(yè)工作了。顯然，A公司在人事治理工作中問題很大。3.2.2知識型員工離職數(shù)據(jù)2020年A公司的中層管理層離職率達(dá)到68.42%，但基層員工為46.49%，表明中層管理層和下層員工的離職情況較為普遍。中層管理人員的大量退休對企業(yè)在中層管理方面普遍欠缺，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、跨學(xué)科的交流與合作以及與基層員工的交流產(chǎn)生了巨大影響。3.2.3離職原因統(tǒng)計根據(jù)A公司2020年1月至2020年12月的年度數(shù)據(jù)，今年A公司離職的核心人員有89人，其中89人中有17人因身體狀況和家務(wù)等原因離職，22人對現(xiàn)在的工資待遇感到不滿，50人自主創(chuàng)業(yè)等離職。具體如圖2所示：圖1A公司人員離職原因?qū)Ρ确治鰣D如圖1所示，在2020年1月至2020年12月之間，因工資待遇、創(chuàng)業(yè)等理由而離職的員工占了大半。對現(xiàn)在企業(yè)的人才離職問題進(jìn)行了實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的任命機(jī)構(gòu)不完備，勞動關(guān)系不規(guī)范，企業(yè)的歸屬感不足等是A公司員工離職的原因。3.3A公司員工流失帶來的影響人資方面三年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)勢必引發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)的全面關(guān)注，因為缺乏師資力量將會導(dǎo)致A公司在市場競爭中喪失角逐能力。在培訓(xùn)行業(yè)中，員工的實際工作價值要經(jīng)過很長的一段時間才能顯現(xiàn)。新老師需要經(jīng)過長時間的專業(yè)培訓(xùn)才能正式上崗。也就是說，入職初期公司需要投入大量的資金和人力，卻無法實現(xiàn)創(chuàng)收。3.3.1教師員工尤其是優(yōu)秀教師離職對于公司的影響甚大在培訓(xùn)過程中，學(xué)生一般會依賴于老師的指示。如果中途出現(xiàn)換老師的行為，學(xué)生的心理狀態(tài)會受到極大程度的傷害，導(dǎo)致發(fā)生投訴，甚至學(xué)生不再繼續(xù)學(xué)習(xí)。這從一定程度上說明，穩(wěn)定的師資力量和課程進(jìn)度直接影響著公司形象。3.3.2管理人員的流失會直接影響客戶的流失公司的市場部門、行政部門一般不與學(xué)生產(chǎn)生過多接觸，但需要加強(qiáng)與學(xué)生家長間的聯(lián)系，保證學(xué)生的學(xué)習(xí)行為正常進(jìn)行，因而可以從中積攢大量的客戶信息。也就是說，這部分人員的離開會帶走公司很大的一部分資源，給企業(yè)帶來損失。同時，團(tuán)隊中不斷出現(xiàn)離職現(xiàn)象會造成其他在職員工恐慌，軍心不穩(wěn)，影響工作效率。因此，建立健全內(nèi)部機(jī)制改善員工離職問題首當(dāng)其沖。4.A公司知識型員工流失的原因4.1外部因素4.1.1公司沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工看不到未來希望建立教育機(jī)構(gòu)很簡單，但是如何長期經(jīng)營是一個很難的過程。教育機(jī)構(gòu)參與壁壘較低，設(shè)立相對容易，但良性經(jīng)營能使公司持續(xù)發(fā)展。研修機(jī)構(gòu)的大部分管理人員對企業(yè)的發(fā)展計劃沒有明確的藍(lán)圖。他們往往一步一步地，導(dǎo)致公司政策經(jīng)常改變，領(lǐng)導(dǎo)沒有明確的目標(biāo)，職工就會變得更加迷茫，看不到發(fā)展的希望，這樣一直留在企業(yè)里。4.1.2企業(yè)薪水在行業(yè)內(nèi)沒有競爭優(yōu)勢，待遇沒有吸引力在這個階段，各種教育機(jī)構(gòu)層出不窮，各個城市的各種培訓(xùn)和教育機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多。以鎮(zhèn)江為例，學(xué)習(xí)與思考教育、新東方教育、德松教育、人才教育等經(jīng)營的內(nèi)容都是相似的，教師的工資和福利是相似的，這樣就沒有留住教師的利器。4.1.3沒有培訓(xùn)和晉升機(jī)會教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的行業(yè)特性決定了在企業(yè)中的員工往往流動性非常大，短時間的行業(yè)經(jīng)歷難以讓這些在教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作的知識型員工缺乏晉升的機(jī)會和行業(yè)經(jīng)驗。同時在教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部往往也缺乏明確的針對知識型員工的培訓(xùn)工作計劃和穩(wěn)定的晉升機(jī)會。4.2企業(yè)因素4.2.1招聘過程不科學(xué)培養(yǎng)教育的人才比其他行業(yè)的人流動性大，所以很多機(jī)構(gòu)長期處于人才不飽和的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，機(jī)構(gòu)總是“饑餓不擇食”，招募過程太粗糙。對于老師的學(xué)歷要求，專業(yè)要求不斷降低，招聘來的老師自身素質(zhì)不高，為人員流失埋下伏筆。盲目招收老師，只能解決當(dāng)前教師不足的問題，但不能長期解決人員流失的問題。4.2.2缺乏合理的激勵考核體系研修機(jī)構(gòu)形式單一，評價結(jié)果缺乏科學(xué)性和公允性。不同類型的員工的評價不是對象。另外，評價和工資沒有密切關(guān)系。對教師的評價有時難以量化，數(shù)據(jù)的正確性有時也不足。對于老師提出的創(chuàng)意項目，組織缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制，且激勵有延誤的情況。員工的積極性受到阻礙，最后他們會離開。4.2.3企業(yè)不夠人性化，員工沒有歸屬感培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的節(jié)奏比其他行業(yè)快，更有壓力。在這樣高強(qiáng)度、高壓力的工作環(huán)境中，公司對員工的規(guī)定過于嚴(yán)格，可能會對員工產(chǎn)生不滿。例如，教育機(jī)構(gòu)周末上課，每周休息一兩次。如果和其他人不同工作的話，教育機(jī)關(guān)的老師會請假工作。4.3個人因素4.3.1員工年齡影響因素?fù)?jù)調(diào)查可知，20歲以上30歲以下的人最容易離職，而教育機(jī)構(gòu)的老師及行政人員大多都是在這年齡范圍之內(nèi)，說明他們對于職業(yè)的晉升和未來職業(yè)發(fā)展有較多的期望，不易滿足于現(xiàn)狀，所以更易流失。4.3.2員工性格影響因素女員工的性格穩(wěn)定比男的弱即女性員工更容易受環(huán)境影響。若一個女性員工辭職，可能會造成周圍關(guān)系較好的同事跟隨離職。4.3.3員工工齡影響因素員工工齡越久，和同事相處的時間越長，在工作上的投入越多，其離職成本將會隨之變高，導(dǎo)致離職的可能性就越小。5.A公司知識型員工流失的對策在對A教育培訓(xùn)公司知識勞動者離職原因及影響力的剖析基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)及實踐經(jīng)驗，提出了一下具有針對性的建議，并希望通過如下建議幫助企業(yè)更好的留住人才，充分發(fā)揮知識型員工的價值。5.1為知識型員工個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件職業(yè)規(guī)劃不僅僅能夠幫助職工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，明確自身的發(fā)展階段，幫助其將個人追求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同成長，還能夠讓員工意識到自己在整個團(tuán)隊中所扮演角色的重要性，激發(fā)員工的工作激情，進(jìn)而可以促進(jìn)員工的發(fā)展，開發(fā)員工的潛能。在實踐中，組織應(yīng)不斷加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和教育，使他們能夠理解，隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、多樣化和跨學(xué)科的發(fā)展，工作崗位對員工技能與素質(zhì)的要求也越來越高。故而要想保持知識型員工自身的工作優(yōu)勢與競爭力，就必須促使其不斷更新自己的知識，積累工作經(jīng)驗，而這都需要組織提供一個好的工作環(huán)境與學(xué)習(xí)、培訓(xùn)條件，如果企業(yè)不能考慮到這一點，那么知識型員工的流失就很可能發(fā)生。如果你想留住人才，應(yīng)該把重點放在為員工投資人力資本，為知識型員工提供教育和不斷學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會，以提高他們的技能，使他們有能力獲得永久性就業(yè)。總之，在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理應(yīng)根據(jù)知識型員工的特點進(jìn)行管理創(chuàng)新，做好人才的留住、利用、選拔和培養(yǎng)，這樣才能最終保持人才的競爭優(yōu)勢。5.2視知識型員工為合作伙伴知識經(jīng)濟(jì)時代的知識分子有知識資本。他們不再依賴特定組織的生存和發(fā)展。組織企業(yè)把知識型員工看作企業(yè)共同發(fā)展和共同發(fā)展的必要合作伙伴和長期發(fā)展的平臺，與知識型員工互惠互利。作為合作伙伴，知識分子當(dāng)然可以參加公司的業(yè)務(wù)決定過程，了解公司的業(yè)務(wù)配置。除了工資獎金收入外，知識型員工可以獲得公司的股份，來整合員工的利益和公司的利益。真正成為公司所有者的同時，自己的工作安排也有一定的自主權(quán)。這樣，參與型管理、股票激勵和彈性工作制度有理論基礎(chǔ)。只有當(dāng)公司真正將知識型員工擺在團(tuán)隊成員的位置而不僅僅是員工的位置，才能更有效的激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造力，為公司創(chuàng)造更大的業(yè)績。5.3強(qiáng)化績效考核的反饋面談績效談話，一般是指部門主管和員工對聘用的審核和分析。我們希望通過績效談話讓員工了解自己的工作績效，在領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下分析各種原因，總結(jié)和反思經(jīng)驗，為改進(jìn)工作流程、得到更好的效果奠定基礎(chǔ)，共同實現(xiàn)公司目標(biāo)?？冃ЫY(jié)果反饋面談不僅能夠嘉獎績效好的知識勞動者，加強(qiáng)他們的工作積極性，還可以為績效不佳的知識勞動者提供為自己申訴的平臺，表達(dá)自己將會在接下來的工作中更加嚴(yán)格得要求自己的決心。所以，我們不應(yīng)忙于日常工作而放棄尋找合適的機(jī)會與下屬進(jìn)行月度績效面談，或者干脆縮短時間，縮減談話內(nèi)容。值得注意的是，在工作中不能為了避免產(chǎn)生沖突而謊報績效，這不僅阻礙管理工作正常開展，更會影響自身職業(yè)道德建設(shè)?？偠灾?，我們必須切實做好績效面談工作，不能讓其形同虛設(shè)。因此，公司人事部門應(yīng)該采取措施管理績效評估反饋管理，并制定相關(guān)制度來確保。當(dāng)然，有效的反饋訪談是有講究有學(xué)問的。在實施績效反饋面試管理之前，公司必須為參與面試的管理人員提供有針對性的培訓(xùn)。讓他們掌握面試的技巧，控制面試的氣氛，讓員工充分信任上司，讓他們輕松自如地交談。5.4浮動薪酬獎勵機(jī)制相對于基本工資，浮動的薪酬獎勵更能激發(fā)知識型員工的潛力，實現(xiàn)個人與企業(yè)的協(xié)調(diào)進(jìn)步。結(jié)合公司的整體利益，可以減少知識勞動者的離職概率。同時嘗試將股份等納入變數(shù)薪酬制度，使員工利益分享和企業(yè)利益共享成為利益共享和風(fēng)險激勵機(jī)制共同作用的結(jié)果，它不僅可以尊重員工的才能和努力，而且有益于提升知識工作者的積極性和忠誠度。除了完善外在激勵機(jī)制以外，企業(yè)還需重視內(nèi)在激勵機(jī)制，有效的精神激勵也是公司管理者的必修課。5.5建立離職面談制度和離職分析制度作為人員流動較多的教育機(jī)構(gòu)企業(yè)，有必要具備知識員工流失的管理意識，提出并落實離任面談方案和剖析方案，充分利用制度改進(jìn)內(nèi)部人員公司的環(huán)境。離職面談是對離職的員工的留存，對已辭職的員工進(jìn)行必要的心理慰借，不但能夠舒緩離職員工的心情，還可以減輕在職員工的心理波動。離職面試的最重要方面是了解離職的具體原因，并進(jìn)行離職分析，以幫助改善公司的管理漏洞對于已經(jīng)做出決定的知識型員工，他們應(yīng)該友善，關(guān)心損失，保持一定的聯(lián)系，并提供必要的幫助。已離職失去的知識工作者仍非常有競爭力，他們可能在未來將重要信息傳遞給公司，或者可能會返回公司。屆時，他們離職的可能性將大大降低，這將有助于公司穩(wěn)定人民