人力資源管理-薪酬福利課件

安徽商之都股份有限公司主講：徐長水(2011.05.14)管控總額，共享發(fā)展

------商之都薪酬福利管理篇

安徽商之都股份有限公司管控總額，共享發(fā)展

------商之你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人的固定工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C·Francis)你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人的固定工作崗位價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。80：20原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享價值創(chuàng)造的源泉價值創(chuàng)造要素的重新聚合企業(yè)的核心命題----價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位基于人才價值本位的人事管理人力資源管理人力資本經(jīng)營管理人是“工具”最原始、最初級的階段老板即人事經(jīng)理甚至沒有專門的人事管理人員人是“資源”強調(diào)人力資源管理與開發(fā)人具有能動性開發(fā)的主體和客體既可以分開也可以為同一體人是最重要的“資本”最關(guān)注員工的保值和增值投資收益率注重團(tuán)隊的整體潛能開發(fā)和服務(wù)意識培養(yǎng)員工管理的哲學(xué)基礎(chǔ)人事管理人力資源管理人力資本經(jīng)營管理人是“工具”人是“資源”一、薪酬福利管理概論（一）薪酬理論（二）薪酬管理（三）我國企業(yè)工資管理的實踐二、商之都薪酬福利制度的特色三、如何做好薪酬的預(yù)算和控制四、薪酬管理工作的幾個要點今天為您提供以下解讀:一、薪酬福利管理概論今天為您提供以下解讀:市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力工資理論均衡價格工資理論集體談判工資理論人力資本理論工資效應(yīng)理論激勵理論分享理論（一）薪酬理論一、薪酬福利管理概論市場條件下的工資確定理論（一）薪酬理論一、薪酬福利管理概論產(chǎn)量員工人數(shù)（1）邊際生產(chǎn)力工資理論1.工資確定理論產(chǎn)量員工人數(shù)（1）邊際生產(chǎn)力工資理論1.工資確定理論工資水平勞動力數(shù)量勞動力需求曲線勞動力供給曲線工資理論的主流、西方工資理論基礎(chǔ)（2）均衡價格工資理論工資水平勞動力數(shù)量勞動力需求曲線勞動力供給曲線工資理論的主流工會抵制曲線雇主讓步曲線工資率預(yù)期罷工或關(guān)廠停工持續(xù)時間表明工資水平取決于力量抗衡的結(jié)果最終決定工資因素是經(jīng)濟(jì)因素（3）集體談判工資理論工會抵制曲線雇主讓步曲線工資率預(yù)期罷工或關(guān)廠停工持續(xù)時間表明1960年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.W.舒爾茨，提出對人力資本的投入（對教育）是促進(jìn)社會發(fā)展的主要推動力人力資本包括公司所有員工與管理者的個人能力、知識、技術(shù)以及經(jīng)驗（4）人力資本理論1960年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.W.舒爾茨，提出對人力資本的教育費用機(jī)會成本總收益收入曲線B收入曲線A員工年齡工資有形支出無形支出心理損失人力資本理論教育費用機(jī)會成本總收益收入曲線B收入曲線A員工年齡工資有形支工資效應(yīng)理論工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，反映投入的工資成本多能得到的利潤工資效益＝＝×產(chǎn)出工資勞動工資總產(chǎn)值－物耗價值勞動提高工資效益的手段：按效益增加工資帶來的勞動量、增加勞動的產(chǎn)出量2.工資效應(yīng)理論工資效應(yīng)理論產(chǎn)出工資勞動工資總產(chǎn)值－物耗價值勞動提高工資效益人類需求層次理論雙因素理論公平理論成就需求理論期望理論3.激勵的基本理論人類需求層次理論3.激勵的基本理論個人實現(xiàn)尊重需要歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資榮譽（1）《人類的激勵理論》－馬斯洛1943個人尊重需要歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利投資渠道單一性獨有和附屬性資本的能動性馬斯洛的需求層次理論找到主導(dǎo)需求（需求調(diào)查）注意需求變化滿足上行機(jī)制挫折下行機(jī)制高層事業(yè)發(fā)展成就的激勵中層事業(yè)發(fā)展空間的激勵基層個人學(xué)習(xí)成長的激勵投資渠道單一性馬斯洛的需求層次理論高層事業(yè)發(fā)展成就的激勵中層需求層次激勵方向激勵措施生存需求工資/福利待遇獎金工作時間住房福利保健醫(yī)療安全需要職業(yè)保障安全工作環(huán)境勞動合同醫(yī)療保險退休保障安定環(huán)境歸屬感良好人際關(guān)心組織認(rèn)同感團(tuán)隊活動工作小組協(xié)商制度同好會尊重地位/名譽權(quán)力/責(zé)任晉升制度選拔進(jìn)修表彰制度人事考核自我實現(xiàn)挑戰(zhàn)任務(wù)發(fā)揮特長的環(huán)境決策參與職業(yè)發(fā)展提案制度人類需求層次理論需求層次激勵方向激勵措施生存需求工資/福利待遇獎金員工層次激勵手段低工資員工加薪、獎金技術(shù)人員授予職稱職務(wù)晉升尊重給予責(zé)任鼓勵創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升獨立工作權(quán)力挑戰(zhàn)性目標(biāo)獨立辦公室危險工作人員勞動保障增加津貼改善勞動條件人類需求層次理論員工層次激勵手段低工資員工加薪、獎金技術(shù)人員授予職稱職馬斯洛需求層次論整體薪酬回報自我實現(xiàn)的需要發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會美感情趣的需要令人感興趣的、有挑戰(zhàn)性的工作認(rèn)知的需要學(xué)習(xí)和發(fā)展尊重的需要工作業(yè)績的反饋、肯定歸屬和愛的需要從屬關(guān)系和團(tuán)隊協(xié)作安全的需要穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入、健康、福利生存的需要按勞計酬、基本工作馬斯洛需求層次論整體薪酬回報自我實現(xiàn)的需要發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會美保健因素（環(huán)境）薪酬管理方式地位安全工作環(huán)境政策和行政管理人際關(guān)系激勵因素（工作本身）工作本身賞識進(jìn)步成長的可能性責(zé)任成就激勵因素：滿意/不滿意保健因素：沒有不滿意/不滿意凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝嘗也。奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之。（2）雙因素理論保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）激勵因素：滿意/不滿意凡管理學(xué)家亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論公平理論認(rèn)為員工沒有受到激勵是因為他感到不公平不公平體現(xiàn)兩個方面在企業(yè)內(nèi)部，同等工作量的員工的工資差別會使拿低工資的員工產(chǎn)生不公平感覺與企業(yè)的同類型員工的工資相比有差別，感到不公平，士氣低落，滿口牢騷。（3）公平理論管理學(xué)家亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論（3）公平理論投資渠道單一性獨有和附屬性資本的能動性員工感覺不公平時的表現(xiàn)阿Q式消極怠工散布不滿意見溝通解決問題公平感是主觀感受85%以上不公平，可以有建設(shè)性意見的溝通解決投資渠道單一性員工感覺不公平時的表現(xiàn)無論什么人，在什么樣的社會環(huán)境下家庭環(huán)境下，擁有什么樣的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都有三個方面的需求：成就需求、權(quán)利需求和友情需求。主導(dǎo)需求不同的人在行為方式上就有不同的差異，所以要留住不同的人就要用不同的方法。成就需求權(quán)利需求友情需求（4）麥格萊倫的成就需求理論（ERG）無論什么人，在什么樣的社會環(huán)境下家庭環(huán)境下，擁有什么樣的學(xué)歷

管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵與兩個因素有關(guān)：激勵＝期望值×效價動機(jī)＝期望×效價×工具現(xiàn)實意義：領(lǐng)導(dǎo)者的作用管理基礎(chǔ)對激勵的作用（努力－績效－獎勵）（5）期望理論管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵與兩個因利潤分享也是一種工資形式，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的形式，雖然能刺激員工努力工作，但是刺激有限利潤分享的三種形式無保障工資的純利潤分享有保障工資的部分利潤分享按利潤的一定比重分享年終一次性分紅1984年美國馬丁魏茲曼教授提出，由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換。4.分享理論利潤分享也是一種工資形式，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。1.什么是薪酬管理（二）薪酬管理企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)(一種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，在原來較多的薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍)強調(diào)總體薪酬概念2.薪酬管理的新趨勢長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來2.薪酬管理的新趨勢長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資個人因素員工的基本素質(zhì)勞動量員工的工齡其他因素職位因素職位的高低和類別工作條件3.影響薪酬的因素個人因素3.影響薪酬的因素企業(yè)因素企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)薪酬哲學(xué)社會因素政府的政策和法規(guī)勞動力市場社會經(jīng)濟(jì)狀況影響薪酬的因素企業(yè)因素影響薪酬的因素明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計組織架構(gòu)崗位設(shè)計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計；職責(zé)分工；匯報關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責(zé)；工作任務(wù)；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理4.薪酬管理的動態(tài)過程明晰業(yè)確定管設(shè)計組崗位設(shè)計崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）5.薪酬模式設(shè)計基本原則--3P模式職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)人（PEOPLE）市場（

目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系

原則員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜目的6.給與取的關(guān)系表有形部分無形部分給與取的關(guān)系表給取薪資獎金福利花紅股份社會地位名譽自豪感經(jīng)驗專業(yè)能力學(xué)習(xí)事業(yè)發(fā)展對外接觸、交流企業(yè)員工員工工作績效貢獻(xiàn)特別成就效益改善培養(yǎng)第二代人創(chuàng)新新發(fā)明新專利顧客滿意度提高企業(yè)知名度市場份額擴(kuò)大品牌建立吸引優(yōu)秀人員加盟企業(yè)6.給與取的關(guān)系表有形部分無形部分給與取

7.結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型薪酬理念與政策任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說明書職位（職種）價值評估內(nèi)部公平性分析市場定價外部競爭力分析薪酬調(diào)整與支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系管理與優(yōu)化541236企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進(jìn)組織成長7.結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型薪酬理念與政策任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說明書戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作描述工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟?fàn)幮允袌龆x調(diào)查研究政策線激勵計劃員工貢獻(xiàn)基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃預(yù)算管理溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性薪酬模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作8.報酬的不同形式及其目的薪酬等級職位價值任職資格員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上的實際貢獻(xiàn)職位對公司成長的貢獻(xiàn)度公司的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展工資獎金組織的成長公司當(dāng)前效益的增長員工當(dāng)前職位上的直接成就職位對公司的基本價值福利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值分配形式目的評價要素必須要關(guān)注的要點：1.在各項薪酬分配制度設(shè)計時，不能孤立去考慮一項內(nèi)容，而是要整體性考慮。2.每項薪酬分配制度設(shè)計要突出個性特征，不能面面俱到，要發(fā)揮個性激勵作用，股金為未來，工資看現(xiàn)在，獎金看結(jié)果，福利看歷史。3.在各種形式的薪酬分配時，必須要明確相應(yīng)的評價要素，評價導(dǎo)向就是激勵導(dǎo)向。股金8.報酬的不同形式及其目的薪酬等級職位價值任職資格員工對公司對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的評價。外在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報酬全面報酬-內(nèi)在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系情感回報*生活方式*工作方式*未來的發(fā)展*工作質(zhì)量總的回報津貼福利*汽車*俱樂部*健身*退休金*健康保險*有薪假*法定假總的薪酬長期激勵*股票*分紅總的直接薪酬可變的短期激勵基本現(xiàn)金*年度獎*獎金*基本工資*小時工資總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機(jī)可以用財務(wù)形式支出的部分每一種回報成分都有其特有影響全面報酬情感回報*生活方式總的回報津貼福利*汽車*退休金總的薪酬長期報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險等有償假期：培訓(xùn)、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律顧問、心理咨詢、托兒所、托老所、內(nèi)部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務(wù)、交朋友的機(jī)會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機(jī)會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻(xiàn)獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公獎金XX%工資XX%考核XX%固定XX%福利XX%12345工資工作業(yè)績.工作責(zé)任.任職資格.工作績效.工作職位.工作年數(shù).工作態(tài)度9.薪酬結(jié)構(gòu)與激勵股票產(chǎn)權(quán)獎金XX%工資考核XX%固定XX%福利XX%12345工資工薪酬結(jié)構(gòu)與激勵性工資調(diào)整不能天天調(diào)時間持久性短增幅的期望越來越高管理水平的限制，責(zé)權(quán)利要匹配獎金周期長差異不大長期激勵效果比較好實施困難，調(diào)整也難

激勵有限求公平!!薪酬結(jié)構(gòu)與激勵性工資調(diào)整激勵有限年薪制目標(biāo)考核上中中下下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤回饋獎金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事企業(yè)激勵模型年薪制目標(biāo)考核上中中下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考有效保留核心員工的階梯形激勵策略績效薪酬個人發(fā)展（能力、職業(yè)）價值觀與信念認(rèn)同績效管理體系薪酬管理體系崗位績效管理體系職業(yè)生涯管理體系文化與價值觀策略、流程和組織愿景、使命和目標(biāo)第一階段第二階段第三階段2003－20052006－20082009－培訓(xùn)發(fā)展體系個人發(fā)展（能力、職業(yè)）績效薪酬績效薪酬高層事業(yè)發(fā)展成就的激勵中層事業(yè)發(fā)展空間的激勵基層個人學(xué)習(xí)成長的激勵有效保留核心員工的階梯形激勵策略績效薪酬個人發(fā)展（能力、職業(yè)10.薪酬設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬方案策略與組織生命周期的關(guān)系時間收益或市場份額組織生命周期基本工資獎金福利開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低高低高低高低高高無高有競爭力高低有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力薪酬組合10.薪酬設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬方案策略與組織生命周期的關(guān)戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入采取傾斜性的以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗外部招募根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)為工作結(jié)果（計件/計時）付薪c稀缺人才以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨特的核心能力；通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd11.薪酬小結(jié)戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募a通用人才根1.計劃經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)工資制度的歷史演進(jìn)(1)1952年企業(yè)工資制度改革：供給制+部分供給部分工資制+“原職原薪”(新解放區(qū))→工資分+8級工資制(新人開始)+新計件工資制+技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)(2)1956年企業(yè)工資制度改革：貨幣工資制度(取消了實物工資標(biāo)準(zhǔn)和物價津貼)+行政人員30級工資制+機(jī)關(guān)技術(shù)人員18級工資制+科教人員13級工資制(3)文化大革命時間的企業(yè)工資制度：取消了計件工資制和獎勵制度，工資調(diào)整基本“凍結(jié)”（二）我國企業(yè)工資管理的實踐1.計劃經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)工資制度的歷史演進(jìn)(1)1952年企業(yè)2.改革開放后我國企業(yè)工資制度的實踐1978年后，企業(yè)在改革中不斷探索，實行了多種工資制度，其中有代表性的：(1)結(jié)構(gòu)工資：又稱分解工資制和組織工資制，一般包括基礎(chǔ)工資、崗位工資或技能工資、效益工資、年功工資四個部分。(2)崗位技能工資制：包括勞動評價體系、基本工資單元和工資標(biāo)準(zhǔn)的確定、輔助工資單元的設(shè)置等方面，其中基本工資單元=崗位工資+技能工資。(3)績效工資制：依據(jù)個人或組織工作績效，在對個人或組織工作績效評估的基礎(chǔ)上發(fā)放工資的一種工資制度。優(yōu)點：工資與可量化的業(yè)績掛鉤，打破“大鍋飯”體制，較強的公平性；向業(yè)績優(yōu)秀的員工傾斜；吸引和留住成就導(dǎo)向性員工；利于關(guān)注績效的企業(yè)文化建設(shè)。2.改革開放后我國企業(yè)工資制度的實踐1978年后，企3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制度中存在的問題：a.工資總額機(jī)制不合理，工資增長具有很強的剛性，職工工資“只能增、不能降”，沒有和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，致使工資總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出?，F(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)是以一定的工資數(shù)額表示的，職工往往認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)只要正常出勤，就應(yīng)全額發(fā)放，企業(yè)因效益不好少發(fā)的工資常被認(rèn)為是不合理的。b.工資單元多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分配形式單一，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)，顧此失彼。c.工資價格不能一目了然，難以把全部工資同職工現(xiàn)實勞動成果聯(lián)系起來，同工不同酬，不同工同酬，致使素質(zhì)低，不適合在關(guān)鍵崗位工作的職工不愿離開，高素質(zhì)的職工不安心工作，工資對人員的流動導(dǎo)向不利。3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制度中存在的問題：d.工資分配關(guān)系不合理。向一線苦、贓、累、險崗位傾斜的同時，向高技能、高科技和重要管理崗位傾斜力度不夠。e.工資作為勞動力價格，沒有和市場勞動力價位接軌。與市場勞動力價位比，從事簡單勞動的工資要比社會平均水平高，從事復(fù)雜勞動的工資，要比社會平均水平低。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的高技能、高科技人才留不?。黄髽I(yè)冗員甚多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。工資的激勵調(diào)節(jié)作用沒有得到很好的發(fā)揮。

總之，我國現(xiàn)行的企業(yè)工資制度沒有從根本上突破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)思維模式和“八級工資制”的束縛，遠(yuǎn)不能反映職工的現(xiàn)實勞動成果，缺乏對勞動的激勵機(jī)制。3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(2)我國企業(yè)薪酬制度的發(fā)展趨勢：a.崗位評價越來越成為企業(yè)制定工資制度的重要依據(jù)；b.集體談判將在員工薪酬福利的決議中扮演關(guān)鍵角色；c.我國職業(yè)經(jīng)理人的收入將越來越規(guī)范化；(目前存在考核辦法不完善、計算復(fù)雜、指標(biāo)繁瑣、科學(xué)性和真實性欠缺、職位消費混亂等不足，但外企增多，有利于年薪制的規(guī)范化)d.股票期權(quán)和期股在企業(yè)中將被廣泛應(yīng)用。3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(2)我國企業(yè)薪酬制職位評估－價值觀的核心體現(xiàn)解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍職位評估－價值觀的核心體現(xiàn)解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條二、商之都薪酬福利制度的特色（一）薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想：各崗位的薪酬略高于本地區(qū)、本行業(yè)平均水平（特別是主要競爭對手，不能相差太大）＋考核掛鉤（不同崗位的工資與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)力相匹配）

體現(xiàn)：內(nèi)部公平性，外部競爭性；員工貢獻(xiàn)，制度管理。（PPT34）二、商之都薪酬福利制度的特色（一）薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想：

1.工資總額預(yù)算管理2.五種工資模式年薪制崗位績效工資制定額工資制底薪提成工資制協(xié)議工資制（二）多種工資模式并存的薪酬結(jié)構(gòu)1.工資總額預(yù)算管理2.五種工資模式年薪制崗位績效工資制百貨類分子公司工資總額：工資基數(shù)＋超指標(biāo)提獎工資基數(shù)：“三定”指導(dǎo)方案＋三類門店工資標(biāo)準(zhǔn)獎勵工資：超指標(biāo)任務(wù)部分提獎“增人不增工資基數(shù)，減人不減工資基數(shù)”

超額部分提獎百貨類分子公司工資總額：工資基數(shù)：“三定”指導(dǎo)方案＋獎勵工資工資總額預(yù)算管理與主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核工資總額=工資基數(shù)（“三定”人數(shù)及“個案報批人數(shù)”×工資標(biāo)準(zhǔn)+據(jù)實核定的司齡工資、學(xué)歷工資、提租補貼）

+超指標(biāo)任務(wù)提獎（超額的23%）主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核：1.年度經(jīng)營業(yè)績考核：商品銷售額指標(biāo)+目標(biāo)利潤指標(biāo)（基數(shù)）+提獎利潤指標(biāo)（基數(shù)）+會員證銷售額指標(biāo)

獎懲：（1）目標(biāo)利潤基數(shù)：未完成核減---差額2%×基本年薪（保底為基本年薪30%），超額完成---差額2%×基本年薪（上不封頂）（2）考核得分（銷售、會員證、利潤實績/目標(biāo)值，按40、10、50權(quán)重匯總，下限為0，上限為2）低于85分：取消獎勵年薪；85分以上，銷售或會員證未完成，每5%扣減1.5%獎勵年薪

2.任期經(jīng)營業(yè)績考核:任期內(nèi)各年度考核得分平均分×70%+民主評議×30%工資總額預(yù)算管理與主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核工資總額=工資基數(shù)（“三崗位績效工資制：四個部分組成基本工資：三部分組成績效工資：共設(shè)27個職級

崗位（技能）工資

獎勵工資崗位績效工資制：四個部分組成基本工資：三部分組成績效工資：（三）員工福利：綜合控制主要形式：五個方面各項社會保險住房公積金企業(yè)年金綜合福利費帶薪年休假（三）員工福利：綜合控制主要形式：五個方面各項社會保險住房三、如何做好薪酬的預(yù)算和控制（一）薪酬預(yù)算的兩種方法

就薪酬預(yù)算問題。一般有兩種方法：一種方法是“自下而上”。從企業(yè)的每一位員工在未來一個薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯總所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制為公司整體的薪酬預(yù)算；第二種方法是“自上而下”，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的特點再分解到每一個員工。這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過大。就進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。薪酬預(yù)算的目的在于實現(xiàn)薪酬總額的控制，而薪酬控制的關(guān)鍵在于根據(jù)公司的實際情況確定一個合理的薪酬總額，然后以薪酬總額為標(biāo)準(zhǔn)，實施薪酬控制。三、如何做好薪酬的預(yù)算和控制（一）薪酬預(yù)算的兩種方法薪酬的預(yù)算和控制案例：案例背景XX公司是安徽省某地級市一家連鎖超市，公司成立于2003年，現(xiàn)有員工355人，在該地區(qū)有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發(fā)展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：一是薪酬分配內(nèi)部不公平，在早期，人員較少，單憑老板觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老板已經(jīng)很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現(xiàn)象；二是不了解同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標(biāo)準(zhǔn)；三是薪酬結(jié)構(gòu)不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配？薪酬的預(yù)算和控制案例：案例背景案例分析：根據(jù)薪酬設(shè)計思路，結(jié)合零售業(yè)特點，為案例公司設(shè)計薪酬方案(傳統(tǒng)8步法）：1.明確薪酬策略（薪酬分配的總方針）：“領(lǐng)先、跟隨、滯后”2.評估崗位價值：包括崗位分析（薪酬制度建立基礎(chǔ)）和崗位評價（確定報酬因素）----案例公司可將崗位分為：商品生產(chǎn)類（自制采購、加工等）、商品銷售類、商品管理類（采購、保管、定價、監(jiān)督、收銀、開票等)和職能管理類(市場管理、財務(wù)管理、經(jīng)營管理、安全保衛(wèi)等）四種。3.確定薪酬檔次：如經(jīng)理、副經(jīng)理、主管、主辦、業(yè)務(wù)員、辦事員等4.尋找外部數(shù)據(jù)：參照同行或同地區(qū)其他公司薪資調(diào)整對應(yīng)檔次薪資5.設(shè)定薪酬等級：薪酬檔次+外部數(shù)據(jù)→薪酬等級（“小步快跑、大步慢跑”，薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)）案例分析：根據(jù)薪酬設(shè)計思路，結(jié)合零售業(yè)特點，為案例公司設(shè)案例分析：6.設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)：高管層---年薪制（基本年薪+獎勵年薪+中長期激勵<暫無>）；中層和普通管理類---崗位績效工資制（基本工資+崗位<技能>工資+績效工資+獎勵工資+福利）；銷售人員（營業(yè)員）---底薪提成工資制(基本工資+提成工資+福利）；輔助崗位人員---固定工資制（固定工資+福利）；特殊崗位人員---協(xié)議工資制（按協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)）7.核算薪酬數(shù)額：在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節(jié)也有很多問題需要考慮，如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設(shè)定，獎金按月還是按季或按年發(fā)放等，不同的設(shè)計體現(xiàn)的激勵方向和力度都不相同。高管層---基本年薪；獎勵年薪根據(jù)考核結(jié)果，一次性提取，分期兌現(xiàn)，即80%年度考核結(jié)束后現(xiàn)金兌現(xiàn)，20%延期支付（三年內(nèi)的按任期審計結(jié)果兌現(xiàn)，三年以上的按三年滾動兌現(xiàn)），按同期銀行存款支付利息。除外派補助等有規(guī)定的外，不得享受其他任何收入。經(jīng)營部門人員---薪級+績效完成情況（獎勵工資一般應(yīng)占50-60%）職能部門人員---薪級+經(jīng)營部門同級績效及考核情況（獎勵工資一般應(yīng)占30-40%）案例分析：6.設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)：高管層---年薪制（基本年薪+獎高層、管理層（含主管）、員工層的戰(zhàn)略：穩(wěn)定型（金字塔）2：3：5擴(kuò)張型（紡錘型）2：4：4競爭型（磨菇型）4：3：3薪酬分配比率高層、管理層（含主管）、員工層的戰(zhàn)略：薪酬分配比率案例分析：8.薪酬預(yù)算與控制：薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。要通過預(yù)算等方式進(jìn)行控制，在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。可以在人力資源部門建好薪酬臺帳，借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)進(jìn)行預(yù)算。比較常用的方法是根據(jù)薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為：薪酬費用比率＝薪酬費用總額/銷售額＝（薪酬費用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）案例中，該公司可以根據(jù)公司去年三年的經(jīng)營業(yè)績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據(jù)公司現(xiàn)有人數(shù)，每人每月的平均薪酬，就可以算出現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預(yù)算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預(yù)算的制定。薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數(shù)、通過薪酬總數(shù)、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行薪酬控制等。在薪酬預(yù)算和控制的過程中，還有必要和員工進(jìn)行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。

案例分析：8.薪酬預(yù)算與控制：薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行四、薪酬管理工作的幾個要點（一）“大賬不糊涂，小賬算得精”是一種能力（二）要注意幾個指標(biāo)值之間的關(guān)系：靈活運用年均人數(shù)、工資基數(shù)、人均工資水平、往年實際發(fā)生工資總額等算“大賬”（三）每個月要關(guān)注序時進(jìn)度和實際發(fā)生額（四）操作程序和統(tǒng)計口徑的一致性問題：工資表的欄目格式等、歸口管理（如獎勵等）、財務(wù)賬處處理與同口徑統(tǒng)計（五）人力資源工作人員應(yīng)多溝通，忌過慮信息或自作主張四、薪酬管理工作的幾個要點（一）“大賬不糊涂，小賬算得精”是

Q&A答疑?。?！ Q&A答疑?。?！祝大家學(xué)習(xí)、工作、生活一切順利！謝謝大家！祝大家學(xué)習(xí)、工作、生活一切順利！安徽商之都股份有限公司主講：徐長水(2011.05.14)管控總額，共享發(fā)展

------商之都薪酬福利管理篇

安徽商之都股份有限公司管控總額，共享發(fā)展

------商之你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人的固定工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C·Francis)你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人的固定工作崗位價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。80：20原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享價值創(chuàng)造的源泉價值創(chuàng)造要素的重新聚合企業(yè)的核心命題----價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位基于人才價值本位的人事管理人力資源管理人力資本經(jīng)營管理人是“工具”最原始、最初級的階段老板即人事經(jīng)理甚至沒有專門的人事管理人員人是“資源”強調(diào)人力資源管理與開發(fā)人具有能動性開發(fā)的主體和客體既可以分開也可以為同一體人是最重要的“資本”最關(guān)注員工的保值和增值投資收益率注重團(tuán)隊的整體潛能開發(fā)和服務(wù)意識培養(yǎng)員工管理的哲學(xué)基礎(chǔ)人事管理人力資源管理人力資本經(jīng)營管理人是“工具”人是“資源”一、薪酬福利管理概論（一）薪酬理論（二）薪酬管理（三）我國企業(yè)工資管理的實踐二、商之都薪酬福利制度的特色三、如何做好薪酬的預(yù)算和控制四、薪酬管理工作的幾個要點今天為您提供以下解讀:一、薪酬福利管理概論今天為您提供以下解讀:市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力工資理論均衡價格工資理論集體談判工資理論人力資本理論工資效應(yīng)理論激勵理論分享理論（一）薪酬理論一、薪酬福利管理概論市場條件下的工資確定理論（一）薪酬理論一、薪酬福利管理概論產(chǎn)量員工人數(shù)（1）邊際生產(chǎn)力工資理論1.工資確定理論產(chǎn)量員工人數(shù)（1）邊際生產(chǎn)力工資理論1.工資確定理論工資水平勞動力數(shù)量勞動力需求曲線勞動力供給曲線工資理論的主流、西方工資理論基礎(chǔ)（2）均衡價格工資理論工資水平勞動力數(shù)量勞動力需求曲線勞動力供給曲線工資理論的主流工會抵制曲線雇主讓步曲線工資率預(yù)期罷工或關(guān)廠停工持續(xù)時間表明工資水平取決于力量抗衡的結(jié)果最終決定工資因素是經(jīng)濟(jì)因素（3）集體談判工資理論工會抵制曲線雇主讓步曲線工資率預(yù)期罷工或關(guān)廠停工持續(xù)時間表明1960年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.W.舒爾茨，提出對人力資本的投入（對教育）是促進(jìn)社會發(fā)展的主要推動力人力資本包括公司所有員工與管理者的個人能力、知識、技術(shù)以及經(jīng)驗（4）人力資本理論1960年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.W.舒爾茨，提出對人力資本的教育費用機(jī)會成本總收益收入曲線B收入曲線A員工年齡工資有形支出無形支出心理損失人力資本理論教育費用機(jī)會成本總收益收入曲線B收入曲線A員工年齡工資有形支工資效應(yīng)理論工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，反映投入的工資成本多能得到的利潤工資效益＝＝×產(chǎn)出工資勞動工資總產(chǎn)值－物耗價值勞動提高工資效益的手段：按效益增加工資帶來的勞動量、增加勞動的產(chǎn)出量2.工資效應(yīng)理論工資效應(yīng)理論產(chǎn)出工資勞動工資總產(chǎn)值－物耗價值勞動提高工資效益人類需求層次理論雙因素理論公平理論成就需求理論期望理論3.激勵的基本理論人類需求層次理論3.激勵的基本理論個人實現(xiàn)尊重需要歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資榮譽（1）《人類的激勵理論》－馬斯洛1943個人尊重需要歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利投資渠道單一性獨有和附屬性資本的能動性馬斯洛的需求層次理論找到主導(dǎo)需求（需求調(diào)查）注意需求變化滿足上行機(jī)制挫折下行機(jī)制高層事業(yè)發(fā)展成就的激勵中層事業(yè)發(fā)展空間的激勵基層個人學(xué)習(xí)成長的激勵投資渠道單一性馬斯洛的需求層次理論高層事業(yè)發(fā)展成就的激勵中層需求層次激勵方向激勵措施生存需求工資/福利待遇獎金工作時間住房福利保健醫(yī)療安全需要職業(yè)保障安全工作環(huán)境勞動合同醫(yī)療保險退休保障安定環(huán)境歸屬感良好人際關(guān)心組織認(rèn)同感團(tuán)隊活動工作小組協(xié)商制度同好會尊重地位/名譽權(quán)力/責(zé)任晉升制度選拔進(jìn)修表彰制度人事考核自我實現(xiàn)挑戰(zhàn)任務(wù)發(fā)揮特長的環(huán)境決策參與職業(yè)發(fā)展提案制度人類需求層次理論需求層次激勵方向激勵措施生存需求工資/福利待遇獎金員工層次激勵手段低工資員工加薪、獎金技術(shù)人員授予職稱職務(wù)晉升尊重給予責(zé)任鼓勵創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升獨立工作權(quán)力挑戰(zhàn)性目標(biāo)獨立辦公室危險工作人員勞動保障增加津貼改善勞動條件人類需求層次理論員工層次激勵手段低工資員工加薪、獎金技術(shù)人員授予職稱職馬斯洛需求層次論整體薪酬回報自我實現(xiàn)的需要發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會美感情趣的需要令人感興趣的、有挑戰(zhàn)性的工作認(rèn)知的需要學(xué)習(xí)和發(fā)展尊重的需要工作業(yè)績的反饋、肯定歸屬和愛的需要從屬關(guān)系和團(tuán)隊協(xié)作安全的需要穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入、健康、福利生存的需要按勞計酬、基本工作馬斯洛需求層次論整體薪酬回報自我實現(xiàn)的需要發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會美保健因素（環(huán)境）薪酬管理方式地位安全工作環(huán)境政策和行政管理人際關(guān)系激勵因素（工作本身）工作本身賞識進(jìn)步成長的可能性責(zé)任成就激勵因素：滿意/不滿意保健因素：沒有不滿意/不滿意凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝嘗也。奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之。（2）雙因素理論保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）激勵因素：滿意/不滿意凡管理學(xué)家亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論公平理論認(rèn)為員工沒有受到激勵是因為他感到不公平不公平體現(xiàn)兩個方面在企業(yè)內(nèi)部，同等工作量的員工的工資差別會使拿低工資的員工產(chǎn)生不公平感覺與企業(yè)的同類型員工的工資相比有差別，感到不公平，士氣低落，滿口牢騷。（3）公平理論管理學(xué)家亞當(dāng)斯發(fā)現(xiàn)了公平理論（3）公平理論投資渠道單一性獨有和附屬性資本的能動性員工感覺不公平時的表現(xiàn)阿Q式消極怠工散布不滿意見溝通解決問題公平感是主觀感受85%以上不公平，可以有建設(shè)性意見的溝通解決投資渠道單一性員工感覺不公平時的表現(xiàn)無論什么人，在什么樣的社會環(huán)境下家庭環(huán)境下，擁有什么樣的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都有三個方面的需求：成就需求、權(quán)利需求和友情需求。主導(dǎo)需求不同的人在行為方式上就有不同的差異，所以要留住不同的人就要用不同的方法。成就需求權(quán)利需求友情需求（4）麥格萊倫的成就需求理論（ERG）無論什么人，在什么樣的社會環(huán)境下家庭環(huán)境下，擁有什么樣的學(xué)歷

管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵與兩個因素有關(guān)：激勵＝期望值×效價動機(jī)＝期望×效價×工具現(xiàn)實意義：領(lǐng)導(dǎo)者的作用管理基礎(chǔ)對激勵的作用（努力－績效－獎勵）（5）期望理論管理學(xué)家弗萊姆的期望理論發(fā)現(xiàn)，員工是否受到激勵與兩個因利潤分享也是一種工資形式，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的形式，雖然能刺激員工努力工作，但是刺激有限利潤分享的三種形式無保障工資的純利潤分享有保障工資的部分利潤分享按利潤的一定比重分享年終一次性分紅1984年美國馬丁魏茲曼教授提出，由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換。4.分享理論利潤分享也是一種工資形式，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。1.什么是薪酬管理（二）薪酬管理企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)(一種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，在原來較多的薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍)強調(diào)總體薪酬概念2.薪酬管理的新趨勢長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來2.薪酬管理的新趨勢長期激勵占全部薪酬的比例獎金福利基本工資個人因素員工的基本素質(zhì)勞動量員工的工齡其他因素職位因素職位的高低和類別工作條件3.影響薪酬的因素個人因素3.影響薪酬的因素企業(yè)因素企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)薪酬哲學(xué)社會因素政府的政策和法規(guī)勞動力市場社會經(jīng)濟(jì)狀況影響薪酬的因素企業(yè)因素影響薪酬的因素明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定管控模式設(shè)計組織架構(gòu)崗位設(shè)計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標(biāo)？企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；總、分公司職責(zé)分工；組織架構(gòu)；財務(wù)管控；績效管理部門設(shè)計；職責(zé)分工；匯報關(guān)系；客戶響應(yīng)；績效管理崗位職責(zé)；工作任務(wù)；匯報關(guān)系；任職資格；績效考核職等架構(gòu)；薪酬福利人才測評；能力管理4.薪酬管理的動態(tài)過程明晰業(yè)確定管設(shè)計組崗位設(shè)計崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）5.薪酬模式設(shè)計基本原則--3P模式職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)人（PEOPLE）市場（

目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系

原則員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜目的6.給與取的關(guān)系表有形部分無形部分給與取的關(guān)系表給取薪資獎金福利花紅股份社會地位名譽自豪感經(jīng)驗專業(yè)能力學(xué)習(xí)事業(yè)發(fā)展對外接觸、交流企業(yè)員工員工工作績效貢獻(xiàn)特別成就效益改善培養(yǎng)第二代人創(chuàng)新新發(fā)明新專利顧客滿意度提高企業(yè)知名度市場份額擴(kuò)大品牌建立吸引優(yōu)秀人員加盟企業(yè)6.給與取的關(guān)系表有形部分無形部分給與取

7.結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型薪酬理念與政策任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說明書職位（職種）價值評估內(nèi)部公平性分析市場定價外部競爭力分析薪酬調(diào)整與支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系管理與優(yōu)化541236企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進(jìn)組織成長7.結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型薪酬理念與政策任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說明書戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作描述工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟?fàn)幮允袌龆x調(diào)查研究政策線激勵計劃員工貢獻(xiàn)基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃預(yù)算管理溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性薪酬模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作8.報酬的不同形式及其目的薪酬等級職位價值任職資格員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上的實際貢獻(xiàn)職位對公司成長的貢獻(xiàn)度公司的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展工資獎金組織的成長公司當(dāng)前效益的增長員工當(dāng)前職位上的直接成就職位對公司的基本價值福利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值分配形式目的評價要素必須要關(guān)注的要點：1.在各項薪酬分配制度設(shè)計時，不能孤立去考慮一項內(nèi)容，而是要整體性考慮。2.每項薪酬分配制度設(shè)計要突出個性特征，不能面面俱到，要發(fā)揮個性激勵作用，股金為未來，工資看現(xiàn)在，獎金看結(jié)果，福利看歷史。3.在各種形式的薪酬分配時，必須要明確相應(yīng)的評價要素，評價導(dǎo)向就是激勵導(dǎo)向。股金8.報酬的不同形式及其目的薪酬等級職位價值任職資格員工對公司對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的評價。外在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報酬全面報酬-內(nèi)在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系情感回報*生活方式*工作方式*未來的發(fā)展*工作質(zhì)量總的回報津貼福利*汽車*俱樂部*健身*退休金*健康保險*有薪假*法定假總的薪酬長期激勵*股票*分紅總的直接薪酬可變的短期激勵基本現(xiàn)金*年度獎*獎金*基本工資*小時工資總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機(jī)可以用財務(wù)形式支出的部分每一種回報成分都有其特有影響全面報酬情感回報*生活方式總的回報津貼福利*汽車*退休金總的薪酬長期報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險等有償假期：培訓(xùn)、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律顧問、心理咨詢、托兒所、托老所、內(nèi)部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務(wù)、交朋友的機(jī)會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機(jī)會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻(xiàn)獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公獎金XX%工資XX%考核XX%固定XX%福利XX%12345工資工作業(yè)績.工作責(zé)任.任職資格.工作績效.工作職位.工作年數(shù).工作態(tài)度9.薪酬結(jié)構(gòu)與激勵股票產(chǎn)權(quán)獎金XX%工資考核XX%固定XX%福利XX%12345工資工薪酬結(jié)構(gòu)與激勵性工資調(diào)整不能天天調(diào)時間持久性短增幅的期望越來越高管理水平的限制，責(zé)權(quán)利要匹配獎金周期長差異不大長期激勵效果比較好實施困難，調(diào)整也難

激勵有限求公平!!薪酬結(jié)構(gòu)與激勵性工資調(diào)整激勵有限年薪制目標(biāo)考核上中中下下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤回饋獎金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事企業(yè)激勵模型年薪制目標(biāo)考核上中中下①②③④鐘點工經(jīng)理主管運轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考有效保留核心員工的階梯形激勵策略績效薪酬個人發(fā)展（能力、職業(yè)）價值觀與信念認(rèn)同績效管理體系薪酬管理體系崗位績效管理體系職業(yè)生涯管理體系文化與價值觀策略、流程和組織愿景、使命和目標(biāo)第一階段第二階段第三階段2003－20052006－20082009－培訓(xùn)發(fā)展體系個人發(fā)展（能力、職業(yè)）績效薪酬績效薪酬高層事業(yè)發(fā)展成就的激勵中層事業(yè)發(fā)展空間的激勵基層個人學(xué)習(xí)成長的激勵有效保留核心員工的階梯形激勵策略績效薪酬個人發(fā)展（能力、職業(yè)10.薪酬設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬方案策略與組織生命周期的關(guān)系時間收益或市場份額組織生命周期基本工資獎金福利開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低高低高低高低高高無高有競爭力高低有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力薪酬組合10.薪酬設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬方案策略與組織生命周期的關(guān)戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評價提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入采取傾斜性的以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗外部招募根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)為工作結(jié)果（計件/計時）付薪c稀缺人才以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨特的核心能力；通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd11.薪酬小結(jié)戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募a通用人才根1.計劃經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)工資制度的歷史演進(jìn)(1)1952年企業(yè)工資制度改革：供給制+部分供給部分工資制+“原職原薪”(新解放區(qū))→工資分+8級工資制(新人開始)+新計件工資制+技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)(2)1956年企業(yè)工資制度改革：貨幣工資制度(取消了實物工資標(biāo)準(zhǔn)和物價津貼)+行政人員30級工資制+機(jī)關(guān)技術(shù)人員18級工資制+科教人員13級工資制(3)文化大革命時間的企業(yè)工資制度：取消了計件工資制和獎勵制度，工資調(diào)整基本“凍結(jié)”（二）我國企業(yè)工資管理的實踐1.計劃經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)工資制度的歷史演進(jìn)(1)1952年企業(yè)2.改革開放后我國企業(yè)工資制度的實踐1978年后，企業(yè)在改革中不斷探索，實行了多種工資制度，其中有代表性的：(1)結(jié)構(gòu)工資：又稱分解工資制和組織工資制，一般包括基礎(chǔ)工資、崗位工資或技能工資、效益工資、年功工資四個部分。(2)崗位技能工資制：包括勞動評價體系、基本工資單元和工資標(biāo)準(zhǔn)的確定、輔助工資單元的設(shè)置等方面，其中基本工資單元=崗位工資+技能工資。(3)績效工資制：依據(jù)個人或組織工作績效，在對個人或組織工作績效評估的基礎(chǔ)上發(fā)放工資的一種工資制度。優(yōu)點：工資與可量化的業(yè)績掛鉤，打破“大鍋飯”體制，較強的公平性；向業(yè)績優(yōu)秀的員工傾斜；吸引和留住成就導(dǎo)向性員工；利于關(guān)注績效的企業(yè)文化建設(shè)。2.改革開放后我國企業(yè)工資制度的實踐1978年后，企3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制度中存在的問題：a.工資總額機(jī)制不合理，工資增長具有很強的剛性，職工工資“只能增、不能降”，沒有和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，致使工資總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出?，F(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)是以一定的工資數(shù)額表示的，職工往往認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)只要正常出勤，就應(yīng)全額發(fā)放，企業(yè)因效益不好少發(fā)的工資常被認(rèn)為是不合理的。b.工資單元多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分配形式單一，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)，顧此失彼。c.工資價格不能一目了然，難以把全部工資同職工現(xiàn)實勞動成果聯(lián)系起來，同工不同酬，不同工同酬，致使素質(zhì)低，不適合在關(guān)鍵崗位工作的職工不愿離開，高素質(zhì)的職工不安心工作，工資對人員的流動導(dǎo)向不利。3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制度中存在的問題：d.工資分配關(guān)系不合理。向一線苦、贓、累、險崗位傾斜的同時，向高技能、高科技和重要管理崗位傾斜力度不夠。e.工資作為勞動力價格，沒有和市場勞動力價位接軌。與市場勞動力價位比，從事簡單勞動的工資要比社會平均水平高，從事復(fù)雜勞動的工資，要比社會平均水平低。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的高技能、高科技人才留不??；企業(yè)冗員甚多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。工資的激勵調(diào)節(jié)作用沒有得到很好的發(fā)揮。

總之，我國現(xiàn)行的企業(yè)工資制度沒有從根本上突破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)思維模式和“八級工資制”的束縛，遠(yuǎn)不能反映職工的現(xiàn)實勞動成果，缺乏對勞動的激勵機(jī)制。3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(1)我國企業(yè)工資制3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(2)我國企業(yè)薪酬制度的發(fā)展趨勢：a.崗位評價越來越成為企業(yè)制定工資制度的重要依據(jù)；b.集體談判將在員工薪酬福利的決議中扮演關(guān)鍵角色；c.我國職業(yè)經(jīng)理人的收入將越來越規(guī)范化；(目前存在考核辦法不完善、計算復(fù)雜、指標(biāo)繁瑣、科學(xué)性和真實性欠缺、職位消費混亂等不足，但外企增多，有利于年薪制的規(guī)范化)d.股票期權(quán)和期股在企業(yè)中將被廣泛應(yīng)用。3.市場經(jīng)濟(jì)條件下我國工資制度的發(fā)展趨勢(2)我國企業(yè)薪酬制職位評估－價值觀的核心體現(xiàn)解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍職位評估－價值觀的核心體現(xiàn)解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條二、商之都薪酬福利制度的特色（一）薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想：各崗位的薪酬略高于本地區(qū)、本行業(yè)平均水平（特別是主要競爭對手，不能相差太大）＋考核掛鉤（不同崗位的工資與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)力相匹配）

體現(xiàn)：內(nèi)部公平性，外部競爭性；員工貢獻(xiàn)，制度管理。（PPT34）二、商之都薪酬福利制度的特色（一）薪酬設(shè)計指導(dǎo)思想：

1.工資總額預(yù)算管理2.五種工資模式年薪制崗位績效工資制定額工資制底薪提成工資制協(xié)議工資制（二）多種工資模式并存的薪酬結(jié)構(gòu)1.工資總額預(yù)算管理2.五種工資模式年薪制崗位績效工資制百貨類分子公司工資總額：工資基數(shù)＋超指標(biāo)提獎工資基數(shù)：“三定”指導(dǎo)方案＋三類門店工資標(biāo)準(zhǔn)獎勵工資：超指標(biāo)任務(wù)部分提獎“增人不增工資基數(shù)，減人不減工資基數(shù)”

超額部分提獎百貨類分子公司工資總額：工資基數(shù)：“三定”指導(dǎo)方案＋獎勵工資工資總額預(yù)算管理與主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核工資總額=工資基數(shù)（“三定”人數(shù)及“個案報批人數(shù)”×工資標(biāo)準(zhǔn)+據(jù)實核定的司齡工資、學(xué)歷工資、提租補貼）

+超指標(biāo)任務(wù)提獎（超額的23%）主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核：1.年度經(jīng)營業(yè)績考核：商品銷售額指標(biāo)+目標(biāo)利潤指標(biāo)（基數(shù)）+提獎利潤指標(biāo)（基數(shù)）+會員證銷售額指標(biāo)

獎懲：（1）目標(biāo)利潤基數(shù)：未完成核減---差額2%×基本年薪（保底為基本年薪30%），超額完成---差額2%×基本年薪（上不封頂）（2）考核得分（銷售、會員證、利潤實績/目標(biāo)值，按40、10、50權(quán)重匯總，下限為0，上限為2）低于85分：取消獎勵年薪；85分以上，銷售或會員證未完成，每5%扣減1.5%獎勵年薪

2.任期經(jīng)營業(yè)績考核:任期內(nèi)各年度考核得分平均分×70%+民主評議×30%工資總額預(yù)算管理與主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核工資總額=工資基數(shù)（“三崗位績效工資制：四個部分組成基本工資：三部