人力資源管理與組織的基礎課件

第四講組織組織的基礎人力資源管理第四講組織組織的基礎第四講組織的基礎本章精要：組織結構的定義組織設計的基本原理組織結構基本形式第四講組織的基礎本章精要：組織結構的定義組織結構：描述組織的框架體系。組織結構可分為三種成分：復雜性：正規(guī)化：集權化：組織結構的定義組織結構：描述組織的框架體系。組織設計的基本原理勞動分工統(tǒng)一指揮職權與職責管理跨度與管理層次部門化組織設計的基本原理勞動分工職權與職責職責為完成一項確定的任務所必須履行的義務。職權管理者擁有的發(fā)布命令、要求下屬遵從執(zhí)行的權力。

職權與職責職責職權體現(xiàn)首席執(zhí)行官財會營銷生產研發(fā)人事財會人事營銷生產研發(fā)

職權層次權力核心職能權力體現(xiàn)職權體現(xiàn)首席執(zhí)行官財會營銷生產研發(fā)人事財會結論：

1．一個人在組織中晉升的越高，其與權力核心的距離越近；

2．未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈做水平移動而不必往上升遷。結論：1．一個人在組織中晉升的越高，其與權力核心的距離越近權力的五種來源強制權力；獎賞權力；合法權力；專家權力；感召權力。權力的五種來源強制權力；管理跨度與組織層次管理跨度：是指一名管理人員直接有效地指揮下屬人員的數(shù)量。

傳統(tǒng)的觀點主張窄小的跨度，以便對下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點越來越多的組織正努力擴大管理跨度。管理跨度與組織層次管理跨度：1416642561024409618645124096高層1234567低層組織層次當跨度＝8人時：作業(yè)人員＝4096人管理人員＝585人當跨度＝4人時：作業(yè)人員＝4096人管理人員＝1365人11高層組織層次當跨度＝8人時：當跨度＝4人時：部門化

A.按職能劃分部門（部門職能化）；B.按產品劃分部門（產品部門化）；C.按地區(qū)劃分部門（地區(qū)部門化）；D.按用戶劃分部門；E.按過程劃分部門。部門化A.按職能劃分部門（部門職能化）；組織設計的基本形式（一）直線制：（二）職能制：（三）直線－職能制：（四）事業(yè)部制：（五）模擬分權制：（六）矩陣制：（七）網絡結構組織設計的基本形式（一）直線制：經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖直線制組織結構簡圖

經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖圖職能制組織結構簡圖經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長圖職能制組織結構簡圖經理職能科室職能科室車間經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能班組職能班組圖直線－職能制組織結構簡圖

經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班總經理市場采購人事財務甲產品部乙產品部工程技術生產會計工程技術生產會計圖產品部門化（事業(yè)部）結構圖

總經理市場采購人事財務甲產品部乙產品部工程技術生產會計工程技總經理市場采購人事財務澳洲北美洲亞洲非洲工程生產會計銷售人事歐洲

圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結構圖

總經理市場采購人事財務澳洲北美洲亞洲非洲工程生產會計銷售人事總經理市場采購財務人事生產單位生產單位生產單位職能部門職能部門車間車間車間圖模擬分權組織結構簡圖

總經理市場采購財務人事生產單位生產單位生產單位職能部門職能部經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品負責人B產品負責人C產品負責人圖矩陣組織結構示意圖

經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品負責人B產品負責人獨立的研發(fā)公司在某國的制造廠廣告代理銷售代理核心管理組圖網絡組織結構

獨立的研發(fā)公司在某國的制造廠廣告銷售核心圖網絡第十章人力資源管理

要點：人力資源及特點

人力資源管理的發(fā)展

人力資源的一般性質

人力資源管理的基本原理

第十章人力資源管理要點：一、人力資源及特點人力資源的含義人力的最基本方面：體力、智力。從現(xiàn)實的應用狀態(tài)：體質、智力、知識、技能。人力資源：是指能夠推動生產力發(fā)展，創(chuàng)造社會財富的能進行智力勞動和體力勞動的人們的總稱。一、人力資源及特點人力資源的含義人力資源的特點生物性能動性動態(tài)性智力性再生性社會性人力資源的特點生物性二、人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展

我國古代人力資源開發(fā)與管理思想戰(zhàn)國：《論語》、《孟子》、《韓非子》漢代：《史記》、《漢書》三國：《三國志》、《人物志》唐代：《貞觀要政》宋代：《資治通鑒》

二、人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展我國古代人力資源開發(fā)與管理思想西方國家人力資源開發(fā)與管理思想

泰勒的古典管理理論中的人力資源開發(fā)與管理思想行為科學學派的人力資源開發(fā)與管理思想其它學派西方國家人力資源開發(fā)與管理思想

泰勒的古典管理理論中的現(xiàn)代人力資源管理的理念與價值

代表人物：舒爾茨（美），經濟學家

貢獻：

全面、系統(tǒng)地提出了人力資源發(fā)展的理論和人力資源對經濟增長與社會豐裕具有的重大意義，奠定了現(xiàn)代人力資源管理的基礎?，F(xiàn)代人力資源管理的理念與價值代表人物：三、人力資源的一般性質人力資源生成過程的時代性與時間性。人力資源使用過程中的時效性。人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性。人力資源閑置過程中的消耗性。人力資源的特殊資本性。

人力資源的高增值性。

三、人力資源的一般性質人力資源生成過程的時代性與時間性。四、人力資源管理的基本原理

同素異構原理

能級層序原理

要素有用原理

互補遞增原理

彈性冗余原理主觀能動原理信息催化原理

四、人力資源管理的基本原理同素異構原理第五講領導

領導激勵第五講領導第十一章領導

本章精要：管理者與領導者；行為理論；權變理論；領導的最新觀點；第十一章領導本章精要：管理者與領導者的區(qū)別管理者是被任命的。領導者可以是被任命的，也可以是從一個群體中產生的。

管理者與領導者的區(qū)別管理者是被任命的。行為理論

俄亥俄州立大學的研究

密歇根大學的研究

管理方格論

行為理論俄亥俄州立大學的研究

領導者行為的獨立維度：定規(guī)維度是指為了到達組織目標，領導者界定和構造自己與下屬角色的傾向程度。關懷維度是指一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系程度。俄亥俄州立大學的研究領導者行為的獨立維度：領導者可分為四種類型：

高關懷－高定規(guī)高關懷－低定規(guī)低關懷－高定規(guī)低關懷－低定規(guī)領導者可分為四種類型：密歇根大學的研究

領導行為劃分為兩個維度：員工向導

領導重視人際關系，考慮下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產向導

強調工作的技術或任務事項，其關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為到達目標的工具。密歇根大學的研究領導行為劃分為兩個維度：研究結論：員工向導型的領導者與高生產率和高工作滿意度成正相關；生產向導型領導者與低群體生產率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。研究結論：員工向導型的領導者與高生產率和高工作滿意度成正相管理方格論

把領導者按他們的績效導向行為（對生產的關心）和維護導向行為（對人員的關心）進行評估，給出等級分值。以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。管理方格論把領導者按他們的績效導向行為（對生產的關心鄉(xiāng)村俱樂部型管理：特別注意滿足人們對舒適友好的組織氣氛和工作節(jié)奏的需求協(xié)作型管理：工作成就來自人們的獻身精神，用組織目標中的共同利益把人們結合起來任務型管理：把人的干擾因素降到最低，通過安排這樣的工作條件來取得效率組織型管理：既要完成工作，又要使人們滿意以保持士氣，通過兩者的平衡，以求得適當?shù)慕M織績效貧乏型管理：只可能維持組織成員的地位，工作越省事越好123456789對生產的關心度高高低987654321對人的關心度貧乏型管理：123權變理論（領導方式情景論）

菲德勒權變理論赫塞－布蘭查德的情景理論路徑－目標理論領導者參與模型權變理論（領導方式情景論）菲德勒權變理論菲德勒權變理論

觀點各種領導方式都可能在一定環(huán)境內有效，而這種環(huán)境是多種外部與內部因素的綜合作用體。菲德勒權變理論觀點設想一個你最不愿共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或過去的同事，這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認為最難共事的人，請描述你對這個人的印象。令人舒服87654321令人不舒服友好87654321不友好拒絕87654321接受對人有幫助87654321對人無益不熱心87654321熱心緊張87654321輕松疏遠87654321接近冷漠87654321熱情合作87654321不合作支持87654321敵對討厭87654321有風趣喜歡爭吵87654321幽默自信87654321猶豫有效率87654321無效率郁悶87654321開朗開放87654321防備菲德勒的LPC問卷

設想一個你最不愿共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事領導兩種類型：

任務取向型（低LPC型）：

對這種同事的評價大多用敵意的詞語。

關系取向型（高LPC型）：

對這種同事的評價大多用善意的詞語。領導兩種類型：任務取向型（低LPC型）：三項權變因素領導者－成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。

任務結構：工作任務的程序化程度。

職位強烈：領導者擁有權力變量的影響程度。三項權變因素領導者－成員關系：領導者對下屬信任、好環(huán)境差低LPC型領導高LPC型領導工作人際關系工作人際關系環(huán)境與領導目標的關系

好低LPC型領導高LPC型領導工作人際關系工作人際關系環(huán)境與結論：

任務取向型領導者在非常有利和非常不利的情況下工作得更好；而關系取向型的領導者則在中度有利的情境中干得更好。結論：ⅳ弱強弱強弱強弱強低低高高低低高高差差差差好好好好ⅷⅶⅵⅴⅲⅱⅰ任務取向關系取向有利中間狀態(tài)不利績效好差情境上下關系任務結構職位權力圖菲德勒模型的發(fā)現(xiàn)ⅳ弱強弱強弱強弱強低低高高低低高高差差差差好好好好ⅷⅶⅵⅴⅲ提高領導者的有效性途徑：替換領導以適應情境改變情境以適應領導者提高領導者的有效性途徑：赫塞－布蘭查德的情景理論觀點依據下屬成熟度水平選擇正確的領導風格會取得領導的成功。赫塞－布蘭查德的情景理論觀點成熟度

成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。工作成熟度：下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度：是下屬的自尊心和自信心。成熟度成熟度：個體對自己的直接行為負責任的領導方式指導型領導（高任務－低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及何時做。推銷型領導（高任務－高關系）：領導者同時提供指導行為與支持行為。參與型領導（低任務－高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權型領導（低任務－低關系）：領導者提供不多的指導和支持。領導方式指導型領導（高任務－低關系）：領導者定義角色，告訴下高關系行為低成熟不成熟低任務高關系高任務低關系低任務低關系高任務高關系推銷參與S4S3S1低任務行為高M4M3M2M1下屬的成熟度

高中低授權指導S2圖領導方式生命周期理論

高關系行為低成熟不成熟領導的不相干問題

按照權變理論，在此我們可以斷定：認為領導風格在任何情境下都有效的看法可能并不正確。領導并不總是重要的

領導的不相干問題按照權變理論，在此我們可以斷定：領導的不相干問題

當下屬的特點是有經驗、受過專業(yè)培訓時，則替代了領導的效果；當工作本身十分明確、規(guī)范或自身能滿足個體時，對領導變量的需要也大大減少某些組織的特點，如明確正式的目標、嚴格的規(guī)章和程序等，都可以代替正式的領導活動。領導的不相干問題當下屬的特點是有經驗、受過專業(yè)培訓時，則替第十二章激勵

本章精要：什么是動機；早期激勵理論；當代激勵理論；多樣化工人隊伍的激勵問題；從理論到實踐：關于激勵員工的建議。第十二章激勵本章精要：什么是動機動機：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。

什么是動機動機：動機的三個關鍵要素

努力組織目標需要

未滿足的需要緊張內驅力尋求行為滿足需要緊張消除圖動機過程

動機的三個關鍵要素圖動機過程早期的激勵理論

需要層次論；X理論和Y理論；激勵保健理論

早期的激勵理論需要層次論；激勵因素保健因素成就承認工作本身責任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者關系工作條件工資同事關系個人生活與下屬關系地位保障極滿意中性極不滿意圖激勵－保健理論激勵因素保健因素監(jiān)督極滿意中性極不滿意圖激勵－保健其調查的結果對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回答十分不同。當對工作感到滿意時，員工傾向于將這些特點歸因于他們本身；而當他們對工作感到不滿意時，則常常抱怨外部因素。其調查的結果對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的結論：滿意的對立面――沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面――沒有不滿意，而不是滿意。結論：滿意不滿意傳統(tǒng)的觀點滿意沒有滿意激勵因素沒有不滿意不滿意保健因素赫茨伯格觀點圖滿意－不滿意觀點的對比

滿意不滿意傳統(tǒng)的觀結論：

導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的。管理者消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，而不一定有激勵作用，只能安撫員工，而不能激勵員工。

結論：導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的。當代激勵理論

公平理論―亞當斯

期望理論－弗魯姆

當代激勵理論公平理論―亞當斯察覺到的比率比較

員工的評價

不公平（報酬過低）

公平

不公平（報酬過高）

公平理論

察覺到的比率比較員工的評價不公平（報酬過低）公平理論員工感到不公平時，其所將要采取的做法是：

曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生變化；采取某種行為改變自己的所得或付出；選擇另一個參照對象進行比較；辭去其工作。員工感到不公平時，其所將要采取的做法是：曲解自己或他人的付結論：

當員工感覺到不公平時，其會采取行動糾正這種情況，其結果可能會降低或提高生產率，改善或降低產出質量，缺勤率或自動離職率提高或降低。結論：第四講組織組織的基礎人力資源管理第四講組織組織的基礎第四講組織的基礎本章精要：組織結構的定義組織設計的基本原理組織結構基本形式第四講組織的基礎本章精要：組織結構的定義組織結構：描述組織的框架體系。組織結構可分為三種成分：復雜性：正規(guī)化：集權化：組織結構的定義組織結構：描述組織的框架體系。組織設計的基本原理勞動分工統(tǒng)一指揮職權與職責管理跨度與管理層次部門化組織設計的基本原理勞動分工職權與職責職責為完成一項確定的任務所必須履行的義務。職權管理者擁有的發(fā)布命令、要求下屬遵從執(zhí)行的權力。

職權與職責職責職權體現(xiàn)首席執(zhí)行官財會營銷生產研發(fā)人事財會人事營銷生產研發(fā)

職權層次權力核心職能權力體現(xiàn)職權體現(xiàn)首席執(zhí)行官財會營銷生產研發(fā)人事財會結論：

1．一個人在組織中晉升的越高，其與權力核心的距離越近；

2．未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈做水平移動而不必往上升遷。結論：1．一個人在組織中晉升的越高，其與權力核心的距離越近權力的五種來源強制權力；獎賞權力；合法權力；專家權力；感召權力。權力的五種來源強制權力；管理跨度與組織層次管理跨度：是指一名管理人員直接有效地指揮下屬人員的數(shù)量。

傳統(tǒng)的觀點主張窄小的跨度，以便對下屬保持緊密控制。現(xiàn)代的觀點越來越多的組織正努力擴大管理跨度。管理跨度與組織層次管理跨度：1416642561024409618645124096高層1234567低層組織層次當跨度＝8人時：作業(yè)人員＝4096人管理人員＝585人當跨度＝4人時：作業(yè)人員＝4096人管理人員＝1365人11高層組織層次當跨度＝8人時：當跨度＝4人時：部門化

A.按職能劃分部門（部門職能化）；B.按產品劃分部門（產品部門化）；C.按地區(qū)劃分部門（地區(qū)部門化）；D.按用戶劃分部門；E.按過程劃分部門。部門化A.按職能劃分部門（部門職能化）；組織設計的基本形式（一）直線制：（二）職能制：（三）直線－職能制：（四）事業(yè)部制：（五）模擬分權制：（六）矩陣制：（七）網絡結構組織設計的基本形式（一）直線制：經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖直線制組織結構簡圖

經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖圖職能制組織結構簡圖經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長圖職能制組織結構簡圖經理職能科室職能科室車間經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能班組職能班組圖直線－職能制組織結構簡圖

經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班總經理市場采購人事財務甲產品部乙產品部工程技術生產會計工程技術生產會計圖產品部門化（事業(yè)部）結構圖

總經理市場采購人事財務甲產品部乙產品部工程技術生產會計工程技總經理市場采購人事財務澳洲北美洲亞洲非洲工程生產會計銷售人事歐洲

圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結構圖

總經理市場采購人事財務澳洲北美洲亞洲非洲工程生產會計銷售人事總經理市場采購財務人事生產單位生產單位生產單位職能部門職能部門車間車間車間圖模擬分權組織結構簡圖

總經理市場采購財務人事生產單位生產單位生產單位職能部門職能部經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品負責人B產品負責人C產品負責人圖矩陣組織結構示意圖

經理職能部門職能部門職能部門職能部門A產品負責人B產品負責人獨立的研發(fā)公司在某國的制造廠廣告代理銷售代理核心管理組圖網絡組織結構

獨立的研發(fā)公司在某國的制造廠廣告銷售核心圖網絡第十章人力資源管理

要點：人力資源及特點

人力資源管理的發(fā)展

人力資源的一般性質

人力資源管理的基本原理

第十章人力資源管理要點：一、人力資源及特點人力資源的含義人力的最基本方面：體力、智力。從現(xiàn)實的應用狀態(tài)：體質、智力、知識、技能。人力資源：是指能夠推動生產力發(fā)展，創(chuàng)造社會財富的能進行智力勞動和體力勞動的人們的總稱。一、人力資源及特點人力資源的含義人力資源的特點生物性能動性動態(tài)性智力性再生性社會性人力資源的特點生物性二、人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展

我國古代人力資源開發(fā)與管理思想戰(zhàn)國：《論語》、《孟子》、《韓非子》漢代：《史記》、《漢書》三國：《三國志》、《人物志》唐代：《貞觀要政》宋代：《資治通鑒》

二、人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展我國古代人力資源開發(fā)與管理思想西方國家人力資源開發(fā)與管理思想

泰勒的古典管理理論中的人力資源開發(fā)與管理思想行為科學學派的人力資源開發(fā)與管理思想其它學派西方國家人力資源開發(fā)與管理思想

泰勒的古典管理理論中的現(xiàn)代人力資源管理的理念與價值

代表人物：舒爾茨（美），經濟學家

貢獻：

全面、系統(tǒng)地提出了人力資源發(fā)展的理論和人力資源對經濟增長與社會豐裕具有的重大意義，奠定了現(xiàn)代人力資源管理的基礎。現(xiàn)代人力資源管理的理念與價值代表人物：三、人力資源的一般性質人力資源生成過程的時代性與時間性。人力資源使用過程中的時效性。人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性。人力資源閑置過程中的消耗性。人力資源的特殊資本性。

人力資源的高增值性。

三、人力資源的一般性質人力資源生成過程的時代性與時間性。四、人力資源管理的基本原理

同素異構原理

能級層序原理

要素有用原理

互補遞增原理

彈性冗余原理主觀能動原理信息催化原理

四、人力資源管理的基本原理同素異構原理第五講領導

領導激勵第五講領導第十一章領導

本章精要：管理者與領導者；行為理論；權變理論；領導的最新觀點；第十一章領導本章精要：管理者與領導者的區(qū)別管理者是被任命的。領導者可以是被任命的，也可以是從一個群體中產生的。

管理者與領導者的區(qū)別管理者是被任命的。行為理論

俄亥俄州立大學的研究

密歇根大學的研究

管理方格論

行為理論俄亥俄州立大學的研究

領導者行為的獨立維度：定規(guī)維度是指為了到達組織目標，領導者界定和構造自己與下屬角色的傾向程度。關懷維度是指一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系程度。俄亥俄州立大學的研究領導者行為的獨立維度：領導者可分為四種類型：

高關懷－高定規(guī)高關懷－低定規(guī)低關懷－高定規(guī)低關懷－低定規(guī)領導者可分為四種類型：密歇根大學的研究

領導行為劃分為兩個維度：員工向導

領導重視人際關系，考慮下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產向導

強調工作的技術或任務事項，其關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為到達目標的工具。密歇根大學的研究領導行為劃分為兩個維度：研究結論：員工向導型的領導者與高生產率和高工作滿意度成正相關；生產向導型領導者與低群體生產率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。研究結論：員工向導型的領導者與高生產率和高工作滿意度成正相管理方格論

把領導者按他們的績效導向行為（對生產的關心）和維護導向行為（對人員的關心）進行評估，給出等級分值。以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。管理方格論把領導者按他們的績效導向行為（對生產的關心鄉(xiāng)村俱樂部型管理：特別注意滿足人們對舒適友好的組織氣氛和工作節(jié)奏的需求協(xié)作型管理：工作成就來自人們的獻身精神，用組織目標中的共同利益把人們結合起來任務型管理：把人的干擾因素降到最低，通過安排這樣的工作條件來取得效率組織型管理：既要完成工作，又要使人們滿意以保持士氣，通過兩者的平衡，以求得適當?shù)慕M織績效貧乏型管理：只可能維持組織成員的地位，工作越省事越好123456789對生產的關心度高高低987654321對人的關心度貧乏型管理：123權變理論（領導方式情景論）

菲德勒權變理論赫塞－布蘭查德的情景理論路徑－目標理論領導者參與模型權變理論（領導方式情景論）菲德勒權變理論菲德勒權變理論

觀點各種領導方式都可能在一定環(huán)境內有效，而這種環(huán)境是多種外部與內部因素的綜合作用體。菲德勒權變理論觀點設想一個你最不愿共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或過去的同事，這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認為最難共事的人，請描述你對這個人的印象。令人舒服87654321令人不舒服友好87654321不友好拒絕87654321接受對人有幫助87654321對人無益不熱心87654321熱心緊張87654321輕松疏遠87654321接近冷漠87654321熱情合作87654321不合作支持87654321敵對討厭87654321有風趣喜歡爭吵87654321幽默自信87654321猶豫有效率87654321無效率郁悶87654321開朗開放87654321防備菲德勒的LPC問卷

設想一個你最不愿共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事領導兩種類型：

任務取向型（低LPC型）：

對這種同事的評價大多用敵意的詞語。

關系取向型（高LPC型）：

對這種同事的評價大多用善意的詞語。領導兩種類型：任務取向型（低LPC型）：三項權變因素領導者－成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。

任務結構：工作任務的程序化程度。

職位強烈：領導者擁有權力變量的影響程度。三項權變因素領導者－成員關系：領導者對下屬信任、好環(huán)境差低LPC型領導高LPC型領導工作人際關系工作人際關系環(huán)境與領導目標的關系

好低LPC型領導高LPC型領導工作人際關系工作人際關系環(huán)境與結論：

任務取向型領導者在非常有利和非常不利的情況下工作得更好；而關系取向型的領導者則在中度有利的情境中干得更好。結論：ⅳ弱強弱強弱強弱強低低高高低低高高差差差差好好好好ⅷⅶⅵⅴⅲⅱⅰ任務取向關系取向有利中間狀態(tài)不利績效好差情境上下關系任務結構職位權力圖菲德勒模型的發(fā)現(xiàn)ⅳ弱強弱強弱強弱強低低高高低低高高差差差差好好好好ⅷⅶⅵⅴⅲ提高領導者的有效性途徑：替換領導以適應情境改變情境以適應領導者提高領導者的有效性途徑：赫塞－布蘭查德的情景理論觀點依據下屬成熟度水平選擇正確的領導風格會取得領導的成功。赫塞－布蘭查德的情景理論觀點成熟度

成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。工作成熟度：下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度：是下屬的自尊心和自信心。成熟度成熟度：個體對自己的直接行為負責任的領導方式指導型領導（高任務－低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及何時做。推銷型領導（高任務－高關系）：領導者同時提供指導行為與支持行為。參與型領導（低任務－高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權型領導（低任務－低關系）：領導者提供不多的指導和支持。領導方式指導型領導（高任務－低關系）：領導者定義角色，告訴下高關系行為低成熟不成熟低任務高關系高任務低關系低任務低關系高任務高關系推銷參與S4S3S1低任務行為高M4M3M2M1下屬的成熟度