人力資源管理研究教材課件

主講教師：艾東安徽工業(yè)大學(xué)文法學(xué)院社會政策研究中心05@126人力資源管理研究

主講教師：艾東人力資源管理研究

1第二講人力資源管理的兩塊基石——理解理論基石和工具基礎(chǔ)第二講人力資源管理的兩塊基石——理解理論2對于現(xiàn)代型組織而言，在合理制定人力資源計劃的基礎(chǔ)上，運用相關(guān)手段和方法，實現(xiàn)組織崗位與員工的合理匹配，并通過一系列管理手段，充分調(diào)動員工的工作積極性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，實現(xiàn)和優(yōu)化配置組織的人力資源的前提在于對于人力資源管理理論思想及其發(fā)展的理解；同時也是對人力資源管理工具的基礎(chǔ)掌握。其中尤以組織行為學(xué)和心理學(xué)對于人力資源管理的影響頗大。對于現(xiàn)代型組織而言，在合理制定人力資源計劃的基礎(chǔ)上3一、人力資源管理的理論基石從組織行為學(xué)對管理的價值知人善任——個體理論與運用打造強有力的團(tuán)隊——群體心理與行為提升員工積極性——激勵理論與技能一、人力資源管理的理論基石從組織行為學(xué)對管理的價值4一、個體心理與行為個體（即員工）是構(gòu)成組織（各類型組織）的最基本單元。組織行為離不開組織中個體的行為。

每個人帶著不同的特點進(jìn)入組織，比較明顯的特點是那些個人屬于傳記的特征，如年齡、性別、婚姻、能力、人格、知覺、態(tài)度等。這些特征中的大部分是很難改變的，它們對員工的行為影響很大，同時也影響組織的績效和氛圍。一、個體心理與行為個體（即員工）是構(gòu)成組織（5個人的傳記特點對組織行為的影響年齡與流動率負(fù)相關(guān)；與可以避免的缺勤負(fù)相關(guān)，與不可避免的缺勤正相關(guān)；與工作績效不相關(guān)；與滿意度的關(guān)系？性別男女之間無明顯差別影響到工作績效和滿意度的不同；女性比男性缺勤率高；流動率？婚姻狀況已婚員工比未婚者缺勤率和流動率低，滿意度高；績效？任職時間與缺勤率負(fù)相關(guān)；與流動率負(fù)相關(guān)；與績效？理解：招聘條件“35歲以上，本科學(xué)歷以上，男性”？個人的傳記特點對組織行為的影響年齡6能力與工作的匹配能力主要指一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是完成某種活動，解決某個問題所必須具備的條件。心理能力：從事心理活動所需要的能力。包括7個維度，即算術(shù)、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。體質(zhì)能力：體力活動所需的能力。對技能要求少但規(guī)范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、靈活性因素及其他因素。情緒能力：與情緒情感有關(guān)的能力。包括自我意識、自我管理、社會意識、社會技能。能力與工作的匹配能力主要指一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是7人格與行為人格：是個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。它通常被稱為一個人所擁有的可測量的人格特質(zhì)。特質(zhì)：指人的穩(wěn)定的、經(jīng)常表現(xiàn)的行為方式。人格特質(zhì)理論假設(shè)人有多種特質(zhì)，人與人之間的人格差異在于人與人之間特質(zhì)水平上的差異。近十幾年來比較流行的人格理論模型，認(rèn)為有五項人格維度是所有人格因素的最基礎(chǔ)維度，人們常稱為“大五”（)。他們是：外向性：個體喜好社會交往的傾向性。隨和性：個體隨和、合作、信任等特點。責(zé)任心：責(zé)任感、可靠性、持久性、勤勉等。情緒穩(wěn)定性：平和、熱情？緊張、焦慮？經(jīng)驗開放性：接納新事物、好奇心、敏感、創(chuàng)造。與工作績效的關(guān)系？人格與行為人格：是個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。8人格特質(zhì)對組織行為的影響研究發(fā)現(xiàn)，一些人格因素時組織行為的有效預(yù)測指標(biāo)。如控制點、自信、自我監(jiān)控等?？刂泣c：一些人認(rèn)為自己是命運的主人，自己可以控制命運（內(nèi)控者）。另一些人則認(rèn)為自己受命運的操縱，認(rèn)為生活中的一切都是運氣和機(jī)遇的作用（外控者）。外控分高的個體相比內(nèi)控分高的個體，對工作更不滿意，對工作環(huán)境更為疏遠(yuǎn)，對工作的卷入程度更低，缺勤率更低。

人格特質(zhì)對組織行為的影響研究發(fā)現(xiàn)，一些人格因素時組織行為的有9

內(nèi)控者在決策之前積極搜集信息，對獲得成功有強烈的動機(jī)，并傾向于控制自己的環(huán)境。而外控者更為順從，更樂意遵循別人的指導(dǎo)。內(nèi)控者在復(fù)雜的工作中做得很好，包括絕大多數(shù)的管理工作和專業(yè)技能的工作，因為這些工作需要復(fù)雜的信息加工和學(xué)習(xí)。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨立性的工作活動。相反，外控者對于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴(yán)格遵從指示才會成功的工作來說，會做得更好?？傮w上，內(nèi)控者在工作中會干得更好，但這一結(jié)論在不同的工作中也存在著差異。內(nèi)控者在決策之前積極搜集信息，對10自我監(jiān)控：根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的個體能力。高自我監(jiān)控者再根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整自己行為方面表現(xiàn)出相當(dāng)高的適應(yīng)性，他們對環(huán)境線索十分敏感，能根據(jù)不同的情境采取不同的行動，并能夠使公開的角色和私人的自我之間表現(xiàn)出極大的差異；而低自我監(jiān)控者則不能以這種方式偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己真是的性情和態(tài)度，因而在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。自信：自信與成功預(yù)期成直接正相關(guān)自信心強的人，相信自己擁有工作成功所具有的大多數(shù)能力，他們不太喜歡選擇那些傳統(tǒng)性的工作。自信心弱的人，對外界影響更為敏感，他們需要從別人那里得到積極的評估，他們跟樂意贊同別人的觀點，傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。從管理的角度看，他們更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場上。自我監(jiān)控：根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)11工作態(tài)度：滿意度、心理契約和組織承諾態(tài)度是指個體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應(yīng)時所持的評價性的、比較穩(wěn)定的內(nèi)部心理傾向。一個人可以有幾千種態(tài)度，但組織行為學(xué)的注意力集中在數(shù)量有限的與工作相聯(lián)系的態(tài)度上。它們主要是滿意度、心理契約和組織承諾。工作滿意度工作滿意度是個體對其所從事的工作的一般態(tài)度，也就是一個人通過完成自己的工作能獲得多大程度的滿足感。工作滿意度通常以員工個人為單位而不是以群體總體為單位進(jìn)行測量。工作滿意度是一個多維的概念。工作滿意度容易發(fā)生變化。工作滿意度受個體其他方面滿意度的影響。工作態(tài)度：滿意度、心理契約和組織承諾態(tài)度是指個體對客觀事物、12工作態(tài)度對于組織的影響對績效的影響“快樂的員工是高產(chǎn)的員工？20世紀(jì)30年代-50年代的看法，無確鑿證據(jù)。受中介變量工作性質(zhì)、工作水平的影響。高績效導(dǎo)致高滿意還是滿意導(dǎo)致高績效？對缺勤率的影響對流動率的影響工作態(tài)度對于組織的影響對績效的影響13心理契約心理契約本來是社會心理學(xué)的概念，近20年來被越來越多的人引入到管理學(xué)領(lǐng)域中來，研究組織中日益復(fù)雜的心理現(xiàn)象，成為剖析和洞察個體行為特征的重要變量。美國麻省理工學(xué)院斯隆管理研究院施恩()教授提出組織心理契約的含義是：

在組織中，每個成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望。這些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具書面形式，但具有一紙契約的功能。如果其中一方未能如愿以償，就意味著信任與真誠將被打破，嚴(yán)重的后果將接踵而至：激勵消退、員工流失、缺乏進(jìn)取等。心理契約心理契約本來是社會心理學(xué)的概念，近14心理契約的內(nèi)容心理契約的內(nèi)容中包含了組織和員工雙方對各自責(zé)任的承諾。員工對組織的責(zé)任忠誠、服從、守紀(jì)律接受職位變化敬業(yè)、愿意加班有集體意識、與人合作、好團(tuán)對成員勝任、有專業(yè)技能、職業(yè)化、規(guī)范化愛護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)組織聲譽、保守組織機(jī)密支持領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定、離職前預(yù)先通知組織對員工的責(zé)任工作充實，有價值，委以重任高薪資，績效獎酬迅速提升，有培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會，工作穩(wěn)定專業(yè)對口，注重職業(yè)生涯發(fā)展給員工自主權(quán)，參與決策，及時反饋人事政策公平、公正理解、關(guān)懷、支持協(xié)作，福利心理契約的內(nèi)容心理契約的內(nèi)容中包含了組織和員工雙方15組織承諾組織承諾通常是指員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，以及對組織的歸屬感。它是檢驗員工對組織忠誠程度的一個指標(biāo)，也是員工與組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。阿倫和梅耶（）提出組織承諾包含三種主要成分：（1）感情承諾：個體對組織的積極感情。（2）繼續(xù)承諾：基于物質(zhì)利益的考慮。（3）規(guī)范承諾：基于社會規(guī)范和責(zé)任的選擇。組織承諾組織承諾通常是指員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同16影響組織承諾形成與發(fā)展的因素員工期望的滿足愉快的工作經(jīng)歷員工在組織中投入的多少高組織承諾員工的特征組織承諾對組織行為的影響離職率組織承諾的不同因素與組織行為的關(guān)系影響組織承諾形成與發(fā)展的因素員工期望的滿足17人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈()提出傳統(tǒng)觀點(X理論)：雇員天生懶惰、工作是為了生活，回避責(zé)任、沒有抱負(fù)等。新觀點(Y理論)：雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層次的需求。在每一個管理決策或每一項管理措施的背后，都一定會有某些關(guān)于人性本質(zhì)以及人性行為的假定。—道格拉斯·麥克雷戈

人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈()提出18理論的理解管理方式：X理論：獨裁式-監(jiān)督式，Y理論：參與式-社團(tuán)式在X理論的驅(qū)使下，管理人員往往存在著一個極端：領(lǐng)導(dǎo)管理人員可能是“嚴(yán)厲的”、“強硬的”，他們指揮人們行為的方法是(常常被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制；其實，“嚴(yán)厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒。這就是所謂的控制管理。在Y理論的作用下，管理人員把重點放在創(chuàng)造機(jī)會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導(dǎo)的過程等方面。X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。這種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。理論的理解在X理論的驅(qū)使下，管理人員往往存19艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)艾德佳·沙因(H．)企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人第一種是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。這一假設(shè)的內(nèi)容有四點：（l）人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；（2）經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，人被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作（3）人以一種合乎更理性的、精打細(xì)算的方式行事；（4）人的情感是非理性的、會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。代表人物有“科學(xué)管理之父”之稱泰羅、古典組織理論奠基人法約爾等。

艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)第一種是經(jīng)20艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)艾德佳·沙因(H．)企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人第二種是社會人假設(shè)。這一假設(shè)有四方面內(nèi)容：（1）人類工作的主要動機(jī)是社會需要。（2）工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，必須從工作的社會關(guān)系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。?）人們對領(lǐng)導(dǎo)者的期望是能承認(rèn)并滿足他們的社會需要。代表人物有行為科學(xué)奠基人瑪麗?福萊特、人群關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人梅奧等。

艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)第二種是社會人假21艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)（續(xù)）第三是復(fù)雜人假設(shè)。這一假設(shè)有五方面內(nèi)容：（l）人的工作動機(jī)是復(fù)雜的，變動性很大。（2）一個人在組織中可以學(xué)到新的需求和動機(jī)。（3）人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機(jī)模式。（4）一個人是否感到滿足，肯為組織盡力決定于他本身的動機(jī)構(gòu)造和他同組織之間的相互關(guān)系。（5）人可以依自己的動機(jī)、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式作出不同的反應(yīng)。代表人物有社會系統(tǒng)學(xué)派巴納德和權(quán)變學(xué)派約翰?莫爾斯等。

第三是復(fù)雜人假設(shè)。這一假設(shè)有五方面內(nèi)容：22艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)（續(xù)）第四是自我實現(xiàn)人假設(shè)。這一假設(shè)有四點內(nèi)容：（l）人的需要有低級和高級區(qū)別，其目的是為達(dá)到自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義。（2）人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以適應(yīng)環(huán)境。（3）人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果；（4）個人的自我實現(xiàn)同組織目標(biāo)的實現(xiàn)是一致的。代表人物有美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛等。

第四是自我實現(xiàn)人假設(shè)。這一假設(shè)有四點內(nèi)容：23群體心理與行為在工作中，個體行為總是在群體中表現(xiàn)出來。群體是連接個體和組織的橋梁。因此，要想成功的管理一個組織，必須很好的理解人們在群體中的心理與行為規(guī)律和特點。群體群體通常被定義為有兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體組成的，具有相對穩(wěn)定的關(guān)系模式的集合體。群體的類型：正式群體（命令型群體、任務(wù)型群體）、非正式群體（利益型群體、友誼型群體）人們?yōu)槭裁醇尤肴后w安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權(quán)力需要、實現(xiàn)目標(biāo)的需要群體心理與行為在工作中，個體行為總是在群體中24二、組織心理與行為特征當(dāng)個體處在一個群體中時，他們的態(tài)度、行為表現(xiàn)和工作績效都會發(fā)生一定的變化，與他們獨處是有明顯的不同。社會助長和抑制作用所謂社會助長和抑制作用，是指由于別人在場或與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的提升或降低。社會助長作用的經(jīng)典實驗特里普利特（1897年）實驗對象在三種情境下，騎自行車完成25公里路程。第一種是單獨騎行計時，結(jié)果表明，單獨計時情境下，平均時速為24英里(1英時=1.61公里)；有人跑步陪同，平均時速為31英里；而與其他騎車人同時騎行，平均時速為32.5英里。特里普利特在實驗室條件下，讓被試完成計數(shù)和跳躍等工作，也發(fā)現(xiàn)了同樣的社會助長現(xiàn)象

二、組織心理與行為特征當(dāng)個體處在一個群體中時，他們25社會惰化作用所謂社會惰化作用是指當(dāng)人們在群體中工作時不如單獨工作時努力的現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們從事可以疊加性的工作任務(wù)時，隨著群體規(guī)模的增大，個體的貢獻(xiàn)呈降低趨勢。

特里普利特（1897年）結(jié)論：當(dāng)個人認(rèn)為自己的能力比別人大而又覺得不公平時或群體責(zé)任分散時，會出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的情況，即群體的工作績效小于個體工作績效之和，這種現(xiàn)象即社會惰化效應(yīng)。避免策略1.使群體中每個個體的貢獻(xiàn)可識別化2.使工作任務(wù)變得更有意義3.獎勵群體貢獻(xiàn)的同時獎勵個體的貢獻(xiàn)4.使用懲罰措施社會惰化作用

特里普利特（1897年）結(jié)論：當(dāng)26從眾行為從眾行為就是個體在群體的引導(dǎo)或壓力之下，觀念或行為朝向與多數(shù)人相一致的方向變化。經(jīng)典實驗美國心理學(xué)家阿什的線段實驗被試兩張卡片，一張上有一條線，另一張卡片上有三條長度不同的線，然后讓被試說出三條線中哪一個與另一張的一條線長度相同。在沒有群體壓力的情況下，人們可以做得很好。而阿什真正感興趣的是在群體壓力介入環(huán)境時將會出現(xiàn)什么情況。這一階段8人一組，被試只有一個，其他的七名“被試”都是為配合實驗而故意安排的助手，于是阿什讓助手被試在幾次正確的判斷線段長度之后故意都給出錯誤的答案，然后觀察真正被試的反應(yīng)。影響從眾行為的因素1.情境的確定性因素2.個體公開自己意見的程度3.個體的個性特征4.群體特征從眾行為經(jīng)典實驗美國心理學(xué)家阿什的線段實驗27群體規(guī)范群體規(guī)范通常被定義為群體成員共同接受和遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。它告訴群體成員應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么。它可以是成文的，也可以是不成文的，可以是正式規(guī)定的，也可以是約定俗成的。規(guī)范類型1.與績效有關(guān)的；2.與形象有關(guān)的3.非正式的社交約定4.與資源分配有關(guān)的規(guī)范的形成1.有影響力的成員的表達(dá)2.歷史上的關(guān)鍵事件3.先例群體規(guī)范28組織成員的相關(guān)問題同質(zhì)群體和異質(zhì)群體群體成員在年齡、性別、教育背景、社會經(jīng)驗、能力、人格特征、態(tài)度價值觀等方面的相似與差異。群體的凝聚力影響因素群體成員在一起的時間加入群體的難度群體的規(guī)模群體成員的構(gòu)成外部的威脅以往成功的經(jīng)驗問題關(guān)鍵：對組織績效的影響如何？組織成員的相關(guān)問題同質(zhì)群體和異質(zhì)群體29組織中的人際關(guān)系人際關(guān)系及其在群體中的作用作為組織研究對象的人際關(guān)系，主要是指人們之間的心理關(guān)系，特別是群體成員之間的心理關(guān)系。其特點是以情感的相互作用為基礎(chǔ)而形成。人類的情感關(guān)系可概括為兩類：相親相近的感情相互吸引相互疏遠(yuǎn)的感情相互排斥人際關(guān)系的作用影響工作績效和員工的滿意度影響員工的身心健康影響員工的自員工發(fā)展和自員工完善組織中的人際關(guān)系30影響人際吸引的因素人際吸引就是人與人之間的相互接納和喜歡。影響人際吸引的因素有哪些？個人因素外貌美貌常常能使人獲得更多的積極評價。個性特點熱情是決定一個人在他人心目中印象的關(guān)鍵性因素。真誠對一個人在人際交往中的吸引力有很大的影響。能力、智慧也是影響人際吸引的重要品質(zhì)。問題：能力越強吸引力就越大嗎？阿倫森效應(yīng)（大多數(shù)人喜歡褒獎不斷增加，批評不斷減少）交往因素熟悉與相鄰相似與互補互惠對于人力資源管理的啟示：1、獎懲制度問題2、激勵機(jī)制問題影響人際吸引的因素31組織中如何有效溝通1.溝通是信息的傳遞和理解，是人與人之間思想、觀點、情感和行為的交流過程，是群體成員發(fā)生聯(lián)系的必然形式。2.溝通有四種主要功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息傳遞。3.研究表明，管理人員工作的大部分時間都是花在與別人進(jìn)行溝通上的。高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進(jìn)行溝通。普通管理者約50%的時間用于傳播信息。

組織中如何有效溝通32激勵理論與應(yīng)用動機(jī)是一種信念和期望，一種行動的意圖和驅(qū)動力，它推動人們采取某種行動，表現(xiàn)出某種行為。動機(jī)是在需要的推動下產(chǎn)生的。

管理的最終目的在于提高員工的工作績效。一個人的工作績效是其能力和動機(jī)因素共同作用而形成。需要是人們內(nèi)心體驗到的某種重要事物的匱乏和不足，是渴望獲取的一種心理狀態(tài)。需要是動機(jī)的源泉和始發(fā)點，動機(jī)是驅(qū)使人們行動的直接力量。動機(jī)在很多情況下不是無條件產(chǎn)生的，需要外界提供一定的刺激，這種刺激如果符合人的需要，就會成為激發(fā)人的動機(jī)的誘因。

所謂激勵，就是根據(jù)員工的需要提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蚰繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機(jī)，調(diào)動他們的積極性，使他們表現(xiàn)出有利于組織目標(biāo)的行為。激勵理論與應(yīng)用管理的最終目的在于提高員工的工33激勵理論要回答的問題激勵是激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，調(diào)動人的內(nèi)在潛力，使人的行為朝向組織目標(biāo)做持久的努力?？梢娂钍菍θ说男袨榈姆较?、強度與持續(xù)性的直接影響。因此，激勵理論必須回答三個問題：1、人的行為是如何被激發(fā)的？2、是什么因素把激活的行為引向特定的目標(biāo)？3、如何使這些行為保持與延續(xù)下去？

激勵理論要回答的問題激勵是激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，34馬斯洛的需要層次理論人本主義心理學(xué)家馬斯洛（）1943年提出。主要觀點人類有五種基本需要：生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)。1.五種需要由低級到高級以層次形式出現(xiàn)。2.只有低層需要滿足后，高層需要才能對人起激勵作用。3.低層需要一旦滿足就不再成為激勵的動力。4.滿足高層需要的途徑比滿足低層需要的途徑多。但高層需要更不易滿足。人的行為受多種需要支配，在同一時期可能同時存在幾種需要同時存在，但5.每一時期總有一種需要占支配地位。6.低層需要是先天的，高層需要是后天習(xí)得的。馬斯洛的需要層次理論人本主義心理學(xué)家馬斯洛（）1943年提出35需要層次與管理措施

需要層次追求的目標(biāo)人力資源管理相關(guān)措施生理需要衣、食、住、行的舒適、安逸薪水、福利、良好的工作環(huán)境安全需要自身的安全、工作的保障、避免疾病和喪失財產(chǎn)的威脅等安全設(shè)備、勞動保護(hù)、醫(yī)療保險、退休福利歸屬需要友誼、愛情、親情、歸屬某個群體正式和非正式群體、社交活動、聯(lián)誼會、娛樂活動尊重需要獨立、自主、自由、自信；地位、名譽、推崇工作頭銜和職位，社會榮譽、各種獎勵自我實現(xiàn)完成和自己能力相稱的工作，發(fā)揮潛能挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展機(jī)會、上升的空間需要層次與管理措施需要層次追求的目標(biāo)人力資源管理相關(guān)措施生理36赫次伯格的雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格（）提出。在20世紀(jì)50年代赫茨伯格和他的同事們?yōu)榱搜芯抗ぷ鳚M意和生產(chǎn)率之間的關(guān)系，采用“關(guān)鍵事件法”對美國匹茲堡地區(qū)的11個工商業(yè)機(jī)構(gòu)的200多個工程師和會計師進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查中主要問他們兩個關(guān)鍵性的問題：“請你詳細(xì)說明一下，什么時候什么情況下你對工作特別滿意”，和“請你詳細(xì)說明一下，什么時候什么情況下你對工作特別不滿意”，要求他說出導(dǎo)致滿意或不滿意的具體事件和原因是什么。他們搜集了3597個工作事件，并將人們的回答制成表格加以分類。從經(jīng)過分類的回答中，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)人們在對工作滿意時所關(guān)注的因素和對工作不滿時所關(guān)注的因素大相徑庭。前者稱激勵因素，后者稱保健因素。赫次伯格的雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格（）提出。在20世37激勵因素和保健因素激勵因素保健因素工作上的成就感工作中得到認(rèn)可和贊揚工作本身的挑戰(zhàn)意味和興趣工作職務(wù)上的責(zé)任感工作的發(fā)展前途個人的成長、晉升機(jī)會公司的政策和行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與上級主管之間的關(guān)系與同級之間的關(guān)系工作環(huán)境和條件薪金個人的生活職務(wù)、地位工作的安全感激勵因素和保健因素激勵因素保健因素工作上的成就感公司的政策38愛爾德佛的理論耶魯大學(xué)的克來頓.愛爾德弗（）重組了馬斯洛的需要層次理論，使之和實證研究更加一致。他在大量調(diào)查的基礎(chǔ)上提出人有三種核心需要：生存（）、相互關(guān)系（）和成長（），所以稱為理論。生存需要：全部生理和物質(zhì)需要。關(guān)系需要：人與人之間相互關(guān)系和交往的需要。成長需要：提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。愛爾德佛的理論耶魯大學(xué)的克來頓.愛爾德弗（）重組了馬斯洛的39愛爾德佛的理論主要觀點1.各個層次的需要滿足的越少，這種需要的強度就越大。2.較低層次的需要滿足的越充分，對較高層次的需要越強烈。3.如果在追求較高層次需要滿足的過程中一再受挫折，人們就會轉(zhuǎn)而更強烈地追求較低層次的需要。愛爾德佛的理論主要觀點40麥克萊蘭德（）的三種需要理論

哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥克萊蘭德從另一個側(cè)面論述了人的需要。他把人的高級需要分為三類，即權(quán)力需要、合群需要和成就需要。權(quán)力需求：具有高權(quán)力需求的人對影響和控制他人表現(xiàn)出很大的興趣。這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)地位，常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率、頭腦冷靜、善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人的特點。合群需要：建立和保持友好和親密的人際關(guān)系的欲望強烈。這種人通常從友愛、情誼的的社交中得到歡樂和滿足。喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴。成就需要：這種人具有追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)趨力。他們樂意為自己樹立有一定難度但又不是高不可攀的目標(biāo)，很少休息，喜歡長時間工作，即使失敗也不會過分沮喪，喜歡表現(xiàn)自己。麥克萊蘭德（）的三種需要理論

41麥克萊蘭德（）的三種需要理論主要觀點1.高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任，能獲得工作反饋和適度冒險的工作環(huán)境。2.高成就動機(jī)的人不一定是優(yōu)秀的管理者。3.合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系。4.成就的需要可以通過培訓(xùn)的方式強化。麥克萊蘭德（）的三種需要理論主要觀點42目標(biāo)設(shè)置理論美國心理學(xué)家洛克（）1967年提出。主要觀點1.人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使。2.目標(biāo)是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的誘因，是有形的可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。3.達(dá)到目標(biāo)是完成工作的直接動機(jī)。通過給員工合適地設(shè)定目標(biāo)，可以有效地激勵員工。目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)1.具體性：指目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。2.難度：指目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和達(dá)到目標(biāo)所需的努力程度。3.可接受性：員工接受目標(biāo)的程度。目標(biāo)的實現(xiàn)把難度很高、龐大復(fù)雜的目標(biāo)劃分為若干階段性目標(biāo)，通過“小步子”的逐一完成，最后達(dá)到總目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置理論美國心理學(xué)家洛克（）1967年提出。主要觀點43

期望理論

美國心理學(xué)家佛隆姆（）1964年提出。期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。激勵公式：激勵力量=目標(biāo)價值X期望值目標(biāo)價值（效價）：對行為結(jié)果或目標(biāo)的評價期望值：根據(jù)經(jīng)驗判斷一定行為能夠滿足需要的概率

期望理論

44三種關(guān)系努力與績效的關(guān)系績效與獎酬的關(guān)系獎酬與滿足需要的關(guān)系如果員工付出了最大的努力，是否會績效評估中體現(xiàn)出來？如果員工獲得了好的績效評估，是否會得到組織的獎勵?如果員工得到了獎勵，員工是否認(rèn)為它們對員工有吸引力？管理中應(yīng)注意的幾個問題獎勵的效用“雪中送炭”“投其所好”對績效的期望員工對績效的期望很大程度上取決于個人的工作能力和自信心。通過培訓(xùn)提高能力。報酬與個人績效掛鉤三種關(guān)系45公平理論公平理論主要研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響。由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（）1965年提出?；竞x公平理論指出，員工不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，也關(guān)心自己報酬的相對值。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和得到的報酬進(jìn)行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬同自己過去付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行歷史的比較。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或自己現(xiàn)在收支比例與過去收支比例相等時，便會產(chǎn)生公平感，增強其工作動機(jī)；否則，便會感到不公平，影響工作積極性。公平公式:

O()結(jié)果，收益；I()投入，貢獻(xiàn)a：當(dāng)事者b：參照者

公平理論公平理論主要研究報酬分配的公平性對46三種比較結(jié)果，報酬相當(dāng)，感到公平。A>B，報酬多于投入或他人，取酬過高，產(chǎn)生負(fù)疚感。A<B，報酬少于投入或他人，感到吃虧、委屈、氣憤。不公平感的消除改變投入。要求改變報酬。改變對自身的看法。改變對別人的看法。改變參照人。改變環(huán)境，離開組織。三種比較結(jié)果47如何建立組織中的公平感確立組織的價值觀念，統(tǒng)一對公平的認(rèn)識建立價值評價體系，制定衡量貢獻(xiàn)的尺度和標(biāo)準(zhǔn)考核體系討論：工資怎樣發(fā)放，保密還是透明？人力資源管理研究教材課件48人力資源管理的工具基石之—職位分析

職位分析提供了人力資源管理的理性基礎(chǔ)，是有效聯(lián)系人力資源管理各板塊功能的紐帶。它既是企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，也是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。人力資源管理的工具基石之—職位分析49人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關(guān)注職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單元，也是戰(zhàn)略執(zhí)行與承擔(dān)的基點。戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與組織（流程）的再造必須以職位調(diào)整與再造為實現(xiàn)條件。關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及職位之間的關(guān)聯(lián)等——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列——職位評價人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關(guān)注職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單元，也是50與職位分析相關(guān)的概念工作要素（)：工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位任務(wù)()：為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素職責(zé)()：為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合權(quán)限()：為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進(jìn)行決策的范圍和程度。與職位分析相關(guān)的概念工作要素（)：工作中不能再繼續(xù)分解的51與職位分析相關(guān)的概念任職資格()：是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力/素質(zhì)）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)()：是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)。與職位分析相關(guān)的概念任職資格()：是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)52與職位分析相關(guān)的概念職位()：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的職務(wù)()：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。職級（)：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職位簇()：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。與職位分析相關(guān)的概念職位()：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一53一、職位系統(tǒng)研究職位組織交換模型“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位?！奥毼弧弊鳛榻M織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成一、職位系統(tǒng)研究職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬54上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位職位在組織中的位置一、職位系統(tǒng)研究上級下級流程的流程的從從流程角度看職位職位職位在組織中的位置55重結(jié)果，輕過程忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(xiàn)(參與/職責(zé))忽視對職位分析過程的管理與控制(改進(jìn))重描述，輕分析忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握忽視對工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題重結(jié)果，輕過程二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題56職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)，創(chuàng)新性的本土化的職務(wù)分析體系尚未形成職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏有效的應(yīng)用缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)二、企業(yè)職位分析面57作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞職位分析的動態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織與流程再造的關(guān)系職位分析的假設(shè)系統(tǒng)如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法如何應(yīng)用職位分析的結(jié)果職位分析與素質(zhì)模型之間的關(guān)系對職位分析的思考作為人力資源管理的基礎(chǔ)工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳58三、職位分析的意義職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向——職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合——職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提三、職位分析的意義職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大59目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計職位序列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓(xùn)開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析三、職位分析重要性職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計職位序列與素質(zhì)模型人力資源招聘錄用培訓(xùn)開發(fā)60職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等強化職業(yè)化管理三、職位分析的重要性職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作61職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職職業(yè)通道設(shè)計職位分析工作設(shè)計工作再設(shè)計提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預(yù)測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內(nèi)在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進(jìn)行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)報酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在中的應(yīng)用成果職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯職位分析62關(guān)于職位分析應(yīng)用的實證數(shù)據(jù)對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果職位分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責(zé)22090為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)11045為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ)8033為人員招聘提供支持6828界定工作權(quán)限4016組織結(jié)構(gòu)調(diào)整239明確職位對其他部門的價值125支持職業(yè)生涯管理104識別培訓(xùn)與開發(fā)需求62上崗引導(dǎo)31其他31關(guān)于職位分析應(yīng)用的實證數(shù)據(jù)對美國公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果63組織的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊，權(quán)限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對等?！叭巳素?fù)責(zé)、人人無責(zé)”，嚴(yán)重抑制組織與工作效率的提升，同時也為“機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。組織的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊，權(quán)限不明64建立職業(yè)化管理隊伍現(xiàn)階段多數(shù)組織中若存在缺乏高素質(zhì)的、職業(yè)化的管理隊伍，往往難以形成高品質(zhì)的員工職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。組織的管理困境呼喚職位分析通過職位分析，明確職位目標(biāo)、工作內(nèi)容，并規(guī)范對任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。建立職業(yè)化管理隊伍組織的管理困境呼喚職位分析65建立人力資源管理技術(shù)平臺大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務(wù)性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。組織的管理困境呼喚職位分析職位分析，以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。建立人力資源管理技術(shù)平臺組織的管理困境呼喚職位66知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn)確定性的工作非確定的工作重復(fù)性工作個人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團(tuán)隊工作項目型工作多種技能要求上司權(quán)力顧客權(quán)力上級協(xié)調(diào)同級協(xié)調(diào)傳統(tǒng)工作知識型工作對職位分析本身的挑戰(zhàn)對職位分析方法的挑戰(zhàn)對職位分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作以知識為基礎(chǔ)邊界清晰邊界模糊建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應(yīng)團(tuán)隊工作的職位分析方法強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理提倡來彌補職位說明書的不足應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn)確定性的工作非確定的工作重復(fù)性工作個67本章重點：職位分析的流程、工具與方法本章重點：職位分析的流程、工具與方法68職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等定量方法：、等綜合分析方法職位目的任務(wù)職責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計流程設(shè)計工作設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家定性方法：職位目的工作概要69職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接70職位分析系統(tǒng)流程

職位分析的目標(biāo)所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)實的管理問題職位分析系統(tǒng)流程

職位分析的目標(biāo)所需收集的信息職位分析方法的71一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途為構(gòu)建整個職位分析系統(tǒng)的依據(jù)以薪酬為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷與強度的大小等以考核為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對工作職責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定，并收集有關(guān)對各項職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過失損害的信息，為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提。以甑選為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)對工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別；強調(diào)對工作中常見錯誤的分析強調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定目標(biāo)導(dǎo)向強調(diào)的重點一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具72二、確定不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點職位分析的目標(biāo)職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責(zé)職責(zé)細(xì)分（或履行程序）職責(zé)分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權(quán)限職位設(shè)置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責(zé)的調(diào)整職責(zé)履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度任職資格招聘要求甑選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)工作職責(zé)職責(zé)學(xué)習(xí)難度工作難點關(guān)鍵工作行為任職資格培訓(xùn)需求培訓(xùn)的難點與重點績效考核工作目的與工作職責(zé)職責(zé)的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標(biāo)準(zhǔn)績效評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理工作目的與工作職責(zé)工作范圍職責(zé)的復(fù)雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關(guān)的信息二、確定不同職位分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點職位分析職位分析所要73三、選取職位分析的工具根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具以薪酬確定為目的的職位分析以組織優(yōu)化為目的的職位分析三、選取職位分析的工具根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具74根據(jù)職位評價維度確定問卷的總體結(jié)構(gòu)細(xì)化維度形成問卷的要素設(shè)計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責(zé)的復(fù)雜程度對業(yè)務(wù)的影響工作條件績效評價的性質(zhì)/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務(wù)責(zé)任工作指導(dǎo)工作指導(dǎo)的類型人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人（執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策）工作名稱：（2）對那些沒有直接報告關(guān)系的員工進(jìn)行指導(dǎo)（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃）工作名稱：（3）經(jīng)常性的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)組或者項目組）工作名稱：（4）對非本公司員工的經(jīng)常化直接監(jiān)督工作名稱：（5）其它（請說明）工作名稱：問卷試測與修訂1.以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程根據(jù)職位評價維度確定問卷的總體結(jié)構(gòu)細(xì)化維度形成問卷的要素設(shè)計752.以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程確定企業(yè)將要采用何種職位評價方法和職位評價模型，從而確定職位評價的維度和要素根據(jù)職位評價的維度和要素，確定需要收集有關(guān)職位的哪些方面的信息，形成調(diào)查問卷的要素結(jié)構(gòu)。將問卷的要素分別加以細(xì)化，將要素轉(zhuǎn)化為具體的問題艾五五：工作分析資料集\職位信息問卷2.以薪酬為導(dǎo)向的職位分析問卷的開發(fā)過程確定企業(yè)將要采用何種76以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問卷根據(jù)組織優(yōu)化的關(guān)鍵點確定問卷的總體維度細(xì)化維度形成問卷的要素設(shè)計問題問卷成稿職位目的職責(zé)邊界權(quán)限明晰流程理順績效改進(jìn)職位目的職責(zé)描述及其定量化信息工作權(quán)限履行程序職責(zé)錯誤績效改進(jìn)點6、本來應(yīng)該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責(zé)：7、本來應(yīng)該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責(zé)：問卷試測與修訂艾五五：工作分析資料集\以組織優(yōu)化為目標(biāo)的問卷以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析問卷根據(jù)組織優(yōu)化的關(guān)鍵點確定問卷的77四、確定職位分析的方法職位分析清單法工作成分清單基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)工作日志法電腦模擬職位分析能力需求量表法非定量問卷法工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法管理及專業(yè)職位功能清單法工作診斷調(diào)查法主題專家會議法標(biāo)竿工作法工作-任務(wù)清單分析法管理職位分析問卷文獻(xiàn)分析法動作研究法關(guān)鍵事件法職位分析問卷法(六投入)觀察法時間研究法功能性職位分析法工作元素分析法訪談法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法四、確定職位分析的方法職位分析清單法工作成分清單基礎(chǔ)78職位分析的信息收集工作的外部環(huán)境信息與工作相關(guān)的信息與任職者相關(guān)的信息職位分析的信息收集工作的外部環(huán)境信息79工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算組織的經(jīng)營管理模式組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程/管理流程人力資源管理、財務(wù)、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務(wù)組織采用的主要技術(shù)有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息組織文化的類型與特點 行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應(yīng)商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略行業(yè)標(biāo)桿80與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責(zé)工作任務(wù)工作活動績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵事件溝通網(wǎng)絡(luò)工作成果（如報告、產(chǎn)品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害管理幅度所需承擔(dān)的風(fēng)險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與工作相關(guān)的信息工作內(nèi)容/工作特征81與任職者相關(guān)的信息人際關(guān)系內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關(guān)系）外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系）任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力等）與任職者相關(guān)的信息人際關(guān)系任職資格要求82職位信息的來源來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)；以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述勞動合同人力資源管理文獻(xiàn)來源于與職位相關(guān)的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員職位信息的來源來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿來源于與職位相關(guān)的組織人83五、形成職位說明書分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容工作標(biāo)識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關(guān)于該職位的主要目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必需擔(dān)負(fù)的責(zé)任。工作關(guān)系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容工作權(quán)限該職位在人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序?qū)Ω黜椆ぷ髀氊?zé)的完成方式的詳細(xì)分解與描述?？冃Э己?、上崗引導(dǎo)工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價、上崗引導(dǎo)職責(zé)的量化信息職責(zé)的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負(fù)荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評價艾五五：工作分析資料集\人力資源部經(jīng)理職位說明書艾五五：工作分析資料集\33標(biāo)準(zhǔn)職位說明書樣本3五、形成職位說明書分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容工作84對職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提：職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。職位分析本身的存在價值將會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源管理研究教材課件85對職位分析本身的挑戰(zhàn)更加寬泛的職位界定定職位分析的目標(biāo)：尋找工作之間的內(nèi)在差異——職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強調(diào)這一點，而是允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應(yīng)該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問題。而對職責(zé)的明確界定，是否會加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn)。對職位分析本身的挑戰(zhàn)隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變86對職位分析本身的挑戰(zhàn)團(tuán)隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團(tuán)隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團(tuán)隊成員按照角色界定來開展工作，團(tuán)隊成員的工作交叉、職能互動，團(tuán)隊之間的成員交換與互動，是團(tuán)隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團(tuán)隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。對職位分析本身的挑戰(zhàn)87對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險1.傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息2.從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。3.傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進(jìn)行分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)88現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn)1.從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進(jìn)行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求2.職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷現(xiàn)代的職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的89

如何認(rèn)識工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性？目標(biāo)職責(zé)任務(wù)職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個層次如何認(rèn)識工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性？目標(biāo)職責(zé)任務(wù)職位90傳統(tǒng)職位純粹的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，規(guī)定了工作的目標(biāo)，同時還規(guī)定了完成這一目標(biāo)的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的，工作任務(wù)則是隨著工作情景、人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責(zé)這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書傳統(tǒng)純粹的現(xiàn)實的介于上述兩者之間。職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的，工91建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應(yīng)團(tuán)隊工作的職位分析方法強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢建立分層分類的職位說明書四、職位分析面臨的

92如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（一）建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（一）93分層分類的職位說明書的特點與要求對職位說明書的要求創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定采應(yīng)用更加寬泛的職責(zé)描述；更加強調(diào)職責(zé)界定的成果導(dǎo)向；更增加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。職能管理與基層直線管理職位創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高需要采用嚴(yán)格、準(zhǔn)確的職責(zé)描述既既要注重職責(zé)界定中的成果導(dǎo)向，也要注重職責(zé)界定中的過程性部分；任任職資格的界定要注重“責(zé)任心、業(yè)務(wù)知識、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。生產(chǎn)操作工人基本不需要創(chuàng)新，強調(diào)職位的標(biāo)準(zhǔn)化與操作一致性同時注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、設(shè)備與技術(shù)；任任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合研發(fā)與高層管理職位分層分類的職位說明書的特點與要求對職位說明書的要求創(chuàng)新要求高94如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（二）建立交叉互動式的職位分析方法個人工作向團(tuán)隊工作、職能工作向項目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動式的職位分析方法在對某一職位進(jìn)行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（二）95如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（三）建立適應(yīng)團(tuán)隊工作的職位分析方法知識工作更加趨向于采用團(tuán)隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊運做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊績效的提升提供支持。如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代對職位分析的挑戰(zhàn)（三）96主講教師：艾東安徽工業(yè)大學(xué)文法學(xué)院社會政策研究中心05@126人力資源管理研究

主講教師：艾東人力資源管理研究

97第二講人力資源管理的兩塊基石——理解理論基石和工具基礎(chǔ)第二講人力資源管理的兩塊基石——理解理論98對于現(xiàn)代型組織而言，在合理制定人力資源計劃的基礎(chǔ)上，運用相關(guān)手段和方法，實現(xiàn)組織崗位與員工的合理匹配，并通過一系列管理手段，充分調(diào)動員工的工作積極性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，實現(xiàn)和優(yōu)化配置組織的人力資源的前提在于對于人力資源管理理論思想及其發(fā)展的理解；同時也是對人力資源管理工具的基礎(chǔ)掌握。其中尤以組織行為學(xué)和心理學(xué)對于人力資源管理的影響頗大。對于現(xiàn)代型組織而言，在合理制定人力資源計劃的基礎(chǔ)上99一、人力資源管理的理論基石從組織行為學(xué)對管理的價值知人善任——個體理論與運用打造強有力的團(tuán)隊——群體心理與行為提升員工積極性——激勵理論與技能一、人力資源管理的理論基石從組織行為學(xué)對管理的價值100一、個體心理與行為個體（即員工）是構(gòu)成組織（各類型組織）的最基本單元。組織行為離不開組織中個體的行為。

每個人帶著不同的特點進(jìn)入組織，比較明顯的特點是那些個人屬于傳記的特征，如年齡、性別、婚姻、能力、人格、知覺、態(tài)度等。這些特征中的大部分是很難改變的，它們對員工的行為影響很大，同時也影響組織的績效和氛圍。一、個體心理與行為個體（即員工）是構(gòu)成組織（101個人的傳記特點對組織行為的影響年齡與流動率負(fù)相關(guān)；與可以避免的缺勤負(fù)相關(guān)，與不可避免的缺勤正相關(guān)；與工作績效不相關(guān)；與滿意度的關(guān)系？性別男女之間無明顯差別影響到工作績效和滿意度的不同；女性比男性缺勤率高；流動率？婚姻狀況已婚員工比未婚者缺勤率和流動率低，滿意度高；績效？任職時間與缺勤率負(fù)相關(guān)；與流動率負(fù)相關(guān)；與績效？理解：招聘條件“35歲以上，本科學(xué)歷以上，男性”？個人的傳記特點對組織行為的影響年齡102能力與工作的匹配能力主要指一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是完成某種活動，解決某個問題所必須具備的條件。心理能力：從事心理活動所需要的能力。包括7個維度，即算術(shù)、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。體質(zhì)能力：體力活動所需的能力。對技能要求少但規(guī)范化程度高的工作非常重要。包括力量因素、靈活性因素及其他因素。情緒能力：與情緒情感有關(guān)的能力。包括自我意識、自我管理、社會意識、社會技能。能力與工作的匹配能力主要指一種內(nèi)在的心理品質(zhì)，是103人格與行為人格：是個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。它通常被稱為一個人所擁有的可測量的人格特質(zhì)。特質(zhì)：指人的穩(wěn)定的、經(jīng)常表現(xiàn)的行為方式。人格特質(zhì)理論假設(shè)人有多種特質(zhì)，人與人之間的人格差異在于人與人之間特質(zhì)水平上的差異。近十幾年來比較流行的人格理論模型，認(rèn)為有五項人格維度是所有人格因素的最基礎(chǔ)維度，人們常稱為“大五”（)。他們是：外向性：個體喜好社會交往的傾向性。隨和性：個體隨和、合作、信任等特點。責(zé)任心：責(zé)任感、可靠性、持久性、勤勉等。情緒穩(wěn)定性：平和、熱情？緊張、焦慮？經(jīng)驗開放性：接納新事物、好奇心、敏感、創(chuàng)造。與工作績效的關(guān)系？人格與行為人格：是個體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。104人格特質(zhì)對組織行為的影響研究發(fā)現(xiàn)，一些人格因素時組織行為的有效預(yù)測指標(biāo)。如控制點、自信、自我監(jiān)控等?？刂泣c：一些人認(rèn)為自己是命運的主人，自己可以控制命運（內(nèi)控者）。另一些人則認(rèn)為自己受命運的操縱，認(rèn)為生活中的一切都是運氣和機(jī)遇的作用（外控者）。外控分高的個體相比內(nèi)控分高的個體，對工作更不滿意，對工作環(huán)境更為疏遠(yuǎn)，對工作的卷入程度更低，缺勤率更低。

人格特質(zhì)對組織行為的影響研究發(fā)現(xiàn)，一些人格因素時組織行為的有105

內(nèi)控者在決策之前積極搜集信息，對獲得成功有強烈的動機(jī)，并傾向于控制自己的環(huán)境。而外控者更為順從，更樂意遵循別人的指導(dǎo)。內(nèi)控者在復(fù)雜的工作中做得很好，包括絕大多數(shù)的管理工作和專業(yè)技能的工作，因為這些工作需要復(fù)雜的信息加工和學(xué)習(xí)。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨立性的工作活動。相反，外控者對于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴(yán)格遵從指示才會成功的工作來說，會做得更好。總體上，內(nèi)控者在工作中會干得更好，但這一結(jié)論在不同的工作中也存在著差異。內(nèi)控者在決策之前積極搜集信息，對106自我監(jiān)控：根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的個體能力。高自我監(jiān)控者再根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整自己行為方面表現(xiàn)出相當(dāng)高的適應(yīng)性，他們對環(huán)境線索十分敏感，能根據(jù)不同的情境采取不同的行動，并能夠使公開的角色和私人的自我之間表現(xiàn)出極大的差異；而低自我監(jiān)控者則不能以這種方式偽裝自己，傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己真是的性情和態(tài)度，因而在他們是誰以及他們做什么之間存在著高度的行為一致性。自信：自信與成功預(yù)期成直接正相關(guān)自信心強的人，相信自己擁有工作成功所具有的大多數(shù)能力，他們不太喜歡選擇那些傳統(tǒng)性的工作。自信心弱的人，對外界影響更為敏感，他們需要從別人那里得到積極的評估，他們跟樂意贊同別人的觀點，傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。從管理的角度看，他們更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場上。自我監(jiān)控：根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)107工作態(tài)度：滿意度、心理契約和組織承諾態(tài)度是指個體對客觀事物、人或事件以一定方式做出反應(yīng)時所持的評價性的、比較穩(wěn)定的內(nèi)部心理傾向。一個人可以有幾千種態(tài)度，但組織行為學(xué)的注意力集中在數(shù)量有限的與工作相聯(lián)系的態(tài)度上。它們主要是滿意度、心理契約和組織承諾。工作滿意度工作滿意度是個體對其所從事的工作的一般態(tài)度，也就是一個人通過完成自己的工作能獲得多大程度的滿足感。工作滿意度通常以員工個人為單位而不是以群體總體為單位進(jìn)行測量。工作滿意度是一個多維的概念。工作滿意度容易發(fā)生變化。工作滿意度受個體其他方面滿意度的影響。工作態(tài)度：滿意度、心理契約和組織承諾態(tài)度是指個體對客觀事物、108工作態(tài)度對于組織的影響對績效的影響“快樂的員工是高產(chǎn)的員工？20世紀(jì)30年代-50年代的看法，無確鑿證據(jù)。受中介變量工作性質(zhì)、工作水平的影響。高績效導(dǎo)致高滿意還是滿意導(dǎo)致高績效？對缺勤率的影響對流動率的影響工作態(tài)度對于組織的影響對績效的影響109心理契約心理契約本來是社會心理學(xué)的概念，近20年來被越來越多的人引入到管理學(xué)領(lǐng)域中來，研究組織中日益復(fù)雜的心理現(xiàn)象，成為剖析和洞察個體行為特征的重要變量。美國麻省理工學(xué)院斯隆管理研究院施恩()教授提出組織心理契約的含義是：

在組織中，每個成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望。這些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不具書面形式，但具有一紙契約的功能。如果其中一方未能如愿以償，就意味著信任與真誠將被打破，嚴(yán)重的后果將接踵而至：激勵消退、員工流失、缺乏進(jìn)取等。心理契約心理契約本來是社會心理學(xué)的概念，近110心理契約的內(nèi)容心理契約的內(nèi)容中包含了組織和員工雙方對各自責(zé)任的承諾。員工對組織的責(zé)任忠誠、服從、守紀(jì)律接受職位變化敬業(yè)、愿意加班有集體意識、與人合作、好團(tuán)對成員勝任、有專業(yè)技能、職業(yè)化、規(guī)范化愛護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)組織聲譽、保守組織機(jī)密支持領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定、離職前預(yù)先通知組織對員工的責(zé)任工作充實，有價值，委以重任高薪資，績效獎酬迅速提升，有培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會，工作穩(wěn)定專業(yè)對口，注重職業(yè)生涯發(fā)展給員工自主權(quán)，參與決策，及時反饋人事政策公平、公正理解、關(guān)懷、支持協(xié)作，福利心理契約的內(nèi)容心理契約的內(nèi)容中包含了組織和員工雙方111組織承諾組織承諾通常是指員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，以及對組織的歸屬感。它是檢驗員工對組織忠誠程度的一個指標(biāo)，也是員工與組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。阿倫和梅耶（）提出組織承諾包含三種主要成分：（1）感情承諾：個體對組織的積極感情。（2）繼續(xù)承諾：基于物質(zhì)利益的考慮。（3）規(guī)范承諾：基于社會規(guī)范和責(zé)任的選擇。組織承諾組織承諾通常是指員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同112影響組織承諾形成與發(fā)展的因素員工期望的滿足愉快的工作經(jīng)歷員工在組織中投入的多少高組織承諾員工的特征組織承諾對組織行為的影響離職率組織承諾的不同因素與組織行為的關(guān)系影響組織承諾形成與發(fā)展的因素員工期望的滿足113人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈()提出傳統(tǒng)觀點(X理論)：雇員天生懶惰、工作是為了生活，回避責(zé)任、沒有抱負(fù)等。新觀點(Y理論)：雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層次的需求。在每一個管理決策或每一項管理措施的背后，都一定會有某些關(guān)于人性本質(zhì)以及人性行為的假定?！栏窭埂溈死赘?/p>

人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈()提出114理論的理解管理方式：X理論：獨裁式-監(jiān)督式，Y理論：參與式-社團(tuán)式在X理論的驅(qū)使下，管理人員往往存在著一個極端：領(lǐng)導(dǎo)管理人員可能是“嚴(yán)厲的”、“強硬的”，他們指揮人們行為的方法是(常常被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制；其實，“嚴(yán)厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒。這就是所謂的控制管理。在Y理論的作用下，管理人員把重點放在創(chuàng)造機(jī)會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導(dǎo)的過程等方面。X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮。這種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。理論的理解在X理論的驅(qū)使下，管理人員往往存115艾德佳·沙因(H．)的總結(jié)艾德佳·沙因(H．)企業(yè)文化