《組織社會學(xué)(第四版)》第五章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

第五章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計目錄第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本特征第四節(jié)組織設(shè)計的性質(zhì)、原則與程序第五節(jié)組織設(shè)計的基本形式第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述亨利·法約爾研究宏觀層面的控制系統(tǒng)，他把這種管理原則歸納為14條——勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集權(quán)化或非集權(quán)化、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神，其中多半是控制措施。（一）結(jié)構(gòu)是行政控制系統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)研究（二）結(jié)構(gòu)是健全組織的原則傳統(tǒng)理論中的健全組織原則的提倡者，主要以泰羅為代表，他們所提供的原則有以下八點，并且其中多半是控制措施。（1）目標(biāo)統(tǒng)一。（2）效率原則。（3）管理跨度。（4）等級原則。（5）責(zé)任原則。（6）權(quán)責(zé)對等原則。（7）統(tǒng)一指揮。（8）權(quán)威層次。（三）結(jié)構(gòu)是規(guī)范成員行為的制度韋伯科層制強調(diào)等級制，強調(diào)層層控制及紀(jì)律，要求權(quán)責(zé)分明及規(guī)章制度完備。韋伯認(rèn)為，凡是具有分工和大量規(guī)章制度的組織，就可被稱為科層組織。這種組織形式有如下特征：具有明確的勞動分工、明確的職權(quán)等級、穩(wěn)定和大量的規(guī)章制度、非人格化精神以及按等級和資格錄用組織成員。在韋伯看來，科層制的規(guī)章制度的存在就是為了限制組織成員的隨意性，只有如此才能夠保證組織的效率。因此，這種結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是圍繞著規(guī)則進行的，最大限度地制約人的天然性和情感因素。盡管科層制結(jié)構(gòu)存在許多反功能，但無論什么類型的組織形式，在設(shè)計基本結(jié)構(gòu)時都以科層制結(jié)構(gòu)為藍(lán)本。（1）組織的存在是為了達(dá)到某一目標(biāo)。（2）每一組織都有一套適合其目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)及人員的結(jié)構(gòu)。（3）當(dāng)組織環(huán)境及組織成員的感情要素均為理性規(guī)范所限制時，組織最為有效。（一）組織結(jié)構(gòu)的基本假設(shè)二、組織結(jié)構(gòu)的假設(shè)與變項（4）專門化有利于發(fā)揮個人的聰明才智。（5）最佳的溝通和控制是權(quán)威和事本規(guī)則。（6）結(jié)構(gòu)可以有系統(tǒng)地設(shè)計和實行。（7）組織問題常常是以不適應(yīng)的結(jié)構(gòu)為特征的，重新設(shè)計及改組結(jié)構(gòu)就可以解決組織問題。組織內(nèi)部的要素包括職位、目標(biāo)、權(quán)威及角色等。組織變項是組織分析的基本單位，通過對組織變項的分析，可以得出該組織的發(fā)展現(xiàn)狀，判斷是否存在結(jié)構(gòu)上的問題，等等。組織變項一般有三種，即組織規(guī)模、組織的復(fù)雜性和組織的形式化。（1）組織規(guī)模。測量組織規(guī)模的方式有多種，例如組織內(nèi)人數(shù)多、組織的經(jīng)營范圍廣泛或組織涉足的領(lǐng)域眾多，都說明規(guī)模龐大。但這些指標(biāo)的一個明顯特點是缺乏可比性，所以人們現(xiàn)在普遍采用市場份額作為衡量組織規(guī)模的指標(biāo)。那些統(tǒng)治著市場，或者在市場份額中占多數(shù)的組織往往被稱為巨型組織，如巨型大學(xué)、巨型公司等；相反，那些只占很小市場份額的組織則被認(rèn)為是小型組織。（二）組織變項組織規(guī)模對組織發(fā)展的影響主要包括以下幾個方面：第一，結(jié)構(gòu)的程序化。第二，結(jié)構(gòu)的分化。第三，結(jié)構(gòu)的專業(yè)化。第四，工作的常規(guī)性。第五，組織內(nèi)非人格化的工作環(huán)境。第六，組織內(nèi)主要負(fù)責(zé)人直接干預(yù)的減少。組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，有幾種觀點：因果關(guān)系說——規(guī)模決定結(jié)構(gòu)；隨機聯(lián)系說——結(jié)構(gòu)不受規(guī)模的影響。規(guī)模比技術(shù)更能決定結(jié)構(gòu)性的分化和程式化。（2）組織的復(fù)雜性。組織的復(fù)雜性與三個基本要素有關(guān)：首先，復(fù)雜性與水平分化有關(guān)。由工作分派及工種的分化形成的責(zé)任下放創(chuàng)造了復(fù)雜性，這種復(fù)雜性的大小依賴于責(zé)權(quán)的分散程度。分散程度越大，復(fù)雜性越高。其次，垂直分化也是加劇復(fù)雜性的一個要素。層次越多越復(fù)雜，組織的協(xié)調(diào)與整合越困難。最后，復(fù)雜性與空間分化有關(guān)。空間分化主要是指組織機構(gòu)地域上的分布程度。分布的地域越廣泛，復(fù)雜性程度越高，反之則復(fù)雜性程度降低?？傊M織的復(fù)雜性取決于三個方面的綜合：組織的復(fù)雜性等于水平分化＋垂直分化＋空間分化。（3）組織的形式化。形式化是分析組織結(jié)構(gòu)的一個基本變項，形式化標(biāo)志著組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和可預(yù)測性特征。形式化過程來源于組織規(guī)模的擴大和復(fù)雜性程度的提高。組織的規(guī)模、復(fù)雜性和形式化之間是一種相輔相成的關(guān)系，它們或者相互促進，或者相互抑制。也就是說，規(guī)模擴大，復(fù)雜性程度就會提高，結(jié)構(gòu)的形式化程度也會同步發(fā)展，否則組織結(jié)構(gòu)就無法處理復(fù)雜的工作任務(wù)。三、組織結(jié)構(gòu)的要素分析（一）地位（二）角色（三）規(guī)范（四）權(quán)威第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合（1）按功能分部化。按功能分部化是指把相同或相似的活動歸類為一個組織單位。例如制造、推銷、人事、總務(wù)、采購等結(jié)構(gòu)都具有不同的功能，一般被稱為功能性結(jié)構(gòu)。在經(jīng)過這種功能性分化以后，每一個部門都實現(xiàn)了自身的功能。但有時隨著部門功能擴展，工作數(shù)量增加，為達(dá)到組織專業(yè)化的目的，就必須再次進行功能分化。于是在主要功能部門之下又出現(xiàn)了許多次要的功能部門。（一）水平分化的類型一、組織結(jié)構(gòu)的水平分化與整合其優(yōu)點主要表現(xiàn)在：第一，功能分化符合邏輯且方便應(yīng)用。各單位依功能設(shè)置，對問題的考慮較為周詳，對于單位所處理的業(yè)務(wù)及扮演的角色，可以在其職能內(nèi)加以合理的安排。第二，功能分化符合專業(yè)分工的原則。按功能分化，每一個部門只負(fù)責(zé)某項工作，符合專業(yè)化原則，可由此提高行政效率。第三，功能分化有利于工作的協(xié)調(diào)。因為把相同或相似的工作歸于同類部門管理，所以更有利于工作的協(xié)調(diào)。第四，功能分化使職權(quán)和責(zé)任相統(tǒng)一。以功能為基礎(chǔ)進行的分部化把相同的事物劃歸一個部門全權(quán)處理，包括計劃、執(zhí)行和管理等所有職能，這就做到了權(quán)責(zé)分明，有利于提高組織運行效率。以功能為基礎(chǔ)進行分部化的缺陷主要表現(xiàn)在：第一，權(quán)責(zé)過分集中，容易導(dǎo)致集權(quán)，很難適應(yīng)迅速變化的外在環(huán)境。第二，被分化的功能性單位過多，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)上的困難。第三，容易導(dǎo)致本位主義，各部門為了實現(xiàn)自身的目標(biāo)，常常會忽略總體組織的目標(biāo)。第四，若功能層次過多，會導(dǎo)致溝通障礙和決策緩慢的問題。第五，由于功能型組織專業(yè)化的特點，它很難培養(yǎng)出綜合型人才。第六，組織內(nèi)的業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣，有些目標(biāo)混淆不清，會導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明的問題。（2）按程序或設(shè)備分部化。按程序或設(shè)備分部化指以工作程序或設(shè)備的不同為基礎(chǔ)進行的分部化過程。這種分化的方式在生產(chǎn)及操作層次上較為適用，尤其在政府的專業(yè)性機構(gòu)及制造業(yè)企業(yè)組織中很普遍。這種分化的主要優(yōu)點表現(xiàn)在：第一，充分利用了現(xiàn)代技術(shù)和知識及分工和專業(yè)化的優(yōu)點。第二，由于工作中使用相同的設(shè)備、技術(shù)和動作，因此可以最大限度地節(jié)約人力、物力和財力，提高效率。第三，方便對單位成本和工作效率進行分析。第四，易于培養(yǎng)人才，拓寬職員升遷的渠道。按程序或設(shè)備分部化的缺陷主要表現(xiàn)在：第一，容易導(dǎo)致只重視技術(shù)而輕視政策，只關(guān)注手段而忽略目的。第二，過分重視專門技術(shù)及知識，專業(yè)人才容易形成專制傾向，不利于民主發(fā)展。第三，專家的增多，可能使職位領(lǐng)導(dǎo)在行使權(quán)力方面遇到很大困難。第四，過分重視專業(yè)技術(shù)，會使專業(yè)人才陷于狹隘的技術(shù)領(lǐng)域，而忽略其他領(lǐng)域的重要性。第五，這種方法只適用于小型專業(yè)化的組織，而對于大型復(fù)雜組織則不完全適用。（3）按人群或服務(wù)對象分部化。按人群或服務(wù)對象分部化是指以組織所服務(wù)的人群，或所管轄和處理的事務(wù)為基礎(chǔ)，設(shè)置相關(guān)的部門和次級單位。這種方式在政府機構(gòu)和企業(yè)組織中都很普遍，在私營企業(yè)中應(yīng)用得也比較廣泛。其優(yōu)點表現(xiàn)在：第一，因與服務(wù)人群進行了直接和廣泛的接觸，可以最大限度地提高工作效率。第二，為特定的服務(wù)對象設(shè)置結(jié)構(gòu)，可以更好地為其服務(wù)創(chuàng)造條件，有利于相互間的協(xié)調(diào)。第三，從這個觀點出發(fā)可以制定出符合顧客需要的結(jié)構(gòu)。這種劃分方法的缺陷表現(xiàn)在：第一，顧此失彼，使專業(yè)化的活動成效得不到真正的體現(xiàn)。第二，這種劃分與工作程序的分部化有矛盾。第三，容易造成職業(yè)沖突，并且各部門各自為政，協(xié)調(diào)起來很困難。（4）按地區(qū)分部化。按地區(qū)分部化是指組織以地區(qū)或處所等為基礎(chǔ)而設(shè)置次級單位。當(dāng)一個組織的活動分布在一個很廣泛的領(lǐng)域時，就需要采取這種分化方式。這種分化方式的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：方便同一個地區(qū)內(nèi)的各種工作的協(xié)調(diào)與監(jiān)督；能夠隨機應(yīng)變地處理各種突發(fā)事件，能夠隨時解決出現(xiàn)的問題，從而避免了請示匯報的煩瑣程序，有利于工作效率的提高；在人才培養(yǎng)方面也給地方領(lǐng)導(dǎo)更多的機會，有利于地方人才的成長。但這種分化方式也存在一定的缺陷，如：各單位之間容易形成各自為政的情況，產(chǎn)生狹隘的本位主義或地方主義觀念，從而忽略了組織的總體目標(biāo)；不利于組織統(tǒng)一政策的執(zhí)行，而且這種方式也容易出現(xiàn)與地方勢力聯(lián)合的趨向，損害組織的整體利益。（二）水平分化的影響水平分化的類別越多，組織的復(fù)雜程度越高，組織整合的需求越大。所以，組織在分化的同時，必須隨時考慮整合性角色、整合性單位及整合性機構(gòu)的建立，以便使分化達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（1）分化導(dǎo)致相互依賴性提高。分化將導(dǎo)致組織越來越復(fù)雜，從而使單位之間的相互依賴程度更加緊密。（2）分化導(dǎo)致縱向分層的增多。明茨伯格曾提出組織再設(shè)計的一個重要基礎(chǔ)就是單位規(guī)模的大小問題。其實這里所說的問題是一個組織到底該有多少個下級或次級單位，即管理跨度。（三）水平分化的整合（1）整合前階段（2）接觸階段（3）互動階段（4）后互動階段（1）管理跨度的限制。（2）分工協(xié)作的實施。（3）解決問題的需要。（4）公平感的需要。（一）垂直分化的前提條件二、組織結(jié)構(gòu)的垂直分化與整合（5）協(xié)調(diào)與仲裁的需要。（6）效率的需要。（7）通過分級授權(quán)來分擔(dān)職責(zé)。管理跨度原則分層負(fù)責(zé)的原則職責(zé)明確原則權(quán)責(zé)對等原則職能對稱原則1.垂直分化的設(shè)計原則（二）垂直分化的設(shè)計直線職位與幕僚相配合原則指揮統(tǒng)一原則溝通原則權(quán)變原則2.影響管理跨度的因素管理跨度是指一個上級職位控制和協(xié)調(diào)的直接下級職位的數(shù)目。組織理論學(xué)家一般認(rèn)為管理跨度與如下因素有關(guān)：處于整合和控制職位上的管理者與被管理者的能力與專長；處于直接下屬職位上之人員的能力與專長；直接下屬職位上所進行的工作任務(wù)的相互關(guān)聯(lián)程度；直接下屬職位上的工作的地理分散程度；下屬所進行的工作任務(wù)的穩(wěn)定性；該上級職位與更高職位之間所需要的相互作用的數(shù)量和類型。（三）垂直分化的功能垂直分化的功能主要有兩個方面：正功能和負(fù)功能。通過垂直分化的過程，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)組織整合的目的。這種垂直分化的正功能表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）明確權(quán)責(zé)關(guān)系。（2）澄清組織目標(biāo)。（3）明確權(quán)責(zé)范圍。（4）消除上下分歧。（5）減輕主管負(fù)擔(dān)。（6）規(guī)范組織運作。組織中任何措施的實行除了具有積極作用外，還有明顯的反作用，即負(fù)功能。垂直分化的負(fù)功能主要表現(xiàn)在如下方面：（1）缺乏適應(yīng)能力。（2）產(chǎn)生狹隘的本位主義。（3）阻礙理性決策。（4）忽視動態(tài)因素。（5）容易形成上下級間的隔閡。（6）容易造成爬組織階梯競賽。（7）妨礙快速升遷。（8）阻礙信息的溝通。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本特征效率與效能是評價所有組織活動的尺度，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備這樣一種特征，即刺激和鼓勵員工以最小的代價實現(xiàn)目標(biāo)。這里既包括組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)的能力，同時也要求結(jié)構(gòu)能夠以最小的代價實現(xiàn)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)無論是水平分化還是垂直分化的過程，其目的都是最有效和最方便地實現(xiàn)組織目標(biāo)，而不是控制和穩(wěn)定。一、效率與效能二、創(chuàng)新與發(fā)展只有不斷創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)才具備生存和發(fā)展的能力。創(chuàng)新不僅是一種在急劇動蕩的環(huán)境中的應(yīng)變策略，在穩(wěn)定均衡的環(huán)境中也同樣需要創(chuàng)新，所以結(jié)構(gòu)內(nèi)部必須包含創(chuàng)新的能力。創(chuàng)新對于小型組織或新組織來說是自然而然的事情，因為在發(fā)展初期組織的一切均無定型，處于非正式組織狀態(tài)。但當(dāng)組織發(fā)展壯大之后，尤其在它們?nèi)〉弥鲗?dǎo)市場地位后，創(chuàng)新的意義變得越來越重要，是迎來輝煌還是走向衰落，要看它們能否開發(fā)出具有突破性的產(chǎn)品和服務(wù)。大型組織或企業(yè)若想保持長久的創(chuàng)新能力，就要重新喚起小公司所具備的那種創(chuàng)業(yè)進取精神。三、靈活性與適應(yīng)性結(jié)構(gòu)在許多方面可以做到靈活性與適應(yīng)性。例如，彈性的結(jié)構(gòu)可以保證最大限度地滿足環(huán)境的需要；暫時性結(jié)構(gòu)可以避免組織僵化與官僚主義的滋生；分權(quán)制結(jié)構(gòu)使決策中心最大限度地接近操作層面及工作的最前線，能夠?qū)Νh(huán)境的變化迅速做出應(yīng)變策略；權(quán)變結(jié)構(gòu)模型使得組織不斷地隨著環(huán)境和組織的需要而做出反應(yīng)性的改變。靈活性與適應(yīng)性的一個顯著特征就是變化，沒有固定遵循的模式。但它并不是被動地接受環(huán)境的影響，具備這樣一種結(jié)構(gòu)和思想的目的就是采取主動積極的態(tài)度來迎接挑戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)通過提供一種使組織成員在他們感興趣和有才能的領(lǐng)域，最大限度地進行工作的結(jié)構(gòu)，來鼓勵組織成員高水平地發(fā)揮作用。它應(yīng)當(dāng)調(diào)動組織成員學(xué)習(xí)新技能的興趣，并使組織成員隨著經(jīng)驗的增長而不斷地增強責(zé)任心，從而使他們不斷地成長。組織應(yīng)當(dāng)從結(jié)構(gòu)上為組織成員提供明確的升遷階梯，并為他們提供必要的訓(xùn)練和機會，幫助他們樹立實現(xiàn)目標(biāo)、獲取更高一級職位及工作的信心。這種追求在高度專門化和專業(yè)化的機構(gòu)是很難實現(xiàn)的。所以，組織在進行工作設(shè)計時，必須考慮如何避免專業(yè)化陷阱的問題。四、組織成員與結(jié)構(gòu)五、協(xié)調(diào)與整合協(xié)調(diào)與整合是組織能否發(fā)揮效率的關(guān)鍵要素。組織無論是水平分化還是垂直分化，都是一種分派任務(wù)的過程，只有各個部分被控制和整合于總目標(biāo)，那些被分化的目標(biāo)達(dá)成才意味著總目標(biāo)的實現(xiàn)。管理學(xué)理論所從事的研究，如計劃、組織、控制、通信、領(lǐng)導(dǎo)等，都是為了實現(xiàn)組織任務(wù)的協(xié)調(diào)與整合。因此，組織結(jié)構(gòu)必須要有利于整合，并達(dá)到整合，才會產(chǎn)生組織效能。如果缺乏良好的結(jié)構(gòu)，再優(yōu)秀的管理人才也無法實現(xiàn)有效的整合。同樣，如果管理者不具備計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)的才能，那么再好的結(jié)構(gòu)也不能擔(dān)保總體的協(xié)調(diào)。兩者既都至關(guān)重要，又都不可或缺。第四節(jié)組織設(shè)計的性質(zhì)、原則與程序組織設(shè)計有兩方面含義：一是指設(shè)立某種組織的過程，既包括新型組織的設(shè)立，也包括對原有組織結(jié)構(gòu)的改造，主要從動態(tài)的角度考察組織設(shè)計；二是指一種設(shè)計方案或結(jié)果，這是一種靜態(tài)的考察，主要表現(xiàn)形式是組織圖。（一）組織設(shè)計的概念一、組織設(shè)計的性質(zhì)組織設(shè)計是指為了實現(xiàn)目標(biāo)而制定的一套符合結(jié)構(gòu)及其運行規(guī)范的方案，并使它們貫徹落實的一系列工作。組織設(shè)計主要包括兩個方面的內(nèi)容：一方面，對于新建企業(yè)來說，就是根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計。另一方面，對于企業(yè)組織來說，就是根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境條件，對舊有的組織結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，即進行調(diào)整與改革，也稱組織變革，例如，管理層次劃分、機構(gòu)設(shè)置、職權(quán)分配等。（二）組織設(shè)計與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是將組織任務(wù)按明確的職責(zé)進行劃分，然后再使它們之間協(xié)調(diào)起來所采取的一切方式的總和。這里主要強調(diào)分化與整合的作用，實際上也就是組織設(shè)計過程。組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果，任何一種結(jié)構(gòu)都是被設(shè)計出來的，都有自己的獨特之處。因為每一個組織的任務(wù)和組織成員都是特殊的，必然需要一套與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，因此從實踐上來說，不存在兩個完全相同的組織結(jié)構(gòu)。（三）組織設(shè)計與環(huán)境環(huán)境對組織如何設(shè)計有重大影響。組織設(shè)計是依照環(huán)境的變化而變化的，理論上再完美的組織結(jié)構(gòu)，如果不能與環(huán)境和平共處，那么也不會取得組織的認(rèn)同。一般來說，環(huán)境越穩(wěn)定、越均衡，組織設(shè)計就越朝向簡單和集權(quán)。相反，環(huán)境變換越迅速、越不穩(wěn)定，組織設(shè)計越復(fù)雜、權(quán)力越分散。因此，組織設(shè)計實際上是組織應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的一種策略。（四）組織設(shè)計與非正式群體組織設(shè)計只涉及正式結(jié)構(gòu)，即那些公開、可見的組織圖。但是，在每個組織內(nèi)部都存在事實上的非正式群體，它們是組織實際運行的基本結(jié)構(gòu)，例如某些非正式的組合關(guān)系、非正式的領(lǐng)導(dǎo)身份、非正式的溝通渠道、非正式的權(quán)力和地位的差別等。組織設(shè)計的目的是保證效率的可預(yù)見性，而非正式群體的存在往往會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生反作用，導(dǎo)致組織不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（五）組織設(shè)計與組織發(fā)展這是兩個容易混淆的概念。組織發(fā)展是組織有意進行的一種變革，目的是改善現(xiàn)有的組織狀態(tài)，以便更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。這種變革既可能涉及結(jié)構(gòu)上的變化，也可能涉及對管理者和其他人員的培訓(xùn)和發(fā)展過程，甚至可能包括對組織政策和工作流程的全面審查。在這里，組織設(shè)計是組織發(fā)展的一部分。組織發(fā)展常常對其設(shè)計進行研究，以確定組織是否能夠被設(shè)計得更有效率。此外，組織發(fā)展常常為組織設(shè)計提供參考變量，以保證組織設(shè)計符合組織發(fā)展的需要。但是，這種參考變量并不都是需要重新設(shè)計的結(jié)構(gòu)問題。（1）目標(biāo)任務(wù)原則。（2）有效管理跨度原則。（3）分工協(xié)作原則。（4）統(tǒng)一指揮原則。（一）組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則二、組織設(shè)計的原則（5）權(quán)責(zé)對等原則。（6）精簡與效率原則。（7）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級管理原則。（二）組織設(shè)計的動態(tài)原則動態(tài)原則與傳統(tǒng)原則并不是相互對立的，而是相互補充的。動態(tài)原則只是從一些創(chuàng)新組織的經(jīng)驗中歸納出來的建議罷了。動態(tài)原則并不能取代其他所有的傳統(tǒng)原則，當(dāng)環(huán)境變得穩(wěn)定時，動態(tài)原則便不適用了。（1）職權(quán)與知識的結(jié)合。層級的組織結(jié)構(gòu)常假設(shè)優(yōu)秀的人都是從基層做起，并因其卓越的才能而得到晉升的。要形成有效的決策，就必須使職權(quán)和知識合二為一。形成這種決策的方法之一是各職員共同進行決策。（2）主管與幕僚的合作。大多數(shù)的組織包含兩個主要的單位：直線主管和幕僚。這種形態(tài)主要來自軍隊：直線長官下達(dá)命令；幕僚長官則多是專家和設(shè)計者，專事忠告、建議之責(zé)。傳統(tǒng)原則認(rèn)為幕僚無決策之權(quán)，只能提出建議，并且認(rèn)為如果幕僚本身發(fā)號施令，則將破壞“命令統(tǒng)一”的原則，而使績效受到影響。幕僚分為個人幕僚和咨詢式幕僚兩種。為了使幕僚的才能得以充分發(fā)揮，高層管理者必須授予幕僚更多的職權(quán)，具體可分為強制磋商、贊同性職權(quán)和功能性職權(quán)。（3）集權(quán)與分權(quán)的平衡。任何組織都沒有絕對的集權(quán)和分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)只是一種程度大小的概念。理論上，一個完全集權(quán)的組織將有一個極具權(quán)威的首腦，他無所不知，而且絕頂聰明，因此他能夠做出所有重要決策；而分權(quán)的組織依賴于每一個員工的知識和才能，他們都是絕頂聰明的人。盡管兩者依靠的對象不同，但其效能是一樣的。（4）結(jié)構(gòu)的彈性。彈性結(jié)構(gòu)是指該結(jié)構(gòu)與之獲得或失去相關(guān)物的關(guān)系，如果相關(guān)程度很強，那么彈性特點降低，相反，相關(guān)程度越弱，彈性特點越強。這是一種靈活的適應(yīng)多變環(huán)境要求的結(jié)構(gòu)特點。任何一個組織都有對結(jié)構(gòu)的彈性的需要。但過分強調(diào)這種彈性就可能使組織長期處于“無規(guī)則”狀態(tài)而出現(xiàn)混亂。因此，彈性結(jié)構(gòu)也具有有限性。通常，組織中的彈性結(jié)構(gòu)包括如下內(nèi)容：第一，彈性獎賞。第二，雙重層級制。第三，彈性紅利。第四，彈性崗位。第五，暫時性結(jié)構(gòu)。（三）組織設(shè)計的權(quán)變原則通常，在確定的情況下，遵循傳統(tǒng)的、固定的規(guī)則常能使組織更具有效率；但在不確定的情況下，一些新的準(zhǔn)則會比傳統(tǒng)的規(guī)則更加有用。下面將討論的是如何使這些不同的新、舊規(guī)則相互配合起來。（1）工作任務(wù)、技術(shù)特性與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。不同的組織應(yīng)用不同的組織形態(tài)，而技術(shù)對于組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生重大影響。根據(jù)經(jīng)驗分析，可以得出如下結(jié)論：重復(fù)、簡單和呆板的工作，較適合使用正式的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；變動、復(fù)雜和創(chuàng)造性的工作，較適合使用非正式的、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。（2）環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)外在的環(huán)境。環(huán)境因素包括政治、經(jīng)濟和社會等各個方面，環(huán)境種類通常有三種：穩(wěn)定的環(huán)境、變遷的環(huán)境和劇變的環(huán)境。穩(wěn)定的環(huán)境其特點包括：第一，產(chǎn)品或服務(wù)在最近數(shù)年內(nèi)均沒有改變；第二，消費者和競爭者的組合均維持穩(wěn)定，很少有進入和退出的情況；第三，政府在有關(guān)的法令和稅則方面維持一定的政策；第四，在可能競爭的領(lǐng)域中，技術(shù)缺少創(chuàng)新和突破；第五，勞資關(guān)系維持良好和穩(wěn)定的狀況；第六，社會和政治的局面均保持穩(wěn)定。變遷的環(huán)境其特點包括：第一，產(chǎn)品或服務(wù)已有溫和的改變；第二，具有一群數(shù)目相當(dāng)穩(wěn)定的競爭者，但不斷有人進入和退出；第三，政府法令的變遷，趨向可預(yù)知的方向（通常是逐漸加強管制）；第四，技術(shù)在不斷創(chuàng)新，但每一步新的發(fā)展仍然是以前狀況的延續(xù)；第五，工人與管理人員的關(guān)系、政治形勢和社會趨向都逐漸在改變中。劇變的環(huán)境其特點包括：第一，產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)常在改變；第二，競爭者的組合分子經(jīng)常在改變，有一些大型商會進入這個市場；第三，政府的行動很難預(yù)知，它受幾個不同群體如消費者保護委員會、反污染委員會和民權(quán)運動委員會等的影響；第四，技術(shù)有重大的創(chuàng)新，有許多與以前完全不同的新技術(shù)被企業(yè)采用；第五，大眾行為和價值觀在快速地改變。分化與整合。在一個大型組織中，各個部門所面臨的環(huán)境各不相同。要使組織具有效率，則應(yīng)使組織的結(jié)構(gòu)和態(tài)度做適當(dāng)?shù)姆只?，以配合各個部門特定的任務(wù)和目標(biāo)。同時，為使組織具有效率，除了使各單位、專家做適度的分化外，還須通過管理人員、協(xié)調(diào)人員、委員會或小組做適當(dāng)?shù)恼?。三、組織設(shè)計的程序（一）組織設(shè)計方針的確定（二）組織職能分析和設(shè)計（三）組織結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計（四）聯(lián)系方式的設(shè)計三、組織設(shè)計的程序（五）管理規(guī)范的設(shè)計（六）人員配備和訓(xùn)練（七）激勵制度的設(shè)計（八）反饋和修正第五節(jié)組織設(shè)計的基本形式直線式職能制，又稱區(qū)域管理制，是組織管理機構(gòu)的基本形式。它以直線式為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)管理者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理。一、直線式職能制結(jié)構(gòu)形式直線式職能制結(jié)構(gòu)形式的特點：首先，各級主管者沒有專業(yè)分工，所有管理職能都集中于一人之手，一個下級單位只接受一個領(lǐng)導(dǎo)的指令，上下級關(guān)系簡單、明確、清楚。這樣，既保持了直線式集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處，提高了管理工作效率。其次，組織內(nèi)部各級直線主管人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員做參謀和助手，這使管理者能夠?qū)Ρ静块T的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動進行有效的組織和指揮。所以，它比較適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理的需要，并被廣泛采用，但不適用于教育科研類組織、高技術(shù)創(chuàng)造性組織、商業(yè)貿(mào)易組織等。直線式職能制結(jié)構(gòu)形式的不足之處在于：組織內(nèi)部下級職員缺乏必要的自主權(quán)，各專業(yè)職能部門的聯(lián)系較弱，組織之間信息傳遞速度較慢，等等。當(dāng)然，這些缺點在組織規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜或者企業(yè)從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變后才日益顯現(xiàn)出來。工程矩陣結(jié)構(gòu)是一種比較普及的組織結(jié)構(gòu)類型，最初在航天業(yè)和軍工制造業(yè)中被廣泛采用。它是根據(jù)工程發(fā)展和工程負(fù)責(zé)人對人員和其他資源的需要，而把人員分派到各項工程中。圖5-7中各空格中的數(shù)字就代表從各個部門分派給各項工程的人數(shù)。工程管理者被授予該工程的全部職權(quán)。一般每項工程都有明確的開始與結(jié)束時間，工程管理者從頭至尾都對工程負(fù)責(zé)，以保證工程在預(yù)算范圍內(nèi)完成。被臨時分派來的職員，也暫時放棄了原有部門的權(quán)利與義務(wù)，接受工程管理者的領(lǐng)導(dǎo)。（一）工程矩陣結(jié)構(gòu)二、矩陣組織結(jié)構(gòu)形式（二）產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)產(chǎn)品矩陣結(jié)構(gòu)類似于工程矩陣結(jié)構(gòu)。與工程矩陣結(jié)構(gòu)不同的是，每種產(chǎn)品并不必然具有開端和結(jié)束點。這種結(jié)構(gòu)一般在多產(chǎn)品的組織中被廣泛應(yīng)用，并且常常被用于新產(chǎn)品的引進。產(chǎn)品管理者對該產(chǎn)品的安排日程有全部職權(quán)。在多產(chǎn)品、多品牌的組織中，產(chǎn)品管理者也被稱為“牌子管理者”。（三）項目矩陣結(jié)構(gòu)項目矩陣結(jié)構(gòu)是指組織在需要處理和協(xié)調(diào)一系列跨領(lǐng)域的項目時所采取的一種組織結(jié)構(gòu)。所謂項目，涉及協(xié)調(diào)各種不同功能領(lǐng)域的一個工作職責(zé)，以達(dá)到某種特定的目標(biāo)，例如大學(xué)承擔(dān)的某項國家重點研究項目。它與工程矩陣結(jié)構(gòu)的區(qū)別是，項目的周期性更長，原則上一個項目是沒有結(jié)束點的，如果有結(jié)束的時間規(guī)定它就具有了工程矩陣結(jié)構(gòu)的特征。項目矩陣結(jié)構(gòu)由于涉及連續(xù)性項目，在政府和教育組織機構(gòu)比較普及，圖5-9指出了一所大學(xué)的項目矩陣結(jié)構(gòu)。（四）矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點第一，與傳統(tǒng)管理觀念不同，矩陣組織中的項目負(fù)責(zé)人員也是職能部門的人員，這使得組織內(nèi)各部門之間的聯(lián)系得到加強，集權(quán)和分權(quán)也較好地結(jié)合起來，有利于多方面的合作和提高效率。第二，把不同部門的專業(yè)人員結(jié)合起來，有利于激發(fā)職員的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)和發(fā)揮業(yè)務(wù)人員的工作能力，提高他們的技術(shù)水平和管理業(yè)務(wù)水平。第三，矩陣組織結(jié)構(gòu)有較強的靈活性、機動性和適應(yīng)性，每個小組所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或項目任務(wù)，可根據(jù)環(huán)境的變化而采取相應(yīng)的對策。第四，提高了中層和基層管理人員的積極性和責(zé)任感，充分利用他們的專業(yè)知識和技能處理日常工作，使高層管理者能集中精力考慮企業(yè)發(fā)展中的重大問題。（五）矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點第一，命令不統(tǒng)一帶來的問題。因此它要求兩個功能部門及時溝通、友好合作，才能保證有效發(fā)揮矩陣結(jié)構(gòu)效率。第二，從職能部門工作情況看，人員的頻繁流動也會給管理帶來困難，增加管理費用。第三，由于工作缺乏長期性，因此當(dāng)小組工作任務(wù)完成后，人員便要回到原單位，這會削弱對工作的責(zé)任感。矩陣組織結(jié)構(gòu)比較適用于某些需要集中各類專業(yè)人才共同完成某個項目或業(yè)務(wù)的組織，尤其是一些設(shè)計或研制等具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織。事業(yè)部制組織，又稱分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。它的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品種類和地區(qū)分成若干個事業(yè)部。事業(yè)部是一個相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，有自己的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部設(shè)有相應(yīng)的職能部門，有直接提供利潤的職能，是總公司控制下的利潤中心。事業(yè)部組織產(chǎn)品或地區(qū)的生產(chǎn)、銷售、采購等全部活動。事業(yè)部制組織形式的管理原則是一種集中管理、分散經(jīng)營的原則，組織的最高管理層負(fù)責(zé)重大方針政策的研究和制定，掌握組織的決策權(quán)，如財務(wù)權(quán)、人事任免、基建投資、規(guī)定價格幅度等。事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總部的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的發(fā)展。三、事業(yè)部制組織形式事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點主要有：（1）可使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層成為強有力的決策機構(gòu)，擺脫日常事務(wù)的煩擾，集中精力從事高層管理工作，同時還擴大了控制跨度，使一個上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制的下屬單位的數(shù)目增多。（2）具有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，每個事業(yè)部都是獨立的中心，可以獨自決策，能夠有效地適應(yīng)劇烈環(huán)境變化的需要。（3）上級部門松散管理，以及信任下屬的氣氛，有利于調(diào)動各事業(yè)部發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，有利于提高管理者的專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)能力。（4）有利于總公司考核評定各部門的生產(chǎn)經(jīng)營成果，促進各事業(yè)部的利益與公司整體利益的協(xié)調(diào)一致。事業(yè)部制組織形式同樣也存在缺點：（1）職能機構(gòu)重疊，造成了一定的人力、物力和財力的浪費。（2）各事業(yè)部獨立核算，容易產(chǎn)生本位主義，難以協(xié)調(diào)一致。（3）職權(quán)下放過大，增加了協(xié)調(diào)難度。（4）各事業(yè)部之間競爭激烈，造成人才和技術(shù)的相互封鎖等。事業(yè)部制組織形式比較適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類眾多、各類產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場條件變化也較快的大型企業(yè)。如美國的杜邦公司等實行了“分權(quán)的事業(yè)部制”，使公司從集權(quán)化管理體制走向分權(quán)化管理體制。如今世界各國的大型企業(yè)都廣泛采用了“分權(quán)式”的組織形式。案例分析：京東第四次零售革命下的組織嬗變2017年，京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在《財經(jīng)》雜志發(fā)表的署名文章提出：我們處在一個變革的時代，抓住“不變”的本質(zhì)，同時在戰(zhàn)略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個時代共存、共演的必經(jīng)之路。以下內(nèi)容整理自此篇文章。組織嬗變的緣起“環(huán)境”、“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個要素，所以說并不存在最好的“那一個”組織模式，只有最匹配當(dāng)前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業(yè)的格局。未來無界零售的環(huán)境會趨于VUCA化——變得極其不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）和模糊（ambiguous）。戰(zhàn)略更新：從一體化到一體化的開放一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們可以這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低，誰就有持續(xù)競爭力。京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型如圖5-17所示。在過去的十幾年里，中國電商行業(yè)總體來說發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。走到未來，我們可以預(yù)見的是：電商環(huán)境會越來越成熟，零售基礎(chǔ)設(shè)施與今天相比不可同日而語。這意味著，在未來網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會超過規(guī)模經(jīng)濟的力量，成為實現(xiàn)“成本、效率、體驗”的重要驅(qū)動因子。因此從“一體化”走到“一體化的開放”，對京東來說是一個巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。京東的客戶不僅包括網(wǎng)上的消費者、供應(yīng)商和賣家，還包括線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。京東的系統(tǒng)不僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來的無界零售場景，賦能于供應(yīng)商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障（京東集團業(yè)務(wù)發(fā)展“Ｔ形理論”見圖5-18）。在過去的組織模式中，由于京東只需要服務(wù)于單一的零售場景——京東商城，各項業(yè)務(wù)活動在長期的磨合中，已經(jīng)形成了“你中有我、我中有你”的咬合關(guān)系。但是未來的戰(zhàn)略決定了京東需要面向多場景、多客戶，這就需要其打破原來業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，更加標(biāo)準(zhǔn)化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此，其現(xiàn)有的組織模式必須要進行改變。走向積木形組織京東過去的組織形態(tài)如果用兩個字概括，就是“整合”——以內(nèi)部模塊為基礎(chǔ)，依據(jù)外部變化將各個環(huán)節(jié)銜接在一起，形成高效的整體解決方案。未來，為了服務(wù)于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木形的組織（見圖5-19）。積木形組織的含義是：打破業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強耦合關(guān)系，使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，樂高有3200塊左右的標(biāo)準(zhǔn)化磚塊，通過統(tǒng)一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012年倫敦奧運會的盛況。積木形組織的形態(tài)可以被概括為“整合＋組合”。整合是以京東為主導(dǎo)的：根據(jù)未來零售創(chuàng)新的趨勢，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能于客戶。組合則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：客戶可以在類似于應(yīng)用商店的平臺上挑選應(yīng)用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶為平臺所賦能。積木形組織具有三個特點（3O）：靈活組合（orchestrated）、賦能開放（open）和隨需應(yīng)變（ondemand）。靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、組件化。賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部（由內(nèi)而外），同時也連接外部資源為己所用（由外而內(nèi)）。隨需應(yīng)變是指積木的最終組合會契合客戶的需求，并根據(jù)不同客戶的不同需求而改變。京