平衡計分卡的思想與方法課件

平衡計分卡BalancedScorecard(BSC)思想與方法

平衡計分卡目錄平衡計分卡的起源平衡計分卡的特點平衡計分卡的構成及指標設置我國運用平衡記分卡存在的問題案例：ABC公司平衡計分卡指標設置目錄平衡計分卡的起源一、平衡計分卡的概念及起源平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法一、平衡計分卡的概念及起源平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡

財務的角度客戶的角度

內部流程的角度

學習與發(fā)展的角度

遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造近年來已經被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。平衡記分卡財務客戶二、平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)二、平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：三、平衡計分卡的構成及指標設置一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率三、平衡計分卡的構成及指標設置一套完善的平衡計分卡應該是從公財務角度主要考核提供給股東的最終價值。

財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值

資產利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務角度財務角度主要考核提供給股東的最平衡計分卡－財務指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)經營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產生作用平衡計分卡－財務指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我平衡記分卡–財務指標對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務考核指標收入增長降低成本/提高生產率資產利用率不同產品的銷售增長率來自新產品、新服務和新客戶的收入增長

人均營業(yè)收入額經濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標客戶群占有率交叉銷售產品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產品線的贏利能力客戶和產品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產利用率單位成本(產品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

平衡記分卡–財務指標對于不同的企業(yè)平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧疹愔笜送瑯泳哂袃?yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經營活動?？蛻糁笜藙澐譃橐韵挛宸N類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關鍵指標會驅動其他客戶考核指標平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市平衡計分卡－內部流程類指標設定內部流程類指標即從內部流程角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內部流程類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計分卡－內部流程類指標設定內部流程類指標即從內部流程角度平衡記分卡–

內部流程內部流程角度關注能提升企業(yè)經營水平的關鍵流程。內部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產品提交產品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經營流程售后服務流程形成產品/服務平衡記分卡–內部流程選擇/確定市平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。員工保留率

員工生產率

結果員工滿意度系統(tǒng)與技術員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產率平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡的制定原則包括較少的、綜述：平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略綜述：平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的綜述平衡記分卡經營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經營戰(zhàn)略轉化為可操作的行動目標。價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7綜述平衡記分卡經營績效模型綜述平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立

溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標設立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標分配資源建立里程碑綜述平衡記分卡不僅僅是一種日常的舉例:指標的因果關系化學銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法)提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產品產品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內部流程客戶財務平衡記分卡-考核指標

舉例:指標的因果關系提高收益指標的前置與后置問題一張好的平衡記分卡應該是結果(后置指標)和符合組織經營戰(zhàn)略的業(yè)績驅動因素(前置指標)的有機組成。沒有業(yè)績驅動因素的結果指標無從證明它們是否能達成或如何達成。結果指標表明組織內部的改善，最終將反映出財務指標的改善。

考核指標的設置

指標的前置與后置問題考核指標的設置指標的前置與后置舉例戰(zhàn)略結果考核指標(后置指標)員工生產率每個員工的銷售收入，或每個銷售人員的銷售收入。。。業(yè)績驅動因素(前置指標)各產品線銷售人員需要的培訓小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內到崗的%。。。戰(zhàn)略思想重新設計員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務建立核心能力藍圖評估現(xiàn)有員工的能力預測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”指標的前置與后置舉例戰(zhàn)略結果考核平衡記分卡-舉例

雖然每一個目標和考核指標都是以流程為基礎而設立的，但最終均嚴格地與財務結果相連接。收入增長戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略財務角度客戶角度學習與發(fā)展角度內部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”

提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產品的信心通過提高售后服務增加客戶滿意度了解細分市場的客戶需求交叉銷售產品轉向適當?shù)那捞峁┛焖倩貜烷_發(fā)新產品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤為XYZ電腦制造商設計的框架性的平衡記分卡

創(chuàng)造價值提高員工的生產效率溝通戰(zhàn)略信息舉例：平衡記分卡-舉例雖然每一個目標四、目前我國運用平衡記分卡存在的問題趨勢---越來越多的企業(yè)高級管理人員認識到績效考核的重要性

隨著一波組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經營活動是企業(yè)長期目標達成的關鍵。 他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。四、目前我國運用平衡記分卡存在的問題趨勢---越來企業(yè)高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰(zhàn)略管理的工具

目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)的遠景、目標不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠景、戰(zhàn)略具有遠景、戰(zhàn)略和年度經營目標，但不明確只有短期經營目標目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程不支持平衡記分卡方法的應用一些企業(yè)的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內部小組設計與推廣

內部小組成員與企業(yè)內高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對戰(zhàn)略的了解不全面，內部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關系設計出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)內部對平衡記分卡 的宣傳、溝通及培訓不夠

對高級管理層的宣導對中層管理人員的宣傳與培訓對普通員工的宣傳目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)在技術上的投入或準備不足大部分的國內企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、完整性與準確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)、生成各類報表目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題內、外部管理統(tǒng)計信息 匱乏企業(yè)內部缺乏經營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題解決方法幫助企業(yè)高級管理層加強對平衡記分卡價值的認識明確企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略與目標平衡記分卡方案的設計與推廣應該是“外腦+內腦”強調企業(yè)內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓 加強企業(yè)在技術上的投入平衡計分卡的思想與方法課件五、案例分析：ABC公司平衡計分卡指標設置ABC公司是一家跨國化學產品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產品的生產與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經營目標，要求資本收益率達到12%，公司排名在未來五年內達到行業(yè)第一、二名。

五、案例分析：ABC公司平衡計分卡指標設置ABC公司是

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準

F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過我們的競爭對手。F2 提高邊際收益–對高邊際收益的產品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過組合價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分攤的總成本，以達到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率總收入.銷售收益率目標產品線的銷量相對于計劃的總成本資本收益率

總成本最小化收入增長

案例分析–財務指標資本收益率12%…… 戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標

ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關系大客戶希望成為業(yè)務合作伙伴零售商一般要求供貨準時、產品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度ABC公司有兩部分市場

C1 樹立良好的品牌形象–從產品質量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽，使得客戶價值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準時交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強我們的信譽。C3 與分銷商建立合作關系–與我們的分銷商建立密切的工作關系，確保我們的客戶對我們的產品滿意。在關鍵客戶市場與競爭者比較售價來自新產品的收入目標市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關系恪守信用案例分析–客戶指標

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準 C1 樹立良好的品牌形象–從產品客戶需求得到滿足

I1 領導產品創(chuàng)新–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關系。I3 升級和設備利用–為設備升級并確保最優(yōu)以降低運營成本。I4 增加維護效率–增加我們的維護以使停機時間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領導產品創(chuàng)新

供貨商管理

升級和設備利 用效率增加維護效率定貨流程效率優(yōu)化產品開發(fā)

供給生產

滿足需求

產品開發(fā)周期管道運輸?shù)漠a品開發(fā)項目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個產品成本設備升級%預防目的的設備維護時間占總維護時間的%故障引起的停機時間單個定單的交貨成本單個定單的交貨時間案例分析–內部流程指標

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準………客戶需求 I1 領導產品創(chuàng)新

G1 信息技術的應用–使用信息技術以使我們的員工信息共享G2 創(chuàng)立變革文化–增加對員工的授權，鼓勵團隊成員間的合作并支持變革。G3 培養(yǎng)世界

一流的工作團隊–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。員工使用信息技術的%文化調查消除技能差距培訓小時數(shù)創(chuàng)立變革文化

培養(yǎng)世界一流的工作團隊信息技術的應用案例分析–學習與發(fā)展指標

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準……… G1 信息技術的應用–使用信息財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度資本回報率達到12%總成本最小化

增加銷售收入樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關系恪守信用領導行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化

建立良好的供貨商關系

設備升級

提高設備維護效率信息技術的應用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團隊案例分析：平衡記分卡因果關系圖財務角度客戶角度內部流程學習與在家做淘寶代理，年賺百萬不是夢零風險，高回報，激情成就夢想下頁更精彩在家做淘寶代理，年賺百萬不是夢零風險，高回報，激情成就夢想下親，以下是零風險的創(chuàng)業(yè)機會，請您能花5分中時間仔細了解本公司是專業(yè)從事名牌手表批發(fā)的專業(yè)網(wǎng)絡供應商，在香港有實體店面，致力于為廣大有志于從事網(wǎng)絡營銷的年青朋友提供創(chuàng)業(yè)致富的出路，歡迎廣大有意向的年青朋友加盟咨詢。1、專業(yè)提供手表拍拍數(shù)據(jù)包，拍拍旺鋪模版，店鋪裝修及拍拍開店指導。2、專業(yè)提供手表淘寶數(shù)據(jù)包，淘寶旺鋪模版，店鋪裝修及淘寶開店指導。3、為拍拍，淘寶加盟商提供優(yōu)質的貨源，優(yōu)惠的批發(fā)價格及一件代發(fā)貨服務。4、為拍拍，淘寶誠信加盟商提供一個代發(fā)貨，代收貨款服務。5、有意加盟者請咨詢QQ：1097251560，了解更多資料。淘寶標準加盟樣榜店：/

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平衡計分卡目錄平衡計分卡的起源平衡計分卡的特點平衡計分卡的構成及指標設置我國運用平衡記分卡存在的問題案例：ABC公司平衡計分卡指標設置目錄平衡計分卡的起源一、平衡計分卡的概念及起源平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法一、平衡計分卡的概念及起源平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡

財務的角度客戶的角度

內部流程的角度

學習與發(fā)展的角度

遠景與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造近年來已經被很多跨國公司所采用，并證明有效的平衡記分卡，作為業(yè)績管理的工具，使業(yè)績管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的一部分。平衡記分卡財務客戶二、平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)二、平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：三、平衡計分卡的構成及指標設置一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率三、平衡計分卡的構成及指標設置一套完善的平衡計分卡應該是從公財務角度主要考核提供給股東的最終價值。

財務指標可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標與考核指標將支持所需達成的財務目標。股東價值

資產利用成本下降收入增長平衡記分卡–財務角度財務角度主要考核提供給股東的最平衡計分卡－財務指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)經營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產生作用平衡計分卡－財務指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我平衡記分卡–財務指標對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。財務考核指標收入增長降低成本/提高生產率資產利用率不同產品的銷售增長率來自新產品、新服務和新客戶的收入增長

人均營業(yè)收入額經濟附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標客戶群占有率交叉銷售產品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產品線的贏利能力客戶和產品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產利用率單位成本(產品的單位成本、每項交易的單位成本)

回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

平衡記分卡–財務指標對于不同的企業(yè)平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。客戶類指標和財務類指標同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對平衡記分卡–客戶角度客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經營活動?？蛻糁笜藙澐譃橐韵挛宸N類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關鍵指標會驅動其他客戶考核指標平衡記分卡–客戶角度客戶滿意度市平衡計分卡－內部流程類指標設定內部流程類指標即從內部流程角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內部流程類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計分卡－內部流程類指標設定內部流程類指標即從內部流程角度平衡記分卡–

內部流程內部流程角度關注能提升企業(yè)經營水平的關鍵流程。內部流程指標劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產品提交產品/服務客戶服務客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經營流程售后服務流程形成產品/服務平衡記分卡–內部流程選擇/確定市平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。員工保留率

員工生產率

結果員工滿意度系統(tǒng)與技術員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產率平衡記分卡–學習與發(fā)展學習與發(fā)平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡的制定原則包括較少的、綜述：平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發(fā)展角度

我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略綜述：平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的綜述平衡記分卡經營績效模型通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經營戰(zhàn)略轉化為可操作的行動目標。價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7綜述平衡記分卡經營績效模型綜述平衡記分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡記分卡

明確并解釋戰(zhàn)略含義明確遠景獲得意見的一致計劃與目標設立

溝通與聯(lián)系戰(zhàn)略反饋教育目標設立將報酬與業(yè)績考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂統(tǒng)一戰(zhàn)略目標分配資源建立里程碑綜述平衡記分卡不僅僅是一種日常的舉例:指標的因果關系化學銀行收入增長戰(zhàn)略(采用平衡記分卡的方法)提高收益提高技能計劃報酬系統(tǒng)與業(yè)績考核的相關性員工滿意度理解不同層面的客戶需要開發(fā)新產品產品的交叉銷售增加客戶滿意度擴大收入組合學習與發(fā)展內部流程客戶財務平衡記分卡-考核指標

舉例:指標的因果關系提高收益指標的前置與后置問題一張好的平衡記分卡應該是結果(后置指標)和符合組織經營戰(zhàn)略的業(yè)績驅動因素(前置指標)的有機組成。沒有業(yè)績驅動因素的結果指標無從證明它們是否能達成或如何達成。結果指標表明組織內部的改善，最終將反映出財務指標的改善。

考核指標的設置

指標的前置與后置問題考核指標的設置指標的前置與后置舉例戰(zhàn)略結果考核指標(后置指標)員工生產率每個員工的銷售收入，或每個銷售人員的銷售收入。。。業(yè)績驅動因素(前置指標)各產品線銷售人員需要的培訓小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內到崗的%。。。戰(zhàn)略思想重新設計員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務建立核心能力藍圖評估現(xiàn)有員工的能力預測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”指標的前置與后置舉例戰(zhàn)略結果考核平衡記分卡-舉例

雖然每一個目標和考核指標都是以流程為基礎而設立的，但最終均嚴格地與財務結果相連接。收入增長戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略財務角度客戶角度學習與發(fā)展角度內部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”

提高利潤率擴大收入來源增加客戶對我們產品的信心通過提高售后服務增加客戶滿意度了解細分市場的客戶需求交叉銷售產品轉向適當?shù)那捞峁┛焖倩貜烷_發(fā)新產品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤為XYZ電腦制造商設計的框架性的平衡記分卡

創(chuàng)造價值提高員工的生產效率溝通戰(zhàn)略信息舉例：平衡記分卡-舉例雖然每一個目標四、目前我國運用平衡記分卡存在的問題趨勢---越來越多的企業(yè)高級管理人員認識到績效考核的重要性

隨著一波組織結構重組與流程重組的熱潮，許多企業(yè)的高級管理層認識到有效地計劃、考核與管理經營活動是企業(yè)長期目標達成的關鍵。 他們需要能幫助他們將計劃、考核和管理緊密相聯(lián)的方法與工具或解決方案，從而幫助他們達成長/短期目標。平衡記分卡正是這樣一種工具。四、目前我國運用平衡記分卡存在的問題趨勢---越來企業(yè)高級管理層對平衡記分卡價值的認識不足通常，平衡記分卡僅僅被當作一種績效考核的工具，或平衡記分卡被當作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當作戰(zhàn)略管理的工具

目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)的遠景、目標不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠景、戰(zhàn)略具有遠景、戰(zhàn)略和年度經營目標，但不明確只有短期經營目標目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程不支持平衡記分卡方法的應用一些企業(yè)的組織架構存在的主要問題包括：權責不清，溝通不暢，定位不準，如：部門之間職責重疊或出現(xiàn)“真空”地帶；一些企業(yè)的業(yè)務流程存在的主要問題包括：流程管理部門應具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)等。目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內部小組設計與推廣

內部小組成員與企業(yè)內高級管理人員進行訪談時，難以了解到清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對戰(zhàn)略的了解不全面，內部小組常常難以正確選擇業(yè)績考核指標，尤其是考核指標之間的因果關系設計出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)內部對平衡記分卡 的宣傳、溝通及培訓不夠

對高級管理層的宣導對中層管理人員的宣傳與培訓對普通員工的宣傳目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題企業(yè)在技術上的投入或準備不足大部分的國內企業(yè)采用下述前兩種方式，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及時性、完整性與準確性。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工，部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)、生成各類報表目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題內、外部管理統(tǒng)計信息 匱乏企業(yè)內部缺乏經營、管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準數(shù)據(jù)目前我國運用平衡記分卡存在的問題目前我國運用平衡記分卡存在的問題解決方法幫助企業(yè)高級管理層加強對平衡記分卡價值的認識明確企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略與目標平衡記分卡方案的設計與推廣應該是“外腦+內腦”強調企業(yè)內部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓 加強企業(yè)在技術上的投入平衡計分卡的思想與方法課件五、案例分析：ABC公司平衡計分卡指標設置ABC公司是一家跨國化學產品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產品的生產與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經營目標，要求資本收益率達到12%，公司排名在未來五年內達到行業(yè)第一、二名。

五、案例分析：ABC公司平衡計分卡指標設置ABC公司是

戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標準

F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過我們的競爭對手。F2 提高邊際收益–對高邊際收益的產品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過組合價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分攤的總成本，以達到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率總收入.銷售收益率目標產品線的銷量相對于計劃的總成本資本收益率

總成本最小化收入增長

案例分析–財務指標資本收益率12%…… 戰(zhàn)略目標考核指標業(yè)績標

ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關系大客戶希望成為業(yè)務合作伙伴零售商一般要求供貨準時、產品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶案例分析–客戶角度ABC公司有兩部分市場

C1 樹立良好的品牌形象–從產品質量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽，使得客戶價值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準時交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強我們的信譽。C3 與分銷商建立合作關系–與我們的分銷商建立密切的工作關系，確保我們的客戶對我們的產品滿意。在關鍵客戶市場與競爭者比較售價來自新產品的收入目標市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關系恪守信用案例分析–客戶指標

戰(zhàn)略目標

考核指標業(yè)績標準 C1 樹立良好的品牌形象–從產品客戶需求得到滿足

I1 領導產品創(chuàng)新–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關系。