主管管理藝術(shù)訓(xùn)練系列04激勵(lì)技能課件

出色主管的

激勵(lì)藝術(shù)主管管理藝術(shù)訓(xùn)練系列

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激勵(lì)藝術(shù)主管管理藝術(shù)訓(xùn)練系列課程目錄什么是激勵(lì)激勵(lì)常見(jiàn)的誤區(qū)激勵(lì)的兩個(gè)層面人性理論與激勵(lì)技能常見(jiàn)的激勵(lì)辦法課程目錄什么是激勵(lì)激勵(lì)定義：通過(guò)滿足個(gè)體的某些需要，激發(fā)個(gè)體以高水平的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果不同個(gè)體的激勵(lì)動(dòng)力不同同一個(gè)體在不同時(shí)間的激勵(lì)動(dòng)力不同需要(need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)未滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導(dǎo)尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標(biāo)；如果目標(biāo)達(dá)到，需要滿足，緊張程度降低激勵(lì)定義：通過(guò)滿足個(gè)體的某些需要，激發(fā)個(gè)體以高水平的努案例——總經(jīng)理的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面對(duì)職工穿越草坪的問(wèn)題？案例——總經(jīng)理的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊激勵(lì)為什么需要激勵(lì)委托—代理關(guān)系中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)等單位調(diào)查了全國(guó)1235位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者82.64%的經(jīng)營(yíng)者人為“激勵(lì)和約束機(jī)制不足”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍建設(shè)的主要因素63.92%的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為“激勵(lì)不足，積極性沒(méi)有真正發(fā)揮”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮作用的最主要因素需要的多樣性激勵(lì)為什么需要激勵(lì)激勵(lì)馬斯洛的需要層次理論任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要需要滿足存在層次性，當(dāng)一種需要得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要激勵(lì)推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足或尚未很好滿足的需要運(yùn)用：如何發(fā)現(xiàn)員工的需要激勵(lì)馬斯洛的需要層次理論激勵(lì)生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要高層次需要低層次需要激勵(lì)生理需要安全需要社會(huì)需要尊重激勵(lì)對(duì)美國(guó)工人優(yōu)先需要變化的估計(jì)激勵(lì)對(duì)美國(guó)工人優(yōu)先需要變化的估計(jì)激勵(lì)麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論X理論員工天生討厭工作，盡可能逃避工作由于員工可能逃避工作，必須對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰員工逃避責(zé)任，且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，且缺乏進(jìn)取心Y理論員工將工作視為休息或游戲，而不是一種負(fù)擔(dān)員工能夠進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制，實(shí)現(xiàn)自己的工作承諾員工能夠?qū)W會(huì)接受甚至尋求責(zé)任人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而非僅僅管理者具備這種能力激勵(lì)啟示X理論：加強(qiáng)監(jiān)督控制Y理論：參與決策，增強(qiáng)工作責(zé)任和挑戰(zhàn)性，融洽關(guān)系等激勵(lì)麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X激勵(lì)赫茲伯格的激勵(lì)--保健因素理論(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)導(dǎo)致工作滿意和不滿意的因素是不相關(guān)和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長(zhǎng)等，與工作滿意度密切相關(guān)某些因素，如公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件、工資等，則與不滿意密切相關(guān)員工傾向于將滿意歸因于自己，而將不滿意歸因于外部因素滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除工作中的不滿意并不必然帶來(lái)工作滿意（滿意—沒(méi)有滿意，不滿意—沒(méi)有不滿意）消除帶來(lái)不滿意的因素，不一定有激勵(lì)作用，可能會(huì)帶來(lái)平靜，是保健因素成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等，具有激勵(lì)作用一種因素的激勵(lì)或保健效用與稀缺性、作用對(duì)象本身的需求及制度設(shè)計(jì)有關(guān)激勵(lì)赫茲伯格的激勵(lì)--保健因素理論(Frederi激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的作用突出重點(diǎn)，優(yōu)化計(jì)劃，促進(jìn)準(zhǔn)備，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供依據(jù)目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)原理目標(biāo)設(shè)置現(xiàn)狀與目標(biāo)差異壓力尋求行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也能激發(fā)員工的成就感，增強(qiáng)員工對(duì)自身能力的信心，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展Amstrong：經(jīng)理人員驅(qū)動(dòng)的管理轉(zhuǎn)向員工驅(qū)動(dòng)的管理激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingthe激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的原則SMART原則Specific:具體Measurable：可衡量Agreeto：?jiǎn)T工愿意接受并要忠誠(chéng)于所確定的目標(biāo)（如何提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度？）Realistic：現(xiàn)實(shí)Timebound：時(shí)間限制挑戰(zhàn)性績(jī)效監(jiān)督與反饋：監(jiān)督和反饋表明對(duì)員工工作的重視，并能避免員工“workinginthedark”，并幫助他們?nèi)〉贸晒ψ晕铱偨Y(jié)（反饋）激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheo激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)影響目標(biāo)與績(jī)效的其他三個(gè)因素目標(biāo)承諾：?jiǎn)T工是否忠誠(chéng)于其所接受的目標(biāo)自我效能感(self-efficacy)：個(gè)體對(duì)其能勝任一項(xiàng)工作或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)的信心高自我效能感的人傾向于設(shè)置更高的目標(biāo)自我效能感低的人更容易降低努力或放棄，自我效能感高的人則會(huì)努力把握挑戰(zhàn)高自我效能感的人對(duì)消極反饋的反應(yīng)是更加努力，低自我效能感的人則可能降低努力程度成功進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置的重要環(huán)節(jié)是建立和增強(qiáng)員工的自我效能感文化限制：在下屬有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，管理者和下屬均尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，重視績(jī)效的文化中，效果較好激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheo激勵(lì)建立員工自我效能感的方法不要暗示員工是無(wú)能的不要居高臨下地與員工討論工作不要對(duì)員工的工作吹毛求疵不要在同事面前批評(píng)員工的工作不要貶低員工工作的重要性對(duì)員工的恰當(dāng)努力要加以肯定邀請(qǐng)員工的參與認(rèn)真傾聽(tīng)員工對(duì)改善工作的建議與員工分享來(lái)自同事的積極反饋對(duì)員工成就予以正式確認(rèn)激勵(lì)建立員工自我效能感的方法激勵(lì)期望理論(expectancytheory)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力目標(biāo)吸引力：?jiǎn)T工對(duì)獲得某種獎(jiǎng)勵(lì)的偏好的強(qiáng)度(-1,+1)結(jié)果期望：?jiǎn)T工對(duì)通過(guò)自身努力完成某項(xiàng)任務(wù)的信心的強(qiáng)度(0,1)獎(jiǎng)勵(lì)可能：?jiǎn)T工對(duì)完成任務(wù)后可否得到獎(jiǎng)勵(lì)的判斷(0,1)激勵(lì)期望理論(expectancytheory刺激員工努力員工績(jī)效管理者的邏輯：成本、能力與效率員工的邏輯：吸引力、信心與信譽(yù)組織績(jī)效刺激員工努力員工績(jī)效管理者員工的邏輯：吸引力、信心與信譽(yù)組織激勵(lì)期望理論(expectancytheory)根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)當(dāng)注意與員工就下列問(wèn)題進(jìn)行溝通：在你所能提供的獎(jiǎng)勵(lì)中，員工最關(guān)注的是什么？員工是否認(rèn)為付出努力后能達(dá)到你的要求？如何才能樹(shù)立他們的信心？在員工看來(lái)，如果其表現(xiàn)良好，是否能獲得期望的獎(jiǎng)勵(lì)？激勵(lì)期望理論(expectancytheory激勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)員工不僅關(guān)心自身需要的滿足，而且希望報(bào)酬的分配是公平的員工對(duì)公平程度的判斷通?；趯?duì)工作投入與回報(bào)的比較及其在不同對(duì)象之間的投入回報(bào)率比較比較的參照對(duì)象自我—內(nèi)部：在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)[普通老員工]自我—外部：在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)[新員工]別人—內(nèi)部：組織中的其他人或群體[普通老員工]別人—外部：組織之外的其他人或群體[高層次員工]激勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,e公平理論比率比較感覺(jué)O/Ia<O/Ib回報(bào)過(guò)低產(chǎn)生不公平O/Ia=O/Ib公平O/Ia>O/Ib回報(bào)過(guò)高產(chǎn)生不公平O/Ia：?jiǎn)T工A的回報(bào)/投入比O/Ib：參照對(duì)象B的回報(bào)/投入比激勵(lì)公平理論比率比較激勵(lì)公平理論感覺(jué)不公平時(shí)的員工行為減少投入改變工作中的績(jī)效表現(xiàn)（如更注重?cái)?shù)量而非質(zhì)量）改變自我認(rèn)知改變對(duì)他人認(rèn)知改變參照對(duì)象離開(kāi)公平概念的擴(kuò)展傳統(tǒng)概念：分配公平擴(kuò)展概念：程序公平[報(bào)酬分配程序是公平的]激勵(lì)公平理論激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識(shí)（人力）資本的所有者和物質(zhì)資本提供者的特別契約，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)是兩種資本協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)果。物質(zhì)資本和人力資本的投資雙方都有權(quán)利獲得相應(yīng)的收益。人力資本價(jià)值估計(jì)困難虛擬無(wú)形信息不對(duì)稱，從而在使用過(guò)程中難以監(jiān)督恰當(dāng)激勵(lì)后具有更大的價(jià)值替代成本較高激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識(shí)（人力）資本的所有者激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制是一種企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制無(wú)法買到的‘投入’激勵(lì)的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人明確激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的具體目的個(gè)人工作Vs.群體工作單一任務(wù)Vs.多項(xiàng)任務(wù)鼓勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率Vs.創(chuàng)造性工作鼓勵(lì)信息分享激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)清楚掌握激勵(lì)制度運(yùn)行的環(huán)境歷史觀念資源對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)喜好者風(fēng)險(xiǎn)厭惡者執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)組織行為學(xué)模式識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率識(shí)別行為的權(quán)變因素開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略評(píng)估績(jī)效改善程度激勵(lì)組織行為學(xué)模式激勵(lì)實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法員工參與管理工資與福利激勵(lì)浮動(dòng)工資技能工資靈活福利股票期權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法激勵(lì)股票期權(quán)(stockoption)的概念一般意義上的股票期權(quán)，是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定價(jià)格購(gòu)買或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票。作為分配制度，是指公司授予其經(jīng)營(yíng)者的在一定期限內(nèi)，按預(yù)先確定的價(jià)格，購(gòu)買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。預(yù)先確定的價(jià)格稱為執(zhí)行價(jià)。股票期權(quán)的行使條件、有效期等都是預(yù)先確定的，執(zhí)行價(jià)也是固定的，和到期后股票出售價(jià)之間的差價(jià)，就是被授予者的收益。在此期間，本公司股價(jià)升值越高，被授予者的收益就越大；反之，當(dāng)市場(chǎng)狀況不利時(shí)，期權(quán)擁有者則可以選擇不行使期權(quán)。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種看漲期權(quán)。與之相近似但有區(qū)別的概念是員工持股計(jì)劃(ESOP)激勵(lì)股票期權(quán)(stockoption)的概念激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的目的/原因委托—代理關(guān)系與信息不完全、內(nèi)部人控制監(jiān)督不充分時(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)：偷懶行為、機(jī)會(huì)主義行為股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，股票期權(quán)能使委托人和代理人的目標(biāo)達(dá)到最大程度的一致。理順了公司高級(jí)管理人員與股東之間的委托—代理關(guān)系；理順了對(duì)稱的收益與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系；理順了個(gè)人收益與資本市場(chǎng)的關(guān)系。股票期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，有利于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單。股票期權(quán)能避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的目的/原因激勵(lì)

股票期權(quán)作用機(jī)理經(jīng)理人股東

股公司業(yè)績(jī)價(jià)努力

上升分紅股價(jià)回報(bào)股價(jià)回報(bào)工資獎(jiǎng)金激勵(lì)股票期權(quán)作用機(jī)理經(jīng)理人股東股公激勵(lì)股票期權(quán)的實(shí)施狀況股票期權(quán)制度源于美國(guó)，自20世紀(jì)80年代起至今，美國(guó)大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。1996年全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層管理人員中實(shí)行了這種制度。股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其他收入占11%。雀巢公司是最早引進(jìn)股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方式的企業(yè)之一。該公司在20世紀(jì)90年代初開(kāi)始實(shí)行這一制度。公司發(fā)給高層管理人員的獎(jiǎng)金大體上分為兩個(gè)部分，一半為固定獎(jiǎng)金，另一半又分為兩份，一份是根據(jù)公司盈利情況而發(fā)的獎(jiǎng)金，一份是股票期權(quán)。1999年8月，位于廈門的DELL公司中國(guó)分公司的每一位員工大約得到了200股美國(guó)公司的股票期權(quán)，3個(gè)月后，該公司股票價(jià)格上漲了50美元，從而使每一位員工獲得了大約1萬(wàn)美元的賬面收益。據(jù)估計(jì)，微軟職工中有約三分之一的人是潛在的百萬(wàn)富翁。激勵(lì)股票期權(quán)的實(shí)施狀況激勵(lì)國(guó)外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個(gè)部分：基本工資：由薪酬委員會(huì)根據(jù)各個(gè)管理崗位的范圍、職責(zé)、重要性等制訂年度津貼或獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)狀況和其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況確定經(jīng)理人員持股，其中最重要的部分是經(jīng)理人股票期權(quán)(ESO)激勵(lì)國(guó)外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個(gè)部分：激勵(lì)首席執(zhí)行官的收入變化收入/年份19651999工資64%12%獎(jiǎng)金16%18%股票期權(quán)收入20%70%資料來(lái)源：《時(shí)代周刊》迪斯尼公司總裁艾納斯年薪加獎(jiǎng)金為576萬(wàn)美元,但其股票期權(quán)帶來(lái)的財(cái)富則有近5.7億美元。激勵(lì)首席執(zhí)行官的收入變化收入/年份19651999工激勵(lì)股票期權(quán)的操作執(zhí)行價(jià)的確定：執(zhí)行價(jià)一般按照股票期權(quán)授予日的市場(chǎng)最高價(jià)與最低價(jià)的平均值計(jì)算，也有的如香港《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》規(guī)定，執(zhí)行價(jià)不得低于期權(quán)授予日的收盤價(jià)和授予日的收盤價(jià)和授予日前5個(gè)營(yíng)業(yè)日的平均收盤價(jià)兩者中的較高者。我國(guó)某網(wǎng)絡(luò)公司采用員工進(jìn)入公司當(dāng)天的股價(jià)為執(zhí)行價(jià)。行使期限：股票行使的時(shí)間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超過(guò)10年，即有效期為10年。同時(shí)，期權(quán)的行使是分批進(jìn)行的，如滿3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完畢。

激勵(lì)股票期權(quán)的操作激勵(lì)股票期權(quán)的操作股票的來(lái)源虛擬期權(quán)：在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金中單列出期權(quán)專用基金，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算的辦法，以期權(quán)授予時(shí)和行使時(shí)股價(jià)的差價(jià)乘以持有的股數(shù)，計(jì)算應(yīng)得的收益公司的留存股票增發(fā)新股從市場(chǎng)回購(gòu)部分股票激勵(lì)股票期權(quán)的操作激勵(lì)股票期權(quán)的操作發(fā)放股票期權(quán)數(shù)量考慮的因素法律規(guī)定：美國(guó)稅法規(guī)定，個(gè)人持有的激勵(lì)型股票期權(quán)最多為10萬(wàn)股，公司激勵(lì)型期權(quán)的一半要授予普通員工。非法定股票期權(quán)（無(wú)納稅優(yōu)惠）無(wú)數(shù)量限制，主要授予高層管理人員。員工職位：惠普公司董事會(huì)主席持有公司10萬(wàn)股，首席執(zhí)行官7.5萬(wàn)股，普通工程師1萬(wàn)股左右，工人2000股左右。員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)及工作的重要性員工在公司工作的年限公司可能掌握的期權(quán)數(shù)量公司福利待遇的競(jìng)爭(zhēng)力激勵(lì)股票期權(quán)的操作激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的若干制約條件需要一個(gè)較為完善的股票市場(chǎng)對(duì)股價(jià)上升空間較大的上市公司或股票將要上市的企業(yè)效果較好在行權(quán)期后期，容易導(dǎo)致高級(jí)管理人員片面追求股價(jià)上升而產(chǎn)生新的“短期行為”股價(jià)上升、期權(quán)可以行使后可能面臨人才的流失高級(jí)管理人員會(huì)片面追求公司業(yè)績(jī)而損失一些社會(huì)公平拉大了高級(jí)管理人員與普通員工的收入差距激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的若干制約條件激勵(lì)我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)面臨的若干問(wèn)題有關(guān)法規(guī)需要調(diào)整，如《公司法》（規(guī)定實(shí)收資本與實(shí)際股東資本要對(duì)應(yīng)吻合，不可以有注冊(cè)資本的預(yù)留等）、《證券法》（上市公司不能購(gòu)買自己公司的股票）、《稅法》等觀念問(wèn)題：如何面對(duì)巨大的收入差距人事管理體制。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)為經(jīng)理人員定價(jià)并由市場(chǎng)付酬，通過(guò)這樣的市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)經(jīng)理人員的流動(dòng)并實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。需要職業(yè)企業(yè)家市場(chǎng)現(xiàn)有證券市場(chǎng)弱有效激勵(lì)我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)面臨的若干問(wèn)題你了解激勵(lì)嗎？人人都需要激勵(lì)嗎？為什么同一激勵(lì)辦法的效果會(huì)因人而異？激勵(lì)與人性有關(guān)，你了解幾種人性理論？離開(kāi)了金錢物質(zhì)就無(wú)法激勵(lì)嗎？？？？？？？？？？？你了解激勵(lì)嗎？人人都需要激勵(lì)嗎？？？？？？？？？？？什么是激勵(lì)？所謂激勵(lì)，就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適當(dāng)?shù)穆?lián)系，以使其能產(chǎn)生管理者所預(yù)期的行為。即，通過(guò)滿足人們生理的、心理的某種需要，激發(fā)人的工作熱情其目的是為了調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性!!!!!!!!!!什么是激勵(lì)？所謂激勵(lì)，就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適當(dāng)?shù)募?lì)的誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)激勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)不就是錢的事嗎？隨意我的激勵(lì)沒(méi)問(wèn)題激勵(lì)的誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情激勵(lì)的兩個(gè)層面第一層面：管理制度層面民主決策、參與管理的機(jī)制權(quán)責(zé)委派的組織系統(tǒng)目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲學(xué)習(xí)、創(chuàng)新型組織第二層面：管理技能層面激勵(lì)的兩個(gè)層面第一層面：管理制度層面制度激勵(lì)薪酬晉升持股和股權(quán)福利計(jì)劃職業(yè)發(fā)展威脅激勵(lì)制度激勵(lì)薪酬激勵(lì)的分析---需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要

---美·馬斯洛需要層次理論激勵(lì)的分析---需要自---如何讓工作滿足生理需要為員工創(chuàng)造舒適、安全、愉快的工作環(huán)境，向他們表明他們不必將自己的個(gè)性置于門外。提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水，以便員工可以舒適地供養(yǎng)自己和家庭。為那些需要更多錢的員工提供多掙錢的機(jī)會(huì)。如加班費(fèi)或其他獎(jiǎng)勵(lì)。One如何讓工作滿足生理需要為員工創(chuàng)造舒適、安全、愉快的工作環(huán)境，如何讓工作中滿足安全需要始終如一和公平地對(duì)待每名員工。用安全條例和有關(guān)政策來(lái)保護(hù)員工。采取額外的措施使員工不受暴力犯罪的傷害，雇用保安人員。定期溝通信息。Two如何讓工作中滿足安全需要始終如一和公平地對(duì)待每名員工。Two如何讓工作滿足社交需要給員工提供團(tuán)隊(duì)工作和與其他部門合作的機(jī)會(huì)。創(chuàng)造機(jī)會(huì)，幫助員工發(fā)展社交和被團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)和欣賞。對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員表示出你的關(guān)心并鼓勵(lì)他們之間也這么做。如何讓工作滿足社交需要給員工提供團(tuán)隊(duì)工作和與其他部門合作的機(jī)如何讓工作滿足受人尊重需要對(duì)于員工提出的問(wèn)題要積極反饋，表?yè)P(yáng)要有理有據(jù)。幫助員工脫穎而出，并承擔(dān)更高層次的責(zé)任，以展示他們的才能和技巧。根據(jù)業(yè)績(jī)大小的不同建立不同層次的獎(jiǎng)賞計(jì)劃。征求員工的意見(jiàn)，讓其他人參與計(jì)劃過(guò)程。經(jīng)常說(shuō)：“感謝你”。Four如何讓工作滿足受人尊重需要對(duì)于員工提出的問(wèn)題要積極反饋，表?yè)P(yáng)如何讓工作滿足自我實(shí)現(xiàn)需要允許工作中高度自治。給予員工發(fā)揮自我創(chuàng)造的空間。將工作中的失誤當(dāng)作可借鑒的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看。提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。通過(guò)持續(xù)提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，支持個(gè)人和專業(yè)的發(fā)展。如何讓工作滿足自我實(shí)現(xiàn)需要允許工作中高度自治。激勵(lì)的分析---胡蘿卜，還是大棒X理論---傳統(tǒng)管理中的人性假設(shè)Y理論---美國(guó)·麥格雷戈XY激勵(lì)的分析---胡蘿卜，還是大棒X理論XYX理論有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“大棒”，即采取脅迫、強(qiáng)制、嚴(yán)密監(jiān)控的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：—員工天生不喜歡工作，只要有可能，就偷懶—由于員工不喜歡工作，因此必須爭(zhēng)取強(qiáng)制性措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)—員工只要有可能就逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀—大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志XX理論有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“大棒”，即采取脅迫、強(qiáng)Y理論

有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“胡蘿卜”，即采取信任、授權(quán)和參與的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：—員工視工作如休息、娛樂(lè)一樣自然—如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)—一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任—絕大多數(shù)人都具備作出正確決定的能力，而不僅僅管理者才具備這一點(diǎn)YY理論有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“胡蘿卜”，即采取信任激勵(lì)的分析---維持與激勵(lì)雙因素理論認(rèn)為，有一些因素會(huì)激勵(lì)員工，給員工帶來(lái)滿意，還有一些因素可以消除不滿意，但是并不能帶來(lái)激勵(lì)。能夠帶來(lái)滿意的因素叫做“激勵(lì)因素”，能夠消除不滿意的因素叫做“維持因素”。激勵(lì)的分析---維持與激勵(lì)雙因素理論認(rèn)為，有一些因雙因素理論

---美國(guó)·赫爾伯格·1959年在《工作的激勵(lì)因素》中提出

激勵(lì)因素指與工作本身的性質(zhì)有關(guān)的因素，包括成就，贊賞（對(duì)工作成績(jī)的認(rèn)可），工作本身，責(zé)任，進(jìn)步維持因素指工作的環(huán)境因素，即屬于工作自身因素之外的工作環(huán)境條件，包括良好的公司政策與管理方式，良好的上司監(jiān)督，工資，人際關(guān)系，工作條件雙因素理論

---美國(guó)·赫爾伯格·1959年在《工作的激勵(lì)激勵(lì)的分析---公平公平理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入與付出之比，然后將自己的收入與付出之比與其他人的收入與付出之比進(jìn)行比較。如果員工感受到自己的比率與他們相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者比率不同，則產(chǎn)生不公平感。激勵(lì)的分析---公平公平理論認(rèn)為員工首先考慮自己的公平理論

---美國(guó)·亞當(dāng)斯·20世紀(jì)60年代提出員工的勞動(dòng)積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，更受相對(duì)報(bào)酬的影響人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向其中投入主要包括：工齡、性別、所受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷、工作態(tài)度等；而所得主要包括工資水平、機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、提升、地位以及其它報(bào)酬與他人相比后，感覺(jué)公平，則相安無(wú)事，感到不公平，就會(huì)產(chǎn)生恢復(fù)公平的愿望，并采取相應(yīng)的行動(dòng)公平理論

---美國(guó)·亞當(dāng)斯·20世紀(jì)60年代提出員工的勞激勵(lì)的四原則原則一：公平原則原則二：剛性原則原則三：時(shí)機(jī)原則原則四：清晰原則激勵(lì)的四原則原則一：公平原則激勵(lì)的公平原則事先確定游戲規(guī)則規(guī)則公布于前及時(shí)解釋和說(shuō)明為下屬確立比較的參照物---引導(dǎo)員工與設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比相同的業(yè)績(jī)給予相同的獎(jiǎng)賞；不同的業(yè)績(jī)給予不同的獎(jiǎng)賞按事先設(shè)定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾激勵(lì)的公平原則事先確定游戲規(guī)則激勵(lì)的剛性原則根據(jù)需要的層次進(jìn)行激勵(lì)每一次激勵(lì)不能耗盡所有的資源激勵(lì)的力度只能是先弱后強(qiáng)、先小后大對(duì)激勵(lì)資源的投入應(yīng)有期望的產(chǎn)出激勵(lì)的剛性原則根據(jù)需要的層次進(jìn)行激勵(lì)激勵(lì)的時(shí)機(jī)原則表?yè)P(yáng)一段時(shí)間后再表?yè)P(yáng)下屬渴望某種需要時(shí)適時(shí)滿足在氣氛最佳時(shí)表?yè)P(yáng)在公眾場(chǎng)合表?yè)P(yáng)游戲規(guī)則所定的獎(jiǎng)賞應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)的時(shí)機(jī)原則表?yè)P(yáng)一段時(shí)間后再表?yè)P(yáng)激勵(lì)的清晰原則對(duì)象是誰(shuí)標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容透明度及共識(shí)性實(shí)施細(xì)則激勵(lì)的清晰原則對(duì)象是誰(shuí)學(xué)會(huì)PMP被欣賞是人的本性拍下屬的馬屁贊美---體會(huì)成功的喜悅，迎接新的挑戰(zhàn)為什么很少認(rèn)可與贊美認(rèn)可與贊美的常用語(yǔ)學(xué)會(huì)PMP被欣賞是人的本性認(rèn)可與贊美的前提---信任信任他們

坦誠(chéng)

委責(zé)

授權(quán)善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)

即使是1%的優(yōu)點(diǎn)，也應(yīng)認(rèn)可，并加99%的鼓勵(lì)認(rèn)可與贊美的前提---信任信任他們認(rèn)可與贊美的環(huán)境---寬容允許犯錯(cuò)誤允許與自己不一樣應(yīng)指出不足，少批評(píng)指責(zé)微笑永恒認(rèn)可與贊美的環(huán)境---寬容允許犯錯(cuò)誤認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)要點(diǎn)一：及時(shí)要點(diǎn)二：具體要點(diǎn)三：認(rèn)可滿意的要點(diǎn)四：部分要點(diǎn)五：改變自己的偏見(jiàn)要點(diǎn)六：真誠(chéng)要點(diǎn)七：改善批評(píng)認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)要點(diǎn)一：及時(shí)改善批評(píng)（之一）批評(píng)是影響良好工作氣氛的負(fù)面因素減少批評(píng)一對(duì)一的批評(píng)（避免公眾場(chǎng)合）組織的決定應(yīng)在公眾場(chǎng)合發(fā)布會(huì)批評(píng)---殺一儆百改善批評(píng)（之一）批評(píng)是影響良好工作氣氛的負(fù)面因素改善批評(píng)（之二）及時(shí)、具體描述性“夾心面包式”直接、充分改善批評(píng)（之二）及時(shí)、具體指出不足與批評(píng)、指責(zé)的差別指出不足陳述性的、描述性的理性的關(guān)注改進(jìn)和提高既往不咎批評(píng)、指責(zé)評(píng)價(jià)性的、結(jié)論性的多帶感情色彩追究責(zé)任指出不足與批評(píng)、指責(zé)的差別指出不足批評(píng)、指責(zé)根據(jù)人格類型激勵(lì)指揮型員工的激勵(lì)關(guān)系型員工的激勵(lì)智力型員工的激勵(lì)工兵型員工的激勵(lì)激…………勵(lì)根據(jù)人格類型激勵(lì)指揮型員工的激勵(lì)激…………勵(lì)指揮型員工的激勵(lì)別試圖告訴他怎么做當(dāng)他的認(rèn)可不行時(shí)，讓他們?cè)囈辉囍匦使膭?lì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)注結(jié)果不要放任指揮型員工的激勵(lì)別試圖告訴他怎么做關(guān)系型員工的激勵(lì)關(guān)心個(gè)人生活注意溝通技巧，使他們感到尊重給他們安全感強(qiáng)調(diào)不完成工作對(duì)他人的影響表?yè)P(yáng)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)關(guān)系型員工的激勵(lì)關(guān)心個(gè)人生活智力型員工的激勵(lì)與他們探討問(wèn)題讓他們自己提方案鼓勵(lì)他們用事實(shí)來(lái)驗(yàn)證他們的分析不要試圖說(shuō)服他們多表達(dá)誠(chéng)意智力型員工的激勵(lì)與他們探討問(wèn)題工兵型員工的激勵(lì)為他們出主意經(jīng)常鼓勵(lì)不要勉強(qiáng)他們注意獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉工兵型員工的激勵(lì)為他們出主意激勵(lì)下屬的辦法在開(kāi)會(huì)或其他場(chǎng)合，用書面或口頭的方式衷心地贊揚(yáng)員工讓表現(xiàn)出色的員工分享榮耀及成就允許表達(dá)意見(jiàn)、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上邀請(qǐng)下屬出席重要會(huì)議鼓勵(lì)他們?cè)跁?huì)上發(fā)言獎(jiǎng)賞那些有心擺脫現(xiàn)狀以求上進(jìn)、并向你提出建議或批評(píng)的員工鼓勵(lì)員工提出個(gè)人意見(jiàn)及構(gòu)想，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見(jiàn)A激勵(lì)下屬的辦法在開(kāi)會(huì)或其他場(chǎng)合，用書面或口頭的方式衷心地贊揚(yáng)激勵(lì)下屬的辦法抽空和下屬一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等花些時(shí)間和員工聊天，借此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們，比方說(shuō)下班后做些什么、關(guān)心些什么、有什么愛(ài)好興趣鼓勵(lì)下屬和你討論他們的目標(biāo)及理想和下屬討論他們受訓(xùn)或升遷的機(jī)會(huì)，更重要的是你要盡心給予他們這種機(jī)會(huì)以滿足他們的期望，不要只開(kāi)一張到月球上兌現(xiàn)的支票B激勵(lì)下屬的辦法抽空和下屬一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等B激勵(lì)下屬的辦法給予下屬選擇任用、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會(huì)將下屬介紹給公司最高層的人員，并給予他們向他人學(xué)習(xí)并獲矚目的機(jī)會(huì)給予下屬竭盡所能、力爭(zhēng)上游的機(jī)會(huì)當(dāng)你做一項(xiàng)決定、派一項(xiàng)任務(wù)、或者進(jìn)行一項(xiàng)評(píng)鑒時(shí)，應(yīng)該想到：“這么一來(lái)有沒(méi)有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對(duì)某些人的打擊或者另外補(bǔ)償他們?！币笞约杭八硕己蜌?、誠(chéng)實(shí)、公開(kāi)及公正C激勵(lì)下屬的辦法給予下屬選擇任用、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的激勵(lì)下屬的辦法真正關(guān)心下屬的感覺(jué)及對(duì)事業(yè)的抱負(fù)鼓勵(lì)下屬?gòu)哪骋还ぷ鹘M織、社會(huì)或報(bào)刊雜志中吸取工作方面的知識(shí)，以發(fā)揮個(gè)人的才智了解下屬的工作或成績(jī)以外的其他表現(xiàn)——比方說(shuō)他當(dāng)選了好人好事代表鼓勵(lì)下屬為自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并協(xié)助他們完成目標(biāo)下屬完成任務(wù)時(shí)，以加薪、分紅、贊美或表?yè)P(yáng)等方式予以獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體成員定期輪換工作，以提高他們的技能和減少厭倦感D激勵(lì)下屬的辦法真正關(guān)心下屬的感覺(jué)及對(duì)事業(yè)的抱負(fù)D激勵(lì)下屬的辦法員工每做好工作的一步，便給予贊揚(yáng)，讓員工體會(huì)到成功的喜悅，迎接新的挑戰(zhàn)無(wú)論是工作內(nèi)還是工作外，都盡力幫助員工為員工舉辦生日晚會(huì)當(dāng)員工本人或其家中有人生病時(shí)，抽空探望，并且夸獎(jiǎng)其工作上的成就即使是員工不能勝任工作而被辭退，也盡可能幫其找一份合適的工作E激勵(lì)下屬的辦法員工每做好工作的一步，便給予贊揚(yáng)，讓員工體會(huì)到激勵(lì)下屬的辦法幫助了員工絕不以恩人自居本著無(wú)私、公正之心，為受到不公平待遇的員工說(shuō)話用員工樂(lè)于接受的方法或根據(jù)他的需求來(lái)教育、開(kāi)導(dǎo)他們深入員工，耐心傾聽(tīng)，與員工交朋友抓住、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓員工發(fā)揮工作的、非工作的專長(zhǎng)員工工作出了差錯(cuò)，應(yīng)少批評(píng)、指責(zé)，多提建設(shè)性的改善意見(jiàn)F激勵(lì)下屬的辦法幫助了員工絕不以恩人自居F激勵(lì)下屬的辦法及時(shí)肯定員工的進(jìn)步，那怕是工作失誤的減少也應(yīng)給予肯定適當(dāng)組織業(yè)余的集體活動(dòng)適當(dāng)時(shí)候授權(quán)其代理主管的工作給員工和藹、親切的面孔和永恒的微笑把教訓(xùn)變成教導(dǎo)，把長(zhǎng)官變成教練尊重員工的首創(chuàng)精神和獨(dú)特見(jiàn)解，信任他們，支持和鼓勵(lì)他們重視培訓(xùn)，促進(jìn)員工的發(fā)展、成長(zhǎng)G激勵(lì)下屬的辦法及時(shí)肯定員工的進(jìn)步，那怕是工作失誤的減少也應(yīng)給激勵(lì)下屬的辦法通過(guò)贊揚(yáng)他們良好的工作表現(xiàn)使他們建立自信心；表現(xiàn)出耐心和關(guān)心；了解需求并為其做點(diǎn)什么；讓員工分擔(dān)改善工作方法的責(zé)任并培訓(xùn)他們這方面的能力；既欣賞性格外向的員工，也欣賞性格內(nèi)向的員工；說(shuō)出你的觀點(diǎn)并征求他人的意見(jiàn)；H激勵(lì)下屬的辦法通過(guò)贊揚(yáng)他們良好的工作表現(xiàn)使他們建立自信心；H激勵(lì)下屬的辦法人員的提升是與業(yè)績(jī)掛鉤而不是資歷；允許和鼓勵(lì)員工進(jìn)行橫向交流；鼓勵(lì)員工自己解決問(wèn)題，鼓勵(lì)員工提出解決辦法；通過(guò)告訴員工他們的工作對(duì)組織意義，讓員工明白他們的努力是十分有意義的；與員工交流；給員工意外的驚喜。I激勵(lì)下屬的辦法人員的提升是與業(yè)績(jī)掛鉤而不是資歷；I激勵(lì)達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的方法你期望別人做到的，你首先必須做到，而且要做得更好；不論做什么都要表示出很高的熱情；告訴別人問(wèn)題總會(huì)被克服；對(duì)提高工作效果和效率的努力給予認(rèn)同，雖然有時(shí)他們根本不起作用；對(duì)克服困難取得成績(jī)的人表示認(rèn)同；保持一個(gè)開(kāi)放的思想，將注意力放在一種新思想的積極方面；激勵(lì)達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的方法你期望別人做到的，你首先必須做到，而且要激勵(lì)達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的方法鼓勵(lì)人們與你交談情感；當(dāng)個(gè)人或團(tuán)體的士氣低落時(shí)與他們談?wù)?。在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)自己的態(tài)度，希望人們做得更好，希望他們是最杰出的；使工作賦予樂(lè)趣；幽默地對(duì)待自己的錯(cuò)誤，笑口常開(kāi)；注意小的但十分重要的勝利，不要只是重視大事；常舉辦慶?；顒?dòng)。激勵(lì)達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的方法鼓勵(lì)人們與你交談情感；演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

出色主管的

激勵(lì)藝術(shù)主管管理藝術(shù)訓(xùn)練系列

出色主管的

激勵(lì)藝術(shù)主管管理藝術(shù)訓(xùn)練系列課程目錄什么是激勵(lì)激勵(lì)常見(jiàn)的誤區(qū)激勵(lì)的兩個(gè)層面人性理論與激勵(lì)技能常見(jiàn)的激勵(lì)辦法課程目錄什么是激勵(lì)激勵(lì)定義：通過(guò)滿足個(gè)體的某些需要，激發(fā)個(gè)體以高水平的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果不同個(gè)體的激勵(lì)動(dòng)力不同同一個(gè)體在不同時(shí)間的激勵(lì)動(dòng)力不同需要(need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)未滿足的需要會(huì)帶來(lái)緊張，進(jìn)而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導(dǎo)尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標(biāo)；如果目標(biāo)達(dá)到，需要滿足，緊張程度降低激勵(lì)定義：通過(guò)滿足個(gè)體的某些需要，激發(fā)個(gè)體以高水平的努案例——總經(jīng)理的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面對(duì)職工穿越草坪的問(wèn)題？案例——總經(jīng)理的煩惱＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊激勵(lì)為什么需要激勵(lì)委托—代理關(guān)系中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)等單位調(diào)查了全國(guó)1235位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者82.64%的經(jīng)營(yíng)者人為“激勵(lì)和約束機(jī)制不足”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍建設(shè)的主要因素63.92%的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為“激勵(lì)不足，積極性沒(méi)有真正發(fā)揮”是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮作用的最主要因素需要的多樣性激勵(lì)為什么需要激勵(lì)激勵(lì)馬斯洛的需要層次理論任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要需要滿足存在層次性，當(dāng)一種需要得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要激勵(lì)推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足或尚未很好滿足的需要運(yùn)用：如何發(fā)現(xiàn)員工的需要激勵(lì)馬斯洛的需要層次理論激勵(lì)生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要高層次需要低層次需要激勵(lì)生理需要安全需要社會(huì)需要尊重激勵(lì)對(duì)美國(guó)工人優(yōu)先需要變化的估計(jì)激勵(lì)對(duì)美國(guó)工人優(yōu)先需要變化的估計(jì)激勵(lì)麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論X理論員工天生討厭工作，盡可能逃避工作由于員工可能逃避工作，必須對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰員工逃避責(zé)任，且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，且缺乏進(jìn)取心Y理論員工將工作視為休息或游戲，而不是一種負(fù)擔(dān)員工能夠進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制，實(shí)現(xiàn)自己的工作承諾員工能夠?qū)W會(huì)接受甚至尋求責(zé)任人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而非僅僅管理者具備這種能力激勵(lì)啟示X理論：加強(qiáng)監(jiān)督控制Y理論：參與決策，增強(qiáng)工作責(zé)任和挑戰(zhàn)性，融洽關(guān)系等激勵(lì)麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X激勵(lì)赫茲伯格的激勵(lì)--保健因素理論(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)導(dǎo)致工作滿意和不滿意的因素是不相關(guān)和不同的某些因素，如工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長(zhǎng)等，與工作滿意度密切相關(guān)某些因素，如公司政策、與主管的關(guān)系、工作條件、工資等，則與不滿意密切相關(guān)員工傾向于將滿意歸因于自己，而將不滿意歸因于外部因素滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除工作中的不滿意并不必然帶來(lái)工作滿意（滿意—沒(méi)有滿意，不滿意—沒(méi)有不滿意）消除帶來(lái)不滿意的因素，不一定有激勵(lì)作用，可能會(huì)帶來(lái)平靜，是保健因素成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等，具有激勵(lì)作用一種因素的激勵(lì)或保健效用與稀缺性、作用對(duì)象本身的需求及制度設(shè)計(jì)有關(guān)激勵(lì)赫茲伯格的激勵(lì)--保健因素理論(Frederi激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的作用突出重點(diǎn)，優(yōu)化計(jì)劃，促進(jìn)準(zhǔn)備，為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供依據(jù)目標(biāo)設(shè)置的激勵(lì)原理目標(biāo)設(shè)置現(xiàn)狀與目標(biāo)差異壓力尋求行為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)也能激發(fā)員工的成就感，增強(qiáng)員工對(duì)自身能力的信心，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展Amstrong：經(jīng)理人員驅(qū)動(dòng)的管理轉(zhuǎn)向員工驅(qū)動(dòng)的管理激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingthe激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)目標(biāo)設(shè)置的原則SMART原則Specific:具體Measurable：可衡量Agreeto：?jiǎn)T工愿意接受并要忠誠(chéng)于所確定的目標(biāo)（如何提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度？）Realistic：現(xiàn)實(shí)Timebound：時(shí)間限制挑戰(zhàn)性績(jī)效監(jiān)督與反饋：監(jiān)督和反饋表明對(duì)員工工作的重視，并能避免員工“workinginthedark”，并幫助他們?nèi)〉贸晒ψ晕铱偨Y(jié)（反饋）激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheo激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheory)影響目標(biāo)與績(jī)效的其他三個(gè)因素目標(biāo)承諾：?jiǎn)T工是否忠誠(chéng)于其所接受的目標(biāo)自我效能感(self-efficacy)：個(gè)體對(duì)其能勝任一項(xiàng)工作或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)的信心高自我效能感的人傾向于設(shè)置更高的目標(biāo)自我效能感低的人更容易降低努力或放棄，自我效能感高的人則會(huì)努力把握挑戰(zhàn)高自我效能感的人對(duì)消極反饋的反應(yīng)是更加努力，低自我效能感的人則可能降低努力程度成功進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置的重要環(huán)節(jié)是建立和增強(qiáng)員工的自我效能感文化限制：在下屬有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，管理者和下屬均尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，重視績(jī)效的文化中，效果較好激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置理論(goalsettingtheo激勵(lì)建立員工自我效能感的方法不要暗示員工是無(wú)能的不要居高臨下地與員工討論工作不要對(duì)員工的工作吹毛求疵不要在同事面前批評(píng)員工的工作不要貶低員工工作的重要性對(duì)員工的恰當(dāng)努力要加以肯定邀請(qǐng)員工的參與認(rèn)真傾聽(tīng)員工對(duì)改善工作的建議與員工分享來(lái)自同事的積極反饋對(duì)員工成就予以正式確認(rèn)激勵(lì)建立員工自我效能感的方法激勵(lì)期望理論(expectancytheory)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力目標(biāo)吸引力：?jiǎn)T工對(duì)獲得某種獎(jiǎng)勵(lì)的偏好的強(qiáng)度(-1,+1)結(jié)果期望：?jiǎn)T工對(duì)通過(guò)自身努力完成某項(xiàng)任務(wù)的信心的強(qiáng)度(0,1)獎(jiǎng)勵(lì)可能：?jiǎn)T工對(duì)完成任務(wù)后可否得到獎(jiǎng)勵(lì)的判斷(0,1)激勵(lì)期望理論(expectancytheory刺激員工努力員工績(jī)效管理者的邏輯：成本、能力與效率員工的邏輯：吸引力、信心與信譽(yù)組織績(jī)效刺激員工努力員工績(jī)效管理者員工的邏輯：吸引力、信心與信譽(yù)組織激勵(lì)期望理論(expectancytheory)根據(jù)期望理論，管理者應(yīng)當(dāng)注意與員工就下列問(wèn)題進(jìn)行溝通：在你所能提供的獎(jiǎng)勵(lì)中，員工最關(guān)注的是什么？員工是否認(rèn)為付出努力后能達(dá)到你的要求？如何才能樹(shù)立他們的信心？在員工看來(lái)，如果其表現(xiàn)良好，是否能獲得期望的獎(jiǎng)勵(lì)？激勵(lì)期望理論(expectancytheory激勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,equitytheory)員工不僅關(guān)心自身需要的滿足，而且希望報(bào)酬的分配是公平的員工對(duì)公平程度的判斷通?；趯?duì)工作投入與回報(bào)的比較及其在不同對(duì)象之間的投入回報(bào)率比較比較的參照對(duì)象自我—內(nèi)部：在當(dāng)前組織中不同職位上的經(jīng)驗(yàn)[普通老員工]自我—外部：在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)[新員工]別人—內(nèi)部：組織中的其他人或群體[普通老員工]別人—外部：組織之外的其他人或群體[高層次員工]激勵(lì)公平理論(J.StacyAdams,e公平理論比率比較感覺(jué)O/Ia<O/Ib回報(bào)過(guò)低產(chǎn)生不公平O/Ia=O/Ib公平O/Ia>O/Ib回報(bào)過(guò)高產(chǎn)生不公平O/Ia：?jiǎn)T工A的回報(bào)/投入比O/Ib：參照對(duì)象B的回報(bào)/投入比激勵(lì)公平理論比率比較激勵(lì)公平理論感覺(jué)不公平時(shí)的員工行為減少投入改變工作中的績(jī)效表現(xiàn)（如更注重?cái)?shù)量而非質(zhì)量）改變自我認(rèn)知改變對(duì)他人認(rèn)知改變參照對(duì)象離開(kāi)公平概念的擴(kuò)展傳統(tǒng)概念：分配公平擴(kuò)展概念：程序公平[報(bào)酬分配程序是公平的]激勵(lì)公平理論激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識(shí)（人力）資本的所有者和物質(zhì)資本提供者的特別契約，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)是兩種資本協(xié)同創(chuàng)造的結(jié)果。物質(zhì)資本和人力資本的投資雙方都有權(quán)利獲得相應(yīng)的收益。人力資本價(jià)值估計(jì)困難虛擬無(wú)形信息不對(duì)稱，從而在使用過(guò)程中難以監(jiān)督恰當(dāng)激勵(lì)后具有更大的價(jià)值替代成本較高激勵(lì)現(xiàn)代企業(yè)理論將企業(yè)看成是知識(shí)（人力）資本的所有者激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制是一種企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制無(wú)法買到的‘投入’激勵(lì)的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人明確激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的具體目的個(gè)人工作Vs.群體工作單一任務(wù)Vs.多項(xiàng)任務(wù)鼓勵(lì)勞動(dòng)生產(chǎn)率Vs.創(chuàng)造性工作鼓勵(lì)信息分享激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)清楚掌握激勵(lì)制度運(yùn)行的環(huán)境歷史觀念資源對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)喜好者風(fēng)險(xiǎn)厭惡者執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)力激勵(lì)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)激勵(lì)組織行為學(xué)模式識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件測(cè)量行為發(fā)生的最低頻率識(shí)別行為的權(quán)變因素開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略評(píng)估績(jī)效改善程度激勵(lì)組織行為學(xué)模式激勵(lì)實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法員工參與管理工資與福利激勵(lì)浮動(dòng)工資技能工資靈活福利股票期權(quán)激勵(lì)實(shí)踐中的員工激勵(lì)方法激勵(lì)股票期權(quán)(stockoption)的概念一般意義上的股票期權(quán)，是指其持有者有權(quán)在某一特定時(shí)間以某一特定價(jià)格購(gòu)買或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票。作為分配制度，是指公司授予其經(jīng)營(yíng)者的在一定期限內(nèi)，按預(yù)先確定的價(jià)格，購(gòu)買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。預(yù)先確定的價(jià)格稱為執(zhí)行價(jià)。股票期權(quán)的行使條件、有效期等都是預(yù)先確定的，執(zhí)行價(jià)也是固定的，和到期后股票出售價(jià)之間的差價(jià)，就是被授予者的收益。在此期間，本公司股價(jià)升值越高，被授予者的收益就越大；反之，當(dāng)市場(chǎng)狀況不利時(shí)，期權(quán)擁有者則可以選擇不行使期權(quán)。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種看漲期權(quán)。與之相近似但有區(qū)別的概念是員工持股計(jì)劃(ESOP)激勵(lì)股票期權(quán)(stockoption)的概念激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的目的/原因委托—代理關(guān)系與信息不完全、內(nèi)部人控制監(jiān)督不充分時(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)：偷懶行為、機(jī)會(huì)主義行為股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，股票期權(quán)能使委托人和代理人的目標(biāo)達(dá)到最大程度的一致。理順了公司高級(jí)管理人員與股東之間的委托—代理關(guān)系；理順了對(duì)稱的收益與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系；理順了個(gè)人收益與資本市場(chǎng)的關(guān)系。股票期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，有利于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單。股票期權(quán)能避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的目的/原因激勵(lì)

股票期權(quán)作用機(jī)理經(jīng)理人股東

股公司業(yè)績(jī)價(jià)努力

上升分紅股價(jià)回報(bào)股價(jià)回報(bào)工資獎(jiǎng)金激勵(lì)股票期權(quán)作用機(jī)理經(jīng)理人股東股公激勵(lì)股票期權(quán)的實(shí)施狀況股票期權(quán)制度源于美國(guó)，自20世紀(jì)80年代起至今，美國(guó)大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度。1996年全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高層管理人員中實(shí)行了這種制度。股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到10%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎(jiǎng)金占15%，股票期權(quán)占38%，其他收入占11%。雀巢公司是最早引進(jìn)股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方式的企業(yè)之一。該公司在20世紀(jì)90年代初開(kāi)始實(shí)行這一制度。公司發(fā)給高層管理人員的獎(jiǎng)金大體上分為兩個(gè)部分，一半為固定獎(jiǎng)金，另一半又分為兩份，一份是根據(jù)公司盈利情況而發(fā)的獎(jiǎng)金，一份是股票期權(quán)。1999年8月，位于廈門的DELL公司中國(guó)分公司的每一位員工大約得到了200股美國(guó)公司的股票期權(quán)，3個(gè)月后，該公司股票價(jià)格上漲了50美元，從而使每一位員工獲得了大約1萬(wàn)美元的賬面收益。據(jù)估計(jì)，微軟職工中有約三分之一的人是潛在的百萬(wàn)富翁。激勵(lì)股票期權(quán)的實(shí)施狀況激勵(lì)國(guó)外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個(gè)部分：基本工資：由薪酬委員會(huì)根據(jù)各個(gè)管理崗位的范圍、職責(zé)、重要性等制訂年度津貼或獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)狀況和其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況確定經(jīng)理人員持股，其中最重要的部分是經(jīng)理人股票期權(quán)(ESO)激勵(lì)國(guó)外公司經(jīng)理人員薪酬一般包括三個(gè)部分：激勵(lì)首席執(zhí)行官的收入變化收入/年份19651999工資64%12%獎(jiǎng)金16%18%股票期權(quán)收入20%70%資料來(lái)源：《時(shí)代周刊》迪斯尼公司總裁艾納斯年薪加獎(jiǎng)金為576萬(wàn)美元,但其股票期權(quán)帶來(lái)的財(cái)富則有近5.7億美元。激勵(lì)首席執(zhí)行官的收入變化收入/年份19651999工激勵(lì)股票期權(quán)的操作執(zhí)行價(jià)的確定：執(zhí)行價(jià)一般按照股票期權(quán)授予日的市場(chǎng)最高價(jià)與最低價(jià)的平均值計(jì)算，也有的如香港《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》規(guī)定，執(zhí)行價(jià)不得低于期權(quán)授予日的收盤價(jià)和授予日的收盤價(jià)和授予日前5個(gè)營(yíng)業(yè)日的平均收盤價(jià)兩者中的較高者。我國(guó)某網(wǎng)絡(luò)公司采用員工進(jìn)入公司當(dāng)天的股價(jià)為執(zhí)行價(jià)。行使期限：股票行使的時(shí)間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超過(guò)10年，即有效期為10年。同時(shí)，期權(quán)的行使是分批進(jìn)行的，如滿3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完畢。

激勵(lì)股票期權(quán)的操作激勵(lì)股票期權(quán)的操作股票的來(lái)源虛擬期權(quán)：在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金中單列出期權(quán)專用基金，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算的辦法，以期權(quán)授予時(shí)和行使時(shí)股價(jià)的差價(jià)乘以持有的股數(shù)，計(jì)算應(yīng)得的收益公司的留存股票增發(fā)新股從市場(chǎng)回購(gòu)部分股票激勵(lì)股票期權(quán)的操作激勵(lì)股票期權(quán)的操作發(fā)放股票期權(quán)數(shù)量考慮的因素法律規(guī)定：美國(guó)稅法規(guī)定，個(gè)人持有的激勵(lì)型股票期權(quán)最多為10萬(wàn)股，公司激勵(lì)型期權(quán)的一半要授予普通員工。非法定股票期權(quán)（無(wú)納稅優(yōu)惠）無(wú)數(shù)量限制，主要授予高層管理人員。員工職位：惠普公司董事會(huì)主席持有公司10萬(wàn)股，首席執(zhí)行官7.5萬(wàn)股，普通工程師1萬(wàn)股左右，工人2000股左右。員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)及工作的重要性員工在公司工作的年限公司可能掌握的期權(quán)數(shù)量公司福利待遇的競(jìng)爭(zhēng)力激勵(lì)股票期權(quán)的操作激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的若干制約條件需要一個(gè)較為完善的股票市場(chǎng)對(duì)股價(jià)上升空間較大的上市公司或股票將要上市的企業(yè)效果較好在行權(quán)期后期，容易導(dǎo)致高級(jí)管理人員片面追求股價(jià)上升而產(chǎn)生新的“短期行為”股價(jià)上升、期權(quán)可以行使后可能面臨人才的流失高級(jí)管理人員會(huì)片面追求公司業(yè)績(jī)而損失一些社會(huì)公平拉大了高級(jí)管理人員與普通員工的收入差距激勵(lì)股票期權(quán)實(shí)施的若干制約條件激勵(lì)我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)面臨的若干問(wèn)題有關(guān)法規(guī)需要調(diào)整，如《公司法》（規(guī)定實(shí)收資本與實(shí)際股東資本要對(duì)應(yīng)吻合，不可以有注冊(cè)資本的預(yù)留等）、《證券法》（上市公司不能購(gòu)買自己公司的股票）、《稅法》等觀念問(wèn)題：如何面對(duì)巨大的收入差距人事管理體制。股票期權(quán)實(shí)質(zhì)是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)為經(jīng)理人員定價(jià)并由市場(chǎng)付酬，通過(guò)這樣的市場(chǎng)機(jī)制促進(jìn)經(jīng)理人員的流動(dòng)并實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。需要職業(yè)企業(yè)家市場(chǎng)現(xiàn)有證券市場(chǎng)弱有效激勵(lì)我國(guó)實(shí)施股票期權(quán)面臨的若干問(wèn)題你了解激勵(lì)嗎？人人都需要激勵(lì)嗎？為什么同一激勵(lì)辦法的效果會(huì)因人而異？激勵(lì)與人性有關(guān)，你了解幾種人性理論？離開(kāi)了金錢物質(zhì)就無(wú)法激勵(lì)嗎？？？？？？？？？？？你了解激勵(lì)嗎？人人都需要激勵(lì)嗎？？？？？？？？？？？什么是激勵(lì)？所謂激勵(lì)，就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適當(dāng)?shù)穆?lián)系，以使其能產(chǎn)生管理者所預(yù)期的行為。即，通過(guò)滿足人們生理的、心理的某種需要，激發(fā)人的工作熱情其目的是為了調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性!!!!!!!!!!什么是激勵(lì)？所謂激勵(lì)，就是使人的特性與環(huán)境的特性建立起適當(dāng)?shù)募?lì)的誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)激勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)不就是錢的事嗎？隨意我的激勵(lì)沒(méi)問(wèn)題激勵(lì)的誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情激勵(lì)的兩個(gè)層面第一層面：管理制度層面民主決策、參與管理的機(jī)制權(quán)責(zé)委派的組織系統(tǒng)目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲學(xué)習(xí)、創(chuàng)新型組織第二層面：管理技能層面激勵(lì)的兩個(gè)層面第一層面：管理制度層面制度激勵(lì)薪酬晉升持股和股權(quán)福利計(jì)劃職業(yè)發(fā)展威脅激勵(lì)制度激勵(lì)薪酬激勵(lì)的分析---需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要

---美·馬斯洛需要層次理論激勵(lì)的分析---需要自---如何讓工作滿足生理需要為員工創(chuàng)造舒適、安全、愉快的工作環(huán)境，向他們表明他們不必將自己的個(gè)性置于門外。提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水，以便員工可以舒適地供養(yǎng)自己和家庭。為那些需要更多錢的員工提供多掙錢的機(jī)會(huì)。如加班費(fèi)或其他獎(jiǎng)勵(lì)。One如何讓工作滿足生理需要為員工創(chuàng)造舒適、安全、愉快的工作環(huán)境，如何讓工作中滿足安全需要始終如一和公平地對(duì)待每名員工。用安全條例和有關(guān)政策來(lái)保護(hù)員工。采取額外的措施使員工不受暴力犯罪的傷害，雇用保安人員。定期溝通信息。Two如何讓工作中滿足安全需要始終如一和公平地對(duì)待每名員工。Two如何讓工作滿足社交需要給員工提供團(tuán)隊(duì)工作和與其他部門合作的機(jī)會(huì)。創(chuàng)造機(jī)會(huì)，幫助員工發(fā)展社交和被團(tuán)隊(duì)成員承認(rèn)和欣賞。對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員表示出你的關(guān)心并鼓勵(lì)他們之間也這么做。如何讓工作滿足社交需要給員工提供團(tuán)隊(duì)工作和與其他部門合作的機(jī)如何讓工作滿足受人尊重需要對(duì)于員工提出的問(wèn)題要積極反饋，表?yè)P(yáng)要有理有據(jù)。幫助員工脫穎而出，并承擔(dān)更高層次的責(zé)任，以展示他們的才能和技巧。根據(jù)業(yè)績(jī)大小的不同建立不同層次的獎(jiǎng)賞計(jì)劃。征求員工的意見(jiàn)，讓其他人參與計(jì)劃過(guò)程。經(jīng)常說(shuō)：“感謝你”。Four如何讓工作滿足受人尊重需要對(duì)于員工提出的問(wèn)題要積極反饋，表?yè)P(yáng)如何讓工作滿足自我實(shí)現(xiàn)需要允許工作中高度自治。給予員工發(fā)揮自我創(chuàng)造的空間。將工作中的失誤當(dāng)作可借鑒的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看。提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。通過(guò)持續(xù)提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，支持個(gè)人和專業(yè)的發(fā)展。如何讓工作滿足自我實(shí)現(xiàn)需要允許工作中高度自治。激勵(lì)的分析---胡蘿卜，還是大棒X理論---傳統(tǒng)管理中的人性假設(shè)Y理論---美國(guó)·麥格雷戈XY激勵(lì)的分析---胡蘿卜，還是大棒X理論XYX理論有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“大棒”，即采取脅迫、強(qiáng)制、嚴(yán)密監(jiān)控的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：—員工天生不喜歡工作，只要有可能，就偷懶—由于員工不喜歡工作，因此必須爭(zhēng)取強(qiáng)制性措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)—員工只要有可能就逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀—大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志XX理論有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“大棒”，即采取脅迫、強(qiáng)Y理論

有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“胡蘿卜”，即采取信任、授權(quán)和參與的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：—員工視工作如休息、娛樂(lè)一樣自然—如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)—一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任—絕大多數(shù)人都具備作出正確決定的能力，而不僅僅管理者才具備這一點(diǎn)YY理論有些中層經(jīng)理對(duì)下屬常用“胡蘿卜”，即采取信任激勵(lì)的分析---維持與激勵(lì)雙因素理論認(rèn)為，有一些因素會(huì)激勵(lì)員工，給員工帶來(lái)滿意，還有一些因素可以消除不滿意，但是并不能帶來(lái)激勵(lì)。能夠帶來(lái)滿意的因素叫做“激勵(lì)因素”，能夠消除不滿意的因素叫做“維持因素”。激勵(lì)的分析---維持與激勵(lì)雙因素理論認(rèn)為，有一些因雙因素理論

---美國(guó)·赫爾伯格·1959年在《工作的激勵(lì)因素》中提出

激勵(lì)因素指與工作本身的性質(zhì)有關(guān)的因素，包括成就，贊賞（對(duì)工作成績(jī)的認(rèn)可），工作本身，責(zé)任，進(jìn)步維持因素指工作的環(huán)境因素，即屬于工作自身因素之外的工作環(huán)境條件，包括良好的公司政策與管理方式，良好的上司監(jiān)督，工資，人際關(guān)系，工作條件雙因素理論

---美國(guó)·赫爾伯格·1959年在《工作的激勵(lì)激勵(lì)的分析---公平公平理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入與付出之比，然后將自己的收入與付出之比與其他人的收入與付出之比進(jìn)行比較。如果員工感受到自己的比率與他們相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者比率不同，則產(chǎn)生不公平感。激勵(lì)的分析---公平公平理論認(rèn)為員工首先考慮自己的公平理論

---美國(guó)·亞當(dāng)斯·20世紀(jì)60年代提出員工的勞動(dòng)積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，更受相對(duì)報(bào)酬的影響人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向其中投入主要包括：工齡、性別、所受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷、工作態(tài)度等；而所得主要包括工資水平、機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、提升、地位以及其它報(bào)酬與他人相比后，感覺(jué)公平，則相安無(wú)事，感到不公平，就會(huì)產(chǎn)生恢復(fù)公平的愿望，并采取相應(yīng)的行動(dòng)公平理論

---美國(guó)·亞當(dāng)斯·20世紀(jì)60年代提出員工的勞激勵(lì)的四原則原則一：公平原則原則二：剛性原則原則三：時(shí)機(jī)原則原則四：清晰原則激勵(lì)的四原則原則一：公平原則激勵(lì)的公平原則事先確定游戲規(guī)則規(guī)則公布于前及時(shí)解釋和說(shuō)明為下屬確立比較的參照物---引導(dǎo)員工與設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比相同的業(yè)績(jī)給予相同的獎(jiǎng)賞；不同的業(yè)績(jī)給予不同的獎(jiǎng)賞按事先設(shè)定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾激勵(lì)的公平原則事先確定游戲規(guī)則激勵(lì)的剛性原則根據(jù)需要的層次進(jìn)行激勵(lì)每一次激勵(lì)不能耗盡所有的資源激勵(lì)的力度只能是先弱后強(qiáng)、先小后大對(duì)激勵(lì)資源的投入應(yīng)有期望的產(chǎn)出激勵(lì)的剛性原則根據(jù)需要的層次進(jìn)行激勵(lì)激勵(lì)的時(shí)機(jī)原則表?yè)P(yáng)一段時(shí)間后再表?yè)P(yáng)下屬渴望某種需要時(shí)適時(shí)滿足在氣氛最佳時(shí)表?yè)P(yáng)在公眾場(chǎng)合表?yè)P(yáng)游戲規(guī)則所定的獎(jiǎng)賞應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)激勵(lì)的時(shí)機(jī)原則表?yè)P(yáng)一段時(shí)間后再表?yè)P(yáng)激勵(lì)的清晰原則對(duì)象是誰(shuí)標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容透明度及共識(shí)性實(shí)施細(xì)則激勵(lì)的清晰原則對(duì)象是誰(shuí)學(xué)會(huì)PMP被欣賞是人的本性拍下屬的馬屁贊美---體會(huì)成功的喜悅，迎接新的挑戰(zhàn)為什么很少認(rèn)可與贊美認(rèn)可與贊美的常用語(yǔ)學(xué)會(huì)PMP被欣賞是人的本性認(rèn)可與贊美的前提---信任信任他們

坦誠(chéng)

委責(zé)

授權(quán)善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)

即使是1%的優(yōu)點(diǎn)，也應(yīng)認(rèn)可，并加99%的鼓勵(lì)認(rèn)可與贊美的前提---信任信任他們認(rèn)可與贊美的環(huán)境---寬容允許犯錯(cuò)誤允許與自己不一樣應(yīng)指出不足，少批評(píng)指責(zé)微笑永恒認(rèn)可與贊美的環(huán)境---寬容允許犯錯(cuò)誤認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)要點(diǎn)一：及時(shí)要點(diǎn)二：具體要點(diǎn)三：認(rèn)可滿意的要點(diǎn)四：部分要點(diǎn)五：改變自