績效管理理念培訓 課件

績效管理理念培訓正源培訓：沈悅瓊女士無錫尚德太陽能電力有限公司2005.9.16?績效管理理念培訓正源培訓：沈悅瓊女士無錫尚德太陽能電力有限1什么是績效管理能力目標方式過程計劃?什么是績效管理能力目標方式過程計劃?2績效管理的一些特點（一）關注每天的行動的過程不僅僅是年終一系列年度評價的表格?績效管理的一些特點（一）關注每天的行動的過程不僅僅是年終一系3績效管理的一些特點（二）及時有效的解決問題不僅僅是批評與指責員工?績效管理的一些特點（二）及時有效的解決問題不僅僅是批評與指責4績效管理的一些特點（三）管理員工的途徑，關注個人和團隊如何一起達成目標?績效管理的一些特點（三）管理員工的途徑，關注個人和團隊如何一5績效管理的一些特點（四）關注所有職位任職者達成與職位職責相關的成功優(yōu)勝劣汰的競爭?績效管理的一些特點（四）關注所有職位任職者達成與職位職責相關6績效管理能給管理者帶來...清晰、準確的了解下屬給下屬更好的反饋發(fā)展下屬?績效管理能給管理者帶來...清晰、準確的了解下屬給下屬更好的7績效管理的應用報酬制度工作管理組織管理員工發(fā)展?績效管理的應用報酬制度工作管理組織管理員工發(fā)展?8績效管理的實施過程績效目標設置過程管理績效回報績效評估?績效管理的實施過程績效目標設置過程管理績效回報績效評估?9月基本工資年終KPI考核結果年終獎=獎金基數×公司績效系數×個人績效系數績效評估的有效落地，需要薪酬體系作為保障?月基本工資年終KPI考核結果年終獎=獎金基數×公司績效系數×10績效管理中各級人員的心聲績效體系的實效性？合理性？是否有拉動作用？上司的支持力度？如何留住企業(yè)想留的人？工資和獎金的比例如何設定是比較有效的？評估與待遇等的聯系不夠?？冃Э己藢T工的作用？績效評估結果公正性？。。。

績效管理員工HR經理直線經理企業(yè)老總考核體系難以建立并保障企業(yè)快速發(fā)展，過程中矛盾多，難度大，常改革老是不適應；工作如何有效的推動、壓力分擔、分解？總感覺和自己的要求差了一點點？績效指標怎么訂出來的？我不知道我的考核指標有哪些？績效體系推廣后，產生很多不和諧，是否由這些體系造成？沒有搞這個體系，我們以前也很好。個人的表現沒有被上層領導得到肯定。有評估，感覺頭上有刀，壓力大，沒有安全感。。。。。。對績效考核執(zhí)行力度的困惑？對高管堅持推行的困惑？績效系統(tǒng)的建立無法得到普遍的支持，往往流產？公司較大，性質明顯不一樣的三個序列，考核分數有互相攀比的嫌疑。。。?績效管理中各級人員的心聲績效體系的實效性？合理性？是否有拉動11績效管理中的誤區(qū)重HR部門，輕直線經理：關于績效管理似乎都是HR部門的事；重指標設計技術，輕指標有效性：績效指標的關鍵是實現企業(yè)目標，而不是設計的多么科學、完美；機械追求平衡計分卡，忽略績效指標的聯動：績效指標是相互影響的，并非所有部門都要銷售額指標；重下達指標，輕能力培養(yǎng)：工作效率取決能力高低，部屬的能力培養(yǎng)，是有效完成績效指標的關鍵，考核人往往也把自己作為判官，而不是教練；重指標考核，輕績效回報：績效系統(tǒng)很多時候執(zhí)行不好，是因為大家看不到努力的回報，更多的認為是公司旨在扣工資，而非進行有效考核和激勵；重制度規(guī)范建設，輕過程管理：系統(tǒng)有效性出自實踐，只有注重過程管理，才能保證績效管理持續(xù)有效。?績效管理中的誤區(qū)重HR部門，輕直線經理：關于績效管理似乎都是12績效管理難……難在于—說起簡單而落實下去不容易；難在于—說起重要、做起次要、結果不要的‘雞肋’；難在于—考核的成效往往與花費的功夫未必成正比；難在于—考核的措施難以保證得到預期考核的結果；難在于—管理精度與管理成本之間的平衡難以把握；……?績效管理難……難在于—說起簡單而落實下去不容易；?13工作中經常出現的10種借口（借口文化）我們一直就是這樣的；我不知道你急著要它；這不是我們部門的事情；事先沒有人告訴我；我在等指示；我不覺得有什么不同；這是他的事情，與我無關；等老板回來再說；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何決定。?工作中經常出現的10種借口（借口文化）我們一直就是這樣的；?14績效管理并不是新鮮事物！著名的空想社會主義者歐文1799年創(chuàng)建了最早的績效評價體系：白、黃、藍、黑歐文被譽為“人事管理的先驅”泰勒工作制1885年，鏟裝工人勞動者需要用工資激勵工作集體的效率等于效率最低的人員的效率工作分析：智力和情感?績效管理并不是新鮮事物！著名的空想社會主義者歐文1799年創(chuàng)15什么在影響績效管理的實施？員工，尤其是主管對績效管理理解不足績效管理本身的制度建立（辦法、表單、流程……）不健全缺乏足夠的掛鉤激勵性，如薪酬、晉升等操作執(zhí)行力度不夠績效考核標準缺乏公證性及信服力公司領導及部門主管的支持與配合不夠……?什么在影響績效管理的實施？員工，尤其是主管對績效管理理解不足16改變觀念與習慣是績效管理成功的關鍵宿舍教學樓辦公樓計算機房食堂商店草坪人們習慣于走近路：相當于“管理慣性”新路：相當于改變人們的原有生活習慣當打破原有習慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當大的變革成本績效管理是累贅，多此一舉，不愿認真對待；”磨刀“與”砍才“的關系，磨刀不誤砍才工。?改變觀念與習慣是績效管理成功的關鍵宿舍教學樓辦公樓計算機房食17薪酬優(yōu)成本降業(yè)務增人員精?新人嚴格把關?淘汰不合格人員?實行總量控制，管住人頭總數，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會?員工素養(yǎng)提升?隊伍士氣提高?業(yè)績持續(xù)增長績效管理的目的針對優(yōu)秀、關鍵、重點人才，實行“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募钍侄危瑢崿F“人員精、薪酬優(yōu)、成本降、業(yè)務增”的發(fā)展目標。?薪酬優(yōu)成本降業(yè)務增人員精?新人嚴格把關?淘汰不合格人員?實行18績效管理的支撐點前期調研職位描述職位評估薪酬體系設計職位等級付薪理念溝通/資料分析評估系統(tǒng)付薪能力/怎樣付薪一致性/公平性/有效付薪績效管理目標分解績效管理實施績效評估績效回報組織架構設計?績效管理的支撐點前期調研職位描述職位評估薪酬體系設計職位等級19績效管理的一般方法相對比較法：對相同或類似崗位人員進行排序或兩兩比較，較好的在前、較差在后，或按‘1’、‘0’累計分數計算；小組評價法：由兩名以上熟悉工作及人員的經理組成評價小組，進行統(tǒng)一評價；重要事件法：重要事件是指被考評人的突出優(yōu)秀表現和不良表現，構成主題考評意見；評語法：由被考評人撰寫工作小結，由直接主管進行評價；強制比例法：根據正態(tài)分布原理，優(yōu)秀與不優(yōu)秀員工比例基本相同，大部分員工基本屬于一般性員工；強行規(guī)定20％或10％為優(yōu)秀及不合格，其余為一般員工；等級評估法：把被考評崗位的工作內容劃分為互相獨立的幾個模塊；按‘優(yōu)、良、合格、不合格’對被考評人實際工作表現進行評估；目標管理法：適用推行目標管理的項目。首先制定工作目標及期限；定量的分析目標執(zhí)行情況。?績效管理的一般方法相對比較法：對相同或類似崗位人員進行排序或20績效目標設置?績效目標設置?21指標體系—指標設計來源：崗位職責KRA公司戰(zhàn)略工作目標計劃公司級KPI經營區(qū)目標/部門目標KPI個人級KPIKPI指標體系?指標體系—指標設計來源：崗位職責KRA公司級經營區(qū)目標/部門22財務觀點要使我們的股東滿意，我們必須達成什么財務目標？投資報酬率、附加經濟價值客戶觀點要達成我們的財務目標，我們必須滿足顧客怎樣的客戶需求？滿意度、市場和客戶占有率內部流程觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們必須在那些內部的流程上超越他人？品質、回應時間、成本、退出新產品成長和學習的觀點要達成我們的目標，我們的組織須如何學習和創(chuàng)新？員工滿意度績效目標設計思路?財務觀點要使我們的股東滿意，我們必須達成什么財務目標？客戶觀23指標設置的含義指標是方向、是旗幟、是要求，是企業(yè)發(fā)展重點的濃縮；指標不求多、但求體現核心，且有效；指標持續(xù)變化，不是僵化不變的。方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現?指標設置的含義指標是方向、是旗幟、是要求，是企業(yè)發(fā)展重點的濃24目標支撐體系建立—指標設計方法1方法1：指標體系縱向支撐、橫向平衡指標分解：采用由高到低、同級相關、縱向平衡的方法，將公司宏觀問題按層級高低、關聯行大小系統(tǒng)性分解；研發(fā)技術部門目標：按計劃完成技改項目公司目標：產品成本下降3%某技術員目標：按計劃完成A生產線的技改項目部門經理A

個人A

總經理

...個人N

部門經理N

...?目標支撐體系建立—指標設計方法1方法1：指標體系縱向支撐、橫25目標支撐體系建立—指標設計方法2方法2：選擇合適的指標設立角度，提高指標針對性指標一般從時間、成本、風險及效果四個方面設置，即：……到某某時間，……以某某成本，……在某某條件下，……達到某某結果；時間性：完成及時性、核算/采購周期、按時完成率等；成本性：預算控制率、費用控制率等；風險性：違規(guī)/差錯率、流失率等；效果性：達成度、完成率、滿意度、財務收益等。時間成本風險結果?目標支撐體系建立—指標設計方法2方法2：選擇合適的指標設立角26績效管理實施是保障目標實現的‘抓手’研究發(fā)展目標投資發(fā)展目標重大專案目標公司近期目標公司發(fā)展目標關鍵業(yè)績指標以增加盈余，保障股東利益拓寬銷售渠道，擴大銷售能力增強創(chuàng)利能力，提升整體核心競爭力擴大生產能力，提高生產效率降低生產、銷售及管理成本公司年度凈利潤總資產收益率/年人均凈利公司年度總收入公司年產量公司年度總成本利潤目標銷售目標成本目標收益目標產量目標開發(fā)新產品/新技術，增強競爭力擴大生產規(guī)模、收購/兼并企業(yè)，快速發(fā)展企業(yè)重大專案項目實施，如公司上市下屬滿意度關鍵人員培養(yǎng)管理改進目標管理/發(fā)展企業(yè)，提高經營業(yè)績公司規(guī)模/整體利益/投資回報率新產品創(chuàng)利率專案完成度成功的關鍵因素考核導向可測量的考核指標?績效管理實施是保障目標實現的‘抓手’研究發(fā)展目標投資發(fā)展目標27KPI指標體系構成：兩個層次，三個部分目標支撐體系KPI指標體系指標使用說明關注發(fā)展：即建立公司近中期KPI指標考核體系庫，強調完整性;關注現狀：即建立公司現階段指標考核體系，強調系統(tǒng)性與有效性;關注操作：即保證指標的可操作性與可行性，屬于操作層面;第一部分第二部分第三部分“立足現狀，關注發(fā)展”，首先建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的目標支撐體系；在完善體系基礎上，選擇適合現狀的KPI指標體系；并建立可行的考核方法—指標使用說明，形成指標體系。?KPI指標體系構成：兩個層次，三個部分目標支撐體系KPI指標28KPI指標設計—案例（技術部經理）KPI指標名稱單位權重相關說明計算公式信息來源產品材料成本比率按所有項目的產品材料成本比率的平均計算(考慮。。。。。。)產品材料成本比率＝設計該產品所選材料的采購價÷該產品的產品售價財務部項目研發(fā)費用研發(fā)費用指試制材料、模版加工等加工費用，控制研發(fā)費用的目的在于提高研發(fā)的有效性，以每一個項目的研發(fā)費用的預算編制作為考核前提。每項開發(fā)項目都必須有項目費用預算計劃控制率＝當期研發(fā)費用實際發(fā)生費用÷當期研發(fā)費用預算缺少一份開發(fā)費用預算計劃扣5分財務部部門費用部門費用＝技術轉讓費＋資料費＋差旅費＋其他財務部一次交樣合格率一次交樣合格以達到雙方確認的技術標準一次交樣合格率＝當期實際一次交樣合格的開發(fā)項目÷當期實際開發(fā)的項目營銷部?KPI指標設計—案例（技術部經理）KPI指標名稱單位權重相關29KPI指標設計—案例（技術部經理）量產初期合格率試生產的合格率是量產合格率的保障，試生產以10000片作為標準試生產合格率＝當批試生產合格產品數/當批試生產總數質量部技術服務響應速度響應速度以解決問題的質量和速度進行含量，4小時以內提出有效的解決方案視為達標技術服務響應效率＝達標技術服務次數/提供的技術服務總數制造部內部滿意度上級主管滿意度（50%）滿意度分數＝直接主管評價分數×權重1＋同級間評價×權重2人力部部門間滿意度（50%）彩屏開發(fā)項目計劃完成率按開發(fā)計劃的節(jié)點進行控制以開發(fā)計劃的關鍵節(jié)點為衡量標準技術部技術文件完備率技術文件的完備性是對制造部生產最有力的支持，完備性指所有文件的100％準確性和100％完整性。每周一次的抽查（由副總工或生產總助進行）和不定期抽查（公司級的抽查），以抽查的記錄作為考核依據完備率＝抽查完備合格數/抽查次數營銷部績效過程管理執(zhí)行按績效管理的要求按時完成回顧、評估、反饋工作。以人力部規(guī)定的時間為準，以所有的過程按期完成為標準人力部人員結構優(yōu)化技術部以人員的學歷結構為今年的結構優(yōu)化考核優(yōu)化度＝技術部本科學歷及以上人員的人數/技術部人員總數人力部人員適崗性考核直接下屬人員適崗率＝直接下屬績效考核總分/直接下屬總人數人力部?KPI指標設計—案例（技術部經理）量產初期合格率試生產的合格30企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作計劃部門/崗位職能近階段主要工作核心業(yè)務指標管理職能指標控制能力專業(yè)化體系管理管理綜合評價計劃能力執(zhí)行質量與效果財務預算控制率新增內容與要求專項工作完成度指標來源指標分類指標分解內容實施步驟：指標體系的分解方法?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作計劃部門/崗位職能近階段主要工作核心業(yè)務31目標設置要求—合理性目標行動計劃?目標設置要求—合理性目標行動計劃?32指標的目標—層層支撐高層管理人員中層管理人員底層管理人員、一般人員?指標的目標—層層支撐高層管理人員中層管理人員底層管理人員、一33目標實施的基本方法SMARTS：Standard,Specific標準，闡述清晰

M:Measured可測量A:Agreeable認同的R:Reality,Resource可行性，資源T:Time時間表?目標實施的基本方法SMARTS：Standard,Speci34案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（A類）

職位名稱：技術部經理

上級主管：副總工程師

日期：任職者簽名：日期：直接主管簽名：日期：KPI指標指標值目標設置目標變更日期及簽字目標評估實際得分員工自評結果直接主管評估結果目標績效等級系數權重標準分值最低描述達成標準描述超額達成描述產品材料成本比率20％20彩色：82%單色：70%彩色：80%單色：67%彩色：78%一次交樣合格率20％2060％70%（一次性達到雙方確認的技術標準）80％量產初期合格率20％20LCD合格率90％LCM合格率93％彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率：95%LCD合格率94.7％LCM合格率97.7％彩屏合格率97%開發(fā)項目計劃執(zhí)行率20％20100％按計劃完成（以最后一個節(jié)點作為考核依據）項目研發(fā)費用20％20120%100%（一個考核周期內平均，項目立項評審核定費用額度，按10000片計算，每個項目的研發(fā)費用計劃的編制作為考核前提）80%?案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（A類）任35案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（B、C類）

職位名稱：技術部經理

上級主管：副總工程師

日期：任職者簽名：日期：直接主管簽名：日期：KPI指標指標值目標設置目標變更日期及簽字目標評估實際得分員工自評結果直接主管評估結果目標績效等級系數權重標準分值最低描述達成標準描述超額達成描述部門費用10％10技術轉讓費170萬元，資料費2萬元，差旅費18萬元，其他1萬元。技術服務響應速度20％2080％的重大問題在4小時以內提出有效的解決方案90%的重大問題在4小時以內提出有效的解決方案內部滿意度20％2070分80分90分技術文件完備率20％2098%100％的項目文件達到100%的完備績效過程性管理執(zhí)行10％10按計劃完成人員結構優(yōu)化10％1050%本科以上學歷占65％人員適崗性10％10下屬考核平均分80分?案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（B、C類36績效評估?績效評估?37績效評估的目的合理地評價員工的工作效果工作效果決定人員的留用、調職、解雇了解員工是否需要進一步的培訓有效地對員工進行激勵員工績效獎金的獲取員工薪資的增加員工對于績效評估的反饋與改進?績效評估的目的合理地評價員工的工作效果?38在績效管理過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者：公司人力資源部和綜合管理崗（績效管理崗）評估者：各層級的管理人員即直接上級被評估者：員工即直接下級監(jiān)督者：評估者的直接領導組織者評估者被評估者技術指導提交結果設立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢全員參與，相互作用?在績效管理過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的39成功績效評估的關鍵因素—主管因素決策標準制定者信息記錄者績效考核者改進建議者績效執(zhí)行者管理者角色制定績效考核標準，并與員工進行溝通，增加績效管理的有效性為了客戶有效記錄員工過程績效，避免雙方分歧，簡歷績效文檔客觀評估下屬的工作業(yè)績、能力完成情況，并與員工溝通、認同對員工績效及發(fā)展方向提出建議，關系到績效是否可以有效執(zhí)行。處于承上啟下的作用，直接關系到績效實施的效果與質量，關系到績效工作的成敗。轉變部門主管的觀念是實現績效管理的關鍵。?成功績效評估的關鍵因素—主管因素決標準制定者信息記錄者績效考40向部門經理授予的獎懲權和人事權的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用績效評估部門經理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經理結果通知結果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復議申請授權監(jiān)督模式晉升、降級、調任、辭退職能主管分工?向部門經理授予的獎懲權和人事權的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督41績效評估中職能主管的工作考評準備過程考核進行過程考核結果運用考核標準調整考核程序考評指標的評議給與客觀公正的評價員工績效改善的責任者考評方法的建議?績效評估中職能主管的工作考評準備過程考核進行過程考核結果運用42人才人材人財人裁態(tài)度業(yè)績?人才人材人財人裁態(tài)度業(yè)績?43績效評估四要素績效評估的內容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現績勤德能?績效評估四要素績效評估的內容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現44績效評估的方式?績效評估的方式?45績效評估的關鍵環(huán)節(jié)清晰的溝通計劃讓“一線”經理參與制定“政策”運用相關工具認真設計流程用語一致性獲得高層管理者的支持保證足夠的訓練?績效評估的關鍵環(huán)節(jié)清晰的溝通計劃?46績效評估的實施流程被評估者準備評估者準備績效評估面談計劃績效診斷文檔形成明年的績效會議安排后續(xù)會議行動計劃績效回報?績效評估的實施流程被評估者準備評估者準備績效評估面談計劃績效47績效評估面談--成功關鍵點主管是以幫助者和問題解決者的身份出現，而不是僅以評價者的角色出現員工是積極的合作者并且進行真實的自我評價主管運用適當的人際關系技巧同員工打交道員工在進入會議室之前能準確地知道會議地內容和作用主管高度重視這個會議，認為它是不能推遲或重新安排的雙方都知道召開績效評價會議的原因不搞突然襲擊?績效評估面談--成功關鍵點主管是以幫助者和問題解決者的身份出48績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則?績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“49面談案例：困難的訓導李經理覺得今天上班很困難，當他穿上衣服的時候，他就極力想象著如何處理同下屬小張進行績效回顧的問題。去年小張的績效明顯低于平均水平，并已經引起上層經理的注意，就在昨天，副總就把李經理招去談話，并且明確指出希望他去做工作，她說：“給他一個月的時間進行改善，如果沒有進步，就請他考慮離開。你必需將這個道理給他講清楚?！?面談案例：困難的訓導李經理覺得今天上班很困難，當他穿上衣服的50案例員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下一次績效協(xié)議討論前離職。你的應對：?案例員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下一次績效協(xié)議討51績效評估分歧處理直接主管反饋如果被評估者對評估結果存在異議，可直接向直接主管反饋，進行分析討論，形成一致意見；二級主管申訴若仍存有異議，可再向二級主管申訴，由二級主管主持調查、處理，形成一致意見；績效管理委員會申訴若員工對評估結果還存有異議，可直接向績效管理委員會提出申訴，由績效管理委員會進行審核、受理后，授權委派人事部門進行調查、溝通，最終由績效管理委員會進行最終裁定，形成最終評估結果；績效管理委員會認定經績效管理委員會認定評價確實存在有失公正的現象，績效管理委員會將對評估者和被評估者作出相應處理。?績效評估分歧處理直接主管反饋如果被評估者對評估結果存在異議，52評估、改進和發(fā)展--改進績效改進能力目標行動績效管理改進因素體系目標體系管理程序?評估、改進和發(fā)展--改進績效改進?53反饋談話綜合考評結果反饋談話員工績效改善告知員工的考評結果；告知員工需要改善的行為；告知員工應該堅持的精神；告知員工需要提高的能力；公司績效提高人事經理部門經理員工績效改善計劃?反饋談話綜合考反饋談話員工績告知員工的考評結果；公司54案例：績效評估表格（生產技術部部長）任職者：某某職位名稱：生產技術部部長上級主管：生產技術副總時間：地點：因素細分目標描述指標難易程度目標完成情況績效等級績效總結，自我評價財務指標20％技改費用，1100萬元，按計劃完成公司技改項目（10分）A超額達成4目標基本達成，但有的指標仍有缺陷。明年重點開展以下幾點工作：抓好績效目標管理工作；加強對下屬工作指導，檢查，并有記錄；編制班組日生產數量達到標準定額計劃；從培訓及工藝工裝杜絕或減少安全事故發(fā)生。希望在以后的工作中體現生產的重要性，合理配備各類人員，給予各類管理人員教育提高機會。產值全年8500萬元（10分）A超額達成4客戶發(fā)展30％每月生產計劃完成率達到98％（15分）A達成3生產效率提高15％（15分）A超額達成4內部管理30％工序間裝配不良率≤7％（15分）A超額達成4主管評價及改進意見對下屬進行工作指導、檢查、返饋，中干基本合格90％（7.5分）B取消需要加強生產技術改革，中層干部承諾意識教育，評定人：總分：101分安全：1無重大安全事故；2一般工傷事故6次；3安全損失費1.5萬元（10分）B未達成1班組建設（5分）C部分達成2過程建設20％8月底完成，計劃程序維護B取消9月底完成，工時定額維護C取消組織新產品、新工藝試制、量產（20分）B部分達成2?案例：績效評估表格（生產技術部部長）任職者：某某55無錫尚德的現象與困惑技術革新獎勵這一塊做得不到位，研發(fā)部和工藝天天都有革新，那是不是天天獎勵100元？績效考核體系也不甚合理，員工工作積極性不高。工資獎金考核、標準不明確，依據不清楚。獎金與考核不公。在生產管理的人員分配中，人員安排不夠恰當，使得一些有能力，或者肯賣力干工作的員工得不到承認和肯定，使得他們也消極了?？冃И劷鸩粦勒罩圃觳科骄劊竟咀詣踊潭容^高，產量大部分依設備運轉率有關，應傾向技術。薪資制度不完善，激勵機制欠缺，未能體現出多勞多得，能者多得的機制。對績效這一塊，服務部門的考核，往生產線靠是不合理的。對人員業(yè)績考核不夠準確，沒有做到人人心服口服。?無錫尚德的現象與困惑技術革新獎勵這一塊做得不到位，研發(fā)部和工56無錫尚德員工建議探討建立一個公正、公平的個人考評制度，廢除現有的形式主義的東西。對公司獎金制度上，不同崗位能夠有針對性的區(qū)分?？己酥贫纫晟?，賞罰分明。人員管理與績效掛鉤，必須優(yōu)勝劣汰，公司不是養(yǎng)老院。希望領導能夠公平對待每一位員工，多關注每位員工的業(yè)績，好的員工，要給予鼓勵。讓他更有積極的心態(tài)來對待工作。希望公司領導可以真正做到賞罰分明、以德服人。建立健全考核和激勵機制，使員工的積極性得到及時的肯定和發(fā)揮。人盡其才，避免浪費。?無錫尚德員工建議探討建立一個公正、公平的個人考評制度，廢除現57問題與討論Q&A?問題與討論Q&A?58成立于1993年8月致力于專業(yè)人力資源調研及管理咨詢依托百年名?！鄙虾＝煌ù髮W“雄厚的管理資源組織了中國第一次大規(guī)模的“外商投資企業(yè)薪資福利調研”擁有1000余家客戶，80％為外商投資企業(yè)，20％為國內集團公司，上市公司、民營企業(yè)正源簡介2000年正源被國家統(tǒng)計局認定為國家級涉外調研的甲級資質單位；2001年正源獲得上海市信譽咨詢企業(yè)的稱號。?成立于1993年8月正源簡介2000年正源被國家統(tǒng)計局認定為59正源十二年發(fā)展歷程公司成立；正源正式進入HR咨詢業(yè)務領域。公司創(chuàng)立階段初步發(fā)展階段資源整合階段19993-1995時間1999-20002001開始公司發(fā)展，客戶數量、企業(yè)規(guī)模均得到快速發(fā)展；與多家行業(yè)協(xié)會、組織進行合作；業(yè)務涉及地域分布到全國其他地區(qū)。公司業(yè)務地域范圍以上海為中心，輻射華東地區(qū)、西北、華北地區(qū)；公司業(yè)務服務領域以市場調研和管理咨詢?yōu)榛A，涉及人力資源管理的相關領域；建立戰(zhàn)略聯盟，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。1996-1998業(yè)務調整階段在原有公司業(yè)務的基礎上；業(yè)務涉及地域分布到全國其他地區(qū)。?正源十二年發(fā)展歷程公司成立；公司創(chuàng)立階段初步發(fā)展階段資源整合60正源的宗旨與信條宗旨：客戶導向信條：專業(yè)：運用專業(yè)的技術和方法進行設計，并指導實施；承諾：謹遵承諾，為客戶的人力資源全局著想；創(chuàng)新：為每一個客戶的個性化環(huán)境創(chuàng)造適宜性的方法；競爭：為客戶的人力資源競爭服務。?正源的宗旨與信條宗旨：客戶導向?61正源大事記1993年8月，公司成立；1994年，正源第一本歐美企業(yè)薪資福利調研報告問世；外資醫(yī)藥企業(yè)薪資福利調研報告問世；1996年，正源進入人力資源管理咨詢領域；1997年，正源第一本消費品行業(yè)薪資福利調研報告面世，進入行業(yè)調研領域；第一本員工360度反饋調研報告完成；1999年，正源第一本醫(yī)藥企業(yè)銷售生產率調研報告面世，咨詢服務領域進入金融行業(yè)；2000年，正源第一本員工滿意度調研報告完成，咨詢領域擴展至上市公司及民營企業(yè)；2003年，正源成立十周年，客戶發(fā)展至750多家；分別組織青島、重慶、無錫等地調研；并第一次組織了日資企業(yè)薪資福利調研；2004年，客戶發(fā)展至1000多家；并成功組織了物流行業(yè)人力資源研討會，調研領域開始進入了最據發(fā)展?jié)摿Φ母嘈袠I(yè)……?正源大事記1993年8月，公司成立；?62正源產品介紹人力資源規(guī)劃人力資源組織設計企業(yè)職位系統(tǒng)薪酬體系設計績效管理體系人力資源管理相關流程、制度地區(qū)、行業(yè)市場薪酬福利調研銷售生產率調研員工滿意度調研高層管理者360度反饋調研人力資源管理診斷調研人力資源管理公開課企業(yè)內訓專家論壇年度培訓規(guī)劃培訓需求診斷職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃正源咨詢正源調研

正源培訓正源軟件1234薪酬管理系統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)銷售分析系統(tǒng)員工信息管理系統(tǒng)績效考評分析系統(tǒng)員工反饋信息分析系統(tǒng)

?正源產品介紹人力資源規(guī)劃地區(qū)、行業(yè)市場薪酬福利調研人力資源管63正源培訓課題1薪酬設計及績效管理2薪酬設計與職位匹配3董事會的薪酬管理功能4研發(fā)人員的績效管理5績效診斷6績效系統(tǒng)的調整和改進7公司KPI系統(tǒng)8公司平衡計分卡（BSC）9固定工資對員工的吸引力10績效獎金與人才留用11績效管理的操作技術（員工滿意度調研、360度反饋）12人力資源管理的視野及挑戰(zhàn)?正源培訓課題1薪酬設計及績效管理?64謝謝！地址： 上海市中山西路1800號兆豐環(huán)球大廈7樓J1座郵編： 200235電話： 0086-21-64400234-1010李芳傳真： 0086-21-34244070公司主頁：Http://E－mail:sjtuzy@

fanny@?謝謝！地址： 上海市中山西路1800號兆豐環(huán)球大廈7樓J165績效管理理念培訓正源培訓：沈悅瓊女士無錫尚德太陽能電力有限公司2005.9.16?績效管理理念培訓正源培訓：沈悅瓊女士無錫尚德太陽能電力有限66什么是績效管理能力目標方式過程計劃?什么是績效管理能力目標方式過程計劃?67績效管理的一些特點（一）關注每天的行動的過程不僅僅是年終一系列年度評價的表格?績效管理的一些特點（一）關注每天的行動的過程不僅僅是年終一系68績效管理的一些特點（二）及時有效的解決問題不僅僅是批評與指責員工?績效管理的一些特點（二）及時有效的解決問題不僅僅是批評與指責69績效管理的一些特點（三）管理員工的途徑，關注個人和團隊如何一起達成目標?績效管理的一些特點（三）管理員工的途徑，關注個人和團隊如何一70績效管理的一些特點（四）關注所有職位任職者達成與職位職責相關的成功優(yōu)勝劣汰的競爭?績效管理的一些特點（四）關注所有職位任職者達成與職位職責相關71績效管理能給管理者帶來...清晰、準確的了解下屬給下屬更好的反饋發(fā)展下屬?績效管理能給管理者帶來...清晰、準確的了解下屬給下屬更好的72績效管理的應用報酬制度工作管理組織管理員工發(fā)展?績效管理的應用報酬制度工作管理組織管理員工發(fā)展?73績效管理的實施過程績效目標設置過程管理績效回報績效評估?績效管理的實施過程績效目標設置過程管理績效回報績效評估?74月基本工資年終KPI考核結果年終獎=獎金基數×公司績效系數×個人績效系數績效評估的有效落地，需要薪酬體系作為保障?月基本工資年終KPI考核結果年終獎=獎金基數×公司績效系數×75績效管理中各級人員的心聲績效體系的實效性？合理性？是否有拉動作用？上司的支持力度？如何留住企業(yè)想留的人？工資和獎金的比例如何設定是比較有效的？評估與待遇等的聯系不夠?？冃Э己藢T工的作用？績效評估結果公正性？。。。

績效管理員工HR經理直線經理企業(yè)老總考核體系難以建立并保障企業(yè)快速發(fā)展，過程中矛盾多，難度大，常改革老是不適應；工作如何有效的推動、壓力分擔、分解？總感覺和自己的要求差了一點點？績效指標怎么訂出來的？我不知道我的考核指標有哪些？績效體系推廣后，產生很多不和諧，是否由這些體系造成？沒有搞這個體系，我們以前也很好。個人的表現沒有被上層領導得到肯定。有評估，感覺頭上有刀，壓力大，沒有安全感。。。。。。對績效考核執(zhí)行力度的困惑？對高管堅持推行的困惑？績效系統(tǒng)的建立無法得到普遍的支持，往往流產？公司較大，性質明顯不一樣的三個序列，考核分數有互相攀比的嫌疑。。。?績效管理中各級人員的心聲績效體系的實效性？合理性？是否有拉動76績效管理中的誤區(qū)重HR部門，輕直線經理：關于績效管理似乎都是HR部門的事；重指標設計技術，輕指標有效性：績效指標的關鍵是實現企業(yè)目標，而不是設計的多么科學、完美；機械追求平衡計分卡，忽略績效指標的聯動：績效指標是相互影響的，并非所有部門都要銷售額指標；重下達指標，輕能力培養(yǎng)：工作效率取決能力高低，部屬的能力培養(yǎng)，是有效完成績效指標的關鍵，考核人往往也把自己作為判官，而不是教練；重指標考核，輕績效回報：績效系統(tǒng)很多時候執(zhí)行不好，是因為大家看不到努力的回報，更多的認為是公司旨在扣工資，而非進行有效考核和激勵；重制度規(guī)范建設，輕過程管理：系統(tǒng)有效性出自實踐，只有注重過程管理，才能保證績效管理持續(xù)有效。?績效管理中的誤區(qū)重HR部門，輕直線經理：關于績效管理似乎都是77績效管理難……難在于—說起簡單而落實下去不容易；難在于—說起重要、做起次要、結果不要的‘雞肋’；難在于—考核的成效往往與花費的功夫未必成正比；難在于—考核的措施難以保證得到預期考核的結果；難在于—管理精度與管理成本之間的平衡難以把握；……?績效管理難……難在于—說起簡單而落實下去不容易；?78工作中經常出現的10種借口（借口文化）我們一直就是這樣的；我不知道你急著要它；這不是我們部門的事情；事先沒有人告訴我；我在等指示；我不覺得有什么不同；這是他的事情，與我無關；等老板回來再說；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何決定。?工作中經常出現的10種借口（借口文化）我們一直就是這樣的；?79績效管理并不是新鮮事物！著名的空想社會主義者歐文1799年創(chuàng)建了最早的績效評價體系：白、黃、藍、黑歐文被譽為“人事管理的先驅”泰勒工作制1885年，鏟裝工人勞動者需要用工資激勵工作集體的效率等于效率最低的人員的效率工作分析：智力和情感?績效管理并不是新鮮事物！著名的空想社會主義者歐文1799年創(chuàng)80什么在影響績效管理的實施？員工，尤其是主管對績效管理理解不足績效管理本身的制度建立（辦法、表單、流程……）不健全缺乏足夠的掛鉤激勵性，如薪酬、晉升等操作執(zhí)行力度不夠績效考核標準缺乏公證性及信服力公司領導及部門主管的支持與配合不夠……?什么在影響績效管理的實施？員工，尤其是主管對績效管理理解不足81改變觀念與習慣是績效管理成功的關鍵宿舍教學樓辦公樓計算機房食堂商店草坪人們習慣于走近路：相當于“管理慣性”新路：相當于改變人們的原有生活習慣當打破原有習慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當大的變革成本績效管理是累贅，多此一舉，不愿認真對待；”磨刀“與”砍才“的關系，磨刀不誤砍才工。?改變觀念與習慣是績效管理成功的關鍵宿舍教學樓辦公樓計算機房食82薪酬優(yōu)成本降業(yè)務增人員精?新人嚴格把關?淘汰不合格人員?實行總量控制，管住人頭總數，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機會?員工素養(yǎng)提升?隊伍士氣提高?業(yè)績持續(xù)增長績效管理的目的針對優(yōu)秀、關鍵、重點人才，實行“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募钍侄?，實現“人員精、薪酬優(yōu)、成本降、業(yè)務增”的發(fā)展目標。?薪酬優(yōu)成本降業(yè)務增人員精?新人嚴格把關?淘汰不合格人員?實行83績效管理的支撐點前期調研職位描述職位評估薪酬體系設計職位等級付薪理念溝通/資料分析評估系統(tǒng)付薪能力/怎樣付薪一致性/公平性/有效付薪績效管理目標分解績效管理實施績效評估績效回報組織架構設計?績效管理的支撐點前期調研職位描述職位評估薪酬體系設計職位等級84績效管理的一般方法相對比較法：對相同或類似崗位人員進行排序或兩兩比較，較好的在前、較差在后，或按‘1’、‘0’累計分數計算；小組評價法：由兩名以上熟悉工作及人員的經理組成評價小組，進行統(tǒng)一評價；重要事件法：重要事件是指被考評人的突出優(yōu)秀表現和不良表現，構成主題考評意見；評語法：由被考評人撰寫工作小結，由直接主管進行評價；強制比例法：根據正態(tài)分布原理，優(yōu)秀與不優(yōu)秀員工比例基本相同，大部分員工基本屬于一般性員工；強行規(guī)定20％或10％為優(yōu)秀及不合格，其余為一般員工；等級評估法：把被考評崗位的工作內容劃分為互相獨立的幾個模塊；按‘優(yōu)、良、合格、不合格’對被考評人實際工作表現進行評估；目標管理法：適用推行目標管理的項目。首先制定工作目標及期限；定量的分析目標執(zhí)行情況。?績效管理的一般方法相對比較法：對相同或類似崗位人員進行排序或85績效目標設置?績效目標設置?86指標體系—指標設計來源：崗位職責KRA公司戰(zhàn)略工作目標計劃公司級KPI經營區(qū)目標/部門目標KPI個人級KPIKPI指標體系?指標體系—指標設計來源：崗位職責KRA公司級經營區(qū)目標/部門87財務觀點要使我們的股東滿意，我們必須達成什么財務目標？投資報酬率、附加經濟價值客戶觀點要達成我們的財務目標，我們必須滿足顧客怎樣的客戶需求？滿意度、市場和客戶占有率內部流程觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們必須在那些內部的流程上超越他人？品質、回應時間、成本、退出新產品成長和學習的觀點要達成我們的目標，我們的組織須如何學習和創(chuàng)新？員工滿意度績效目標設計思路?財務觀點要使我們的股東滿意，我們必須達成什么財務目標？客戶觀88指標設置的含義指標是方向、是旗幟、是要求，是企業(yè)發(fā)展重點的濃縮；指標不求多、但求體現核心，且有效；指標持續(xù)變化，不是僵化不變的。方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現?指標設置的含義指標是方向、是旗幟、是要求，是企業(yè)發(fā)展重點的濃89目標支撐體系建立—指標設計方法1方法1：指標體系縱向支撐、橫向平衡指標分解：采用由高到低、同級相關、縱向平衡的方法，將公司宏觀問題按層級高低、關聯行大小系統(tǒng)性分解；研發(fā)技術部門目標：按計劃完成技改項目公司目標：產品成本下降3%某技術員目標：按計劃完成A生產線的技改項目部門經理A

個人A

總經理

...個人N

部門經理N

...?目標支撐體系建立—指標設計方法1方法1：指標體系縱向支撐、橫90目標支撐體系建立—指標設計方法2方法2：選擇合適的指標設立角度，提高指標針對性指標一般從時間、成本、風險及效果四個方面設置，即：……到某某時間，……以某某成本，……在某某條件下，……達到某某結果；時間性：完成及時性、核算/采購周期、按時完成率等；成本性：預算控制率、費用控制率等；風險性：違規(guī)/差錯率、流失率等；效果性：達成度、完成率、滿意度、財務收益等。時間成本風險結果?目標支撐體系建立—指標設計方法2方法2：選擇合適的指標設立角91績效管理實施是保障目標實現的‘抓手’研究發(fā)展目標投資發(fā)展目標重大專案目標公司近期目標公司發(fā)展目標關鍵業(yè)績指標以增加盈余，保障股東利益拓寬銷售渠道，擴大銷售能力增強創(chuàng)利能力，提升整體核心競爭力擴大生產能力，提高生產效率降低生產、銷售及管理成本公司年度凈利潤總資產收益率/年人均凈利公司年度總收入公司年產量公司年度總成本利潤目標銷售目標成本目標收益目標產量目標開發(fā)新產品/新技術，增強競爭力擴大生產規(guī)模、收購/兼并企業(yè)，快速發(fā)展企業(yè)重大專案項目實施，如公司上市下屬滿意度關鍵人員培養(yǎng)管理改進目標管理/發(fā)展企業(yè)，提高經營業(yè)績公司規(guī)模/整體利益/投資回報率新產品創(chuàng)利率專案完成度成功的關鍵因素考核導向可測量的考核指標?績效管理實施是保障目標實現的‘抓手’研究發(fā)展目標投資發(fā)展目標92KPI指標體系構成：兩個層次，三個部分目標支撐體系KPI指標體系指標使用說明關注發(fā)展：即建立公司近中期KPI指標考核體系庫，強調完整性;關注現狀：即建立公司現階段指標考核體系，強調系統(tǒng)性與有效性;關注操作：即保證指標的可操作性與可行性，屬于操作層面;第一部分第二部分第三部分“立足現狀，關注發(fā)展”，首先建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的目標支撐體系；在完善體系基礎上，選擇適合現狀的KPI指標體系；并建立可行的考核方法—指標使用說明，形成指標體系。?KPI指標體系構成：兩個層次，三個部分目標支撐體系KPI指標93KPI指標設計—案例（技術部經理）KPI指標名稱單位權重相關說明計算公式信息來源產品材料成本比率按所有項目的產品材料成本比率的平均計算(考慮。。。。。。)產品材料成本比率＝設計該產品所選材料的采購價÷該產品的產品售價財務部項目研發(fā)費用研發(fā)費用指試制材料、模版加工等加工費用，控制研發(fā)費用的目的在于提高研發(fā)的有效性，以每一個項目的研發(fā)費用的預算編制作為考核前提。每項開發(fā)項目都必須有項目費用預算計劃控制率＝當期研發(fā)費用實際發(fā)生費用÷當期研發(fā)費用預算缺少一份開發(fā)費用預算計劃扣5分財務部部門費用部門費用＝技術轉讓費＋資料費＋差旅費＋其他財務部一次交樣合格率一次交樣合格以達到雙方確認的技術標準一次交樣合格率＝當期實際一次交樣合格的開發(fā)項目÷當期實際開發(fā)的項目營銷部?KPI指標設計—案例（技術部經理）KPI指標名稱單位權重相關94KPI指標設計—案例（技術部經理）量產初期合格率試生產的合格率是量產合格率的保障，試生產以10000片作為標準試生產合格率＝當批試生產合格產品數/當批試生產總數質量部技術服務響應速度響應速度以解決問題的質量和速度進行含量，4小時以內提出有效的解決方案視為達標技術服務響應效率＝達標技術服務次數/提供的技術服務總數制造部內部滿意度上級主管滿意度（50%）滿意度分數＝直接主管評價分數×權重1＋同級間評價×權重2人力部部門間滿意度（50%）彩屏開發(fā)項目計劃完成率按開發(fā)計劃的節(jié)點進行控制以開發(fā)計劃的關鍵節(jié)點為衡量標準技術部技術文件完備率技術文件的完備性是對制造部生產最有力的支持，完備性指所有文件的100％準確性和100％完整性。每周一次的抽查（由副總工或生產總助進行）和不定期抽查（公司級的抽查），以抽查的記錄作為考核依據完備率＝抽查完備合格數/抽查次數營銷部績效過程管理執(zhí)行按績效管理的要求按時完成回顧、評估、反饋工作。以人力部規(guī)定的時間為準，以所有的過程按期完成為標準人力部人員結構優(yōu)化技術部以人員的學歷結構為今年的結構優(yōu)化考核優(yōu)化度＝技術部本科學歷及以上人員的人數/技術部人員總數人力部人員適崗性考核直接下屬人員適崗率＝直接下屬績效考核總分/直接下屬總人數人力部?KPI指標設計—案例（技術部經理）量產初期合格率試生產的合格95企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作計劃部門/崗位職能近階段主要工作核心業(yè)務指標管理職能指標控制能力專業(yè)化體系管理管理綜合評價計劃能力執(zhí)行質量與效果財務預算控制率新增內容與要求專項工作完成度指標來源指標分類指標分解內容實施步驟：指標體系的分解方法?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年度工作計劃部門/崗位職能近階段主要工作核心業(yè)務96目標設置要求—合理性目標行動計劃?目標設置要求—合理性目標行動計劃?97指標的目標—層層支撐高層管理人員中層管理人員底層管理人員、一般人員?指標的目標—層層支撐高層管理人員中層管理人員底層管理人員、一98目標實施的基本方法SMARTS：Standard,Specific標準，闡述清晰

M:Measured可測量A:Agreeable認同的R:Reality,Resource可行性，資源T:Time時間表?目標實施的基本方法SMARTS：Standard,Speci99案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（A類）

職位名稱：技術部經理

上級主管：副總工程師

日期：任職者簽名：日期：直接主管簽名：日期：KPI指標指標值目標設置目標變更日期及簽字目標評估實際得分員工自評結果直接主管評估結果目標績效等級系數權重標準分值最低描述達成標準描述超額達成描述產品材料成本比率20％20彩色：82%單色：70%彩色：80%單色：67%彩色：78%一次交樣合格率20％2060％70%（一次性達到雙方確認的技術標準）80％量產初期合格率20％20LCD合格率90％LCM合格率93％彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率：95%LCD合格率94.7％LCM合格率97.7％彩屏合格率97%開發(fā)項目計劃執(zhí)行率20％20100％按計劃完成（以最后一個節(jié)點作為考核依據）項目研發(fā)費用20％20120%100%（一個考核周期內平均，項目立項評審核定費用額度，按10000片計算，每個項目的研發(fā)費用計劃的編制作為考核前提）80%?案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（A類）任100案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（B、C類）

職位名稱：技術部經理

上級主管：副總工程師

日期：任職者簽名：日期：直接主管簽名：日期：KPI指標指標值目標設置目標變更日期及簽字目標評估實際得分員工自評結果直接主管評估結果目標績效等級系數權重標準分值最低描述達成標準描述超額達成描述部門費用10％10技術轉讓費170萬元，資料費2萬元，差旅費18萬元，其他1萬元。技術服務響應速度20％2080％的重大問題在4小時以內提出有效的解決方案90%的重大問題在4小時以內提出有效的解決方案內部滿意度20％2070分80分90分技術文件完備率20％2098%100％的項目文件達到100%的完備績效過程性管理執(zhí)行10％10按計劃完成人員結構優(yōu)化10％1050%本科以上學歷占65％人員適崗性10％10下屬考核平均分80分?案例：績效目標設置（技術部經理）關鍵績效目標責任書（B、C類101績效評估?績效評估?102績效評估的目的合理地評價員工的工作效果工作效果決定人員的留用、調職、解雇了解員工是否需要進一步的培訓有效地對員工進行激勵員工績效獎金的獲取員工薪資的增加員工對于績效評估的反饋與改進?績效評估的目的合理地評價員工的工作效果?103在績效管理過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者：公司人力資源部和綜合管理崗（績效管理崗）評估者：各層級的管理人員即直接上級被評估者：員工即直接下級監(jiān)督者：評估者的直接領導組織者評估者被評估者技術指導提交結果設立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢全員參與，相互作用?在績效管理過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標設定的104成功績效評估的關鍵因素—主管因素決策標準制定者信息記錄者績效考核者改進建議者績效執(zhí)行者管理者角色制定績效考核標準，并與員工進行溝通，增加績效管理的有效性為了客戶有效記錄員工過程績效，避免雙方分歧，簡歷績效文檔客觀評估下屬的工作業(yè)績、能力完成情況，并與員工溝通、認同對員工績效及發(fā)展方向提出建議，關系到績效是否可以有效執(zhí)行。處于承上啟下的作用，直接關系到績效實施的效果與質量，關系到績效工作的成敗。轉變部門主管的觀念是實現績效管理的關鍵。?成功績效評估的關鍵因素—主管因素決標準制定者信息記錄者績效考105向部門經理授予的獎懲權和人事權的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復核作用，保證公司下放的權利充分使用但不濫用績效評估部門經理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查總經理結果通知結果報告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復議申請授權監(jiān)督模式晉升、降級、調任、辭退職能主管分工?向部門經理授予的獎懲權和人事權的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督106績效評估中職能主管的工作考評準備過程考核進行過程考核結果運用考核標準調整考核程序考評指標的評議給與客觀公正的評價員工績效改善的責任者考評方法的建議?績效評估中職能主管的工作考評準備過程考核進行過程考核結果運用107人才人材人財人裁態(tài)度業(yè)績?人才人材人財人裁態(tài)度業(yè)績?108績效評估四要素績效評估的內容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現績勤德能?績效評估四要素績效評估的內容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現109績效評估的方式?績效評估的方式?110績效評估的關鍵環(huán)節(jié)清晰的溝通計劃讓“一線”經理參與制定“政策”運用相關工具認真設計流程用語一致性獲得高層管理者的支持保證足夠的訓練?績效評估的關鍵環(huán)節(jié)清晰的溝通計劃?111績效評估的實施流程被評估者準備評估者準備績效評估面談計劃績效診斷文檔形成明年的績效會議安排后續(xù)會議行動計劃績效回報?績效評估的實施流程被評估者準備評估者準備績效評估面談計劃績效112績效評估面談--成功關鍵點主管是以幫助者和問題解決者的身份出現，而不是僅以評價者的角色出現員工是積極的合作者并且進行真實的自我評價主管運用適當的人際關系技巧同員工打交道員工在進入會議室之前能準確地知道會議地內容和作用主管高度重視這個會議，認為它是不能推遲或重新安排的雙方都知道召開績效評價會議的原因不搞突然襲擊?績效評估面談--成功關鍵點主管是以幫助者和問題解決者的身份出113績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則?績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“114面談案例：困難的訓導李經理覺得今天上班很困難，當他穿上衣服的時候，他就極力想象著如何處理同下屬小張進行績效回顧的問題。去年小張的績效明顯低于平均水平，并已經引起上層經理的注意，就在昨天，副總就把李經理招去談話，并且明確指出希望他去做工作，她說：“給他一個月的時間進行改善，如果沒有進步，就請他考慮離開。你必需將這個道理給他講清楚?！?面談案例：困難的訓導李經理覺得今天上班很困難，當他穿上衣服的115案例員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下一次績效協(xié)議討論前離職。你的應對：?案例員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下一次績效協(xié)議討116績效評估分歧處理直接主管反饋如果被評估者對評估結果存在異議，可直接向直接主管反饋，進行分析討論，形成一致意見；二級主管申訴若仍存有異議，可再向二級主管申訴，由二級主管主持調查、處理，形成一致意見；績效管理委員會申訴若員工對評估結果還存有異議，可直接向績效管理委員會提出申訴，由績效管理委員會進行審核、受理后，授權委派人事部門進行調查、溝通，最終由績效管理委員會進行最終裁定，形成最終評估結果；績效管理委員會認定經績效管理委員會認定評價確實存在有失公正的現象，績效管理委員會將對評估者和被評估者作出相應處理。?績效評估分歧處理直接主管反饋如果被評估者對評估結果存在異議，117評估、改進和發(fā)展--改進績效改進能力目標行動績效管理改進因素體系目標體系管理程序?評估、改進和發(fā)展--改進績效改進?118反饋談話綜合考評結果反饋談話員工績效改善告知員工的考評結果；告知員工需要改善的行為；告知員工應該堅持的精神；告知員工需要提高的能力；公司績效提高人事經理部門經理員工績效改善計劃?反饋談話綜合考反饋談話員工績告知員工的考評結果；公司119案例：績效評估表格（生產技術部部長）任職者：某某職位名稱：生產技術部部長上級主管：生產技術副總時間：地點：因素細分目標描述指標難易程度目標完成情況績效等級績效總結，自我評價財務指標20％技改費用，1100萬元，按計劃完成公司技改項目（10分）A超額達成4目標基本達成，但有的指標仍有缺陷。明年重點開展以下幾點工作：抓好績效目標管理工作；加強對下屬工作指導，檢查，并有記錄；編制班組日生產數量達到標準定額計劃；從培訓及工藝工裝杜絕或減少安全事故發(fā)生。希望在以后的工作中體現生產的重要性，合理配備各類人員，給予各類管理人員教育提高機會。產值全年8500萬元（10分）A超額達成4客戶發(fā)展30％每月生產計劃完成率達到98％（15分）A達成3生產效率提高15％（15分）A超額達成4內部管理30％工序間裝配不良率≤7