個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)理論課件

第五章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)第五章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)1第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、什么是行為廣義的行為是由客觀刺激通過(guò)人的心理活動(dòng)而引起的內(nèi)部與外部的反映。而狹義的行為僅指外顯的行為。行為的影響因素（1）外在因素（2）內(nèi)在因素

華生的行為公式SR：刺激引起反應(yīng)。托爾曼(S·A)B為行為變因，S為情景變因，A為前提變因，包括遺傳、年齡和舊經(jīng)驗(yàn)等。勒溫(P·E)行為是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果。

第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、什么是行為廣義的行為是由客觀刺激通過(guò)2人類(lèi)行為基本模式人類(lèi)行為基本模式3二、人類(lèi)行為的共同特點(diǎn)（1）自覺(jué)性和主動(dòng)性（2）行為的因果性（3）行為的目的性（4）行為的持久性與連續(xù)性（5）行為的穩(wěn)定性與可塑性二、人類(lèi)行為的共同特點(diǎn)4三、動(dòng)機(jī)概述動(dòng)機(jī)定義為激發(fā)、維持、調(diào)節(jié)人們從事某種活動(dòng)，并引導(dǎo)活動(dòng)朝向某一目標(biāo)的內(nèi)部心理過(guò)程或內(nèi)在動(dòng)力。動(dòng)機(jī)的功能（1）激活功能（2）指向功能（3）調(diào)節(jié)與維持功能動(dòng)機(jī)的分類(lèi)（1）生理性動(dòng)機(jī)和社會(huì)性動(dòng)機(jī)。（2）內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在動(dòng)機(jī)。（3）主導(dǎo)動(dòng)機(jī)和從屬動(dòng)機(jī)。

三、動(dòng)機(jī)概述5四、動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的？心理學(xué)研究表明:動(dòng)機(jī)是由需要()和內(nèi)驅(qū)力()相結(jié)合而產(chǎn)生，再由動(dòng)機(jī)引導(dǎo)個(gè)體行為達(dá)到目標(biāo)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生主要依賴(lài)兩個(gè)條件：其一是內(nèi)在條件，即為需要其二是外在條件，即為個(gè)體身外的刺激誘因。需要?jiǎng)訖C(jī)誘因四、動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生需要?jiǎng)訖C(jī)誘因6五、影響動(dòng)機(jī)的因素(1)內(nèi)在因素

1)興趣與愛(ài)好。2)價(jià)值觀。3)理想與信念。4）抱負(fù)水準(zhǔn)。(2)外在因素1)目標(biāo)價(jià)值的大小。2)獎(jiǎng)懲的刺激度。五、影響動(dòng)機(jī)的因素7六、動(dòng)機(jī)與行為類(lèi)似的動(dòng)機(jī)可產(chǎn)生不同的行為。如恐懼性動(dòng)機(jī)可引起逃避行為，也可能導(dǎo)致攻擊性行為。類(lèi)似的行為也可能由不同動(dòng)機(jī)引起。職工工作積極性高漲，可能是由獎(jiǎng)金、提升等外在動(dòng)機(jī)，也可能是內(nèi)在動(dòng)機(jī)如對(duì)工作的熱愛(ài)和興趣引起的。六、動(dòng)機(jī)與行為8國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮29第二節(jié)需要與激勵(lì)一、需要概述需要是有機(jī)體內(nèi)部的某種缺乏或不平衡狀態(tài)，它表現(xiàn)出有機(jī)體的生存和發(fā)展對(duì)于客觀條件的依賴(lài)性，是有機(jī)體活動(dòng)的積極性源泉。

需要的分類(lèi)（1）生理需要和社會(huì)需要（2）物質(zhì)需要和精神需要（3）間接需要和直接需要第二節(jié)需要與激勵(lì)一、需要概述需要是有機(jī)體內(nèi)部的某種缺乏或10

需要的基本特征（1）需要與人生存發(fā)展密切相關(guān)（2）需要具有個(gè)體性（3）需要具有多樣性與層次性（4）需要有動(dòng)態(tài)性（5）需要具有社會(huì)制約性

需要的基本特征11二、激勵(lì)概述激勵(lì)就是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為的進(jìn)程。它包括三個(gè)因素：某一刺激所引起的行為動(dòng)力的激發(fā)；行為導(dǎo)向某一目的物；行為得以保持和延續(xù)。二、激勵(lì)概述12激勵(lì)的過(guò)程內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要需要激勵(lì)的過(guò)程內(nèi)動(dòng)行目緊新的需要需13激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者產(chǎn)生積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要支配的。但有需要不一定就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行為。只有最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程14三、激勵(lì)的特點(diǎn)與作用1、特點(diǎn)：最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。2、在管理中的作用：其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。有效的激勵(lì)造就企業(yè)的軟環(huán)境，體現(xiàn)以人為中心的現(xiàn)代管理思想；激勵(lì)能開(kāi)發(fā)人的潛能，提高工作的績(jī)效和滿意度。三、激勵(lì)的特點(diǎn)與作用15四、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣?huì)人”假設(shè)認(rèn)為人有強(qiáng)烈的社會(huì)心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)職工參與的方式?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會(huì)價(jià)值，以自我實(shí)現(xiàn)為最高價(jià)值；采取鼓勵(lì)貢獻(xiàn)，自我控制方式?！皬?fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要是多種多樣的，其行為會(huì)因時(shí)、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。四、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)162、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認(rèn)為，管理者應(yīng)為對(duì)員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)地采取不同的管理方式。2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈17X理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃匿工作。人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。X理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃匿工作18X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作，實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段19Y理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來(lái)的滿足和懲罰的理解。外來(lái)的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，甚至可說(shuō)不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數(shù)人都具有一定的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。Y理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智20與Y理論假設(shè)對(duì)應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管理工作中實(shí)行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。麥克雷戈在1957年發(fā)表的《企業(yè)的人性面》中指出，按“X理論”來(lái)進(jìn)行管理的傳統(tǒng)方式，需要向體現(xiàn)“Y理論”觀點(diǎn)的新模式轉(zhuǎn)變。與Y理論假設(shè)對(duì)應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管213、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國(guó)的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對(duì)此進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)。他們選了兩個(gè)工廠和兩個(gè)研究所作為實(shí)驗(yàn)對(duì)象。其中一個(gè)工廠和一個(gè)研究所按照X理論實(shí)施嚴(yán)密的組織和監(jiān)督管理，另一個(gè)工廠和研究所則按Y理論實(shí)施寬松的組織和參與管理，并以誘導(dǎo)和鼓勵(lì)為主。實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在任務(wù)易測(cè)定的工廠，X理論的效率高，而在任務(wù)不易測(cè)定的研究所Y理論的效率高。3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國(guó)的喬伊.洛爾22可見(jiàn)，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認(rèn)為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來(lái)決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點(diǎn)是：不同的人對(duì)管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章制度來(lái)要求自己的工作，而不愿參與問(wèn)題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人喜歡以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。這種人喜歡Y理論為指導(dǎo)的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式?？梢?jiàn)，Y理論并不一定比X理論好。234、Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后，提出了Z理論。Z理論認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。4、Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后，提出了Z理24Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對(duì)員工的雇用應(yīng)是長(zhǎng)期的而不是短期的。上下結(jié)合制定政策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作。實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制。上下級(jí)之間關(guān)系要融洽。對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗(yàn)。相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)與穩(wěn)步提拔?？刂茩C(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測(cè)手段要正規(guī)。Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對(duì)員工的雇用應(yīng)是長(zhǎng)期的而不是短期的。25第三節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)理論26安利制勝的另類(lèi)法寶——人性化的激勵(lì)制度

安利（中國(guó)）有著先進(jìn)的銷(xiāo)售人員激勵(lì)制度，安利銷(xiāo)售人員的嘉獎(jiǎng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。幫助銷(xiāo)售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，使得安利的骨干銷(xiāo)售隊(duì)伍固若金湯，安利施行的“旅游研討會(huì)”激勵(lì)法。旅游形式的產(chǎn)品、銷(xiāo)售技能研討會(huì)既豐富了知識(shí)，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。每個(gè)參加過(guò)這種活動(dòng)的銷(xiāo)售人員，回來(lái)后無(wú)不更加勤勉地工作。安利公司認(rèn)為，銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，在這個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進(jìn)步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。安利公司給予銷(xiāo)售代表的不僅僅是他們對(duì)于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。安利制勝的另類(lèi)法寶——人性化的激勵(lì)制度

安利（中國(guó)）有著先27一個(gè)故事一個(gè)在海邊小鎮(zhèn)的木屋內(nèi)住著一個(gè)老頭。經(jīng)常有一群調(diào)皮的孩子用小石子砸老頭的木屋。老頭當(dāng)然氣憤苦惱，也嘗試了說(shuō)教、喊罵等方式，結(jié)果都無(wú)濟(jì)于事。終于有一天，老頭想了個(gè)辦法。在小孩子又一次準(zhǔn)備去丟石頭的時(shí)候，老頭和藹的對(duì)他們說(shuō)：“現(xiàn)在我倒很喜歡你們這樣跟我鬧著玩，這樣吧，以后你們每天都來(lái)，每次我都給你們2元錢(qián)?！焙⒆觽兟?tīng)了很開(kāi)心，每天都跑去丟石頭，然后換取2元錢(qián)。

一個(gè)故事一個(gè)在海邊小鎮(zhèn)的木屋內(nèi)住著一個(gè)老頭。經(jīng)常有一群28一個(gè)故事過(guò)了一個(gè)月，老頭對(duì)孩子們說(shuō)：“最近我手頭緊，下次來(lái)的時(shí)候只能給你們每人5毛錢(qián)了?！焙⒆觽兟?tīng)了悶悶不樂(lè)，之后去丟石頭的人減少了大半。又過(guò)了一周，老頭對(duì)孩子們說(shuō)：“現(xiàn)在我自己生活都有困難了，下次來(lái)，我一分錢(qián)都不能給你們了?！焙⒆觽兟?tīng)了很不高興，之后再也不去向老頭的屋子丟石頭了。這個(gè)故事給我們什么啟示呢？一個(gè)故事過(guò)了一個(gè)月，老頭對(duì)孩子們說(shuō)：“最近我手頭緊，29激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論30幾種代表性的激勵(lì)理論需要層次論理論（成長(zhǎng)理論）雙因素理論成就需要激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論綜合激勵(lì)模式理論幾種代表性的激勵(lì)理論需要層次論31馬斯洛美國(guó)心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)始人之一。曾在紐約新社會(huì)調(diào)查學(xué)院隨格式塔心理學(xué)家M.韋特海默和K.考夫卡學(xué)習(xí)整體論,1934年獲威斯康星大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位,曾任布藍(lán)代斯大學(xué)心理學(xué)教授兼系主任,1967年被選為美國(guó)心理學(xué)會(huì)的主席。(,1908-1970)馬斯洛(,1908-1970)32內(nèi)容型激勵(lì)理論(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來(lái)的。（1）生理需要：指維持人類(lèi)自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無(wú)止境的。內(nèi)容型激勵(lì)理論(一)需要層次理論33馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)34生理的需要需要的相對(duì)強(qiáng)度心理的發(fā)展安全的需要愛(ài)與被愛(ài)尊重自我實(shí)現(xiàn)需要層次的演進(jìn)（馬斯洛，1951年）生理的需要需要的相對(duì)強(qiáng)度心理的發(fā)展安全的需要自我實(shí)現(xiàn)需要層次35評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需要5個(gè)層次的劃分過(guò)于機(jī)械；分析過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：36對(duì)管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)管理實(shí)踐的啟示37（二）理論(成長(zhǎng)理論)是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家?jiàn)W爾德弗提出來(lái)的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要()、關(guān)系需要()和成長(zhǎng)需要()三種。

（二）理論(成長(zhǎng)理論)是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家?jiàn)W爾德38生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對(duì)應(yīng)；成長(zhǎng)需要：是指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)”需要相對(duì)應(yīng)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全39主要觀點(diǎn)：在同一層次上，少量需要滿足后會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對(duì)較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要?jiǎng)t更強(qiáng)烈。主要觀點(diǎn)：40為何說(shuō)理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？①理論假設(shè)激勵(lì)行為是遵循一定的等級(jí)層次，且與馬斯洛需要層次理論相對(duì)應(yīng)；②理論認(rèn)為人可能同時(shí)受到多種需要的激勵(lì)；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。為何說(shuō)理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？41(三)雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格美國(guó)心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢(xún)工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授，曾任美國(guó)凱斯大學(xué)心理系主任

弗雷德里克·赫茨伯格（，1923年-）(三)雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格42（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2）激勵(lì)因素這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的43傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意

赫茲伯格觀點(diǎn)滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意

44自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激勵(lì)因素保健因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激保45對(duì)管理實(shí)踐的啟示①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類(lèi)因素。②管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。③在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。對(duì)管理實(shí)踐的啟示46

2_55_11_01300000084627121632115510020·麥克利蘭美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家，1987年獲得美國(guó)心理學(xué)會(huì)杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。他出生于美國(guó)紐約州弗農(nóng)山莊，因心力衰竭逝于美國(guó)馬薩諸塞州列克星敦市（）。1938年獲韋斯利恩大學(xué)大學(xué)心理學(xué)學(xué)士，1939年獲密蘇里大學(xué)心理學(xué)碩士，1941年獲耶魯大學(xué)心理學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位。之后曾先后任康涅狄格女子大學(xué)講師、韋斯利昂大學(xué)教授及布林莫爾學(xué)院教授，1956年開(kāi)始在哈佛大學(xué)任心理學(xué)教授，1987年后轉(zhuǎn)任波士頓大學(xué)教授直到退休。

1917－19982_55_11_0130000008462712163247成就動(dòng)機(jī)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭通過(guò)對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。他對(duì)這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。研究表明：對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。(四)成就需要激勵(lì)理論成就動(dòng)機(jī)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭通過(guò)對(duì)人的需求48高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任適度的冒險(xiǎn)性反饋高成就者喜歡的個(gè)人的責(zé)任適度的冒險(xiǎn)性反饋49麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者有三個(gè)主要特點(diǎn)：①高成就需求者喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們不滿足于漫無(wú)目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們要是贏了，會(huì)要求應(yīng)得的榮譽(yù)；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機(jī)會(huì)是1/3）和研究一個(gè)問(wèn)題（解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)也是1/3），你會(huì)選擇那一樣？高成就需求者會(huì)選擇研究問(wèn)題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就需求者喜歡研究、解決問(wèn)題，而不愿意依靠機(jī)會(huì)或他人取得成果。②高成就需求者在選擇目標(biāo)時(shí)會(huì)回避過(guò)分的難度。他們喜歡中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒(méi)有一點(diǎn)成就感，也不是難得只能憑運(yùn)氣。③高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。目標(biāo)對(duì)于他們非常重要，所以他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步。這就是高成就需求者往往選擇專(zhuān)業(yè)性職業(yè)，或從事銷(xiāo)售，或者參于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原因之一。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者有三個(gè)主要特點(diǎn)：50（一）期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一51激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M(V×E)激發(fā)力量()：激勵(lì)作用的大??；效價(jià)()：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值()：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M(V×E)52對(duì)管理實(shí)踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。②凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)管理實(shí)踐的啟示53(二)公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的。基本內(nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱(chēng)為社會(huì)比較，后者可稱(chēng)為歷史比較。(二)公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的。54個(gè)人所得的報(bào)酬

另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入另一個(gè)人的投入＝橫向比較：縱向比較：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬

以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入以前個(gè)人的投入＝個(gè)人所得的報(bào)酬另一個(gè)人所得的報(bào)酬＝橫向比較：現(xiàn)在個(gè)人55對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式；（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。對(duì)管理實(shí)踐的啟示56(三)波特爾－勞勒激勵(lì)過(guò)程模式美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特爾和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵(lì)模式，并把他主要用于管理人員的研究。(三)波特爾－勞勒激勵(lì)過(guò)程模式美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特爾和57期望值努力完成業(yè)績(jī)從事指定工作的能力對(duì)所要求工作的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬效價(jià)滿意期努力完成業(yè)績(jī)從事指定對(duì)所要求內(nèi)在外在效滿意58波特爾－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的努力和受獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。2.個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還受到個(gè)人能力以及對(duì)任務(wù)的了解和理解的程度。3.個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素。波特爾－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的成都不594.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)。5.個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受60行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。基本內(nèi)容：認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論61四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)；懲罰(消極強(qiáng)化)；負(fù)強(qiáng)化：事前的規(guī)避；防止性強(qiáng)化；“殺雞儆猴”。自然消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。四種方式：62強(qiáng)化的間隔安排：固定間隔。如按周、按月付薪金?？勺冮g隔：固定比率：不考慮行為的時(shí)間間隔，在行為達(dá)到一個(gè)固定數(shù)字后即給強(qiáng)化。如計(jì)件工資變動(dòng)比率：不考慮時(shí)間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強(qiáng)化。強(qiáng)化的間隔安排：63管理中的啟示：1、實(shí)行獎(jiǎng)懲相結(jié)合以獎(jiǎng)為主2、貫徹及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化的原則3、采取定期不定期，定值不定值強(qiáng)化的原則4、采取連續(xù)性強(qiáng)化和不連續(xù)性強(qiáng)化相結(jié)合的原則管理中的啟示：64建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門(mén)窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫(huà)圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)65實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫(huà)工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見(jiàn)了。然而，隨之而來(lái)的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見(jiàn)效益的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)66彭工原來(lái)主動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見(jiàn)還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來(lái)的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來(lái)越難做人了。彭工原來(lái)主動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)67思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動(dòng)失靈的原因。思考題：68案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買(mǎi)菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職69從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買(mǎi)菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買(mǎi)一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚70通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的71分析：請(qǐng)你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。分析：72案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱(chēng)的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開(kāi)慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了73點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是74點(diǎn)評(píng)：我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開(kāi)地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過(guò)演講來(lái)賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無(wú)可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。點(diǎn)評(píng)：75啟示：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記住：這份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類(lèi)的替代品掩飾沒(méi)有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒(méi)有意義，甚至起到適得其反的作用。啟示：76案例4：斯通先生是如何

激勵(lì)員工的？1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷(xiāo)售員哈桑的妻子。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。案例4：斯通先生是如何

激勵(lì)員工的？1980年177案例5：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦？趙林德是某汽車(chē)零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車(chē)間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使其他班、其他車(chē)間的工人十分不滿。案例5：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦？趙林德是某汽車(chē)零件制造廠的副廠78現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)79分析：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？分析：80演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！81第五章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)第五章個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)82第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、什么是行為廣義的行為是由客觀刺激通過(guò)人的心理活動(dòng)而引起的內(nèi)部與外部的反映。而狹義的行為僅指外顯的行為。行為的影響因素（1）外在因素（2）內(nèi)在因素

華生的行為公式SR：刺激引起反應(yīng)。托爾曼(S·A)B為行為變因，S為情景變因，A為前提變因，包括遺傳、年齡和舊經(jīng)驗(yàn)等。勒溫(P·E)行為是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果。

第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、什么是行為廣義的行為是由客觀刺激通過(guò)83人類(lèi)行為基本模式人類(lèi)行為基本模式84二、人類(lèi)行為的共同特點(diǎn)（1）自覺(jué)性和主動(dòng)性（2）行為的因果性（3）行為的目的性（4）行為的持久性與連續(xù)性（5）行為的穩(wěn)定性與可塑性二、人類(lèi)行為的共同特點(diǎn)85三、動(dòng)機(jī)概述動(dòng)機(jī)定義為激發(fā)、維持、調(diào)節(jié)人們從事某種活動(dòng)，并引導(dǎo)活動(dòng)朝向某一目標(biāo)的內(nèi)部心理過(guò)程或內(nèi)在動(dòng)力。動(dòng)機(jī)的功能（1）激活功能（2）指向功能（3）調(diào)節(jié)與維持功能動(dòng)機(jī)的分類(lèi)（1）生理性動(dòng)機(jī)和社會(huì)性動(dòng)機(jī)。（2）內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在動(dòng)機(jī)。（3）主導(dǎo)動(dòng)機(jī)和從屬動(dòng)機(jī)。

三、動(dòng)機(jī)概述86四、動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的？心理學(xué)研究表明:動(dòng)機(jī)是由需要()和內(nèi)驅(qū)力()相結(jié)合而產(chǎn)生，再由動(dòng)機(jī)引導(dǎo)個(gè)體行為達(dá)到目標(biāo)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生主要依賴(lài)兩個(gè)條件：其一是內(nèi)在條件，即為需要其二是外在條件，即為個(gè)體身外的刺激誘因。需要?jiǎng)訖C(jī)誘因四、動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生需要?jiǎng)訖C(jī)誘因87五、影響動(dòng)機(jī)的因素(1)內(nèi)在因素

1)興趣與愛(ài)好。2)價(jià)值觀。3)理想與信念。4）抱負(fù)水準(zhǔn)。(2)外在因素1)目標(biāo)價(jià)值的大小。2)獎(jiǎng)懲的刺激度。五、影響動(dòng)機(jī)的因素88六、動(dòng)機(jī)與行為類(lèi)似的動(dòng)機(jī)可產(chǎn)生不同的行為。如恐懼性動(dòng)機(jī)可引起逃避行為，也可能導(dǎo)致攻擊性行為。類(lèi)似的行為也可能由不同動(dòng)機(jī)引起。職工工作積極性高漲，可能是由獎(jiǎng)金、提升等外在動(dòng)機(jī)，也可能是內(nèi)在動(dòng)機(jī)如對(duì)工作的熱愛(ài)和興趣引起的。六、動(dòng)機(jī)與行為89國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮290第二節(jié)需要與激勵(lì)一、需要概述需要是有機(jī)體內(nèi)部的某種缺乏或不平衡狀態(tài)，它表現(xiàn)出有機(jī)體的生存和發(fā)展對(duì)于客觀條件的依賴(lài)性，是有機(jī)體活動(dòng)的積極性源泉。

需要的分類(lèi)（1）生理需要和社會(huì)需要（2）物質(zhì)需要和精神需要（3）間接需要和直接需要第二節(jié)需要與激勵(lì)一、需要概述需要是有機(jī)體內(nèi)部的某種缺乏或91

需要的基本特征（1）需要與人生存發(fā)展密切相關(guān)（2）需要具有個(gè)體性（3）需要具有多樣性與層次性（4）需要有動(dòng)態(tài)性（5）需要具有社會(huì)制約性

需要的基本特征92二、激勵(lì)概述激勵(lì)就是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為的進(jìn)程。它包括三個(gè)因素：某一刺激所引起的行為動(dòng)力的激發(fā)；行為導(dǎo)向某一目的物；行為得以保持和延續(xù)。二、激勵(lì)概述93激勵(lì)的過(guò)程內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要需要激勵(lì)的過(guò)程內(nèi)動(dòng)行目緊新的需要需94激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者產(chǎn)生積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要支配的。但有需要不一定就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行為。只有最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程95三、激勵(lì)的特點(diǎn)與作用1、特點(diǎn)：最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。2、在管理中的作用：其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。有效的激勵(lì)造就企業(yè)的軟環(huán)境，體現(xiàn)以人為中心的現(xiàn)代管理思想；激勵(lì)能開(kāi)發(fā)人的潛能，提高工作的績(jī)效和滿意度。三、激勵(lì)的特點(diǎn)與作用96四、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣?huì)人”假設(shè)認(rèn)為人有強(qiáng)烈的社會(huì)心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)職工參與的方式。“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會(huì)價(jià)值，以自我實(shí)現(xiàn)為最高價(jià)值；采取鼓勵(lì)貢獻(xiàn)，自我控制方式?！皬?fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要是多種多樣的，其行為會(huì)因時(shí)、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。四、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)972、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認(rèn)為，管理者應(yīng)為對(duì)員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)地采取不同的管理方式。2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈98X理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃匿工作。人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。X理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃匿工作99X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作，實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段100Y理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來(lái)的滿足和懲罰的理解。外來(lái)的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，甚至可說(shuō)不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數(shù)人都具有一定的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。Y理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智101與Y理論假設(shè)對(duì)應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管理工作中實(shí)行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái)，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。麥克雷戈在1957年發(fā)表的《企業(yè)的人性面》中指出，按“X理論”來(lái)進(jìn)行管理的傳統(tǒng)方式，需要向體現(xiàn)“Y理論”觀點(diǎn)的新模式轉(zhuǎn)變。與Y理論假設(shè)對(duì)應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管1023、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國(guó)的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對(duì)此進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)。他們選了兩個(gè)工廠和兩個(gè)研究所作為實(shí)驗(yàn)對(duì)象。其中一個(gè)工廠和一個(gè)研究所按照X理論實(shí)施嚴(yán)密的組織和監(jiān)督管理，另一個(gè)工廠和研究所則按Y理論實(shí)施寬松的組織和參與管理，并以誘導(dǎo)和鼓勵(lì)為主。實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在任務(wù)易測(cè)定的工廠，X理論的效率高，而在任務(wù)不易測(cè)定的研究所Y理論的效率高。3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國(guó)的喬伊.洛爾103可見(jiàn)，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認(rèn)為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來(lái)決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點(diǎn)是：不同的人對(duì)管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章制度來(lái)要求自己的工作，而不愿參與問(wèn)題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人喜歡以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。這種人喜歡Y理論為指導(dǎo)的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式。可見(jiàn)，Y理論并不一定比X理論好。1044、Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后，提出了Z理論。Z理論認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。4、Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)后，提出了Z理105Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對(duì)員工的雇用應(yīng)是長(zhǎng)期的而不是短期的。上下結(jié)合制定政策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作。實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制。上下級(jí)之間關(guān)系要融洽。對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗(yàn)。相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)與穩(wěn)步提拔?？刂茩C(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測(cè)手段要正規(guī)。Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對(duì)員工的雇用應(yīng)是長(zhǎng)期的而不是短期的。106第三節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)理論107安利制勝的另類(lèi)法寶——人性化的激勵(lì)制度

安利（中國(guó)）有著先進(jìn)的銷(xiāo)售人員激勵(lì)制度，安利銷(xiāo)售人員的嘉獎(jiǎng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。幫助銷(xiāo)售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我，使得安利的骨干銷(xiāo)售隊(duì)伍固若金湯，安利施行的“旅游研討會(huì)”激勵(lì)法。旅游形式的產(chǎn)品、銷(xiāo)售技能研討會(huì)既豐富了知識(shí)，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。每個(gè)參加過(guò)這種活動(dòng)的銷(xiāo)售人員，回來(lái)后無(wú)不更加勤勉地工作。安利公司認(rèn)為，銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，在這個(gè)過(guò)程中，銷(xiāo)售人員應(yīng)該能看到自己的明顯進(jìn)步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。安利公司給予銷(xiāo)售代表的不僅僅是他們對(duì)于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。安利制勝的另類(lèi)法寶——人性化的激勵(lì)制度

安利（中國(guó)）有著先108一個(gè)故事一個(gè)在海邊小鎮(zhèn)的木屋內(nèi)住著一個(gè)老頭。經(jīng)常有一群調(diào)皮的孩子用小石子砸老頭的木屋。老頭當(dāng)然氣憤苦惱，也嘗試了說(shuō)教、喊罵等方式，結(jié)果都無(wú)濟(jì)于事。終于有一天，老頭想了個(gè)辦法。在小孩子又一次準(zhǔn)備去丟石頭的時(shí)候，老頭和藹的對(duì)他們說(shuō)：“現(xiàn)在我倒很喜歡你們這樣跟我鬧著玩，這樣吧，以后你們每天都來(lái)，每次我都給你們2元錢(qián)。”孩子們聽(tīng)了很開(kāi)心，每天都跑去丟石頭，然后換取2元錢(qián)。

一個(gè)故事一個(gè)在海邊小鎮(zhèn)的木屋內(nèi)住著一個(gè)老頭。經(jīng)常有一群109一個(gè)故事過(guò)了一個(gè)月，老頭對(duì)孩子們說(shuō)：“最近我手頭緊，下次來(lái)的時(shí)候只能給你們每人5毛錢(qián)了?！焙⒆觽兟?tīng)了悶悶不樂(lè)，之后去丟石頭的人減少了大半。又過(guò)了一周，老頭對(duì)孩子們說(shuō)：“現(xiàn)在我自己生活都有困難了，下次來(lái)，我一分錢(qián)都不能給你們了?！焙⒆觽兟?tīng)了很不高興，之后再也不去向老頭的屋子丟石頭了。這個(gè)故事給我們什么啟示呢？一個(gè)故事過(guò)了一個(gè)月，老頭對(duì)孩子們說(shuō)：“最近我手頭緊，110激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論111幾種代表性的激勵(lì)理論需要層次論理論（成長(zhǎng)理論）雙因素理論成就需要激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論綜合激勵(lì)模式理論幾種代表性的激勵(lì)理論需要層次論112馬斯洛美國(guó)心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)始人之一。曾在紐約新社會(huì)調(diào)查學(xué)院隨格式塔心理學(xué)家M.韋特海默和K.考夫卡學(xué)習(xí)整體論,1934年獲威斯康星大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位,曾任布藍(lán)代斯大學(xué)心理學(xué)教授兼系主任,1967年被選為美國(guó)心理學(xué)會(huì)的主席。(,1908-1970)馬斯洛(,1908-1970)113內(nèi)容型激勵(lì)理論(一)需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來(lái)的。（1）生理需要：指維持人類(lèi)自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無(wú)止境的。內(nèi)容型激勵(lì)理論(一)需要層次理論114馬斯洛認(rèn)為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)115生理的需要需要的相對(duì)強(qiáng)度心理的發(fā)展安全的需要愛(ài)與被愛(ài)尊重自我實(shí)現(xiàn)需要層次的演進(jìn)（馬斯洛，1951年）生理的需要需要的相對(duì)強(qiáng)度心理的發(fā)展安全的需要自我實(shí)現(xiàn)需要層次116評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需要5個(gè)層次的劃分過(guò)于機(jī)械；分析過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：117對(duì)管理實(shí)踐的啟示1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)管理實(shí)踐的啟示118（二）理論(成長(zhǎng)理論)是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家?jiàn)W爾德弗提出來(lái)的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要()、關(guān)系需要()和成長(zhǎng)需要()三種。

（二）理論(成長(zhǎng)理論)是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家?jiàn)W爾德119生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對(duì)應(yīng)；成長(zhǎng)需要：是指?jìng)€(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)”需要相對(duì)應(yīng)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全120主要觀點(diǎn)：在同一層次上，少量需要滿足后會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對(duì)較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要?jiǎng)t更強(qiáng)烈。主要觀點(diǎn)：121為何說(shuō)理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？①理論假設(shè)激勵(lì)行為是遵循一定的等級(jí)層次，且與馬斯洛需要層次理論相對(duì)應(yīng)；②理論認(rèn)為人可能同時(shí)受到多種需要的激勵(lì)；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。為何說(shuō)理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？122(三)雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格美國(guó)心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家，雙因素理論的創(chuàng)始人。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢(xún)工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授，曾任美國(guó)凱斯大學(xué)心理系主任

弗雷德里克·赫茨伯格（，1923年-）(三)雙因素理論弗雷德里克·赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格123（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2）激勵(lì)因素這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的124傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意

赫茲伯格觀點(diǎn)滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意

125自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激勵(lì)因素保健因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激保126對(duì)管理實(shí)踐的啟示①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類(lèi)因素。②管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。③在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。對(duì)管理實(shí)踐的啟示127

2_55_11_01300000084627121632115510020·麥克利蘭美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家，1987年獲得美國(guó)心理學(xué)會(huì)杰出科學(xué)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。他出生于美國(guó)紐約州弗農(nóng)山莊，因心力衰竭逝于美國(guó)馬薩諸塞州列克星敦市（）。1938年獲韋斯利恩大學(xué)大學(xué)心理學(xué)學(xué)士，1939年獲密蘇里大學(xué)心理學(xué)碩士，1941年獲耶魯大學(xué)心理學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位。之后曾先后任康涅狄格女子大學(xué)講師、韋斯利昂大學(xué)教授及布林莫爾學(xué)院教授，1956年開(kāi)始在哈佛大學(xué)任心理學(xué)教授，1987年后轉(zhuǎn)任波士頓大學(xué)教授直到退休。

1917－19982_55_11_01300000084627121632128成就動(dòng)機(jī)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭通過(guò)對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求。即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。他對(duì)這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。研究表明：對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。(四)成就需要激勵(lì)理論成就動(dòng)機(jī)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭通過(guò)對(duì)人的需求129高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任適度的冒險(xiǎn)性反饋高成就者喜歡的個(gè)人的責(zé)任適度的冒險(xiǎn)性反饋130麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者有三個(gè)主要特點(diǎn)：①高成就需求者喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們不滿足于漫無(wú)目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們要是贏了，會(huì)要求應(yīng)得的榮譽(yù)；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子（獲勝機(jī)會(huì)是1/3）和研究一個(gè)問(wèn)題（解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)也是1/3），你會(huì)選擇那一樣？高成就需求者會(huì)選擇研究問(wèn)題，盡管獲勝的概率相同，而擲骰子則容易得多。高成就需求者喜歡研究、解決問(wèn)題，而不愿意依靠機(jī)會(huì)或他人取得成果。②高成就需求者在選擇目標(biāo)時(shí)會(huì)回避過(guò)分的難度。他們喜歡中等難度的目標(biāo)，既不是唾手可得沒(méi)有一點(diǎn)成就感，也不是難得只能憑運(yùn)氣。③高成就需求者喜歡多少能立即給予反饋的任務(wù)。目標(biāo)對(duì)于他們非常重要，所以他們希望得到有關(guān)工作績(jī)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步。這就是高成就需求者往往選擇專(zhuān)業(yè)性職業(yè)，或從事銷(xiāo)售，或者參于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原因之一。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者有三個(gè)主要特點(diǎn)：131（一）期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一132激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M(V×E)激發(fā)力量()：激勵(lì)作用的大小；效價(jià)()：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值()：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M(V×E)133對(duì)管理實(shí)踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。②凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)管理實(shí)踐的啟示134(二)公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱(chēng)為社會(huì)比較，后者可稱(chēng)為歷史比較。(二)公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的。135個(gè)人所得的報(bào)酬

另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入另一個(gè)人的投入＝橫向比較：縱向比較：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬

以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入以前個(gè)人的投入＝個(gè)人所得的報(bào)酬另一個(gè)人所得的報(bào)酬＝橫向比較：現(xiàn)在個(gè)人136對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式；（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。對(duì)管理實(shí)踐的啟示137(三)波特爾－勞勒激勵(lì)過(guò)程模式美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特爾和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵(lì)模式，并把他主要用于管理人員的研究。(三)波特爾－勞勒激勵(lì)過(guò)程模式美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特爾和138期望值努力完成業(yè)績(jī)從事指定工作的能力對(duì)所要求工作的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬效價(jià)滿意期努力完成業(yè)績(jī)從事指定對(duì)所要求內(nèi)在外在效滿意139波特爾－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的努力和受獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。2.個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還受到個(gè)人能力以及對(duì)任務(wù)的了解和理解的程度。3.個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素。波特爾－勞勒模式的五個(gè)基本點(diǎn)1.個(gè)人是否努力以及努力的成都不1404.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)。5.個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。4.個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受141行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論142四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)；懲罰(消極強(qiáng)化)；負(fù)強(qiáng)化：事前的規(guī)避；防止性強(qiáng)化；“殺雞儆猴”。自然消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。四種方式：143強(qiáng)化的間隔安排：固定間隔。如按周、按月付薪金?？勺冮g隔：固定比率：不考慮行為的時(shí)間間隔，在行為達(dá)到一個(gè)固定數(shù)字后即給強(qiáng)化。如計(jì)件工資變動(dòng)比率：不考慮時(shí)間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強(qiáng)化。強(qiáng)化的間隔安排：144管理中的啟示：1、實(shí)行獎(jiǎng)懲相結(jié)合以獎(jiǎng)為主2、貫徹及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化的原則3、采取定期不定期，定值不定值強(qiáng)化的原則4、采取連續(xù)性強(qiáng)化和不連續(xù)性強(qiáng)化相結(jié)合的原則管理中的啟示：145建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門(mén)窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫(huà)圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)146實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫(huà)工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見(jiàn)了。然而，隨之而來(lái)的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見(jiàn)效益的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)147彭工原來(lái)主動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見(jiàn)還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來(lái)的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來(lái)越難做人了。彭工原來(lái)主動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)148思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動(dòng)失靈的原因。思考題：149案例2：華東輸油管理的激勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作