任職資格管理講義課件

任職資格

吳建國JimWu商業(yè)秘密任職資格商業(yè)秘密目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理一、任職資格管理

問題：基于崗位的人力資源管理的不足？一、任職資格管理問題：基于崗位的人力資源管理的不足？一、任職資格管理“蘿卜”：人；“蘿卜”的大?。喝说膷徫粍偃文芰Γ唤鉀Q“人/崗”匹配從關注崗位（工作）向關注人（任職者）的轉(zhuǎn)變一、任職資格管理“蘿卜”：人；解決“人/崗”匹配從關注崗位（一、任職資格管理條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度一、任職資格管理條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工

管理經(jīng)典：彼德原理與天花板效應一、任職資格管理職業(yè)發(fā)展的個人需要管理經(jīng)典：一、任職資格管理職業(yè)發(fā)展的個人資格等級標準職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系一、任職資格管理職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要資格等級標準職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與一、任職資格管理企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展——任職資格管理體系任職資格體系任職資格體系導入職業(yè)發(fā)展通道任職資格標準資格等級認證一、任職資格管理企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展——任職資格管理體系任職資一、任職資格管理

問題：中國企業(yè)為什么推行任職資格管理？一、任職資格管理問題：中國企業(yè)為什么推行任職資格管理？一、任職資格管理A公司推行任職資格管理的主要目的：建立職業(yè)化的發(fā)展通道，幫助員工不斷提高其職位勝任能力，形成職業(yè)化隊伍；樹立有效的培訓和自我學習的標桿，為公司培養(yǎng)人才

B公司推行任職資格管理的主要目的：為技術/專業(yè)人才建立職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展理想解決技術人才“談判工資”問題，將靜態(tài)薪酬與員工技術等級聯(lián)系起來解決企業(yè)現(xiàn)代化過程中“人”的職業(yè)化問題解決“萬眾一心奔仕途”的問題解決“人員優(yōu)化和合理配置”的問題一、任職資格管理A公司推行任職資格管理的主要目的：解決企業(yè)現(xiàn)一、任職資格管理任職資格管理的目的職業(yè)通道能力評價組織優(yōu)化引導培養(yǎng)任職資格一、任職資格管理任職資格管理的目的職業(yè)通道能力評價組織優(yōu)化引一、任職資格管理任職資格管理（能力管理）與績效管理的關系比較對象任職資格績效管理基礎崗位族的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果，即任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中表現(xiàn)出來的行為能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格評價/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果通道、職級、職等優(yōu)秀/良好/正常/需改進一、任職資格管理任職資格管理（能力管理）與績效管理的關系比較目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理舉例：道.科寧的多重階梯二、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：道.科寧的多重階梯二、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：HW的五級雙通道★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級領導者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗者初做者管理通道專業(yè)通道二、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：HW的五級雙通道★★★5級★★★★4級★★★3級★★二、職業(yè)發(fā)展通道設計崗位族管理族營銷族操作族技術族專業(yè)族職業(yè)發(fā)展通道——崗位族二、職業(yè)發(fā)展通道設計崗位族管理族營銷族操作族技術族專業(yè)族職業(yè)舉例：HW公司崗位族劃分一、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：HW公司崗位族劃分一、職業(yè)發(fā)展通道設計二、職業(yè)發(fā)展通道設計

討論：崗位族分到什么程度？粗分還是細分？二、職業(yè)發(fā)展通道設計討論：崗位族分到什么程度？粗分還是細目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理三、資格等級標準設計1第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經(jīng)驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻5第五級權威領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可對某領域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識級別定義——專業(yè)/技術資格等級三、資格等級標準設計12345具有系統(tǒng)全面的知識和技能對某領三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義

一級（初做者）有限的知識和技能，它們往往未在工作中實踐過在本專業(yè)領域有較少的經(jīng)驗，只能在指導下從事一些單一的、局部的工作，在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學習利用現(xiàn)有的方法／程序解決問題對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握二級（有經(jīng)驗者）具有本專業(yè)中的一個領域必要的知識，工作中多次實踐能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的有適當指導和給定工作進度安排的情況下能完成例行工作能夠理解并利用本專業(yè)領域中的知識進行改進和提高三級（骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當?shù)牧私饽軌虬l(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中重大問題，并提出有效解決方案能夠預見工作中的問題并能及時解決對本專業(yè)有全面了解，并能準確把握各組成部份之間的相關性能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法／程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題獨立、熟練地勝任專業(yè)工作任務，并有效指導他人工作三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義一級（三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義（續(xù)）四級（專家）精通本專業(yè)大多數(shù)領域知識，對本專業(yè)其他領域有相當程度的了解深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，洞察其深層次問題并給出解決方案能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效影響，推動和實施本專業(yè)領域內(nèi)重大變革通過改革現(xiàn)有程序／方法來解決本專業(yè)領域內(nèi)較為復雜、重大的問題可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合五級（資深專家/權威）業(yè)務流程的建立者或重大流程變革的發(fā)起者調(diào)查并解決需要大量復雜分析的全局性的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序／技術／方法可以指導整個體系的有效運作。能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義（續(xù)）四三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義第一級——級別名稱：設計員級別定義：輔助/簡單設計。具備大學本科學歷、1年以上工作經(jīng)驗，有半年以上的產(chǎn)品試驗工作經(jīng)驗；獨立承擔簡單設計任務（或輔助性設計任務），以及設計的優(yōu)化和改進工作，或者在更高級別設計人員的指導下承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作。第二級——級別名稱：設計師級別定義：一般設計。具備大學本科學歷、3年以上工作經(jīng)驗。獨立承擔一般性設計、優(yōu)化和改進工作，能夠解決設計的中等復雜度問題，或承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作，有比較豐富的設計經(jīng)驗?？梢灾笇囵B(yǎng)新員工和設計員。第三級——級別名稱：高級設計師級別定義：復雜設計。具備大學本科學歷、5年以上工作經(jīng)驗。承擔復雜系統(tǒng)設計、優(yōu)化和改進工作，解決特定技術領域中較復雜的設計問題，或承擔改進型產(chǎn)品總體設計工作，具有豐富的設計經(jīng)驗，對承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度）負責?？梢灾笇囵B(yǎng)二級及以下設計人員。三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義第四級——級別名稱：設計專家級別定義：設計專家。具備大學本科學歷、7年以上工作經(jīng)驗。領導實施公司級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目/復雜系統(tǒng)/復雜技術領域的開發(fā)設計，是產(chǎn)品設計的專家。對所負責開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度等）有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)三級及以下設計人員。第五級——級別名稱：技術權威級別定義：技術權威。具備大學本科學歷、9年以上工作經(jīng)驗。承擔公司產(chǎn)品或技術方向規(guī)劃，或者領導實施公司級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目，是公司產(chǎn)品設計的技術權威。對公司技術創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)展方向，以及所承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度等）和商業(yè)成功有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)四級及以下技術人員。三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定三、資格等級標準設計DE/Fellow資深專家/顧問Progcouselengineer專家Advengineer高級工程師Staffengineer工程師engineer初級工程師CEO/VP總裁/副總裁Departmentmanager部門經(jīng)理Functionmanager團隊經(jīng)理舉例：營銷人員的資格等級三、資格等級標準設計DE/FellowProgcousel三、資格等級標準設計初做者有經(jīng)驗者基層管理者中層管理者高層管理者級別定義——管理資格等級三、資格等級標準設計初做者有經(jīng)驗者基層管理者中層管理者高層管三、資格等級標準設計

討論：如何合理區(qū)分（定義）三個級別的管理者？三、資格等級標準設計討論：如何合理區(qū)分（定義）三個級別的三、資格等級標準設計資格等級的劃分三、資格等級標準設計資格等級的劃分三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析意愿、需要與動機知識、經(jīng)驗專業(yè)技能工作過程工作績效績效管理/價值評價薪酬激勵/價值分配投入過程產(chǎn)出績效產(chǎn)生過程三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析意愿、需要與動三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析能力行為結果三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析能力行三、資格等級標準設計能力要素評價的優(yōu)缺點缺點：不確切不客觀無助改進優(yōu)點：簡單直接可比較等級標準的確定——方法分析三、資格等級標準設計能力要素評價的優(yōu)缺點缺點：優(yōu)點：等級標準三、資格等級標準設計結果評價的優(yōu)缺點優(yōu)點：具體客觀操作性強缺點：目標差異運氣短期行為等級標準的確定——方法分析三、資格等級標準設計結果評價的優(yōu)缺點優(yōu)點：缺點：等級標準的確三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析行為評價的優(yōu)點

實踐意義衡量改進明確問題與目標相關三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析行為評價的優(yōu)點三、資格等級標準設計任職資格核心部分---行為評價基本條件行為績效學歷要求經(jīng)驗要求知識/技能要求素質(zhì)/品德要求行為標準績效成績（屬參考標準，確保行為/過程是滿足績效結果需要的行為/過程）等級標準的確定產(chǎn)生高績效需要具備的關鍵行為三、資格等級標準設計任職資格核心部分---行為評價基本條件行三、資格等級標準設計舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動力，渴望上進一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成經(jīng)常與他人商討項目的工作目標和進度目標導向，具有強烈的成就欲望對實現(xiàn)最終結果的方法提出疑問指出下屬哪一部分工作沒有達到目標要求希望達成目標并取得成功愿意排除前進道路上的一切障礙以“關注結果”為例三、資格等級標準設計舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別討論：區(qū)三、資格等級標準設計

演練：用行為語言描述管理者的“價值觀 認同”

案例：用行為語言進行“責任心”分級三、資格等級標準設計演練：用行為語言描述三、資格等級標準設計任職資格標準開發(fā)的基本步驟業(yè)務分析級別角色定義確定標桿人物標桿行為分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為通道分類模塊要項標準項三、資格等級標準設計任職資格標準開發(fā)的基本步驟業(yè)務分析級別角行為標準的三層結構三、資格等級標準設計成功地完成本職類工作的行為特點或結果行為標準行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊……行為要項1行為要項2行為要項……標準項1標準項2標準項k第一層第二層第三層行為要項mn=4~6m=3~5k=2~3行為標準的三層結構三、資格等級標準設計成功地完成本職類工作的三、資格等級標準設計

討論：一般銷售人員主要有哪幾類的行為？行為模塊提取方法三、資格等級標準設計討論：一般銷售人員主要有哪幾類的行為三、資格等級標準設計行為模塊提取方法

討論：三級管理者主要有哪幾類的行為活動？行為模塊——高績效工作的關鍵行為分類三、資格等級標準設計行為模塊提取方法討論：三級管理者主要三、資格等級標準設計舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取資源的有效利用團隊建設職業(yè)素養(yǎng)和工作態(tài)度流程執(zhí)行任務管理三、資格等級標準設計舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取資三、資格等級標準設計舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級別對象模塊1模塊2模塊3模塊4模塊55級領導者組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度三、資格等級標準設計舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級別對三、資格等級標準設計行為要項的設計方法

討論：三級管理者“任務管理”的行為要項設計？行為要項——成功完成該行為模塊所必須的若干 關鍵行為活動三、資格等級標準設計行為要項的設計方法討論：三級管理者“三、資格等級標準設計制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的實施績效改進舉例：“任務管理”行為要項的設計三、資格等級標準設計制定合理的目標與計劃舉例：“任務管理”行三、資格等級標準設計

討論：三級管理者“團隊建設”的行為要項設計？“團隊建設”行為要項的設計三、資格等級標準設計討論：三級管理者“團隊建設”的行為要三、資格等級標準設計舉例：“團隊建設”行為要項的設計氛圍營造人才培養(yǎng)有效溝通創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系三、資格等級標準設計舉例：“團隊建設”行為要項的設計氛圍營造三、資格等級標準設計舉例：“流程執(zhí)行”行為要項的設計流程執(zhí)行內(nèi)部優(yōu)化三、資格等級標準設計舉例：“流程執(zhí)行”行為要項的設計流程執(zhí)行三、資格等級標準設計舉例：“資源有效利用”行為要項的設計建立、保持、維護工作環(huán)境文檔管理信息的搜集與提供三、資格等級標準設計舉例：“資源有效利用”行為要項的設計建立三、資格等級標準設計舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要項的設計職業(yè)素養(yǎng)工作態(tài)度三、資格等級標準設計舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要項的設三、資格等級標準設計行為要項的設計方法——歸納總結從行為模塊展開的內(nèi)在邏輯上分解設計從行為模塊的活動范圍上分解設計從行為模塊本身的組成部分上分解設計行為標準之間要體現(xiàn)行為的內(nèi)在邏輯關系三、資格等級標準設計行為要項的設計方法——歸納總結從行為模塊三、資格等級標準設計行為標準設計要點行為標準行為內(nèi)容行為方式行為結果衡量標準做什么？怎么做？輸出結果？輸出質(zhì)量？

每一條行為標準應該盡可能描述清楚四個方面的內(nèi)容，即行為內(nèi)容（做什么）、行為方式（怎么做）、行為結果（輸出什么），以及衡量標準（輸出成果的質(zhì)量和形式要求）。三、資格等級標準設計行為標準設計要點行為標準行為內(nèi)容行為方式三、資格等級標準設計

討論：三級管理者“任務管理——指導和控制工作 計劃的實施”行為標準的設計？三、資格等級標準設計討論：三級管理者“任務管理——指導和行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃（部門目標的制定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監(jiān)控點。）根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施。組織實施工作計劃（按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應的事先指導與工作輔導，協(xié)調(diào)所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。）明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以承諾的方式加以記錄和保存。指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。按工作目標的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因立即查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關人員。認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導和控制工作計劃的實施績效改進舉例：“任務管理”的行為標準三、資格等級標準設計行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃（部門目行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的實施（按工作計劃及所做出的承諾及時檢查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調(diào)解決。）根據(jù)工作計劃的監(jiān)控點及實際的工作需要，及時檢查、分析和評估各項工作結果，并及時匯報。根據(jù)工作進展及檢查、評估結果，對下屬工作方法或活動進行有效的指導。找出偏離計劃目標的原因和工作中的失誤，提出改正措施，必要時上報主管及所影響的接口部門。在自己的職責范圍內(nèi)立即實施改正措施，必要時，主動協(xié)調(diào)相關部門并提供協(xié)助，促成問題的解決?？冃Ц倪M（按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績效的不斷改進。）根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作改進目標，制定相應的改進計劃。結合部門實際情況，與相關人員商議，制定可操作的改進措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。定期對部門工作改進情況進行評估、檢查，對有關的改進措施及時充實調(diào)整，以達到所要求的績效。舉例：“任務管理”的行為標準（續(xù)）三、資格等級標準設計行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃組織實施三、資格等級標準設計

討論：三級管理者“團隊建設——人才培養(yǎng)”行為標 準的設計？三、資格等級標準設計討論：三級管理者“團隊建設——人才培三、資格等級標準設計舉例：某公司三級管理者“人才培養(yǎng)”的行為標準行為模塊行為要項行為標準團隊建設氛圍營造人才培養(yǎng)（積極主動的營造員工成長的環(huán)境，創(chuàng)造人才脫穎而出的氛圍，根據(jù)部門崗位要求及員工發(fā)展?jié)摿?，指導下屬不斷提高任職能力，以高度的責任感培養(yǎng)、推薦干部；通過梯隊建設激發(fā)團隊活力，改進團隊績效。）明確公司選拔和甄別干部的標準，干部推薦要不以個人好惡出發(fā)；嚴格按照任職資格標準要求，做好部門內(nèi)干部梯隊建設，有下屬達到接班人標準。營造良好的學習氛圍，培育學習型組織，主動推進員工培訓并可以擔當培訓師；注意在工作中言傳身教、及時輔導，必要時合理授權，在實踐中進行鍛煉。根據(jù)組織發(fā)展需要及下屬的績效、能力特點，與下屬一起商定其個人發(fā)展目標和計劃、提出下屬能力改進措施。對下屬的改進提高情況進行例行化檢查、評估，就改進效果提出建設性的反饋意見，培養(yǎng)下屬效果顯著。有效溝通改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系三、資格等級標準設計舉例：某公司三級管理者“人才培養(yǎng)”的行為三、資格等級標準設計行為標準的設計方法——三個基本條件是否相互獨立/不重疊是否屬于該要項的關鍵行為是否可以在具體工作中找到證據(jù)三、資格等級標準設計行為標準的設計方法——三個基本條件是否相三、資格等級標準設計

案例：某公司銷售人員（2級）任職資格標準設計？三、資格等級標準設計案例：某公司銷售人員（2級）任職資格目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理四、資格等級的認證資格等級認證的基本流程四、資格等級的認證資格等級認證的基本流程四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例一、必備知識二、行為標準行為模塊行為要項1、基礎行為1）設計工具的掌握和使用2）工作規(guī)范性2、技術指導/合作/協(xié)調(diào)1）團隊合作2）溝通與協(xié)調(diào)3）指導與培養(yǎng)3、解決問題1）任務完成（時間、質(zhì)量、成本）2）資源有效利用4、組織貢獻1）對產(chǎn)品市場競爭力/商業(yè)成功的影響2）對產(chǎn)品與技術發(fā)展方向的影響3）對流程/制度、標準規(guī)范建設的貢獻

某大型制造企業(yè)技術類員工資格認證過程四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例一、必備知識二、行四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例資格標準（一級～三級）各級權重資格標準（四級/五級）各級權重一級二級三級四級五級1、基本行為303020101）設計工具的掌握和使用10105102）工作規(guī)范性2020152、技術指導/合作/協(xié)調(diào)2020201、技術指導/合作/協(xié)調(diào)25301）團隊合作10551）團隊合作552）溝通與協(xié)調(diào)1010102）溝通與協(xié)調(diào)10153）指導與培養(yǎng)553）指導與培養(yǎng)10103、解決問題5040402、解決問題40401）任務完成3030251）任務完成30302）資源有效利用2010152）對業(yè)務的影響10104、組織貢獻10203、組織貢獻25301）對業(yè)務的影響5101）產(chǎn)品戰(zhàn)略2）對流程、標準規(guī)范的貢獻5102）業(yè)務流程改進3）公司管理制度改進四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例資格標準（一級～三四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例評分含義各單元評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標形成了職業(yè)化的做事習慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質(zhì)量要求，符合規(guī)范、到位；有公司/產(chǎn)品開發(fā)級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標但基本按時保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；除達到了3分的標準之外，有一些關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出差錯；從進度來看，進度把握較好、未出差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為標準項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，無大的差錯；僅僅按照要求完成所負責方面的相關任務；進度要求等方面屬于正常情況，但過程中有一些小的問題，影響不大。大部分行為標準項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分基本不達標該關鍵行為活動出現(xiàn)非創(chuàng)新領域（例行活動）的重大關鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例評分含義各單元評價四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例認證得分（C）與職等參考換算關系C90：職業(yè)等90C80：普通等80C70：基礎等70C60：預備等C60：降級，參加下面一個級別的認證四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例認證得分（C）與職目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理五、任職資格管理的應用任職資格的應用——競聘上崗五、任職資格管理的應用任職資格的應用——競聘上崗五、任職資格管理的應用任職資格的應用——推進員工的職業(yè)化進程“華為人沒有時間把事情一次性做好，卻有時間將事情一做再做……”

——IBM華為顧問團，1999年問題：中國企業(yè)員工在職業(yè)化方面存在的主要差距？五、任職資格管理的應用任職資格的應用——推進員工的職業(yè)化進程五、任職資格管理的應用任職資格的應用——培訓體系設計

討論：按照管理三級的任職資格標準設計 培訓課程體系？五、任職資格管理的應用任職資格的應用——培訓體系設計討論五、任職資格管理的應用范例：HW公司根據(jù)任職資格設計的培訓課程培訓對象任職資格行為單元與培訓內(nèi)容五級（領導者）任職資格行為單元組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內(nèi)容企業(yè)文化、組織氛圍建設領導力、情境領導模式戰(zhàn)略管理、決策與執(zhí)行、資本運作系統(tǒng)思考、政府關系、職業(yè)道德四級（管理者）任職資格行為單元目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內(nèi)容目標管理、決策技能、危機管理企業(yè)文化、組織結構設計變革管理、流程優(yōu)化、對外合作教練技術、員工職業(yè)發(fā)展商業(yè)思維、高級市場營銷、公共關系三級（監(jiān)督者）任職資格行為單元任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內(nèi)容管理者的基本管理工具、計劃管理、項目管理、績效目標管理、問題分析與解決人力資源管理、員工激勵、溝通技巧、高績效團隊建設、員工問題處理業(yè)務流程設計與優(yōu)化、跨部門團隊管理、客戶服務IT基礎知識、財務管理、時間管理職業(yè)管理者的基本修煉、禮儀知識、安全與保密五、任職資格管理的應用范例：HW公司根據(jù)任職資格設計的培訓課五、任職資格管理的應用任職資格的應用——基于勝任能力的薪酬體系職級職等技術類三通道級別稱謂設計技術類試驗技術類技術管理類第五級T12技術權威技術權威T11資深專家第四級T10職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等技術專家T9普通等普通等普通等T8基礎等基礎等基礎等第三級T7職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等高級設計師/試驗師/技術管理師T6普通等普通等普通等T5基礎等基礎等基礎等第二級T4職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等設計師/試驗師/技術管理師T3普通等普通等普通等T2基礎等基礎等基礎等第一級T1職業(yè)等職業(yè)等職業(yè)等設計員/試驗員/技術管理員T0普通等普通等普通等五、任職資格管理的應用任職資格的應用——基于勝任能力的薪酬體五、任職資格管理的應用任職資格管理的發(fā)展——HW公司的案例五、任職資格管理的應用任職資格管理的發(fā)展——HW公司的案例ThankYou!ThankYou!

任職資格

吳建國JimWu商業(yè)秘密任職資格商業(yè)秘密目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理一、任職資格管理

問題：基于崗位的人力資源管理的不足？一、任職資格管理問題：基于崗位的人力資源管理的不足？一、任職資格管理“蘿卜”：人；“蘿卜”的大?。喝说膷徫粍偃文芰Γ唤鉀Q“人/崗”匹配從關注崗位（工作）向關注人（任職者）的轉(zhuǎn)變一、任職資格管理“蘿卜”：人；解決“人/崗”匹配從關注崗位（一、任職資格管理條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度一、任職資格管理條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工

管理經(jīng)典：彼德原理與天花板效應一、任職資格管理職業(yè)發(fā)展的個人需要管理經(jīng)典：一、任職資格管理職業(yè)發(fā)展的個人資格等級標準職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系一、任職資格管理職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要資格等級標準職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與一、任職資格管理企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展——任職資格管理體系任職資格體系任職資格體系導入職業(yè)發(fā)展通道任職資格標準資格等級認證一、任職資格管理企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展——任職資格管理體系任職資一、任職資格管理

問題：中國企業(yè)為什么推行任職資格管理？一、任職資格管理問題：中國企業(yè)為什么推行任職資格管理？一、任職資格管理A公司推行任職資格管理的主要目的：建立職業(yè)化的發(fā)展通道，幫助員工不斷提高其職位勝任能力，形成職業(yè)化隊伍；樹立有效的培訓和自我學習的標桿，為公司培養(yǎng)人才

B公司推行任職資格管理的主要目的：為技術/專業(yè)人才建立職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展理想解決技術人才“談判工資”問題，將靜態(tài)薪酬與員工技術等級聯(lián)系起來解決企業(yè)現(xiàn)代化過程中“人”的職業(yè)化問題解決“萬眾一心奔仕途”的問題解決“人員優(yōu)化和合理配置”的問題一、任職資格管理A公司推行任職資格管理的主要目的：解決企業(yè)現(xiàn)一、任職資格管理任職資格管理的目的職業(yè)通道能力評價組織優(yōu)化引導培養(yǎng)任職資格一、任職資格管理任職資格管理的目的職業(yè)通道能力評價組織優(yōu)化引一、任職資格管理任職資格管理（能力管理）與績效管理的關系比較對象任職資格績效管理基礎崗位族的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果，即任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中表現(xiàn)出來的行為能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格評價/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果通道、職級、職等優(yōu)秀/良好/正常/需改進一、任職資格管理任職資格管理（能力管理）與績效管理的關系比較目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理舉例：道.科寧的多重階梯二、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：道.科寧的多重階梯二、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：HW的五級雙通道★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級領導者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗者初做者管理通道專業(yè)通道二、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：HW的五級雙通道★★★5級★★★★4級★★★3級★★二、職業(yè)發(fā)展通道設計崗位族管理族營銷族操作族技術族專業(yè)族職業(yè)發(fā)展通道——崗位族二、職業(yè)發(fā)展通道設計崗位族管理族營銷族操作族技術族專業(yè)族職業(yè)舉例：HW公司崗位族劃分一、職業(yè)發(fā)展通道設計舉例：HW公司崗位族劃分一、職業(yè)發(fā)展通道設計二、職業(yè)發(fā)展通道設計

討論：崗位族分到什么程度？粗分還是細分？二、職業(yè)發(fā)展通道設計討論：崗位族分到什么程度？粗分還是細目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理三、資格等級標準設計1第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經(jīng)驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻5第五級權威領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可對某領域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術和勝任力積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識級別定義——專業(yè)/技術資格等級三、資格等級標準設計12345具有系統(tǒng)全面的知識和技能對某領三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義

一級（初做者）有限的知識和技能，它們往往未在工作中實踐過在本專業(yè)領域有較少的經(jīng)驗，只能在指導下從事一些單一的、局部的工作，在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學習利用現(xiàn)有的方法／程序解決問題對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握二級（有經(jīng)驗者）具有本專業(yè)中的一個領域必要的知識，工作中多次實踐能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的有適當指導和給定工作進度安排的情況下能完成例行工作能夠理解并利用本專業(yè)領域中的知識進行改進和提高三級（骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當?shù)牧私饽軌虬l(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中重大問題，并提出有效解決方案能夠預見工作中的問題并能及時解決對本專業(yè)有全面了解，并能準確把握各組成部份之間的相關性能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法／程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題獨立、熟練地勝任專業(yè)工作任務，并有效指導他人工作三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義一級（三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義（續(xù)）四級（專家）精通本專業(yè)大多數(shù)領域知識，對本專業(yè)其他領域有相當程度的了解深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，洞察其深層次問題并給出解決方案能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效影響，推動和實施本專業(yè)領域內(nèi)重大變革通過改革現(xiàn)有程序／方法來解決本專業(yè)領域內(nèi)較為復雜、重大的問題可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合五級（資深專家/權威）業(yè)務流程的建立者或重大流程變革的發(fā)起者調(diào)查并解決需要大量復雜分析的全局性的問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序／技術／方法可以指導整個體系的有效運作。能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想三、資格等級標準設計舉例：通用專業(yè)/技術資格等級定義（續(xù)）四三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義第一級——級別名稱：設計員級別定義：輔助/簡單設計。具備大學本科學歷、1年以上工作經(jīng)驗，有半年以上的產(chǎn)品試驗工作經(jīng)驗；獨立承擔簡單設計任務（或輔助性設計任務），以及設計的優(yōu)化和改進工作，或者在更高級別設計人員的指導下承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作。第二級——級別名稱：設計師級別定義：一般設計。具備大學本科學歷、3年以上工作經(jīng)驗。獨立承擔一般性設計、優(yōu)化和改進工作，能夠解決設計的中等復雜度問題，或承擔應用型產(chǎn)品總體設計工作，有比較豐富的設計經(jīng)驗?？梢灾笇囵B(yǎng)新員工和設計員。第三級——級別名稱：高級設計師級別定義：復雜設計。具備大學本科學歷、5年以上工作經(jīng)驗。承擔復雜系統(tǒng)設計、優(yōu)化和改進工作，解決特定技術領域中較復雜的設計問題，或承擔改進型產(chǎn)品總體設計工作，具有豐富的設計經(jīng)驗，對承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度）負責?？梢灾笇囵B(yǎng)二級及以下設計人員。三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義第四級——級別名稱：設計專家級別定義：設計專家。具備大學本科學歷、7年以上工作經(jīng)驗。領導實施公司級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目/復雜系統(tǒng)/復雜技術領域的開發(fā)設計，是產(chǎn)品設計的專家。對所負責開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度等）有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)三級及以下設計人員。第五級——級別名稱：技術權威級別定義：技術權威。具備大學本科學歷、9年以上工作經(jīng)驗。承擔公司產(chǎn)品或技術方向規(guī)劃，或者領導實施公司級基本型產(chǎn)品開發(fā)項目，是公司產(chǎn)品設計的技術權威。對公司技術創(chuàng)新、產(chǎn)品發(fā)展方向，以及所承擔開發(fā)產(chǎn)品的市場競爭力（質(zhì)量、成本、開發(fā)進度等）和商業(yè)成功有決定性影響?？梢灾笇囵B(yǎng)四級及以下技術人員。三、資格等級標準設計舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定三、資格等級標準設計DE/Fellow資深專家/顧問Progcouselengineer專家Advengineer高級工程師Staffengineer工程師engineer初級工程師CEO/VP總裁/副總裁Departmentmanager部門經(jīng)理Functionmanager團隊經(jīng)理舉例：營銷人員的資格等級三、資格等級標準設計DE/FellowProgcousel三、資格等級標準設計初做者有經(jīng)驗者基層管理者中層管理者高層管理者級別定義——管理資格等級三、資格等級標準設計初做者有經(jīng)驗者基層管理者中層管理者高層管三、資格等級標準設計

討論：如何合理區(qū)分（定義）三個級別的管理者？三、資格等級標準設計討論：如何合理區(qū)分（定義）三個級別的三、資格等級標準設計資格等級的劃分三、資格等級標準設計資格等級的劃分三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析意愿、需要與動機知識、經(jīng)驗專業(yè)技能工作過程工作績效績效管理/價值評價薪酬激勵/價值分配投入過程產(chǎn)出績效產(chǎn)生過程三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析意愿、需要與動三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析能力行為結果三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析能力行三、資格等級標準設計能力要素評價的優(yōu)缺點缺點：不確切不客觀無助改進優(yōu)點：簡單直接可比較等級標準的確定——方法分析三、資格等級標準設計能力要素評價的優(yōu)缺點缺點：優(yōu)點：等級標準三、資格等級標準設計結果評價的優(yōu)缺點優(yōu)點：具體客觀操作性強缺點：目標差異運氣短期行為等級標準的確定——方法分析三、資格等級標準設計結果評價的優(yōu)缺點優(yōu)點：缺點：等級標準的確三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析行為評價的優(yōu)點

實踐意義衡量改進明確問題與目標相關三、資格等級標準設計等級標準的確定——方法分析行為評價的優(yōu)點三、資格等級標準設計任職資格核心部分---行為評價基本條件行為績效學歷要求經(jīng)驗要求知識/技能要求素質(zhì)/品德要求行為標準績效成績（屬參考標準，確保行為/過程是滿足績效結果需要的行為/過程）等級標準的確定產(chǎn)生高績效需要具備的關鍵行為三、資格等級標準設計任職資格核心部分---行為評價基本條件行三、資格等級標準設計舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：喜歡挑戰(zhàn)自我，有內(nèi)驅(qū)動力，渴望上進一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成經(jīng)常與他人商討項目的工作目標和進度目標導向，具有強烈的成就欲望對實現(xiàn)最終結果的方法提出疑問指出下屬哪一部分工作沒有達到目標要求希望達成目標并取得成功愿意排除前進道路上的一切障礙以“關注結果”為例三、資格等級標準設計舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別討論：區(qū)三、資格等級標準設計

演練：用行為語言描述管理者的“價值觀 認同”

案例：用行為語言進行“責任心”分級三、資格等級標準設計演練：用行為語言描述三、資格等級標準設計任職資格標準開發(fā)的基本步驟業(yè)務分析級別角色定義確定標桿人物標桿行為分析提取關鍵工作要項定義關鍵工作要項的成功行為通道分類模塊要項標準項三、資格等級標準設計任職資格標準開發(fā)的基本步驟業(yè)務分析級別角行為標準的三層結構三、資格等級標準設計成功地完成本職類工作的行為特點或結果行為標準行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊……行為要項1行為要項2行為要項……標準項1標準項2標準項k第一層第二層第三層行為要項mn=4~6m=3~5k=2~3行為標準的三層結構三、資格等級標準設計成功地完成本職類工作的三、資格等級標準設計

討論：一般銷售人員主要有哪幾類的行為？行為模塊提取方法三、資格等級標準設計討論：一般銷售人員主要有哪幾類的行為三、資格等級標準設計行為模塊提取方法

討論：三級管理者主要有哪幾類的行為活動？行為模塊——高績效工作的關鍵行為分類三、資格等級標準設計行為模塊提取方法討論：三級管理者主要三、資格等級標準設計舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取資源的有效利用團隊建設職業(yè)素養(yǎng)和工作態(tài)度流程執(zhí)行任務管理三、資格等級標準設計舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取資三、資格等級標準設計舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級別對象模塊1模塊2模塊3模塊4模塊55級領導者組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協(xié)調(diào)干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度三、資格等級標準設計舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級別對三、資格等級標準設計行為要項的設計方法

討論：三級管理者“任務管理”的行為要項設計？行為要項——成功完成該行為模塊所必須的若干 關鍵行為活動三、資格等級標準設計行為要項的設計方法討論：三級管理者“三、資格等級標準設計制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的實施績效改進舉例：“任務管理”行為要項的設計三、資格等級標準設計制定合理的目標與計劃舉例：“任務管理”行三、資格等級標準設計

討論：三級管理者“團隊建設”的行為要項設計？“團隊建設”行為要項的設計三、資格等級標準設計討論：三級管理者“團隊建設”的行為要三、資格等級標準設計舉例：“團隊建設”行為要項的設計氛圍營造人才培養(yǎng)有效溝通創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系三、資格等級標準設計舉例：“團隊建設”行為要項的設計氛圍營造三、資格等級標準設計舉例：“流程執(zhí)行”行為要項的設計流程執(zhí)行內(nèi)部優(yōu)化三、資格等級標準設計舉例：“流程執(zhí)行”行為要項的設計流程執(zhí)行三、資格等級標準設計舉例：“資源有效利用”行為要項的設計建立、保持、維護工作環(huán)境文檔管理信息的搜集與提供三、資格等級標準設計舉例：“資源有效利用”行為要項的設計建立三、資格等級標準設計舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要項的設計職業(yè)素養(yǎng)工作態(tài)度三、資格等級標準設計舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要項的設三、資格等級標準設計行為要項的設計方法——歸納總結從行為模塊展開的內(nèi)在邏輯上分解設計從行為模塊的活動范圍上分解設計從行為模塊本身的組成部分上分解設計行為標準之間要體現(xiàn)行為的內(nèi)在邏輯關系三、資格等級標準設計行為要項的設計方法——歸納總結從行為模塊三、資格等級標準設計行為標準設計要點行為標準行為內(nèi)容行為方式行為結果衡量標準做什么？怎么做？輸出結果？輸出質(zhì)量？

每一條行為標準應該盡可能描述清楚四個方面的內(nèi)容，即行為內(nèi)容（做什么）、行為方式（怎么做）、行為結果（輸出什么），以及衡量標準（輸出成果的質(zhì)量和形式要求）。三、資格等級標準設計行為標準設計要點行為標準行為內(nèi)容行為方式三、資格等級標準設計

討論：三級管理者“任務管理——指導和控制工作 計劃的實施”行為標準的設計？三、資格等級標準設計討論：三級管理者“任務管理——指導和行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃（部門目標的制定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監(jiān)控點。）根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施。組織實施工作計劃（按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應的事先指導與工作輔導，協(xié)調(diào)所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。）明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以承諾的方式加以記錄和保存。指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。按工作目標的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因立即查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關人員。認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導和控制工作計劃的實施績效改進舉例：“任務管理”的行為標準三、資格等級標準設計行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃（部門目行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的實施（按工作計劃及所做出的承諾及時檢查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調(diào)解決。）根據(jù)工作計劃的監(jiān)控點及實際的工作需要，及時檢查、分析和評估各項工作結果，并及時匯報。根據(jù)工作進展及檢查、評估結果，對下屬工作方法或活動進行有效的指導。找出偏離計劃目標的原因和工作中的失誤，提出改正措施，必要時上報主管及所影響的接口部門。在自己的職責范圍內(nèi)立即實施改正措施，必要時，主動協(xié)調(diào)相關部門并提供協(xié)助，促成問題的解決。績效改進（按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績效的不斷改進。）根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作改進目標，制定相應的改進計劃。結合部門實際情況，與相關人員商議，制定可操作的改進措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。定期對部門工作改進情況進行評估、檢查，對有關的改進措施及時充實調(diào)整，以達到所要求的績效。舉例：“任務管理”的行為標準（續(xù)）三、資格等級標準設計行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃組織實施三、資格等級標準設計

討論：三級管理者“團隊建設——人才培養(yǎng)”行為標 準的設計？三、資格等級標準設計討論：三級管理者“團隊建設——人才培三、資格等級標準設計舉例：某公司三級管理者“人才培養(yǎng)”的行為標準行為模塊行為要項行為標準團隊建設氛圍營造人才培養(yǎng)（積極主動的營造員工成長的環(huán)境，創(chuàng)造人才脫穎而出的氛圍，根據(jù)部門崗位要求及員工發(fā)展?jié)摿?，指導下屬不斷提高任職能力，以高度的責任感培養(yǎng)、推薦干部；通過梯隊建設激發(fā)團隊活力，改進團隊績效。）明確公司選拔和甄別干部的標準，干部推薦要不以個人好惡出發(fā)；嚴格按照任職資格標準要求，做好部門內(nèi)干部梯隊建設，有下屬達到接班人標準。營造良好的學習氛圍，培育學習型組織，主動推進員工培訓并可以擔當培訓師；注意在工作中言傳身教、及時輔導，必要時合理授權，在實踐中進行鍛煉。根據(jù)組織發(fā)展需要及下屬的績效、能力特點，與下屬一起商定其個人發(fā)展目標和計劃、提出下屬能力改進措施。對下屬的改進提高情況進行例行化檢查、評估，就改進效果提出建設性的反饋意見，培養(yǎng)下屬效果顯著。有效溝通改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系三、資格等級標準設計舉例：某公司三級管理者“人才培養(yǎng)”的行為三、資格等級標準設計行為標準的設計方法——三個基本條件是否相互獨立/不重疊是否屬于該要項的關鍵行為是否可以在具體工作中找到證據(jù)三、資格等級標準設計行為標準的設計方法——三個基本條件是否相三、資格等級標準設計

案例：某公司銷售人員（2級）任職資格標準設計？三、資格等級標準設計案例：某公司銷售人員（2級）任職資格目錄一、任職資格管理二、職業(yè)發(fā)展通道設計三、資格等級標準設計四、資格等級認證五、任職資格管理的應用目錄一、任職資格管理四、資格等級的認證資格等級認證的基本流程四、資格等級的認證資格等級認證的基本流程四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例一、必備知識二、行為標準行為模塊行為要項1、基礎行為1）設計工具的掌握和使用2）工作規(guī)范性2、技術指導/合作/協(xié)調(diào)1）團隊合作2）溝通與協(xié)調(diào)3）指導與培養(yǎng)3、解決問題1）任務完成（時間、質(zhì)量、成本）2）資源有效利用4、組織貢獻1）對產(chǎn)品市場競爭力/商業(yè)成功的影響2）對產(chǎn)品與技術發(fā)展方向的影響3）對流程/制度、標準規(guī)范建設的貢獻

某大型制造企業(yè)技術類員工資格認證過程四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例一、必備知識二、行四、資格等級的認證資格等級認證——操作實例資格標準（一級～三級）各級權重資格標準（四級/五級）各級權重一級二級三級四級五級1、基本行為303020101）設計工具的掌握和使用10105102）工作規(guī)范性2020152、技術指導/合作/協(xié)調(diào)2020201、技術指導/合作/協(xié)調(diào)25301）團隊合作10551）團隊合作552）溝通與協(xié)