醫(yī)院績(jī)效管理（一天）課件

1醫(yī)院績(jī)效管理

浙江大學(xué)婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南2015-7-4（復(fù)旦-成都）

1醫(yī)院績(jī)效管理浙江大學(xué)婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南12《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)》

完善服務(wù)體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)分工機(jī)制；探索管辦分開(kāi)和法人治理機(jī)制；改革補(bǔ)償機(jī)制：取消藥品加成，加大政府投入，完善醫(yī)療保障支付制度；加強(qiáng)醫(yī)療安全質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)管；完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度；建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度；鼓勵(lì)社會(huì)力量舉辦非營(yíng)利性醫(yī)院；改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與決策執(zhí)行機(jī)制，人事制度改革，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度。公立醫(yī)院改革——政府與醫(yī)院責(zé)任分工2《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)》完善服務(wù)體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院2什么是醫(yī)院的績(jī)效績(jī)效是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與效果的總和。門急診和住院人次醫(yī)院總收入和結(jié)余學(xué)科建設(shè)成果，文章數(shù)量醫(yī)療質(zhì)量與安全病人滿意度員工滿意度平衡計(jì)分卡為我們提供了理論依據(jù)什么是醫(yī)院的績(jī)效績(jī)效是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與效果的總和。3平衡記分卡的四個(gè)維度

財(cái)務(wù)維度：為股東提供回報(bào)，為醫(yī)院發(fā)展提供物資基礎(chǔ)顧客維度：關(guān)注顧客的需求，保持他們的忠誠(chéng)度過(guò)程維度：培養(yǎng)自己的特長(zhǎng)，提供高效服務(wù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：不斷創(chuàng)新，保持領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四個(gè)維度財(cái)務(wù)為先：是其他三個(gè)維度的基礎(chǔ)提高患者滿意度、服務(wù)效率，保持醫(yī)院與科室的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和員工滿意度，均需要一定的財(cái)力。平衡記分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)維度：45抓住管理的本質(zhì)

——提高醫(yī)院績(jī)效

管理的本質(zhì)：就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。發(fā)展是硬道理：現(xiàn)實(shí)要求我們以戰(zhàn)略眼光看待績(jī)效!績(jī)效與智商不成正比：醫(yī)學(xué)專家不是天生的經(jīng)營(yíng)者觀念和慣性的限制：所有醫(yī)院都在努力，大家的智商也差不多，效果卻不一樣！CEO說(shuō)：每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的，透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客。5抓住管理的本質(zhì)

5績(jī)效管理過(guò)程與內(nèi)涵績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程：明確醫(yī)院績(jī)效價(jià)值觀：制定醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)：四個(gè)維度績(jī)效任務(wù)分解：分類下達(dá)指標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)：管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施過(guò)程的檢查與監(jiān)督：績(jī)效考核：只是績(jī)效管理的手段之一考核結(jié)果應(yīng)用：分析、反饋與激勵(lì)提升績(jī)效目標(biāo)，持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理過(guò)程與內(nèi)涵績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程：6我國(guó)績(jī)效管理存在的問(wèn)題績(jī)效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)注重短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效目標(biāo)重點(diǎn)不突出部門之間的缺少聯(lián)動(dòng)績(jī)效管理缺少績(jī)效溝通績(jī)效管理僅僅是獎(jiǎng)金分配的手段對(duì)績(jī)效考核有為難情緒考核方法不能持續(xù)改進(jìn)我國(guó)績(jī)效管理存在的問(wèn)題績(jī)效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)7提高醫(yī)院績(jī)效的責(zé)任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標(biāo)職能部門：績(jī)效管理技術(shù)咨詢與服務(wù)

業(yè)務(wù)科室：科主任落實(shí)績(jī)效責(zé)任的核心職工層面：做好主人翁，關(guān)鍵是工作量四個(gè)層面貢獻(xiàn)率：提高績(jī)效的次序：做正確的事比正確地做事更重要！提高醫(yī)院績(jī)效的責(zé)任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標(biāo)89績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施評(píng)價(jià)結(jié)果識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部能力評(píng)估分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)價(jià)醫(yī)院當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略9績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施910目前公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

政府和社會(huì)對(duì)醫(yī)院要求逐步提高醫(yī)院盈利空間越來(lái)越少均次費(fèi)用受控，運(yùn)營(yíng)成本大幅提高：人力成本、物價(jià)剛性增長(zhǎng)患者對(duì)服務(wù)條件改善的要求提高醫(yī)院基本建設(shè)、學(xué)科發(fā)展需要不斷投入取消藥品加成—預(yù)期服務(wù)費(fèi)彌補(bǔ)不足醫(yī)保支付制度改革趨勢(shì)：我們的對(duì)策與出路只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效管理

10目前公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)環(huán)境政府和社會(huì)對(duì)醫(yī)院要求逐步提高10醫(yī)院與科室能力評(píng)估醫(yī)院與科室整體實(shí)力：核心能力學(xué)科與人才隊(duì)伍水平評(píng)估：同行比較醫(yī)院資源分析：設(shè)備等硬件服務(wù)條件醫(yī)院與科室病人的主要來(lái)源：市場(chǎng)份額公眾形象：社會(huì)聲譽(yù)、病人滿意度管理機(jī)制：觀念與靈活性員工工作態(tài)度：醫(yī)院與科室能力評(píng)估醫(yī)院與科室整體實(shí)力：核心能力11醫(yī)院目標(biāo)的重點(diǎn)

年度績(jī)效目標(biāo)要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機(jī)遇和績(jī)效瓶頸來(lái)確定。戰(zhàn)略決策的機(jī)會(huì)成本：每個(gè)發(fā)展階段要有重點(diǎn)：如建立學(xué)種優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升服務(wù)水平，人事分配制度改革，成本控制等，每年在每個(gè)維度選擇1-2個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題。做正確的事情比正確地做事更重要醫(yī)院目標(biāo)的重點(diǎn)年度績(jī)效目標(biāo)要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機(jī)遇和績(jī)效瓶12一、提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念增加收入的含金量/邊際貢獻(xiàn)合理的資源配置醫(yī)院成本控制一、提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念13（一）財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念會(huì)計(jì)工作≠財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)工作：以貨幣為計(jì)量單位，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面、連續(xù)、系統(tǒng)地記錄、計(jì)算、分析和檢查，并以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式反映醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況和過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果。

財(cái)務(wù)管理：是在醫(yī)院整體目標(biāo)下，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)（資金）及其流轉(zhuǎn)（籌資、投放、分配）的分析、預(yù)測(cè)與決策，計(jì)劃和控制來(lái)謀求經(jīng)濟(jì)效益。（一）財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念會(huì)計(jì)工作≠財(cái)務(wù)管理14管理會(huì)計(jì)工作內(nèi)容管理會(huì)計(jì)為醫(yī)院績(jī)效管理決策提供方案與依據(jù)，不是beancounter除了熟悉各種業(yè)務(wù)流程，還要熟練掌握各種分析工具與方法?；I措醫(yī)院發(fā)展資金，負(fù)債經(jīng)營(yíng)時(shí)的現(xiàn)金流量調(diào)控；分析醫(yī)院與科室收入情況：人均業(yè)務(wù)收入、均次費(fèi)用及結(jié)構(gòu)等橫向比較；醫(yī)院與科室成本、結(jié)余橫向比較：差異成本；各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本、分析和效益分析（本量利分析）；醫(yī)院空間與設(shè)備利用情況：利用率、效益分析;參與貴重儀器采購(gòu)前的可行性研究和使用后的效益評(píng)估；制定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制預(yù)算；內(nèi)部審計(jì)：風(fēng)險(xiǎn)與效益；外部審計(jì)：法規(guī)與責(zé)任

管理會(huì)計(jì)工作內(nèi)容管理會(huì)計(jì)為醫(yī)院績(jī)效管理決策提供方案與依據(jù)，不15管理會(huì)計(jì)工作方法情報(bào)活動(dòng)：根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)和直覺(jué)，主動(dòng)收集政策變化、內(nèi)外部信息；不斷地對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況和資源效益進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)。設(shè)計(jì)活動(dòng)：以醫(yī)院想解決的問(wèn)題為目標(biāo)，根據(jù)情報(bào)分析尋找重點(diǎn)，設(shè)計(jì)多種備選方案，分析評(píng)價(jià)每一方案的利弊，作為領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。建議活動(dòng)：隨時(shí)向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告重大事項(xiàng)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方面存在的問(wèn)題提出改進(jìn)建議。評(píng)價(jià)活動(dòng)：評(píng)價(jià)各種方案實(shí)施效果。管理會(huì)計(jì)必須具備有效溝通能力，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。

管理會(huì)計(jì)工作方法情報(bào)活動(dòng)：根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)和直覺(jué)，主動(dòng)收集政16財(cái)務(wù)績(jī)效的兩個(gè)重要概念邊際貢獻(xiàn)：指收入減去變動(dòng)成本后的余額，俗稱毛利。醫(yī)院邊際貢獻(xiàn)＝工資+福利+保險(xiǎn)費(fèi)+修購(gòu)基金+收支節(jié)余。邊際貢獻(xiàn)率：指醫(yī)院一定時(shí)間內(nèi)的醫(yī)療業(yè)務(wù)邊際貢獻(xiàn)占同時(shí)期業(yè)務(wù)收入的百分?jǐn)?shù)，表示醫(yī)院業(yè)務(wù)收入中的含金量。醫(yī)院各類收入的邊際貢獻(xiàn):醫(yī)療勞務(wù)收入：100%財(cái)政補(bǔ)貼:≤100%檢查費(fèi)：＞50%藥品收入：≤0%中藥費(fèi)收入：＞60%衛(wèi)生材料：≤5%財(cái)務(wù)績(jī)效的兩個(gè)重要概念邊際貢獻(xiàn)：指收入減去變動(dòng)成本后的余額，17（二）增加醫(yī)院收入的含金量

政府不可能無(wú)限制投入，醫(yī)院應(yīng)有自己的補(bǔ)償途徑醫(yī)院經(jīng)濟(jì)規(guī)模：做大醫(yī)療總量，可以攤薄成本。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立醫(yī)療聯(lián)合體，合理分工提高重點(diǎn)?？婆c核心技術(shù)的價(jià)值：按市場(chǎng)選擇醫(yī)療項(xiàng)目：增加贏利項(xiàng)目：二八法則，誰(shuí)是醫(yī)院好客戶?調(diào)整門診與住院的比例：調(diào)整醫(yī)保與自費(fèi)收入比例：社會(huì)資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：（二）增加醫(yī)院收入的含金量政府不可能無(wú)限制投入，醫(yī)院應(yīng)有自18（三）醫(yī)院資源配置

合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益。達(dá)成目標(biāo)需要怎樣的資源？醫(yī)院瓶頸資源是什么？如何分配體現(xiàn)重點(diǎn)？充分利用市場(chǎng)機(jī)制，按績(jī)效分配資源成立空間委員會(huì)：接受申請(qǐng)，建立檔案，進(jìn)行利用率和效益分析空間緊張：加大間接成本分?jǐn)偙壤ㄈ┽t(yī)院資源配置合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益19利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配稀缺資源運(yùn)用Boston矩陣權(quán)變因素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效20Boston矩陣變型說(shuō)明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報(bào)醫(yī)院均值醫(yī)院均值問(wèn)號(hào)類科室低資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長(zhǎng)吉星類科室高資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長(zhǎng)現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報(bào)，相對(duì)低收入增長(zhǎng)瘦狗類科室低資產(chǎn)回報(bào)，低收入增長(zhǎng)Boston矩陣變型說(shuō)明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報(bào)醫(yī)院均值醫(yī)21醫(yī)療設(shè)備配置設(shè)備配置要考慮醫(yī)學(xué)價(jià)值，還要有合理的經(jīng)濟(jì)效益設(shè)備采購(gòu)前可行性分析：實(shí)用性和成本現(xiàn)有設(shè)備效率分析：利用率和經(jīng)濟(jì)效益學(xué)科標(biāo)志性設(shè)備：學(xué)科建設(shè)離不開(kāi)設(shè)備檔次，但不能忽略成本中國(guó)基層醫(yī)院的醫(yī)療器械使用率不足40%。提高資源利用率：激活閑置設(shè)備、設(shè)備租賃、尋找具成本效益之替代品醫(yī)療設(shè)備配置設(shè)備配置要考慮醫(yī)學(xué)價(jià)值，還要有合理的經(jīng)濟(jì)效益22（四）醫(yī)院成本控制

成本控制是醫(yī)院管理的難點(diǎn)，也是醫(yī)院管理水平的重要標(biāo)志。不存在適用所有醫(yī)院的成本控制模式。成本控制決策：要決定做到什么程度和范圍全成本核算還是控制重點(diǎn)成本!做正確的事情比正確地做事更重要（四）醫(yī)院成本控制成本控制是醫(yī)院管理的難點(diǎn)，也是醫(yī)院管理水23醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本復(fù)雜，收集數(shù)據(jù)量大，管理成本高，管理人員素質(zhì)要求高。全成本核算條件：競(jìng)爭(zhēng)已到成本階段，投資人硬性要求，最高領(lǐng)導(dǎo)人意志，成本核算總設(shè)計(jì)師，醫(yī)院文化?？傮w條件尚未成熟。全員參與原則：成本核算涉及面廣，需要醫(yī)院各部門、各科室之間聯(lián)系密切，分工協(xié)作。要求全體員工了解醫(yī)院成本核算的原則方法，養(yǎng)成控制成本的愿望和意識(shí)。成功案例：沃爾瑪，臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院。醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本復(fù)雜24醫(yī)院重點(diǎn)成本控制

建議：定期進(jìn)行醫(yī)院績(jī)效與成本分析先易后難，采取分階段、逐步規(guī)范化的方式成本控制二八法則：20%的項(xiàng)目，通常占80%的部分，重點(diǎn)控制這20%項(xiàng)目成本。變異數(shù)分析：成本變易最大的項(xiàng)目，是最容易控制的。按照各種成本的比重和控制的難易程度決定成本控制階段重點(diǎn)。1次選擇1-2個(gè)重點(diǎn)，采取專項(xiàng)成本控制活動(dòng)。部分內(nèi)容可以忽略或暫緩，有一定容忍度。效果分析，進(jìn)入下一個(gè)重點(diǎn)。醫(yī)院重點(diǎn)成本控制建議：25人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本

優(yōu)秀的企業(yè)用的不全都是優(yōu)秀人才，要選合適的。人員定編：根據(jù)實(shí)際工作量而不是衛(wèi)生部編制，關(guān)鍵是全院工作量均衡化，必要時(shí)輪崗。招聘合適人員：按崗位結(jié)構(gòu)圖控制過(guò)高配置組織再造：后勤服務(wù)外包，工作合并員工時(shí)間管理：均衡各崗位工作量，避免重復(fù)性工作，彈性工作（加班）人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本26藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本醫(yī)院藥房托管：藥品公司承擔(dān)藥房成本。醫(yī)院將現(xiàn)有場(chǎng)地、設(shè)施有償提供給受托方使用。條件暫不成熟：建立最低庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省資金、場(chǎng)地避免人員浪費(fèi)聯(lián)合采購(gòu)、尋找低價(jià)替代品東陽(yáng)醫(yī)院供應(yīng)商管理：藥品控制“殺手锏”藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本27衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費(fèi)用供應(yīng)商利潤(rùn)空間大：密切市場(chǎng)行情，檢驗(yàn)試劑采購(gòu)成本：節(jié)省2%采購(gòu)費(fèi)抵得過(guò)20%業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)律：與供應(yīng)商的談判技巧，不降價(jià)可以提供設(shè)備及維護(hù)，但要掌握主動(dòng)權(quán)。生化試劑8年供應(yīng)權(quán)帶200元萬(wàn)生化儀放射膠片帶激光相機(jī)的維護(hù)和更新消耗控制：強(qiáng)化定額管理和核銷等管制手段，開(kāi)展品管圈活動(dòng)。衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費(fèi)用28醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計(jì)：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力門診：工作量、設(shè)備使用率、均次費(fèi)用、服務(wù)時(shí)間病房：住院天數(shù)、每床成本、節(jié)余結(jié)構(gòu)橫向比較服務(wù)項(xiàng)目成本：醫(yī)院價(jià)格申報(bào)的成本依據(jù)無(wú)痛人流與分娩、住院還是門診手術(shù)?每臺(tái)手術(shù)成本、手術(shù)室通用時(shí)間成本控制漏費(fèi)：天價(jià)醫(yī)療事件背后的9萬(wàn)漏費(fèi)、門診婦科檢查費(fèi)質(zhì)量成本：賠款數(shù)與收入比例醫(yī)保與物價(jià)處罰成本：嚴(yán)格控制藥品違規(guī)醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計(jì)：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力29成本考核與激勵(lì)

考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。童工材料獎(jiǎng)勵(lì)給降低成本的科室一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)80%員工的積極性。為各科室建立材料庫(kù)存帳：主要控制可控成本：試劑消耗、衛(wèi)生材料為不同科室制定不同方案，為職能科室設(shè)定成本管控獎(jiǎng)勵(lì)。成本考核與激勵(lì)考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。30其他成本分析與控制能耗問(wèn)題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感應(yīng)龍頭、臨床對(duì)空調(diào)要求節(jié)能措施：制定消耗定額、綠色建筑設(shè)計(jì)、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施、空調(diào)配置和動(dòng)態(tài)管理、電燈開(kāi)關(guān)分類

總務(wù)庫(kù)房：采購(gòu)、盤點(diǎn)制度，零庫(kù)存概念

招標(biāo)合同流程控制：電梯控制柜商務(wù)談判

其他成本分析與控制能耗問(wèn)題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感31二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念：關(guān)注顧客的需求,在病人角度看待我們的服務(wù):提供優(yōu)質(zhì)、價(jià)廉和便捷的醫(yī)療服務(wù)：改造環(huán)境布局和流程定期收集、分析病人意見(jiàn)：整改和反饋加強(qiáng)管理：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制學(xué)會(huì)營(yíng)銷：保持他們的忠誠(chéng)度，提高市場(chǎng)占有率二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景32開(kāi)發(fā)病人資源醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射扶助基層醫(yī)院實(shí)現(xiàn)雙贏病人資源中心：健康教育與新聞媒體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：推出明星醫(yī)護(hù)、明星患者、感人事跡，媒體沙龍和講座，推廣在線活動(dòng)。民眾的信任，建立科室形象和品牌開(kāi)設(shè)醫(yī)院和科室微信做品牌宣傳，傳播正能量

開(kāi)發(fā)病人資源醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射33三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務(wù)流程過(guò)程維度：以什么過(guò)程使員工做正確的事？培養(yǎng)自己的特長(zhǎng)，保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，提高服務(wù)的效率。標(biāo)準(zhǔn)化是高效組織行為重要特征有效的運(yùn)作流程：決策機(jī)制、崗位責(zé)任、權(quán)限配置、信息傳遞通道、業(yè)務(wù)流程等，實(shí)際上是規(guī)范化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制流程優(yōu)化要用心打破習(xí)慣性思維三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務(wù)流程過(guò)程維度：以什么過(guò)程使員工做正確的34邵逸夫醫(yī)院診療流程

門診病歷管理和預(yù)約門診Attending負(fù)責(zé)制：——醫(yī)生跟著病人走床位調(diào)配中心→住院準(zhǔn)備中心：統(tǒng)一調(diào)配床位→完成術(shù)前檢查→縮短平均住院日邵逸夫醫(yī)院診療流程門診病歷管理和預(yù)約門診35醫(yī)院流程再造實(shí)例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)增加門診手術(shù)量與一日病房超聲診斷科：錯(cuò)時(shí)上班改革流程管理是醫(yī)院績(jī)效的秘密武器醫(yī)院流程再造實(shí)例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究36各類資源每日最大產(chǎn)能：

護(hù)士A：以每天工作7.5小時(shí)計(jì)算，7.5小時(shí)×60分鐘÷0.5分＝900人次，護(hù)士B：7.5×60÷1.0＝450人次，由于護(hù)士B一次可以引導(dǎo)多位病人，以一次平均引導(dǎo)兩位病人計(jì)算，450×2＝900人次，醫(yī)生：7.5×60×10人÷6.0分＝750人次，助理醫(yī)生：7.5×60×20人÷6.0分＝1500人次，儀器：7.5×60×10臺(tái)÷6.0分＝750人次，檢查室：7.5×60×10間÷6.0分＝750人次。各類資源每日最大產(chǎn)能：護(hù)士A：以每天工作7.5小時(shí)計(jì)算37醫(yī)院服務(wù)流程改進(jìn)流程改造需要精益化管理醫(yī)院平面布局符合就醫(yī)流程保證通道流暢，標(biāo)識(shí)清晰減少排隊(duì)和往返次數(shù)、減少電梯使用疏通瓶頸：提高檢查科室效率設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)核算：調(diào)研改變一切你認(rèn)為別扭、煩瑣的事情醫(yī)院服務(wù)流程改進(jìn)流程改造需要精益化管理38四、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)優(yōu)勢(shì)、細(xì)分市場(chǎng)、醫(yī)療質(zhì)量、就診流程、成本領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院文化學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

學(xué)科發(fā)展與人才隊(duì)伍密不可分，應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃四、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力39醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略與價(jià)值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營(yíng)，高端人才需要情商學(xué)科發(fā)展與人才培養(yǎng)的機(jī)制是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。學(xué)科建設(shè)范圍：服務(wù)規(guī)模、技術(shù)難度、人才與成果

醫(yī)院科研工作的重點(diǎn)：論文題目要從臨床中來(lái)醫(yī)院名與利的辨證關(guān)系：醫(yī)療工作太忙沒(méi)時(shí)間做科研：科研任務(wù)是負(fù)擔(dān)，還是責(zé)任：根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位再造醫(yī)院文化

醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略與價(jià)值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營(yíng)，高端人才需要情商40制定醫(yī)院學(xué)科建設(shè)規(guī)劃

要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學(xué)科規(guī)劃醫(yī)院學(xué)科建設(shè)中長(zhǎng)期規(guī)劃：分類、分層重點(diǎn)學(xué)科布局：突出重點(diǎn)揚(yáng)長(zhǎng)避短完善學(xué)科建設(shè)機(jī)制提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效

醫(yī)院學(xué)科建設(shè)年度計(jì)劃制定醫(yī)院學(xué)科建設(shè)規(guī)劃要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學(xué)科規(guī)劃41完善學(xué)科布局培育重點(diǎn)學(xué)科：浙江大學(xué)：某兄弟醫(yī)院

黑馬長(zhǎng)海醫(yī)院：獨(dú)立設(shè)置微創(chuàng)病區(qū)，燒傷與整形科、皮膚科與風(fēng)濕科合并，血管外科獨(dú)立，胸心外科“院中院”新昌縣人民醫(yī)院嬗變：特色學(xué)科經(jīng)驗(yàn)

擴(kuò)胸明目凝練學(xué)科方向：學(xué)科高度、從哪里重點(diǎn)突破，與誰(shuí)交叉整合，人才布局、專業(yè)定向。

創(chuàng)建技術(shù)中心：學(xué)科領(lǐng)域引領(lǐng)性新技術(shù)匯集資源造峰：塑造領(lǐng)軍人物不避嫌

發(fā)展醫(yī)技科室：技術(shù)支撐和物資基礎(chǔ)培養(yǎng)臨床流行病學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)人才：完善學(xué)科布局培育重點(diǎn)學(xué)科：浙江大學(xué)：某兄弟醫(yī)院42捕捉學(xué)科發(fā)展時(shí)機(jī)瞄準(zhǔn)學(xué)科前沿和國(guó)家指南殫精竭慮解決臨床難題：無(wú)痛技術(shù)，人民醫(yī)院感受拆除基礎(chǔ)與臨床的籬笆：轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)：科研服務(wù)臨床新技術(shù)改變學(xué)科格局：微創(chuàng)手術(shù)、浙醫(yī)學(xué)科規(guī)劃學(xué)科整合與亞?？苿澐郑貉芡饪?、冠心病外科疾病譜的改變：浙一傳染病學(xué)科發(fā)展

開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)理念：有所不為才能有所為

汪忠鎬院士的意外的收獲捕捉學(xué)科發(fā)展時(shí)機(jī)瞄準(zhǔn)學(xué)科前沿和國(guó)家指南43五、實(shí)施績(jī)效考核傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法公立醫(yī)院績(jī)效考核的常用問(wèn)題

明確績(jī)效考核目的考核者與考核對(duì)象建立適合醫(yī)院實(shí)際的績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程考核結(jié)果的利用持續(xù)改進(jìn)考核方法五、實(shí)施績(jī)效考核傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法44公立醫(yī)院績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題

績(jī)效考核改革時(shí)機(jī)錯(cuò)誤：決策失誤目的不明確：目的不清、效果不明以考核代替績(jī)效管理全過(guò)程：績(jī)效管理是系統(tǒng)工程績(jī)效考核缺乏理論指導(dǎo)：沒(méi)有好的理念就沒(méi)有好的績(jī)效考核方法。公立醫(yī)院績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效考核改革時(shí)機(jī)錯(cuò)誤：決策失誤45明確績(jī)效考核目的

明確績(jī)效考核的目的是提升醫(yī)院的績(jī)效。有效的考核：是醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力失效的考核：往往成為形式，與績(jī)效無(wú)關(guān)失敗的考核：成為醫(yī)院矛盾的焦點(diǎn)，破壞和諧、阻礙醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院管理要以提高績(jī)效為本!

系統(tǒng)地管理績(jī)效比直接進(jìn)行考核更重要！明確績(jī)效考核目的明確績(jī)效考核的目的是提升醫(yī)院的績(jī)效。46建立適合醫(yī)院實(shí)際的評(píng)估體系

根據(jù)績(jī)效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的考核體系:多種方法的綜合應(yīng)用正確引用多種方法、分類考核：職能科室：以管理目標(biāo)為主，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI科主任、護(hù)士長(zhǎng)：以量化團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)橹鲉T工：以工作量為基礎(chǔ)的薪酬分配方法輔以單項(xiàng)考核：建立適合醫(yī)院實(shí)際的評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)4748績(jī)效考核三要素考核方法的效度和信度考核方法與組織文化匹配經(jīng)濟(jì)性及結(jié)果反饋48績(jī)效考核三要素考核方法的效度和信度4849影響考評(píng)信度的因素暈輪效應(yīng)（愛(ài)屋及烏）居中趨勢(shì)（中庸之道）社會(huì)影響（個(gè)人偏見(jiàn)）鉆空子、找借口、過(guò)度壓力數(shù)據(jù)采集可靠、方便，考核成本低。49影響考評(píng)信度的因素暈輪效應(yīng)（愛(ài)屋及烏）49501、績(jī)效考核目的

建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院班子和中層的認(rèn)識(shí)。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，為干部獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。重點(diǎn)考核：科主任帶領(lǐng)全科同志對(duì)學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、資源效率與效益等方面發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。501、績(jī)效考核目的建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院班50512、建立績(jī)效評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)績(jī)效考核：包括考核制度、方法和程序確定績(jī)效評(píng)估關(guān)鍵元素：強(qiáng)調(diào)資源回報(bào)、人均產(chǎn)出保證考核方法的效度：廣泛征詢對(duì)考核內(nèi)容、方法和程序的意見(jiàn)，特別是要取得大多數(shù)被考核對(duì)象對(duì)績(jī)效考核工作的理解和認(rèn)同。512、建立績(jī)效評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略5152選擇科室績(jī)效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎(chǔ)財(cái)務(wù)維度不出事：糾紛少、患者滿意顧客維度高效率：工作流暢，內(nèi)部和諧過(guò)程維度出名：保持科室活力與發(fā)展后勁學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度院長(zhǎng)的績(jī)效要求與平衡記分卡不約而同52選擇科室績(jī)效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎(chǔ)5253平衡記分卡-績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)償債能力狀況經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標(biāo)患者市場(chǎng)占有率（經(jīng)營(yíng)能力）患者滿意度指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)人力資本指標(biāo)科技發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)信息化指數(shù)指標(biāo)53平衡記分卡-績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)5354Delphi法篩選科室績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重重要中等次要相對(duì)權(quán)重：7654321（權(quán)重）1.人均文章數(shù)：以浙大一級(jí)雜志為準(zhǔn)，SCI×2+影響因子×2（）2.人均到位科研經(jīng)費(fèi)：縱向經(jīng)費(fèi)為準(zhǔn)，橫向經(jīng)費(fèi)減半計(jì)算。（）3.正面報(bào)道數(shù)：（社會(huì)公益活動(dòng)數(shù)×2）（）4.人均被投訴排序：（）5.人均糾紛數(shù)：（）6.人均醫(yī)療賠款排序：（）7.人均業(yè)務(wù)收入:（）8.人均業(yè)務(wù)結(jié)余：（）9.臨床科室每床業(yè)務(wù)收入：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入）（）10臨床科室每床業(yè)務(wù)結(jié)余：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入）（）11藥品比例升降：（）12物價(jià)和醫(yī)保扣款：（）請(qǐng)各職能科室提出補(bǔ)充考核指標(biāo)或指標(biāo)修改意見(jiàn)：54Delphi法篩選科室績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重重要5455選擇績(jī)效指標(biāo)的原則簡(jiǎn)潔：指標(biāo)不宜過(guò)多，相互矛盾。代表性：與當(dāng)前績(jī)效目標(biāo)關(guān)系密切?？啥攘浚褐笜?biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準(zhǔn)確。有時(shí)限：完成績(jī)效指標(biāo)有特定時(shí)限?？蓪?shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)55選擇績(jī)效指標(biāo)的原則簡(jiǎn)潔：指標(biāo)不宜過(guò)多，相互矛盾。5556職能科室主管考核內(nèi)容學(xué)術(shù)上講自由，行政上講效率

工作數(shù)量（績(jī)）工作數(shù)量與效率工作態(tài)度（勤：執(zhí)行力）：工作主動(dòng)、干事利落，聽(tīng)從指揮、不找借口,以身作則和協(xié)作精神工作能力（能：專業(yè)化）計(jì)劃性、善于溝通，組織能力，工作質(zhì)量和創(chuàng)造性個(gè)人品德（德：服務(wù)意識(shí)）公正、廉潔，不斤斤計(jì)較，制度表率56職能科室主管考核內(nèi)容學(xué)術(shù)上講自由，行政上講效率56573、績(jī)效考核的方法職能科室采用360度測(cè)評(píng)（管理目標(biāo)）；職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接；業(yè)務(wù)科室360度測(cè)評(píng)過(guò)度到客觀業(yè)績(jī)考核；考核方法培訓(xùn);述職考評(píng)動(dòng)員大會(huì)。573、績(jī)效考核的方法職能科室采用360度測(cè)評(píng)（管理目標(biāo)）；5758權(quán)重設(shè)定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：工作數(shù)量30%，態(tài)度30%，能力20%，個(gè)人品德20%職能科室考核權(quán)重：醫(yī)院班子40%，職能科室20%，科主任護(hù)士長(zhǎng)20%，科內(nèi)同事20%或組織相關(guān)知情人員考評(píng)，分別統(tǒng)計(jì)。業(yè)務(wù)科室考核權(quán)重：量化客觀業(yè)績(jī)占40%。360度測(cè)評(píng)：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子20%，職能科室及其他科主任護(hù)士長(zhǎng)20%，科內(nèi)同事20%。58權(quán)重設(shè)定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：5859職能科室績(jī)效考核程序：每年年底或年初召開(kāi)年度述職考評(píng)大會(huì)；抽簽決定次序,每人8分鐘；動(dòng)員：說(shuō)明考評(píng)意義和應(yīng)注意的事項(xiàng)；職能科長(zhǎng)述職要求：主要陳述科室分工、一年來(lái)完成的主要工作（年度量化比較），創(chuàng)新工作（如流程改革）和工作效果，配合其他部門所做工作（科室間協(xié)作是重要的考評(píng)內(nèi)容）；述職提前上交審查、留檔。59職能科室績(jī)效考核程序：每年年底或年初召開(kāi)年度述職考評(píng)大會(huì)5960業(yè)務(wù)科室績(jī)效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標(biāo)體系提前為各業(yè)務(wù)科室統(tǒng)計(jì)客觀業(yè)績(jī)，全院公示、接受質(zhì)詢。年度述職考評(píng)大會(huì)：各業(yè)務(wù)科室主任代表科室述職：每人8分鐘，抽簽決定述職次序，主要陳述科室分工，一年來(lái)基本業(yè)績(jī)（按統(tǒng)一格式提前上交審查），主要工作經(jīng)驗(yàn)，明年工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的主要途徑?？苾?nèi)述職：科室主任、副主任述職：主任每人10分鐘，介紹科室全面工作；副主任每人5分鐘，主要介紹自己分管工作和如何配合主任開(kāi)展工作及對(duì)科室今后工作的建議。所有述職匯報(bào)書面材料要求上交醫(yī)院備案。60業(yè)務(wù)科室績(jī)效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標(biāo)體系提前6061述職要求：講：實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；聽(tīng)：學(xué)習(xí)、借鑒、提高自身學(xué)科績(jī)效；評(píng)：客觀公正、正確評(píng)價(jià)，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化氛圍;嚴(yán)格掌握時(shí)間：陳長(zhǎng)不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。61述職要求：講：實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；61624、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計(jì)排序，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱職不設(shè)比例。考核結(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差?？己私Y(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)反饋并與被考核對(duì)象共同分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定提高工作業(yè)績(jī)計(jì)劃。次年獎(jiǎng)金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動(dòng)。624、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計(jì)排序，從高分到低分6263公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀

多數(shù)公立醫(yī)院保留事業(yè)單位基本工資體系：業(yè)務(wù)科室獎(jiǎng)金按科室收支結(jié)余的一定比例提成：科室間收入懸殊：丫頭待遇比小姐高行政后勤獎(jiǎng)金按業(yè)務(wù)科室平均獎(jiǎng)一定系數(shù)發(fā)放：低成本聘用編制外人員：醫(yī)院整體薪酬水平與績(jī)效不成正比：?jiǎn)T工比福利：花樣多、人人有份，導(dǎo)致浪費(fèi)科內(nèi)平均主義：“中鍋飯”現(xiàn)象獎(jiǎng)勵(lì)性福利魅力未被發(fā)現(xiàn)：公立醫(yī)院分配先天不公:

具有諷刺意義：

63公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀多數(shù)公立醫(yī)院保留事業(yè)單位基本工資體6364績(jī)效工資改革的目的與困惑09年醫(yī)改方案：實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度?？?jī)效工資改革的目的：提高公立醫(yī)院績(jī)效張茅:落實(shí)醫(yī)務(wù)人員績(jī)效工資，防止“養(yǎng)閑、養(yǎng)懶、養(yǎng)差”。國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定：在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資制度改革。國(guó)家人社部門出臺(tái)的政策：是“扶弱、穩(wěn)重、抑高”，必然加重“大鍋飯”現(xiàn)象。困惑：上海社區(qū)衛(wèi)生中心、湖州血站

64績(jī)效工資改革的目的與困惑09年醫(yī)改方案：實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及6465浙醫(yī)二院眼科中心高績(jī)效的原因機(jī)制創(chuàng)新學(xué)科帶頭人的引領(lǐng)能力明確的專業(yè)劃分基于工作量的獎(jiǎng)金分配65浙醫(yī)二院眼科中心高績(jī)效的原因機(jī)制創(chuàng)新65浙醫(yī)二院眼科中心獎(jiǎng)金分配方案全科獎(jiǎng)金控制在邊際貢獻(xiàn)的10%；成本不包括設(shè)備、房屋折舊及設(shè)備維費(fèi)；分類計(jì)酬：眼科醫(yī)生、麻醉師、住院醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)員、管理人員平均獎(jiǎng)計(jì)算：基數(shù)*科室收入的增長(zhǎng)率；浙醫(yī)二院眼科中心獎(jiǎng)金分配方案全科獎(jiǎng)金控制在邊際貢獻(xiàn)的10%；66眼科工作量獎(jiǎng)金計(jì)算：眼科醫(yī)生醫(yī)療工作量計(jì)算：門診：根據(jù)專家門診、普通門診、職稱、是否周末，按人次計(jì)算。手術(shù)：按手術(shù)類別、病種和難易程度確定計(jì)提比例。麻醉師工作量計(jì)算：按麻醉和心電監(jiān)護(hù)例數(shù)計(jì)算。住院醫(yī)生的分配：科室平均獎(jiǎng)加個(gè)人門診、手術(shù)提成。眼科工作量獎(jiǎng)金計(jì)算：眼科醫(yī)生醫(yī)療工作量計(jì)算：6768護(hù)士工作量計(jì)算：手術(shù)室護(hù)士：按手術(shù)例數(shù)計(jì)算；病房護(hù)士：按病人出院例數(shù)計(jì)算；技術(shù)員工作量計(jì)算：根據(jù)不同檢查的難易程度按例數(shù)計(jì)算。管理人員的分配：科室平均獎(jiǎng)*計(jì)點(diǎn)數(shù)。68護(hù)士工作量計(jì)算：68沒(méi)有收入的工作量計(jì)算：帶教：科室給予科室平均獎(jiǎng)80%的津貼；課題論文獎(jiǎng)勵(lì)：參加全國(guó)性學(xué)術(shù)會(huì)議：報(bào)銷會(huì)議費(fèi)用，并補(bǔ)貼會(huì)議等事請(qǐng)假的獎(jiǎng)金。鼓勵(lì)下鄉(xiāng)等公益活動(dòng)：補(bǔ)貼下鄉(xiāng)醫(yī)生當(dāng)月個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)金。上課、研究生考卷、監(jiān)考和批卷，按天補(bǔ)貼。科主任及組長(zhǎng)行政事務(wù)津貼：按月發(fā)放。沒(méi)有收入的工作量計(jì)算：帶教：科室給予科室平均獎(jiǎng)80%的津貼；69湖州市中心醫(yī)院

引進(jìn)RBRVS理念用于績(jī)效考核

以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)：美國(guó)哈佛大學(xué)開(kāi)發(fā)，近年由臺(tái)灣醫(yī)院管理咨詢機(jī)構(gòu)結(jié)合臺(tái)灣醫(yī)師費(fèi)制度推廣到大陸。資源投入：主要是醫(yī)師的工作量、開(kāi)業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本浙江省湖州市中心醫(yī)院：2007年在國(guó)內(nèi)率先引入RBRVS評(píng)估系統(tǒng)的管理理念，對(duì)浙江省醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)中各項(xiàng)臨床服務(wù)項(xiàng)目設(shè)定獎(jiǎng)金核算比率，建立起醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技三類不同的績(jī)效獎(jiǎng)金核算制度和醫(yī)院成本控制制度。湖州市中心醫(yī)院

引進(jìn)RBRVS理念用于績(jī)效考核以資源投入為70湖州市中心醫(yī)院方案的意義

宣稱改變了以往醫(yī)院按收分配的逐利傾向：有效杜絕了醫(yī)師開(kāi)大處方、濫檢查更好地體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的分配原則較好地反映了醫(yī)護(hù)人員的勞務(wù)價(jià)值，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，拉開(kāi)獎(jiǎng)金檔次；通過(guò)積極鉆研技術(shù)，開(kāi)展先進(jìn)且風(fēng)險(xiǎn)大的手術(shù)療法，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值獲得高額酬勞。更加透明、公正：矛盾更少醫(yī)院綜合效益顯著增長(zhǎng)：工作量、收入增加，低值易耗品成本下降更加明顯。政治效益：基本符合公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資要求。改革樣板問(wèn)題：物價(jià)先天不合理需要咨詢公司介入、信息化要求較高、管理基礎(chǔ)要求較高湖州市中心醫(yī)院方案的意義宣稱改變了以往醫(yī)院按收分配的逐利傾7172薪酬的本質(zhì)與意義

薪酬的本質(zhì)：是對(duì)員工的學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，付出的時(shí)間、創(chuàng)造的績(jī)效的回報(bào)。員工收入實(shí)際上是人力資源定價(jià)問(wèn)題。薪酬的意義：好的薪酬體系具有吸引、保留需要的人才，激勵(lì)員工努力工作的作用。國(guó)家薪酬政策：防止貧富分化與二次分配72薪酬的本質(zhì)與意義薪酬的本質(zhì)：是對(duì)員工的學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)72員工薪籌結(jié)構(gòu)工資：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資主要按資質(zhì)確定，穩(wěn)定人心，給緊俏人才高薪獎(jiǎng)金：按績(jī)效、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)和特殊貢獻(xiàn)關(guān)鍵是要依據(jù)工作量浮動(dòng)。國(guó)家福利：醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、病事假、公休、法定節(jié)日假；醫(yī)院福利：住房公積金、午餐費(fèi)、子女保障、困難補(bǔ)助、過(guò)節(jié)費(fèi)。工資、獎(jiǎng)金和福利作用各不相同：專家建議三者要有合理比例，如3、7開(kāi)或4、6開(kāi)，以便使報(bào)酬發(fā)揮最有效的作用。獎(jiǎng)勵(lì)性福利：培訓(xùn)、學(xué)術(shù)假、公費(fèi)考察旅游、停車。對(duì)特殊貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)勵(lì)，靈活應(yīng)用。員工薪籌結(jié)構(gòu)工資：基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資73分配制度改革實(shí)施步驟成立醫(yī)院分配委員會(huì)：明確分工

統(tǒng)一醫(yī)院薪酬分配價(jià)值觀：明確薪酬設(shè)計(jì)思路薪酬制度設(shè)計(jì)過(guò)程實(shí)施分配改革分配制度改革實(shí)施步驟成立醫(yī)院分配委員會(huì)：明確分工7475醫(yī)院薪酬分配價(jià)值觀推行績(jī)效工資制先要建立以績(jī)效為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀明確員工個(gè)人收入的主要依據(jù)：各類人群的薪酬定位：按勞分配、同工同酬：控制與績(jī)效無(wú)關(guān)的人均福利：正確理解“以人為本”：把握改革力度與節(jié)奏：75醫(yī)院薪酬分配價(jià)值觀推行績(jī)效工資制先要建立以績(jī)效為導(dǎo)向的核75評(píng)價(jià)分配方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)積極性是否提高，工作量上升成本得到有效控制，節(jié)余率提高測(cè)算方法是否簡(jiǎn)單、客觀合理的整體滿意度，0.68-0.8評(píng)價(jià)分配方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)積極性是否提高，工作量上升76醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)思路與原則

明確改革目標(biāo)、選用合適方案專人整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)推進(jìn)與績(jī)效掛鉤，分類考核、分類計(jì)酬重視團(tuán)隊(duì)作業(yè)、更重視醫(yī)生充分利用市場(chǎng)機(jī)制：

持續(xù)改進(jìn)，向戰(zhàn)略目標(biāo)逐步邁進(jìn)醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)思路與原則明確改革目標(biāo)、選用合適方案7778科內(nèi)二次分配問(wèn)題：以個(gè)人還是以醫(yī)療組為單位?指標(biāo)權(quán)重如何確定?科內(nèi)差距多大為好？建議:70%與個(gè)人醫(yī)療工作量掛鉤，30%科室統(tǒng)籌分配統(tǒng)籌分配要素：行政職務(wù)：承擔(dān)責(zé)任對(duì)科貢獻(xiàn)：公共事務(wù)與科室發(fā)展研究及教學(xué)夜班與突擊任務(wù)滿意度測(cè)評(píng)78科內(nèi)二次分配問(wèn)題：7879分配制度改革操作技巧

重大改革輿論先行：充分利用市場(chǎng)機(jī)制：效果預(yù)測(cè)、統(tǒng)攬全局：把握節(jié)奏，化整為零、邁小步不停步：溝通中如何說(shuō)不，朝三暮四法則與其他改革配套79分配制度改革操作技巧重大改革輿論先行：7980充分利用市場(chǎng)機(jī)制18大精神：讓市場(chǎng)發(fā)揮決定性作用:關(guān)鍵在于內(nèi)部公平

羅爾斯·正義論：

“切蛋糕者最后一個(gè)選蛋糕”，用確定的流程對(duì)付不確定的人性高壓氧值班麻醉科獎(jiǎng)金分配護(hù)士的夜班補(bǔ)助80充分利用市場(chǎng)機(jī)制18大精神：讓市場(chǎng)發(fā)揮決定性作用:80如何盡量做到民主與公平績(jī)效關(guān)鍵元素與權(quán)重：來(lái)自專家和本崗位一線員工報(bào)酬系統(tǒng)公開(kāi)、統(tǒng)一和規(guī)范：以客觀、透明的評(píng)價(jià)機(jī)制獲得員工的認(rèn)同。管理者與員工的溝通為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等與醫(yī)院文化建設(shè)同步：讓多干的人不斤斤計(jì)較，少拿的人知足。如何盡量做到民主與公平績(jī)效關(guān)鍵元素與權(quán)重：來(lái)自專家和本崗位一8182我院分配改革背景：

醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸：事業(yè)單位績(jī)效工資改革呼聲：新班子仍在磨合：平均主義傳統(tǒng)和平均收入相對(duì)偏高的現(xiàn)實(shí):10年版本：分配制度改革與醫(yī)改一樣難82我院分配改革背景：醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸：82改革整體思路與指導(dǎo)思想

促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。以工作量和技術(shù)做為個(gè)人收入的基礎(chǔ)：以總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整為原則：適當(dāng)采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法：分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)：逐步拉開(kāi)臨床、醫(yī)技、護(hù)士和行政后勤差距控制不勞而獲的人均福利。改革整體思路與指導(dǎo)思想促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。8384實(shí)施步驟

溝通在先，傳播理念：成立醫(yī)院分配委員會(huì):選擇工作量潛力大的科室先行，逐步擴(kuò)大到全院。合理確定工作量與收支節(jié)余比重:按照勞動(dòng)強(qiáng)度合理計(jì)算手術(shù)（病種）權(quán)重:廣泛征求意見(jiàn)，尤其是改革科室的意見(jiàn)。保留科主任科室二級(jí)分配責(zé)任?？刂茦I(yè)余工作量。改革效果：84實(shí)施步驟溝通在先，傳播理念：8414年改革思路

成立醫(yī)院分配委員會(huì):職代會(huì)討論分配原則：平衡業(yè)務(wù)科室權(quán)重：信息化手段尋找時(shí)間客觀記錄醫(yī)技科室成本控制：檢驗(yàn)科是否回到“收支余”業(yè)余收入單獨(dú)計(jì)算：科室二次分配制度指導(dǎo)意見(jiàn)：規(guī)范科室分配方法逐步建立成本控制機(jī)制：尋找可控成本的客觀依據(jù)?？紤]醫(yī)護(hù)分類計(jì)酬：護(hù)理工作強(qiáng)度與責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)排序?？紤]職能科室合理計(jì)酬14年改革思路成立醫(yī)院分配委員會(huì):85薪酬改革有一定風(fēng)險(xiǎn)，但不改革醫(yī)院績(jī)效難以真正提高！

感謝大家的耐心！薪酬改革有一定風(fēng)險(xiǎn)，86演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！8788醫(yī)院績(jī)效管理

浙江大學(xué)婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南2015-7-4（復(fù)旦-成都）

1醫(yī)院績(jī)效管理浙江大學(xué)婦產(chǎn)科醫(yī)院賴瑞南8889《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)》

完善服務(wù)體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)分工機(jī)制；探索管辦分開(kāi)和法人治理機(jī)制；改革補(bǔ)償機(jī)制：取消藥品加成，加大政府投入，完善醫(yī)療保障支付制度；加強(qiáng)醫(yī)療安全質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)管；完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度；建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度；鼓勵(lì)社會(huì)力量舉辦非營(yíng)利性醫(yī)院；改革公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與決策執(zhí)行機(jī)制，人事制度改革，完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度。公立醫(yī)院改革——政府與醫(yī)院責(zé)任分工2《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)》完善服務(wù)體系與結(jié)構(gòu)布局，醫(yī)院89什么是醫(yī)院的績(jī)效績(jī)效是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與效果的總和。門急診和住院人次醫(yī)院總收入和結(jié)余學(xué)科建設(shè)成果，文章數(shù)量醫(yī)療質(zhì)量與安全病人滿意度員工滿意度平衡計(jì)分卡為我們提供了理論依據(jù)什么是醫(yī)院的績(jī)效績(jī)效是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與效果的總和。90平衡記分卡的四個(gè)維度

財(cái)務(wù)維度：為股東提供回報(bào)，為醫(yī)院發(fā)展提供物資基礎(chǔ)顧客維度：關(guān)注顧客的需求，保持他們的忠誠(chéng)度過(guò)程維度：培養(yǎng)自己的特長(zhǎng)，提供高效服務(wù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：不斷創(chuàng)新，保持領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四個(gè)維度財(cái)務(wù)為先：是其他三個(gè)維度的基礎(chǔ)提高患者滿意度、服務(wù)效率，保持醫(yī)院與科室的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和員工滿意度，均需要一定的財(cái)力。平衡記分卡的四個(gè)維度財(cái)務(wù)維度：9192抓住管理的本質(zhì)

——提高醫(yī)院績(jī)效

管理的本質(zhì)：就是要用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ岣呓M織各種資源的效率，即提高投入產(chǎn)出比例。發(fā)展是硬道理：現(xiàn)實(shí)要求我們以戰(zhàn)略眼光看待績(jī)效!績(jī)效與智商不成正比：醫(yī)學(xué)專家不是天生的經(jīng)營(yíng)者觀念和慣性的限制：所有醫(yī)院都在努力，大家的智商也差不多，效果卻不一樣！CEO說(shuō)：每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的，透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客。5抓住管理的本質(zhì)

92績(jī)效管理過(guò)程與內(nèi)涵績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程：明確醫(yī)院績(jī)效價(jià)值觀：制定醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)：四個(gè)維度績(jī)效任務(wù)分解：分類下達(dá)指標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)：管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施過(guò)程的檢查與監(jiān)督：績(jī)效考核：只是績(jī)效管理的手段之一考核結(jié)果應(yīng)用：分析、反饋與激勵(lì)提升績(jī)效目標(biāo)，持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理過(guò)程與內(nèi)涵績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程：93我國(guó)績(jī)效管理存在的問(wèn)題績(jī)效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)注重短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效目標(biāo)重點(diǎn)不突出部門之間的缺少聯(lián)動(dòng)績(jī)效管理缺少績(jī)效溝通績(jī)效管理僅僅是獎(jiǎng)金分配的手段對(duì)績(jī)效考核有為難情緒考核方法不能持續(xù)改進(jìn)我國(guó)績(jī)效管理存在的問(wèn)題績(jī)效管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)94提高醫(yī)院績(jī)效的責(zé)任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標(biāo)職能部門：績(jī)效管理技術(shù)咨詢與服務(wù)

業(yè)務(wù)科室：科主任落實(shí)績(jī)效責(zé)任的核心職工層面：做好主人翁，關(guān)鍵是工作量四個(gè)層面貢獻(xiàn)率：提高績(jī)效的次序：做正確的事比正確地做事更重要！提高醫(yī)院績(jī)效的責(zé)任分工醫(yī)院層面：關(guān)鍵是理念、決策和目標(biāo)9596績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施評(píng)價(jià)結(jié)果識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部能力評(píng)估分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)價(jià)醫(yī)院當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略9績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程：重新確定醫(yī)院的宗旨和戰(zhàn)略制定目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施9697目前公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

政府和社會(huì)對(duì)醫(yī)院要求逐步提高醫(yī)院盈利空間越來(lái)越少均次費(fèi)用受控，運(yùn)營(yíng)成本大幅提高：人力成本、物價(jià)剛性增長(zhǎng)患者對(duì)服務(wù)條件改善的要求提高醫(yī)院基本建設(shè)、學(xué)科發(fā)展需要不斷投入取消藥品加成—預(yù)期服務(wù)費(fèi)彌補(bǔ)不足醫(yī)保支付制度改革趨勢(shì)：我們的對(duì)策與出路只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效管理

10目前公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)環(huán)境政府和社會(huì)對(duì)醫(yī)院要求逐步提高97醫(yī)院與科室能力評(píng)估醫(yī)院與科室整體實(shí)力：核心能力學(xué)科與人才隊(duì)伍水平評(píng)估：同行比較醫(yī)院資源分析：設(shè)備等硬件服務(wù)條件醫(yī)院與科室病人的主要來(lái)源：市場(chǎng)份額公眾形象：社會(huì)聲譽(yù)、病人滿意度管理機(jī)制：觀念與靈活性員工工作態(tài)度：醫(yī)院與科室能力評(píng)估醫(yī)院與科室整體實(shí)力：核心能力98醫(yī)院目標(biāo)的重點(diǎn)

年度績(jī)效目標(biāo)要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機(jī)遇和績(jī)效瓶頸來(lái)確定。戰(zhàn)略決策的機(jī)會(huì)成本：每個(gè)發(fā)展階段要有重點(diǎn)：如建立學(xué)種優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升服務(wù)水平，人事分配制度改革，成本控制等，每年在每個(gè)維度選擇1-2個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題。做正確的事情比正確地做事更重要醫(yī)院目標(biāo)的重點(diǎn)年度績(jī)效目標(biāo)要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略、發(fā)展機(jī)遇和績(jī)效瓶99一、提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念增加收入的含金量/邊際貢獻(xiàn)合理的資源配置醫(yī)院成本控制一、提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念100（一）財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念會(huì)計(jì)工作≠財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)工作：以貨幣為計(jì)量單位，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面、連續(xù)、系統(tǒng)地記錄、計(jì)算、分析和檢查，并以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式反映醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況和過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果。

財(cái)務(wù)管理：是在醫(yī)院整體目標(biāo)下，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)（資金）及其流轉(zhuǎn)（籌資、投放、分配）的分析、預(yù)測(cè)與決策，計(jì)劃和控制來(lái)謀求經(jīng)濟(jì)效益。（一）財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念會(huì)計(jì)工作≠財(cái)務(wù)管理101管理會(huì)計(jì)工作內(nèi)容管理會(huì)計(jì)為醫(yī)院績(jī)效管理決策提供方案與依據(jù)，不是beancounter除了熟悉各種業(yè)務(wù)流程，還要熟練掌握各種分析工具與方法。籌措醫(yī)院發(fā)展資金，負(fù)債經(jīng)營(yíng)時(shí)的現(xiàn)金流量調(diào)控；分析醫(yī)院與科室收入情況：人均業(yè)務(wù)收入、均次費(fèi)用及結(jié)構(gòu)等橫向比較；醫(yī)院與科室成本、結(jié)余橫向比較：差異成本；各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本、分析和效益分析（本量利分析）；醫(yī)院空間與設(shè)備利用情況：利用率、效益分析;參與貴重儀器采購(gòu)前的可行性研究和使用后的效益評(píng)估；制定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制預(yù)算；內(nèi)部審計(jì)：風(fēng)險(xiǎn)與效益；外部審計(jì)：法規(guī)與責(zé)任

管理會(huì)計(jì)工作內(nèi)容管理會(huì)計(jì)為醫(yī)院績(jī)效管理決策提供方案與依據(jù)，不102管理會(huì)計(jì)工作方法情報(bào)活動(dòng)：根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)和直覺(jué)，主動(dòng)收集政策變化、內(nèi)外部信息；不斷地對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況和資源效益進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)。設(shè)計(jì)活動(dòng)：以醫(yī)院想解決的問(wèn)題為目標(biāo)，根據(jù)情報(bào)分析尋找重點(diǎn)，設(shè)計(jì)多種備選方案，分析評(píng)價(jià)每一方案的利弊，作為領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。建議活動(dòng)：隨時(shí)向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告重大事項(xiàng)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方面存在的問(wèn)題提出改進(jìn)建議。評(píng)價(jià)活動(dòng)：評(píng)價(jià)各種方案實(shí)施效果。管理會(huì)計(jì)必須具備有效溝通能力，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。

管理會(huì)計(jì)工作方法情報(bào)活動(dòng)：根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)和直覺(jué)，主動(dòng)收集政103財(cái)務(wù)績(jī)效的兩個(gè)重要概念邊際貢獻(xiàn)：指收入減去變動(dòng)成本后的余額，俗稱毛利。醫(yī)院邊際貢獻(xiàn)＝工資+福利+保險(xiǎn)費(fèi)+修購(gòu)基金+收支節(jié)余。邊際貢獻(xiàn)率：指醫(yī)院一定時(shí)間內(nèi)的醫(yī)療業(yè)務(wù)邊際貢獻(xiàn)占同時(shí)期業(yè)務(wù)收入的百分?jǐn)?shù)，表示醫(yī)院業(yè)務(wù)收入中的含金量。醫(yī)院各類收入的邊際貢獻(xiàn):醫(yī)療勞務(wù)收入：100%財(cái)政補(bǔ)貼:≤100%檢查費(fèi)：＞50%藥品收入：≤0%中藥費(fèi)收入：＞60%衛(wèi)生材料：≤5%財(cái)務(wù)績(jī)效的兩個(gè)重要概念邊際貢獻(xiàn)：指收入減去變動(dòng)成本后的余額，104（二）增加醫(yī)院收入的含金量

政府不可能無(wú)限制投入，醫(yī)院應(yīng)有自己的補(bǔ)償途徑醫(yī)院經(jīng)濟(jì)規(guī)模：做大醫(yī)療總量，可以攤薄成本。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：建立醫(yī)療聯(lián)合體，合理分工提高重點(diǎn)專科與核心技術(shù)的價(jià)值：按市場(chǎng)選擇醫(yī)療項(xiàng)目：增加贏利項(xiàng)目：二八法則，誰(shuí)是醫(yī)院好客戶?調(diào)整門診與住院的比例：調(diào)整醫(yī)保與自費(fèi)收入比例：社會(huì)資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：（二）增加醫(yī)院收入的含金量政府不可能無(wú)限制投入，醫(yī)院應(yīng)有自105（三）醫(yī)院資源配置

合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益。達(dá)成目標(biāo)需要怎樣的資源？醫(yī)院瓶頸資源是什么？如何分配體現(xiàn)重點(diǎn)？充分利用市場(chǎng)機(jī)制，按績(jī)效分配資源成立空間委員會(huì)：接受申請(qǐng)，建立檔案，進(jìn)行利用率和效益分析空間緊張：加大間接成本分?jǐn)偙壤ㄈ┽t(yī)院資源配置合理配置資源，使有限資源發(fā)揮最大效益106利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配稀缺資源運(yùn)用Boston矩陣權(quán)變因素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理溝通利用管理工具合理配置資源嘗試用Boston矩陣對(duì)科室進(jìn)行績(jī)效107Boston矩陣變型說(shuō)明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報(bào)醫(yī)院均值醫(yī)院均值問(wèn)號(hào)類科室低資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長(zhǎng)吉星類科室高資產(chǎn)回報(bào)，高收入增長(zhǎng)現(xiàn)金牛類科室高資產(chǎn)回報(bào)，相對(duì)低收入增長(zhǎng)瘦狗類科室低資產(chǎn)回報(bào)，低收入增長(zhǎng)Boston矩陣變型說(shuō)明收入（工作量）增加資產(chǎn)回報(bào)醫(yī)院均值醫(yī)108醫(yī)療設(shè)備配置設(shè)備配置要考慮醫(yī)學(xué)價(jià)值，還要有合理的經(jīng)濟(jì)效益設(shè)備采購(gòu)前可行性分析：實(shí)用性和成本現(xiàn)有設(shè)備效率分析：利用率和經(jīng)濟(jì)效益學(xué)科標(biāo)志性設(shè)備：學(xué)科建設(shè)離不開(kāi)設(shè)備檔次，但不能忽略成本中國(guó)基層醫(yī)院的醫(yī)療器械使用率不足40%。提高資源利用率：激活閑置設(shè)備、設(shè)備租賃、尋找具成本效益之替代品醫(yī)療設(shè)備配置設(shè)備配置要考慮醫(yī)學(xué)價(jià)值，還要有合理的經(jīng)濟(jì)效益109（四）醫(yī)院成本控制

成本控制是醫(yī)院管理的難點(diǎn)，也是醫(yī)院管理水平的重要標(biāo)志。不存在適用所有醫(yī)院的成本控制模式。成本控制決策：要決定做到什么程度和范圍全成本核算還是控制重點(diǎn)成本!做正確的事情比正確地做事更重要（四）醫(yī)院成本控制成本控制是醫(yī)院管理的難點(diǎn)，也是醫(yī)院管理水110醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本復(fù)雜，收集數(shù)據(jù)量大，管理成本高，管理人員素質(zhì)要求高。全成本核算條件：競(jìng)爭(zhēng)已到成本階段，投資人硬性要求，最高領(lǐng)導(dǎo)人意志，成本核算總設(shè)計(jì)師，醫(yī)院文化?？傮w條件尚未成熟。全員參與原則：成本核算涉及面廣，需要醫(yī)院各部門、各科室之間聯(lián)系密切，分工協(xié)作。要求全體員工了解醫(yī)院成本核算的原則方法，養(yǎng)成控制成本的愿望和意識(shí)。成功案例：沃爾瑪，臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院。醫(yī)院全成本核算全成本核算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程：醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本復(fù)雜111醫(yī)院重點(diǎn)成本控制

建議：定期進(jìn)行醫(yī)院績(jī)效與成本分析先易后難，采取分階段、逐步規(guī)范化的方式成本控制二八法則：20%的項(xiàng)目，通常占80%的部分，重點(diǎn)控制這20%項(xiàng)目成本。變異數(shù)分析：成本變易最大的項(xiàng)目，是最容易控制的。按照各種成本的比重和控制的難易程度決定成本控制階段重點(diǎn)。1次選擇1-2個(gè)重點(diǎn)，采取專項(xiàng)成本控制活動(dòng)。部分內(nèi)容可以忽略或暫緩，有一定容忍度。效果分析，進(jìn)入下一個(gè)重點(diǎn)。醫(yī)院重點(diǎn)成本控制建議：112人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本

優(yōu)秀的企業(yè)用的不全都是優(yōu)秀人才，要選合適的。人員定編：根據(jù)實(shí)際工作量而不是衛(wèi)生部編制，關(guān)鍵是全院工作量均衡化，必要時(shí)輪崗。招聘合適人員：按崗位結(jié)構(gòu)圖控制過(guò)高配置組織再造：后勤服務(wù)外包，工作合并員工時(shí)間管理：均衡各崗位工作量，避免重復(fù)性工作，彈性工作（加班）人力成本分析與控制人才是醫(yī)院的資本，但人力成本也是最大的成本113藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本醫(yī)院藥房托管：藥品公司承擔(dān)藥房成本。醫(yī)院將現(xiàn)有場(chǎng)地、設(shè)施有償提供給受托方使用。條件暫不成熟：建立最低庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省資金、場(chǎng)地避免人員浪費(fèi)聯(lián)合采購(gòu)、尋找低價(jià)替代品東陽(yáng)醫(yī)院供應(yīng)商管理：藥品控制“殺手锏”藥品節(jié)余提成方法：如何合理不違規(guī)藥品成本分析與控制藥品零差率呼喚現(xiàn)代物流管理：轉(zhuǎn)移成本114衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費(fèi)用供應(yīng)商利潤(rùn)空間大：密切市場(chǎng)行情，檢驗(yàn)試劑采購(gòu)成本：節(jié)省2%采購(gòu)費(fèi)抵得過(guò)20%業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。運(yùn)用市場(chǎng)規(guī)律：與供應(yīng)商的談判技巧，不降價(jià)可以提供設(shè)備及維護(hù)，但要掌握主動(dòng)權(quán)。生化試劑8年供應(yīng)權(quán)帶200元萬(wàn)生化儀放射膠片帶激光相機(jī)的維護(hù)和更新消耗控制：強(qiáng)化定額管理和核銷等管制手段，開(kāi)展品管圈活動(dòng)。衛(wèi)生材料成本分析與控制衛(wèi)生材料毛利低，影響均次費(fèi)用115醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計(jì)：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力門診：工作量、設(shè)備使用率、均次費(fèi)用、服務(wù)時(shí)間病房：住院天數(shù)、每床成本、節(jié)余結(jié)構(gòu)橫向比較服務(wù)項(xiàng)目成本：醫(yī)院價(jià)格申報(bào)的成本依據(jù)無(wú)痛人流與分娩、住院還是門診手術(shù)?每臺(tái)手術(shù)成本、手術(shù)室通用時(shí)間成本控制漏費(fèi)：天價(jià)醫(yī)療事件背后的9萬(wàn)漏費(fèi)、門診婦科檢查費(fèi)質(zhì)量成本：賠款數(shù)與收入比例醫(yī)保與物價(jià)處罰成本：嚴(yán)格控制藥品違規(guī)醫(yī)療成本分析與控制內(nèi)部審計(jì)：我們科室有哪些增收節(jié)支的潛力116成本考核與激勵(lì)

考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。童工材料獎(jiǎng)勵(lì)給降低成本的科室一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)80%員工的積極性。為各科室建立材料庫(kù)存帳：主要控制可控成本：試劑消耗、衛(wèi)生材料為不同科室制定不同方案，為職能科室設(shè)定成本管控獎(jiǎng)勵(lì)。成本考核與激勵(lì)考核內(nèi)容是指揮棒：你側(cè)重什么，你就得到什么。117其他成本分析與控制能耗問(wèn)題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感應(yīng)龍頭、臨床對(duì)空調(diào)要求節(jié)能措施：制定消耗定額、綠色建筑設(shè)計(jì)、建立線路檔案、大廳擋風(fēng)設(shè)施、空調(diào)配置和動(dòng)態(tài)管理、電燈開(kāi)關(guān)分類

總務(wù)庫(kù)房：采購(gòu)、盤點(diǎn)制度，零庫(kù)存概念

招標(biāo)合同流程控制：電梯控制柜商務(wù)談判

其他成本分析與控制能耗問(wèn)題：病房大樓用水量異常、大廳保溫、感118二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念：關(guān)注顧客的需求,在病人角度看待我們的服務(wù):提供優(yōu)質(zhì)、價(jià)廉和便捷的醫(yī)療服務(wù)：改造環(huán)境布局和流程定期收集、分析病人意見(jiàn)：整改和反饋加強(qiáng)管理：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制學(xué)會(huì)營(yíng)銷：保持他們的忠誠(chéng)度，提高市場(chǎng)占有率二、顧客維度系統(tǒng)的病人滿意度管理：我們的愿景119開(kāi)發(fā)病人資源醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射扶助基層醫(yī)院實(shí)現(xiàn)雙贏病人資源中心：健康教育與新聞媒體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：推出明星醫(yī)護(hù)、明星患者、感人事跡，媒體沙龍和講座，推廣在線活動(dòng)。民眾的信任，建立科室形象和品牌開(kāi)設(shè)醫(yī)院和科室微信做品牌宣傳，傳播正能量

開(kāi)發(fā)病人資源醫(yī)學(xué)中心的戰(zhàn)略輻射120三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務(wù)流程過(guò)程維度：以什么過(guò)程使員工做正確的事？培養(yǎng)自己的特長(zhǎng)，保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，提高服務(wù)的效率。標(biāo)準(zhǔn)化是高效組織行為重要特征有效的運(yùn)作流程：決策機(jī)制、崗位責(zé)任、權(quán)限配置、信息傳遞通道、業(yè)務(wù)流程等，實(shí)際上是規(guī)范化的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制流程優(yōu)化要用心打破習(xí)慣性思維三、優(yōu)化管理和醫(yī)療服務(wù)流程過(guò)程維度：以什么過(guò)程使員工做正確的121邵逸夫醫(yī)院診療流程

門診病歷管理和預(yù)約門診Attending負(fù)責(zé)制：——醫(yī)生跟著病人走床位調(diào)配中心→住院準(zhǔn)備中心：統(tǒng)一調(diào)配床位→完成術(shù)前檢查→縮短平均住院日邵逸夫醫(yī)院診療流程門診病歷管理和預(yù)約門診122醫(yī)院流程再造實(shí)例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究縮短平均住院日：標(biāo)桿學(xué)習(xí)增加門診手術(shù)量與一日病房超聲診斷科：錯(cuò)時(shí)上班改革流程管理是醫(yī)院績(jī)效的秘密武器醫(yī)院流程再造實(shí)例內(nèi)分泌科：糖尿病臨床路徑研究123各類資源每日最大產(chǎn)能：

護(hù)士A：以每天工作7.5小時(shí)計(jì)算，7.5小時(shí)×60分鐘÷0.5分＝900人次，護(hù)士B：7.5×60÷1.0＝450人次，由于護(hù)士B一次可以引導(dǎo)多位病人，以一次平均引導(dǎo)兩位病人計(jì)算，450×2＝900人次，醫(yī)生：7.5×60×10人÷6.0分＝750人次，助理醫(yī)生：7.5×60×20人÷6.0分＝1500人次，儀器：7.5×60×10臺(tái)÷6.0分＝750人次，檢查室：7.5×60×10間÷6.0分＝750人次。各類資源每日最大產(chǎn)能：護(hù)士A：以每天工作7.5小時(shí)計(jì)算124醫(yī)院服務(wù)流程改進(jìn)流程改造需要精益化管理醫(yī)院平面布局符合就醫(yī)流程保證通道流暢，標(biāo)識(shí)清晰減少排隊(duì)和往返次數(shù)、減少電梯使用疏通瓶頸：提高檢查科室效率設(shè)立流程小組，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)核算：調(diào)研改變一切你認(rèn)為別扭、煩瑣的事情醫(yī)院服務(wù)流程改進(jìn)流程改造需要精益化管理125四、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)優(yōu)勢(shì)、細(xì)分市場(chǎng)、醫(yī)療質(zhì)量、就診流程、成本領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)院文化學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

學(xué)科發(fā)展與人才隊(duì)伍密不可分，應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃四、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力126醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略與價(jià)值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營(yíng)，高端人才需要情商學(xué)科發(fā)展與人才培養(yǎng)的機(jī)制是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。學(xué)科建設(shè)范圍：服務(wù)規(guī)模、技術(shù)難度、人才與成果

醫(yī)院科研工作的重點(diǎn)：論文題目要從臨床中來(lái)醫(yī)院名與利的辨證關(guān)系：醫(yī)療工作太忙沒(méi)時(shí)間做科研：科研任務(wù)是負(fù)擔(dān)，還是責(zé)任：根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位再造醫(yī)院文化

醫(yī)院學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略與價(jià)值取向?qū)W科發(fā)展需要經(jīng)營(yíng)，高端人才需要情商127制定醫(yī)院學(xué)科建設(shè)規(guī)劃

要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學(xué)科規(guī)劃醫(yī)院學(xué)科建設(shè)中長(zhǎng)期規(guī)劃：分類、分層重點(diǎn)學(xué)科布局：突出重點(diǎn)揚(yáng)長(zhǎng)避短完善學(xué)科建設(shè)機(jī)制提高醫(yī)院財(cái)務(wù)績(jī)效

醫(yī)院學(xué)科建設(shè)年度計(jì)劃制定醫(yī)院學(xué)科建設(shè)規(guī)劃要按照醫(yī)院的戰(zhàn)略定位制定學(xué)科規(guī)劃128完善學(xué)科布局培育重點(diǎn)學(xué)科：浙江大學(xué)：某兄弟醫(yī)院

黑馬長(zhǎng)海醫(yī)院：獨(dú)立設(shè)置微創(chuàng)病區(qū)，燒傷與整形科、皮膚科與風(fēng)濕科合并，血管外科獨(dú)立，胸心外科“院中院”新昌縣人民醫(yī)院嬗變：特色學(xué)科經(jīng)驗(yàn)

擴(kuò)胸明目凝練學(xué)科方向：學(xué)科高度、從哪里重點(diǎn)突破，與誰(shuí)交叉整合，人才布局、專業(yè)定向。

創(chuàng)建技術(shù)中心：學(xué)科領(lǐng)域引領(lǐng)性新技術(shù)匯集資源造峰：塑造領(lǐng)軍人物不避嫌

發(fā)展醫(yī)技科室：技術(shù)支撐和物資基礎(chǔ)培養(yǎng)臨床流行病學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)人才：完善學(xué)科布局培育重點(diǎn)學(xué)科：浙江大學(xué)：某兄弟醫(yī)院129捕捉學(xué)科發(fā)展時(shí)機(jī)瞄準(zhǔn)學(xué)科前沿和國(guó)家指南殫精竭慮解決臨床難題：無(wú)痛技術(shù)，人民醫(yī)院感受拆除基礎(chǔ)與臨床的籬笆：轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)：科研服務(wù)臨床新技術(shù)改變學(xué)科格局：微創(chuàng)手術(shù)、浙醫(yī)學(xué)科規(guī)劃學(xué)科整合與亞專科劃分：血管外科、冠心病外科疾病譜的改變：浙一傳染病學(xué)科發(fā)展

開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)理念：有所不為才能有所為

汪忠鎬院士的意外的收獲捕捉學(xué)科發(fā)展時(shí)機(jī)瞄準(zhǔn)學(xué)科前沿和國(guó)家指南130五、實(shí)施績(jī)效考核傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法公立醫(yī)院績(jī)效考核的常用問(wèn)題

明確績(jī)效考核目的考核者與考核對(duì)象建立適合醫(yī)院實(shí)際的績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程考核結(jié)果的利用持續(xù)改進(jìn)考核方法五、實(shí)施績(jī)效考核傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法131公立醫(yī)院績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題

績(jī)效考核改革時(shí)機(jī)錯(cuò)誤：決策失誤目的不明確：目的不清、效果不明以考核代替績(jī)效管理全過(guò)程：績(jī)效管理是系統(tǒng)工程績(jī)效考核缺乏理論指導(dǎo)：沒(méi)有好的理念就沒(méi)有好的績(jī)效考核方法。公立醫(yī)院績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效考核改革時(shí)機(jī)錯(cuò)誤：決策失誤132明確績(jī)效考核目的

明確績(jī)效考核的目的是提升醫(yī)院的績(jī)效。有效的考核：是醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力失效的考核：往往成為形式，與績(jī)效無(wú)關(guān)失敗的考核：成為醫(yī)院矛盾的焦點(diǎn)，破壞和諧、阻礙醫(yī)院的發(fā)展。醫(yī)院管理要以提高績(jī)效為本!

系統(tǒng)地管理績(jī)效比直接進(jìn)行考核更重要！明確績(jī)效考核目的明確績(jī)效考核的目的是提升醫(yī)院的績(jī)效。133建立適合醫(yī)院實(shí)際的評(píng)估體系

根據(jù)績(jī)效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的考核體系:多種方法的綜合應(yīng)用正確引用多種方法、分類考核：職能科室：以管理目標(biāo)為主，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI科主任、護(hù)士長(zhǎng)：以量化團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)橹鲉T工：以工作量為基礎(chǔ)的薪酬分配方法輔以單項(xiàng)考核：建立適合醫(yī)院實(shí)際的評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)134135績(jī)效考核三要素考核方法的效度和信度考核方法與組織文化匹配經(jīng)濟(jì)性及結(jié)果反饋48績(jī)效考核三要素考核方法的效度和信度135136影響考評(píng)信度的因素暈輪效應(yīng)（愛(ài)屋及烏）居中趨勢(shì)（中庸之道）社會(huì)影響（個(gè)人偏見(jiàn)）鉆空子、找借口、過(guò)度壓力數(shù)據(jù)采集可靠、方便，考核成本低。49影響考評(píng)信度的因素暈輪效應(yīng)（愛(ài)屋及烏）1361371、績(jī)效考核目的

建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院班子和中層的認(rèn)識(shí)。提出醫(yī)院中層干部能力和素質(zhì)要求，確立目標(biāo)，為干部獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)提供客觀、公平的依據(jù)。重點(diǎn)考核：科主任帶領(lǐng)全科同志對(duì)學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療水平、醫(yī)療質(zhì)量、資源效率與效益等方面發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。501、績(jī)效考核目的建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一醫(yī)院班1371382、建立績(jī)效評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)績(jī)效考核：包括考核制度、方法和程序確定績(jī)效評(píng)估關(guān)鍵元素：強(qiáng)調(diào)資源回報(bào)、人均產(chǎn)出保證考核方法的效度：廣泛征詢對(duì)考核內(nèi)容、方法和程序的意見(jiàn)，特別是要取得大多數(shù)被考核對(duì)象對(duì)績(jī)效考核工作的理解和認(rèn)同。512、建立績(jī)效評(píng)估體系根據(jù)績(jī)效管理原理和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略138139選擇科室績(jī)效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎(chǔ)財(cái)務(wù)維度不出事：糾紛少、患者滿意顧客維度高效率：工作流暢，內(nèi)部和諧過(guò)程維度出名：保持科室活力與發(fā)展后勁學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度院長(zhǎng)的績(jī)效要求與平衡記分卡不約而同52選擇科室績(jī)效考核關(guān)鍵要素賺錢：為醫(yī)院發(fā)展奠定物資基礎(chǔ)139140平衡記分卡-績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)償債能力狀況經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流資產(chǎn)保值增值率患者（客戶）服務(wù)指標(biāo)患者市場(chǎng)占有率（經(jīng)營(yíng)能力）患者滿意度指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)人力資本指標(biāo)科技發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理指標(biāo)信息化指數(shù)指標(biāo)53平衡記分卡-績(jī)效考核指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)140141Delphi法篩選科室績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重重要中等次要相對(duì)權(quán)重：7654321（權(quán)重）1.人均文章數(shù)：以浙大一級(jí)雜志為準(zhǔn)，SCI×2+影響因子×2（）2.人均到位科研經(jīng)費(fèi)：縱向經(jīng)費(fèi)為準(zhǔn)，橫向經(jīng)費(fèi)減半計(jì)算。（）3.正面報(bào)道數(shù)：（社會(huì)公益活動(dòng)數(shù)×2）（）4.人均被投訴排序：（）5.人均糾紛數(shù)：（）6.人均醫(yī)療賠款排序：（）7.人均業(yè)務(wù)收入:（）8.人均業(yè)務(wù)結(jié)余：（）9.臨床科室每床業(yè)務(wù)收入：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入）（）10臨床科室每床業(yè)務(wù)結(jié)余：（醫(yī)技科室百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入）（）11藥品比例升降：（）12物價(jià)和醫(yī)?？劭睿海ǎ┱?qǐng)各職能科室提出補(bǔ)充考核指標(biāo)或指標(biāo)修改意見(jiàn)：54Delphi法篩選科室績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重重要141142選擇績(jī)效指標(biāo)的原則簡(jiǎn)潔：指標(biāo)不宜過(guò)多，相互矛盾。代表性：與當(dāng)前績(jī)效目標(biāo)關(guān)系密切?？啥攘浚褐笜?biāo)盡量要數(shù)量化和可衡量，數(shù)據(jù)獲取要容易且準(zhǔn)確。有時(shí)限：完成績(jī)效指標(biāo)有特定時(shí)限?？蓪?shí)現(xiàn)：績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。敏感性:合理的區(qū)分度(漂亮的正態(tài)曲線)55選擇績(jī)效指標(biāo)的原則簡(jiǎn)潔：指標(biāo)不宜過(guò)多，相互矛盾。142143職能科室主管考核內(nèi)容學(xué)術(shù)上講自由，行政上講效率

工作數(shù)量（績(jī)）工作數(shù)量與效率工作態(tài)度（勤：執(zhí)行力）：工作主動(dòng)、干事利落，聽(tīng)從指揮、不找借口,以身作則和協(xié)作精神工作能力（能：專業(yè)化）計(jì)劃性、善于溝通，組織能力，工作質(zhì)量和創(chuàng)造性個(gè)人品德（德：服務(wù)意識(shí)）公正、廉潔，不斤斤計(jì)較，制度表率56職能科室主管考核內(nèi)容學(xué)術(shù)上講自由，行政上講效率1431443、績(jī)效考核的方法職能科室采用360度測(cè)評(píng)（管理目標(biāo)）；職能與業(yè)務(wù)科室考核的銜接；業(yè)務(wù)科室360度測(cè)評(píng)過(guò)度到客觀業(yè)績(jī)考核；考核方法培訓(xùn);述職考評(píng)動(dòng)員大會(huì)。573、績(jī)效考核的方法職能科室采用360度測(cè)評(píng)（管理目標(biāo)）；144145權(quán)重設(shè)定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：工作數(shù)量30%，態(tài)度30%，能力20%，個(gè)人品德20%職能科室考核權(quán)重：醫(yī)院班子40%，職能科室20%，科主任護(hù)士長(zhǎng)20%，科內(nèi)同事20%或組織相關(guān)知情人員考評(píng)，分別統(tǒng)計(jì)。業(yè)務(wù)科室考核權(quán)重：量化客觀業(yè)績(jī)占40%。360度測(cè)評(píng)：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子20%，職能科室及其他科主任護(hù)士長(zhǎng)20%，科內(nèi)同事20%。58權(quán)重設(shè)定與匯總考核內(nèi)容權(quán)重：145146職能科室績(jī)效考核程序：每年年底或年初召開(kāi)年度述職考評(píng)大會(huì)；抽簽決定次序,每人8分鐘；動(dòng)員：說(shuō)明考評(píng)意義和應(yīng)注意的事項(xiàng)；職能科長(zhǎng)述職要求：主要陳述科室分工、一年來(lái)完成的主要工作（年度量化比較），創(chuàng)新工作（如流程改革）和工作效果，配合其他部門所做工作（科室間協(xié)作是重要的考評(píng)內(nèi)容）；述職提前上交審查、留檔。59職能科室績(jī)效考核程序：每年年底或年初召開(kāi)年度述職考評(píng)大會(huì)146147業(yè)務(wù)科室績(jī)效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標(biāo)體系提前為各業(yè)務(wù)科室統(tǒng)計(jì)客觀業(yè)績(jī)，全院公示、接受質(zhì)詢。年度述職考評(píng)大會(huì)：各業(yè)務(wù)科室主任代表科室述職：每人8分鐘，抽簽決定述職次序，主要陳述科室分工，一年來(lái)基本業(yè)績(jī)（按統(tǒng)一格式提前上交審查），主要工作經(jīng)驗(yàn)，明年工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的主要途徑?？苾?nèi)述職：科室主任、副主任述職：主任每人10分鐘，介紹科室全面工作；副主任每人5分鐘，主要介紹自己分管工作和如何配合主任開(kāi)展工作及對(duì)科室今后工作的建議。所有述職匯報(bào)書面材料要求上交醫(yī)院備案。60業(yè)務(wù)科室績(jī)效考核程序：各職能科室根據(jù)量化考核指標(biāo)體系提前147148述職要求：講：實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；聽(tīng)：學(xué)習(xí)、借鑒、提高自身學(xué)科績(jī)效；評(píng)：客觀公正、正確評(píng)價(jià)，構(gòu)建和諧上進(jìn)的醫(yī)院文化氛圍;嚴(yán)格掌握時(shí)間：陳長(zhǎng)不一定精彩，精練扼要體現(xiàn)水平。61述職要求：講：實(shí)事求是、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、尋找差距；1481494、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計(jì)排序，從高分到低分劃為四檔，各檔大致比例：優(yōu)秀20%、稱職60%、基本稱職20%、不稱職不設(shè)比例?？己私Y(jié)果分析，避免系統(tǒng)或特例誤差?？己私Y(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)反饋并與被考核對(duì)象共同分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定提高工作業(yè)績(jī)計(jì)劃。次年獎(jiǎng)金系數(shù)將根據(jù)考核結(jié)果上下浮動(dòng)。624、考核結(jié)果處理與反饋：考核結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計(jì)排序，從高分到低分149150公立醫(yī)院薪酬分配現(xiàn)狀

多數(shù)公立醫(yī)院保留事業(yè)單位基本工資體系：業(yè)務(wù)科室獎(jiǎng)金按科室收支結(jié)余的一定比例提成：科室間收入懸殊：丫頭待遇比小姐高行政后勤獎(jiǎng)金按業(yè)務(wù)科室平均獎(jiǎng)一定系數(shù)發(fā)放：低成本聘用編制外人員：醫(yī)院整體薪酬水平與績(jī)效不成正比：?jiǎn)T工比福利：花樣多、人人有份，導(dǎo)致浪費(fèi)科內(nèi)平均主義：“中鍋飯”現(xiàn)象獎(jiǎng)勵(lì)性福利魅力未被發(fā)現(xiàn)：公立醫(yī)院分配先天不公:

具有諷刺意義：

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