公司理財(cái)案例思考與討論(習(xí)題)

WORD7/7資金時(shí)間價(jià)值與價(jià)值評(píng)估思考與討論一、應(yīng)接受哪個(gè)公司的投標(biāo)嶺南礦業(yè)公司決定將其一處礦產(chǎn)開(kāi)采權(quán)公開(kāi)拍賣(mài)，因此它向世界各國(guó)煤炭企業(yè)招標(biāo)開(kāi)礦。已知甲公司和乙公司的投標(biāo)書(shū)最具有競(jìng)爭(zhēng)力，甲公司的投標(biāo)書(shū)顯示，如果該公司取得開(kāi)采權(quán)，從獲得開(kāi)采權(quán)的第1年開(kāi)始，每年末向A公司交納10億美元的開(kāi)采費(fèi)，直到10年后開(kāi)采結(jié)束。乙公司的投標(biāo)書(shū)表示，該公司在取得開(kāi)采權(quán)時(shí)，直接付給嶺南礦業(yè)公司40億美元，在8年后開(kāi)采結(jié)束，再付給60億美元。嶺南礦業(yè)公司要求的年投資回報(bào)率為15％。[思考與討論題目]嶺南礦業(yè)公司應(yīng)接受哪個(gè)公司的投標(biāo)？為什么？二、一次支付還是分次支付許先生下崗后不久，看到在附近的城市中一種品牌的火鍋餐館生意很火爆，他也想在自己所在的縣城開(kāi)一個(gè)火鍋餐館，于是找到業(yè)人士進(jìn)行咨詢?；撕荛L(zhǎng)時(shí)間，他終于聯(lián)系到了火鍋餐館的中國(guó)總部，總部工作人員告訴他，如果他要加入火鍋餐館的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，必須一次性支付50萬(wàn)元，并按該火鍋品牌的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)圍營(yíng)業(yè)。許先生提出現(xiàn)在沒(méi)有這么多現(xiàn)金，可否分次支付，得到的答復(fù)是，如果分次支付，必須從開(kāi)業(yè)當(dāng)年起，每年年初支付20萬(wàn)元，付3年。三年中如果有一年沒(méi)有按期付款，總部將停止專營(yíng)權(quán)的授予。假設(shè)許先生現(xiàn)在身無(wú)分文，需要到銀行貨款開(kāi)業(yè)，而按照許先生所在縣城有關(guān)扶持下崗職工創(chuàng)業(yè)投資的計(jì)劃，他可以獲得年利率為5％的貨款扶持。[思考與討論題目]許先生應(yīng)該現(xiàn)在一次支付還是分次支付？為什么？風(fēng)險(xiǎn)與收益思考與討論二、削峰平谷，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)包玉剛爵士1918年生于。其父包兆龍是一個(gè)經(jīng)營(yíng)紙廠的資本家。在兄弟中排行第二的包玉剛當(dāng)年因抗日戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)而棄學(xué)，到當(dāng)時(shí)的中央信托局所屬的機(jī)構(gòu)工作，不久被任命為工礦銀行經(jīng)理。日本投降后，他當(dāng)上了市銀行的副總經(jīng)理。1949年解放前夕，包玉剛舉家遷往。包玉剛初到時(shí)，在華人行成立了一家進(jìn)出口公司，經(jīng)營(yíng)中國(guó)土產(chǎn)，規(guī)模不大，獲利甚微。不久，包玉剛便向父親提出要搞航運(yùn)業(yè)。而包兆龍則想集中資金，搞一些房地產(chǎn)生意。于是，包氏父子對(duì)于經(jīng)營(yíng)何種企業(yè)產(chǎn)生了分歧。包玉剛認(rèn)為房地產(chǎn)是死的，受制很大，只能收地租，且容易被人奪去；反之，船卻是活的，船務(wù)是經(jīng)濟(jì)、政治的奇異的混合體，是世界性的業(yè)務(wù)，資產(chǎn)可以移動(dòng)，隨時(shí)可以移到世界各地去，而且船務(wù)牽涉的圍特別廣泛，從財(cái)務(wù)、科技、保險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)、政治、貿(mào)易，以至于造船等多種行業(yè)，幾乎無(wú)所不包，是一項(xiàng)具有廣闊發(fā)展前景的國(guó)際性活動(dòng)。父子倆幾經(jīng)爭(zhēng)執(zhí)，直到1955年，父親包兆龍才勉強(qiáng)做出讓步。時(shí)年37歲的包玉剛用70萬(wàn)美元買(mǎi)下了一條使用了20多年的8700噸位的舊燒煤貨輪，命名為“金安”號(hào)，租給了日本一家船運(yùn)公司，從印度運(yùn)煤到日本。從此，對(duì)航運(yùn)業(yè)并不熟悉的包玉剛以孜孜不倦的實(shí)干家的精神，全力以赴地投入到這個(gè)對(duì)他來(lái)說(shuō)全新的船運(yùn)事業(yè)?！敖鸢病碧?hào)使包玉剛賺了不少錢(qián)，他用這些錢(qián)購(gòu)買(mǎi)了其他船只。到1956年底，他已擁有7艘船。1961年，包玉剛與日本簽訂了第一份造船合同。此后，日本造船商承包了包玉剛屬下90％以上的船只，包玉剛的船運(yùn)事業(yè)從此蒸蒸日上。1967年以后，由于中東石油運(yùn)輸?shù)男枰駝偟拇?duì)進(jìn)一步發(fā)展，并成立了環(huán)球航運(yùn)公司。這個(gè)公司除了在設(shè)立代理公司外，在百慕大、紐約、倫敦、東京、新加坡、里約熱盧等地設(shè)立了十幾家子公司或代理公司，所屬船只還在利比里亞、巴拿馬、英國(guó)或注冊(cè)。該公司的商隊(duì)與美國(guó)德士古石油會(huì)司、英國(guó)殼牌石油公司以與日本航運(yùn)公司等財(cái)政殷實(shí)、信譽(yù)卓著的企業(yè)之間有著長(zhǎng)期穩(wěn)定的租船合同。功夫不負(fù)有心人。1981年，包玉剛的環(huán)球航運(yùn)公司已擁有船210艘，總噸位達(dá)2100萬(wàn)噸，超過(guò)美國(guó)、聯(lián)所屬船隊(duì)的總噸位，壓倒了世界各地的航運(yùn)公司，自然而然地戴上了“世界船王”的桂冠。因此，包玉剛被英國(guó)女王封為爵士，比利時(shí)國(guó)王、巴拿馬總統(tǒng)、日本天皇都曾授予他勛章或高級(jí)獎(jiǎng)?wù)?。包玉剛的平地崛起，宣告了洋人壟斷?guó)際航運(yùn)界歷史的終結(jié)。包玉剛的成功，除了某些天時(shí)地利因素之外，很重要的一條就是他在經(jīng)營(yíng)方法上，采取了“削峰平谷”的投資謀略。一般來(lái)講，航運(yùn)界的風(fēng)險(xiǎn)是比較大的。然而，包玉剛卻憑其“削峰平谷”的經(jīng)營(yíng)謀略，幾十年來(lái)，在波濤洶涌、風(fēng)云莫測(cè)的汪洋大海中，指揮他的船隊(duì)如履平地?！皩幙缮儋嶅X(qián)，也不去冒風(fēng)險(xiǎn)”，包玉剛的座右銘正是對(duì)“削峰平谷”這一謀略的絕好注釋。20世紀(jì)50年代，當(dāng)包玉剛初創(chuàng)環(huán)球航運(yùn)公司，步入船隊(duì)經(jīng)營(yíng)生涯的時(shí)候，世界航運(yùn)界通常按照船只航行里程計(jì)算租金，實(shí)行單程包租，經(jīng)濟(jì)景氣，單程運(yùn)費(fèi)收入高，一條油輪跑一趟中東可賺500多萬(wàn)美元。一般船東通常是盡量把握市場(chǎng)上升的大好時(shí)機(jī)，敢于冒無(wú)生意可做的風(fēng)險(xiǎn)，把自己的全部船只留用單程租用或散租。但包玉剛不為暫時(shí)的高利潤(rùn)所動(dòng)，堅(jiān)持遵循長(zhǎng)期穩(wěn)定的方針。他認(rèn)為市場(chǎng)變化多端，一時(shí)的景氣與繁榮過(guò)后，隨之而來(lái)的可能是蕭條與危機(jī)，搞航運(yùn)不能貪圖一時(shí)的高利潤(rùn)，而要立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)。因此他盡可能不承接風(fēng)險(xiǎn)較大的單程包租，寧愿承接較為重要的幾個(gè)月租期的定期包租。這樣收入雖平淡無(wú)奇，卻很穩(wěn)當(dāng)。這種做法曾一度被同行們譏諷為“初出茅廬的傻瓜之舉”，但時(shí)間一長(zhǎng)，他們就看到了這種長(zhǎng)租的好處。因?yàn)楫?dāng)航運(yùn)市場(chǎng)下跳的時(shí)候，只有像包玉剛這種長(zhǎng)租辦法才能獲勝。但這并不是說(shuō)包玉剛是一個(gè)懼怕風(fēng)險(xiǎn)、死守小攤的人。正好相反，他懷有宏大的發(fā)展目標(biāo)，那就是迅速擴(kuò)大船隊(duì)，不斷壯大自己。多年的銀行業(yè)生涯，使包玉剛摸透了銀行家的心理，這時(shí)用在發(fā)展航運(yùn)業(yè)上，簡(jiǎn)直是如魚(yú)得水，得心應(yīng)手。他知道，要想擴(kuò)大自己的船隊(duì)，就必須爭(zhēng)取到銀行低息長(zhǎng)期貸款。而這種長(zhǎng)期貸款的取得，首先要爭(zhēng)取到銀行的信任，這種信任與否的很大程度則來(lái)自于航運(yùn)公司能否與租船戶保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，因?yàn)殂y行要看到貸款者有長(zhǎng)期穩(wěn)定收入才肯發(fā)放貸款，而靠高額收取租船費(fèi)是不能爭(zhēng)取到長(zhǎng)期合同的。因此包玉剛以低船租的方法先找好大量的長(zhǎng)期租船戶，以大量合同讓銀行家放心；拿到貸款、買(mǎi)進(jìn)船只后又盡快投入運(yùn)輸，這就避兔了船只的空置，白賠利息，因而他的信譽(yù)也越來(lái)越高，形成了一個(gè)極有利的良性循環(huán)。匯豐銀行正是看上了包玉剛“削峰平谷”這種穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方式，覺(jué)得跟他合作不會(huì)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，才對(duì)他的企業(yè)比較放手。早在20世紀(jì)50年代，匯豐銀行對(duì)支持買(mǎi)船生意的興趣不大，認(rèn)為太冒險(xiǎn)。該行和中國(guó)船東的少數(shù)生意往來(lái)，主要是由英國(guó)公司做中間人進(jìn)行的。1956年，包玉剛斷定自己所需要的資金支持已超過(guò)了自己家族的力量時(shí)，毅然去找匯豐銀行的董事長(zhǎng)桑達(dá)士。他告訴桑達(dá)士，他有機(jī)會(huì)以100萬(wàn)美元買(mǎi)一艘7200噸的船，并把它租給一家日本航運(yùn)公司5年。那家公司急欲用船，還愿出面請(qǐng)銀行資助他，他想那家銀行會(huì)開(kāi)一75萬(wàn)美元的信用證給他，該數(shù)額略等于他租船給該公司的第一年租金收入，也是他想跟匯豐銀行借貸的數(shù)額。他對(duì)桑達(dá)士說(shuō)，他以這75萬(wàn)美元信用證作抵押，匯豐不會(huì)有任何風(fēng)險(xiǎn)。桑達(dá)士相信這筆生意不會(huì)出差錯(cuò)，但他不相信包玉剛能得到信用證。包玉剛立刻動(dòng)身前往日本拿到了信用證。此后，匯豐銀行便一直支持包玉剛。1968年，包玉剛成了匯豐銀行第一亞洲董事，不久，成為副董事長(zhǎng)。而匯豐銀行在包玉剛的企業(yè)中占有約5000萬(wàn)美元的股份。包玉剛的事業(yè)既然與匯豐銀行聯(lián)系在一起，人們對(duì)他能立于不敗之地也就深信不疑了。日本人和包玉剛的關(guān)系也十分密切。包玉剛85％的船只都是租給日本人的，有的是連船帶船員一起租，有的只租船。日本人不僅租用包玉剛的船，還為他造船。而造船始終是在日本最上算，無(wú)論價(jià)格、質(zhì)量還是交貨日期，很難有其他船廠可以和日本船廠相比。包玉剛從1961年開(kāi)始向日本訂船，這些年一直如此。日本人與包玉剛似乎不管船運(yùn)市場(chǎng)情況怎樣，總是在做生意。1970年，船運(yùn)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)，大家激烈爭(zhēng)取在日本造船，船廠幾乎不肯接單，包玉剛卻始終有辦法在日本造船。后來(lái)，市場(chǎng)受日美經(jīng)濟(jì)衰退、通貨不穩(wěn)等情形的影響，情況極差，許多船都閑著，在建造中的新船總噸位也在下降，可是包玉剛?cè)匀徊粩嘞蛉毡居喆?。不論怎樣，日本人似乎都非常?lè)意和包玉剛做生意，因?yàn)榘駝傠S時(shí)愿意以最低的價(jià)格把船租給日本人，所以日本人也竭力給予包玉剛方便。1955年包玉剛買(mǎi)進(jìn)一艘3300噸的貨船，租給一個(gè)商人。當(dāng)租約到期時(shí)，正值伊士運(yùn)河關(guān)閉，引起運(yùn)輸費(fèi)大幅度上漲，這位商人愿以高一倍的租金繼續(xù)租借，這對(duì)包玉剛來(lái)說(shuō)是圖利良機(jī)，但此時(shí)他了解到此人善搞投機(jī)生意，還是一個(gè)嗜酒如命的酒鬼，又沒(méi)有基本運(yùn)貨合同，就斷然拒絕續(xù)借要求，而將此船租借給租費(fèi)低得多、租期長(zhǎng)得多的一家可靠的日本航運(yùn)公司。不久以后，那位商人負(fù)債累累，宣告破產(chǎn)，租給他船的無(wú)不蒙受損失。相反，此時(shí)伊士運(yùn)河重開(kāi)，運(yùn)費(fèi)下跌，包玉剛由于與日本公司有租約在先不僅未受影響，還穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)省地賺了一筆。20世紀(jì)70年代中期的石油危機(jī)也證明了包玉剛“削峰平谷”經(jīng)營(yíng)方針的正確。當(dāng)時(shí)挪威船王瑞斯坦在國(guó)際上的名聲很大，他擁有10余條巨型油輪，但石油危機(jī)一來(lái)，他一條船也租不出去，幾乎破產(chǎn)，而包玉剛卻順利地渡過(guò)了難關(guān)。面對(duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)中的高峰和低谷，一般會(huì)出現(xiàn)兩種人，一種人是急功近利，急于做弄潮兒，他們有可能在高峰時(shí)撈一把，但卻在低谷中又跌了回去，甚至賠光血本；另外一種人則是任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚(yú)船，不為近利所動(dòng)，而是向著自己的既定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)一步步奮進(jìn)。包玉剛就是深諳“削峰平谷”之道的后一種類型的人。[思考與討論題目]1.百川洶涌澎湃，山頂從高處崩塌下來(lái)，高岸低陷變成深谷，深谷隆起變成山陵。“削峰平谷”這一自然界的現(xiàn)象用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資，其深刻的寓意是什么？2.“削峰平谷”謀略，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)容易被經(jīng)營(yíng)者所接受。但在經(jīng)濟(jì)旺盛時(shí)期，堅(jiān)持“削峰”方針，你認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須具備什么潛質(zhì)？如果是你，會(huì)在經(jīng)濟(jì)旺盛時(shí)期選擇“削峰”謀略嗎？為什么？3.管理到了一定的層次以后就是管理哲學(xué)的問(wèn)題。你認(rèn)為本案例的管理哲學(xué)是什么？從中你能得到哪些啟示？營(yíng)運(yùn)資金管理思考與討論一、西門(mén)子公司的現(xiàn)金管理方式德國(guó)工業(yè)巨頭西門(mén)子公司的發(fā)展歷史已達(dá)150余年，在中國(guó)的歷史也逾120年。其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉與家電、電子、電力、信息與通信網(wǎng)絡(luò)等。目前在世界190個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有約550個(gè)制造廠商，可以說(shuō)遍布全球。西門(mén)子在世界電氣行業(yè)排名第三，僅次于通用電氣（GE）、IBM。在中國(guó)17個(gè)城市有辦事機(jī)構(gòu)，39個(gè)合資企業(yè)，約15000名員工。為了滿足不斷擴(kuò)的業(yè)務(wù)需要，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，1997年底，西門(mén)子公司把整個(gè)集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)從原來(lái)的集團(tuán)中央財(cái)經(jīng)部分離出來(lái)成立了西門(mén)子金融服務(wù)集團(tuán)（SiemensFinancialServices，SFS），作為其諸多營(yíng)運(yùn)集團(tuán)（包括能源、工業(yè)、信息和通信、運(yùn)輸、健康醫(yī)療、照明、元件制造）中一個(gè)新的業(yè)務(wù)集團(tuán)。2000年4月，SFS從職能部門(mén)發(fā)展成為一個(gè)獨(dú)立法人。SFS的成立，不僅承擔(dān)了西門(mén)子部銀行的職能，還承擔(dān)著為所有西門(mén)子成員公司提供全方位咨詢和財(cái)務(wù)金融方面的支持，它進(jìn)行資金管理、項(xiàng)目和貿(mào)易融資、財(cái)務(wù)控制等工作，辦理西門(mén)子公司全球圍的結(jié)算、信貸、票據(jù)清算、外匯買(mǎi)賣(mài)、融資、年金管理等業(yè)務(wù)。在SFS部專門(mén)設(shè)置了一個(gè)部門(mén)叫資金管理與司庫(kù)（TFS），主要管理西門(mén)子集團(tuán)對(duì)外支付交易，通過(guò)部結(jié)算賬戶管理部支付交易；按幣種集中西門(mén)子的全球現(xiàn)金流，通過(guò)籌資管理、投資運(yùn)用，來(lái)管理全球資金頭寸。SFS對(duì)該部門(mén)的定位是：西門(mén)子集團(tuán)所有公司財(cái)務(wù)金融與支付交易的部銀行；西門(mén)子所有子公司進(jìn)行利率與外匯交易的唯一業(yè)務(wù)伙伴；西門(mén)子集團(tuán)資金管理與司庫(kù)顧問(wèn)。西門(mén)子通過(guò)成立金融服務(wù)集團(tuán)與在該集團(tuán)部設(shè)立資金管理與司庫(kù)，以進(jìn)行現(xiàn)金管理，掌管公司全球資金的清算、支付和銀行關(guān)系。西門(mén)子在現(xiàn)金管理過(guò)程中意識(shí)到：作為集團(tuán)企業(yè)，提高現(xiàn)金管理的效率和效益，必須具備三方面條件：一是需要有效利用外部銀行，并且銀行的服務(wù)體系非常發(fā)達(dá)；二是需要成員單位在SFS開(kāi)立部賬戶；三是部聯(lián)網(wǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)程序、風(fēng)險(xiǎn)控制的要求非常高?，F(xiàn)金管理具體操作如下：首先，每發(fā)生一筆結(jié)算業(yè)務(wù)，成員單位通過(guò)部清算系統(tǒng)傳達(dá)給SFS，指定劃匯賬戶，由SFS處理交易，并且每日將流入和流出集中札差。其中集團(tuán)部交易對(duì)沖，外部收支通過(guò)銀行進(jìn)行。其次，進(jìn)行每種貨幣的現(xiàn)金集合管理（即現(xiàn)金總庫(kù)）。集團(tuán)成員在銀行的資金賬戶由SFS對(duì)其實(shí)行零余額管理（當(dāng)然首先要與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議），即由銀行通過(guò)其清算系統(tǒng)，每日將某一現(xiàn)金總庫(kù)所轄的各成員企業(yè)的銀行賬戶余額清零，同一幣種的不同現(xiàn)金總庫(kù)的總余額集中到地區(qū)資金中心。最后，每一種貨幣都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)全球凈流量，如為正值，由SFS將資金拆出或投放到資本市場(chǎng)；如為負(fù)值，則由SFS到資本市場(chǎng)融資補(bǔ)足。另外，為避免時(shí)差帶來(lái)的損失，SFS分別在、紐約、慕尼黑設(shè)立三個(gè)地區(qū)的總資金管理中心。當(dāng)?shù)馁Y金中心每天臨近下班時(shí)（約為當(dāng)?shù)貢r(shí)間15點(diǎn)），就通過(guò)清算系統(tǒng)將全球資金移交給慕尼黑的資金中心（正值當(dāng)?shù)?點(diǎn)，開(kāi)始上班），由其進(jìn)行管理；當(dāng)慕尼黑的資金中心（管理總部）下班前（當(dāng)?shù)貢r(shí)間15點(diǎn)左右），正逢紐約資金中心上班（當(dāng)?shù)貢r(shí)間9點(diǎn)左右），資金又轉(zhuǎn)移給紐約資金中心。而紐約資金中心運(yùn)作至21點(diǎn)（正是9點(diǎn)），再將資金移交給的資金中心。這樣，通過(guò)三個(gè)中心的循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)的資金調(diào)配與運(yùn)作。目前，西門(mén)子集團(tuán)通過(guò)西門(mén)子金融服務(wù)集團(tuán)進(jìn)行現(xiàn)金管理的銀行賬戶有約2500個(gè)，共70個(gè)現(xiàn)金總庫(kù)，涉與25個(gè)幣種。其中，慕尼黑總部掌管53個(gè)現(xiàn)金總庫(kù)，15個(gè)幣種；和紐約的資金中心掌管17個(gè)現(xiàn)金總庫(kù)，10個(gè)幣種。每年要進(jìn)行900萬(wàn)次的支付交易。[思考與討論題目]1.企業(yè)賬款收回主要經(jīng)過(guò)哪幾個(gè)時(shí)間段？西門(mén)子通過(guò)SFS進(jìn)行現(xiàn)金管理主要在哪些方面提高了現(xiàn)金管理的效率和效益？2.如何看待西門(mén)子金融服務(wù)集團(tuán)的作用？3.西門(mén)子金融服務(wù)集團(tuán)對(duì)跨國(guó)公司資金管理有何啟示？二、戴爾公司的“零庫(kù)存”戴爾公司的成功主要來(lái)自“零庫(kù)存”。然而，“零庫(kù)存”并不意味著沒(méi)有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒(méi)有庫(kù)存意味著無(wú)法生存。只不過(guò)戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于開(kāi)發(fā)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，所以其低庫(kù)存被視為零庫(kù)存。戴爾目前的庫(kù)存量相當(dāng)于4天的出貨量，而IBM為20天，惠普為28天。顯然，低庫(kù)存使戴爾手頭擁有大量現(xiàn)金，從而獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾的成功說(shuō)明，追求零庫(kù)存能夠降低企業(yè)的存貨成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而與供應(yīng)商建立一種良性的供求關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的重要前提。下面我們通過(guò)了解戴爾公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)其零庫(kù)存的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行剖析。（一）根據(jù)訂單生產(chǎn)在戴爾公司，它所生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品都是有訂單的，它通過(guò)成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單。所有客戶要通過(guò)訂單提前確定，隨后由戴爾的生產(chǎn)線裝配。按單生產(chǎn)不僅可以減少經(jīng)營(yíng)中資金占用的風(fēng)險(xiǎn)，還可以預(yù)防巨大的降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。按單生產(chǎn)的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本低，甚至是無(wú)庫(kù)存。特別是在計(jì)算機(jī)行業(yè)，由于產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，這使戴爾的按單生產(chǎn)，而不是按銷售預(yù)測(cè)數(shù)字生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)得淋漓盡致。（二）高效的庫(kù)存作業(yè)2000年，戴爾會(huì)司總裁邁克爾決定在奧斯汀附近新建一個(gè)裝配工廠，他要求新工廠的目標(biāo)是人均產(chǎn)量翻一番。至于如何做到這一點(diǎn)，邁克爾沒(méi)有任何提示，他只是告訴手下：“我不想再看到這么多的零部件和電腦成品堆在工廠里，占用場(chǎng)地和人力?！?003年，戴爾的愿望完全實(shí)現(xiàn)：新工廠的占地面積比原來(lái)小了一半，產(chǎn)量卻猛增了3倍多，平均每天可組裝2.5萬(wàn)臺(tái)電腦。戴爾公司的作業(yè)效率是如何提高的呢？究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：（1）只做最直接的工序，沒(méi)有多余的動(dòng)作。（2）新裝配件的自動(dòng)化程度更高。雖然工人裝配電腦的程序和過(guò)去大致一樣，但他們經(jīng)手接觸電腦的次數(shù)只有13次，幾乎比對(duì)手少了一倍以上。（3）客戶發(fā)出指令后不到1分鐘，裝配廠的電腦控制中心就會(huì)收到訂貨信息，然后向配件供應(yīng)商預(yù)定有關(guān)零部件，并在收到零部件后直接指示工廠投入生產(chǎn)。（4）省去了批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)的開(kāi)銷，每臺(tái)電腦的成本因此下降50美元左右。（5）過(guò)去，戴爾公司的電腦成品是先運(yùn)到一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，然后再分給不同工種來(lái)進(jìn)行作業(yè)。而現(xiàn)在，其成品直接從裝配線裝上貨車，僅此一項(xiàng)就砍掉了25萬(wàn)平方英尺的大倉(cāng)庫(kù)，還大大節(jié)約了交貨時(shí)間。（三）通暢的信息戴爾公司非常重視與客戶、供應(yīng)商與其他合作伙伴之間的信息溝通。一方面，戴爾在美國(guó)的總公司可以超越地域的局限，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在世界各地的工廠進(jìn)行與時(shí)溝通，了解客戶訂單的情況。通過(guò)強(qiáng)化信息優(yōu)勢(shì)，戴爾整合了供應(yīng)商庫(kù)存協(xié)作關(guān)系，并在實(shí)踐中成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。流暢的信息促進(jìn)了戴爾公司與供應(yīng)商培植緊密的協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫(kù)存。在供應(yīng)鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單；供應(yīng)商則與時(shí)供貨，提供與電腦相關(guān)的配件。另一方面，利用互聯(lián)網(wǎng)，戴爾可以面對(duì)個(gè)性化的客戶，并提供符合其需要的個(gè)性化服務(wù)，如提供針對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的應(yīng)用服務(wù)、針對(duì)銷售部門(mén)的應(yīng)用服務(wù)等，這樣使戴爾能夠成功地凝聚有特殊需求的客戶群體。正因?yàn)榇鳡柵c客戶之間沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，可以很好地了解客戶的需要，生產(chǎn)的產(chǎn)品第二天就可以發(fā)貨，幾天之就到客戶的手中。客戶有什么問(wèn)題，馬上能夠反饋到戴爾，以便迅速加以改進(jìn)。流暢的信息使得戴爾能夠?qū)蛻粜枨蠛褪袌?chǎng)趨勢(shì)作出正確反應(yīng)和預(yù)測(cè)?？梢?jiàn)，戴爾能夠做到業(yè)界最低的庫(kù)存，最重要的是源于真實(shí)的客戶信息。（四）效率第一的裝配線走進(jìn)美國(guó)戴爾的裝配工廠，人們可以看到樓梯旁掛著一排排專利證書(shū)，它們似乎在告訴每一位參觀者：以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個(gè)把別人生產(chǎn)的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細(xì)看看那些證書(shū)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些發(fā)明創(chuàng)造的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，而是加工裝配技術(shù)的革新，比如流程的提速、包裝機(jī)的自動(dòng)控制等。它們體現(xiàn)的是戴爾模式的精髓：效率第一。因此，如果你猜測(cè)戴爾的工廠現(xiàn)在是滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的話，那你是對(duì)的。羅林斯說(shuō)：“我們要求生產(chǎn)人員將產(chǎn)量提高兩倍，他們做到了。”戴爾補(bǔ)充說(shuō)：“我們需要產(chǎn)能。這里的工廠是一周7天連軸轉(zhuǎn)?！贝鳡柟S的作業(yè)效率是很高的，從進(jìn)料到產(chǎn)品下線，其包裝全都在一個(gè)足球場(chǎng)大的車間里進(jìn)行。戴爾的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)測(cè)試后，可以打包裝箱，直接運(yùn)往客戶手中。一臺(tái)PC機(jī)從原料進(jìn)廠到打包離廠只要五六個(gè)小時(shí)的時(shí)間。（五）供應(yīng)商就近布局戴爾的零庫(kù)存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的使用或者借用基礎(chǔ)上的。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉(cāng)庫(kù)來(lái)儲(chǔ)存配件，以保證與時(shí)完成送貨。戴爾通過(guò)對(duì)供應(yīng)商庫(kù)存的充分利用來(lái)降低自己的庫(kù)存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾會(huì)司的成品管理則完全采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫(kù)存管理方面基本上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫(kù)存。戴爾的生產(chǎn)威力還不止于此。該公司還敦促其供應(yīng)商——從驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)商到英特爾——盡可能地使自己的庫(kù)存接近戴爾生產(chǎn)的水平。能夠與這些供應(yīng)商分擔(dān)（也就是轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商）的成本，盡量讓它們來(lái)分擔(dān)。（六）與供應(yīng)商分享利益戴爾零庫(kù)存目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依賴于戴爾的強(qiáng)勢(shì)品牌、供應(yīng)商的配合以與合理的利潤(rùn)分配機(jī)制的整合等。戴爾為了與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用），還要讓其享受