廈門卓越績效評價準(zhǔn)則課件

方圓管理改進(jìn)團(tuán)隊

2010年04月17日廈門廈工機(jī)械股份有限公司之《卓越績效評價準(zhǔn)則》4.2戰(zhàn)略方圓管理改進(jìn)團(tuán)隊

2010年04月17日廈門廈工機(jī)械股份有限2講師簡介鄢映輝方圓集團(tuán)客戶服務(wù)與服務(wù)部部長，方圓管理改進(jìn)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，清華大學(xué)MBA。長期從事企業(yè)管理咨詢工作，曾擔(dān)任大型集團(tuán)公司企劃、經(jīng)營管理等高層管理職務(wù)。曾為海航集團(tuán)、中國醫(yī)藥集團(tuán)、首汽集團(tuán)、冀東水泥、天瑞水泥等提供卓越績效管理模式、公司戰(zhàn)略、集團(tuán)管理模式、組織架構(gòu)調(diào)整、績效管理、股權(quán)/期權(quán)設(shè)計、企業(yè)診斷、內(nèi)部控制、財務(wù)管理顧問、兼并與收購之審慎性調(diào)查、全面預(yù)算管理等咨詢服務(wù)。聯(lián)系電話（010）88416015E-mail：yyh@2講師簡介鄢映輝3本培訓(xùn)的目的闡述與本條目有關(guān)的知識模塊對標(biāo)準(zhǔn)條款的展開學(xué)習(xí)3本培訓(xùn)的目的闡述與本條目有關(guān)的知識模塊4.2戰(zhàn)略(80)4.2.1戰(zhàn)略制定(40)4.2.2戰(zhàn)略部署(40)4.2.1戰(zhàn)略制定4.2.2戰(zhàn)略部署a：戰(zhàn)略制訂過程戰(zhàn)略制訂的過程主要步驟、參與者長短期計劃時間區(qū)間b：考慮的關(guān)鍵因素內(nèi)外環(huán)境競爭能力資源a：戰(zhàn)略的部署與實施制訂行動計劃測量系統(tǒng)、指標(biāo)責(zé)任人、資源動態(tài)管理b：績效預(yù)測長短期績效預(yù)測績效對比績效測量指標(biāo)c：戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)的時間表長短期挑戰(zhàn)和機(jī)遇所有相關(guān)方需求d：戰(zhàn)略調(diào)整適時評估環(huán)境變化戰(zhàn)略調(diào)整44.2戰(zhàn)略(80)4.2.1戰(zhàn)略制定(40)4.2.1戰(zhàn)4.2.1戰(zhàn)略制定總體要求:組織應(yīng)確定戰(zhàn)略制定過程，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，包括：如何提高組織整體績效如何提高組織競爭地位如何使組織在未來取得更大的成功（注1）1.“戰(zhàn)略制定”指組織為未來準(zhǔn)備的方法（正式的或非正式的）。戰(zhàn)略制定需要運用各種預(yù)測、估計、選擇、設(shè)想等方法預(yù)測未來，以便做出決策，配置資源。（注4）4.[4.2.1]條款是針對組織的整體戰(zhàn)略，可包括組織服務(wù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線的改變。盡管如此，本條款不涉及產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計，這些可在[6.1]中說明。54.2.1戰(zhàn)略制定總體要求:組織應(yīng)確定戰(zhàn)略制定過程，明確戰(zhàn)4.2.1戰(zhàn)略制定卓越管理的標(biāo)志卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個整體的長遠(yuǎn)角度來管理一家公司。與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣。64.2.1戰(zhàn)略制定卓越管理的標(biāo)志64.2.1戰(zhàn)略制定a.組織的整體戰(zhàn)略是如何策劃的戰(zhàn)略制定的主要步驟，主要參與者；長短期目標(biāo)的時間，如何確定；如何防止戰(zhàn)略偏離；未來可能發(fā)生的變化如何應(yīng)對；與組織的長期方向保持一致。74.2.1戰(zhàn)略制定a.組織的整體戰(zhàn)略是如何策劃的74.2.1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值關(guān)注競爭對手和標(biāo)桿的績效目標(biāo)如：股東的投資收益、顧客的滿意、供方的共同成長以及社會責(zé)任要求等適時分析、評估計劃與實踐的偏離，并考慮產(chǎn)品、服務(wù)、顧客和市場以及運營等方面的變化，必要時，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；考慮在特殊情況下會出現(xiàn)的企業(yè)完全不可控的事情；目標(biāo)是在重要的領(lǐng)域?qū)M織使命的進(jìn)一步具體化。84.2.1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值84.2.1戰(zhàn)略制定b.如何確保戰(zhàn)略策劃時考慮以下關(guān)鍵因素：顧客和市場的需求、期望以及機(jī)會競爭環(huán)境及競爭能力影響產(chǎn)品、服務(wù)及運營方式的重要創(chuàng)新或變化人力資源及其他資源方面的優(yōu)勢和劣勢資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務(wù)或區(qū)域的機(jī)會經(jīng)濟(jì)、社會、道德、法律法規(guī)和其他方面的潛在風(fēng)險國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化組織特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供應(yīng)鏈方面的需要，組織的優(yōu)勢和劣勢可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素94.2.1戰(zhàn)略制定b.如何確保戰(zhàn)略策劃時考慮以下關(guān)鍵因素：4.2.1戰(zhàn)略制定c．制定戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)的時間表（體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值）目標(biāo)必須明確且可以測量，并有特定的時間要求均衡地考慮長短期的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，特別是競爭對手和標(biāo)桿的績效目標(biāo)均衡的考慮所有相關(guān)方的需要應(yīng)當(dāng)是具體、可測量的104.2.1戰(zhàn)略制定c．制定戰(zhàn)略目標(biāo)104.2.1戰(zhàn)略制定d．戰(zhàn)略的動態(tài)管理適時分析評估計劃與實踐的偏離；內(nèi)外部的各種變化；必要時，對戰(zhàn)略的調(diào)整。注：如何獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息（關(guān)于收集的職能、渠道或方法在4.6描述）114.2.1戰(zhàn)略制定d．戰(zhàn)略的動態(tài)管理1112目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實施）專題1：平衡計分卡專題2：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）12目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略案例在經(jīng)濟(jì)生活中隨處可見聯(lián)想收購IBMIBM并購Sun新浪宣布收購分眾傳媒的核心業(yè)務(wù)三元收購三鹿核心資產(chǎn)13戰(zhàn)略案例在經(jīng)濟(jì)生活中隨處可見聯(lián)想收購IBM13企業(yè)界對戰(zhàn)略存在如下問題戰(zhàn)略滿天飛舞，概念卻模糊戰(zhàn)略關(guān)注未來，戰(zhàn)略無聊論鑒于外部多變，戰(zhàn)略無用論戰(zhàn)略停留高層，戰(zhàn)略執(zhí)行乏力14企業(yè)界對戰(zhàn)略存在如下問題戰(zhàn)略滿天飛舞，概念卻模糊14學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略認(rèn)識也不統(tǒng)一，最有影響力的定義為英國學(xué)者杰森和舒勒提出的學(xué)術(shù)界：認(rèn)識不統(tǒng)一（決策模式、計劃、分析、反應(yīng)、變革）（英國學(xué)者杰森和舒勒）戰(zhàn)略是通過有效組合企業(yè)內(nèi)部資源，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而使企業(yè)在相對長的時期內(nèi)獲取或保持競爭優(yōu)勢成為可能，同時要能滿足企業(yè)決策集團(tuán)的要求。幾個關(guān)鍵詞發(fā)展方向：企業(yè)想去哪兒經(jīng)營范圍：企業(yè)要做什么競爭優(yōu)勢：企業(yè)能否成功的最關(guān)鍵因素決策集團(tuán)：由“誰”決策以及“誰”將對決策產(chǎn)生影響15學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略認(rèn)識也不統(tǒng)一，最有影響力的定義為英國學(xué)者杰森和舒關(guān)于戰(zhàn)略，可有如下形象的比喻戰(zhàn)略是人的大腦，統(tǒng)籌著全身的資源和行動山頂旗幟是努力的目標(biāo)容納五臟之軀干是人力資源前腿是研發(fā)后腿是強(qiáng)大的的財務(wù)支持前手代表市場后手為項目管理整個登山過程得有計劃16市場財務(wù)人力資源項目與運營研發(fā)目標(biāo)戰(zhàn)略計劃柳傳志關(guān)于戰(zhàn)略的論述關(guān)于戰(zhàn)略，可有如下形象的比喻戰(zhàn)略是人的大腦，統(tǒng)籌著全身的資源戰(zhàn)略的特點全局性長遠(yuǎn)性指導(dǎo)性競爭性風(fēng)險性此外，創(chuàng)新性和穩(wěn)定性17戰(zhàn)略的特點全局性17戰(zhàn)略對組織發(fā)展的意義明確組織發(fā)展的方向明確組織發(fā)展的目標(biāo)明確組織的資源配備增強(qiáng)組織的競爭力18戰(zhàn)略對組織發(fā)展的意義明確組織發(fā)展的方向18戰(zhàn)略的六個層次19層次職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略使命愿景核心價值公司戰(zhàn)略理解我們?yōu)槭裁创嬖谖覀円蔀槭裁次覀兿嘈攀裁窗l(fā)展路線圖每個戰(zhàn)略層面都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、重要的戰(zhàn)略舉措，相關(guān)工作計劃、與戰(zhàn)略目標(biāo)完成相關(guān)的獎懲機(jī)制戰(zhàn)略的六個層次19層次職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略使命愿景核心價值公司戰(zhàn)戰(zhàn)略包括三層次，以及不同管理層關(guān)注的戰(zhàn)略要點企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）20業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

（經(jīng)營戰(zhàn)略）職能部門戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）戰(zhàn)略層次CEO、總裁業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理職能經(jīng)理責(zé)任人建立和管理好一個高績效的業(yè)務(wù)單元組合建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢確定投資有限序列，將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元評價、改進(jìn)和統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營方式和行動方案設(shè)計恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲取競爭優(yōu)勢對外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動采取恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問題設(shè)計恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负徒?jīng)營策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成其職能/部門業(yè)績目標(biāo)評價、改進(jìn)和統(tǒng)一低層管理層提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動方案和經(jīng)營策略首要關(guān)注點戰(zhàn)略包括三層次，以及不同管理層關(guān)注的戰(zhàn)略要點企業(yè)總體戰(zhàn)略20每一層次戰(zhàn)略都包括戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略意圖的具體體現(xiàn)，制定能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)是很重要的21目標(biāo)分析擬定目標(biāo)評確定目標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步具體化擬定所有戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)值資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配將是爭論的焦點戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性確定付諸實施的戰(zhàn)略目標(biāo)方案深刻理解公司戰(zhàn)略意圖內(nèi)外部環(huán)境分析提出目標(biāo)的理想水平分析實現(xiàn)理想目標(biāo)的主要障礙以及實現(xiàn)其的資源因素每一層次戰(zhàn)略都包括戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略意定義：是組織增強(qiáng)競爭力，獲得或保持持久競爭優(yōu)勢而期望達(dá)到的績效水平。特點與組織戰(zhàn)略相關(guān)的目標(biāo)；針對要實現(xiàn)的主要變革、改進(jìn)或競爭性問題，經(jīng)營優(yōu)勢做出的反應(yīng)的描述；戰(zhàn)略性目標(biāo)通常集中在組織外部并與重要顧客、市場、產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的機(jī)會和戰(zhàn)略挑戰(zhàn)有關(guān)；與組織的長期發(fā)展方向相一致；指導(dǎo)組織的資源分配和配置。4.2.1戰(zhàn)略制定—相關(guān)概念和理論戰(zhàn)略目標(biāo)22定義：是組織增強(qiáng)競爭力，獲得或保持持久競爭優(yōu)勢而期望達(dá)到的績另外，好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來實現(xiàn)23影響戰(zhàn)略實施計劃的因素有企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、生產(chǎn)或服務(wù)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的性質(zhì)、改變組織結(jié)構(gòu)的能力、有效制定計劃的信息等三種戰(zhàn)略與計劃：企業(yè)總體戰(zhàn)略與計劃、經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃、職能戰(zhàn)略與計劃制定戰(zhàn)略實施考核辦法，如采取平衡積分卡的方式制定戰(zhàn)略實施計劃資源配置選對人管理層一要堅持和執(zhí)行將目標(biāo)落實到部門、個人或崗位實時對各階段工作完成情況進(jìn)行跟蹤對各階段工作完成情況進(jìn)行考核可學(xué)習(xí)和借鑒最佳實踐經(jīng)驗戰(zhàn)略實施另外，好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來實現(xiàn)23影響戰(zhàn)【舉例】某水泥集團(tuán)企業(yè)愿景中國水泥業(yè)價值創(chuàng)造持久領(lǐng)先者核心價值觀使員工和企業(yè)一起成長，因為員工是最寶貴的資源，也是企業(yè)成功的基石敢為人先，不斷創(chuàng)新是我們最為推崇的企業(yè)精神與業(yè)務(wù)伙伴長期合作，利益共享集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)大華北、挺進(jìn)東北、開拓西北華北地區(qū)、東北地區(qū)、西北地區(qū)：三年內(nèi)產(chǎn)能達(dá)到，市場占有率達(dá)到，收入及利潤增長率達(dá)到，現(xiàn)金投資回報率達(dá)到，等等集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略：集中前提下的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：五大統(tǒng)一戰(zhàn)略24【舉例】某水泥集團(tuán)企業(yè)愿景中國水泥業(yè)價值創(chuàng)造持久領(lǐng)先者核心價戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略分析、決策和執(zhí)行，形成了三位一體25戰(zhàn)略分析分析決策執(zhí)行高效戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行解決了企業(yè)的定位問題還考慮了企業(yè)有什么樣的競爭優(yōu)勢和能力以創(chuàng)造機(jī)遇考慮了外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響注重對可能的行動進(jìn)行評估并形成待選方案以行動為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略推向?qū)嵤?zhàn)略管理與戰(zhàn)略分析、決策和執(zhí)行，形成了三位一體25戰(zhàn)略分析分戰(zhàn)略管理的整體過程26企業(yè)宗旨、目標(biāo)、期望和權(quán)力關(guān)系沖突、公司政治和變革提出戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計劃選擇企業(yè)組織機(jī)構(gòu)人員管理和制度選擇企業(yè)控制方法外部環(huán)境內(nèi)部資源使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制方法相集合反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理的整體過程26企業(yè)宗旨、目標(biāo)、沖突、公司政治和變革提用PDCA剖析戰(zhàn)略管理全過程27使命和目標(biāo)企業(yè)決策者分析外部經(jīng)營環(huán)境機(jī)會威脅內(nèi)部資源條件優(yōu)勢弱勢制定戰(zhàn)略計劃要求實施方式配置企業(yè)資源調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)分配管理職能計劃、預(yù)算或進(jìn)度實施戰(zhàn)略評價控制戰(zhàn)略成果與效益修訂戰(zhàn)略過程與行為新戰(zhàn)略DPCA用PDCA剖析戰(zhàn)略管理全過程27使命和目標(biāo)企業(yè)決策者分析外部建立戰(zhàn)略管理小組外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析長短期目標(biāo)確定戰(zhàn)略部署和實施戰(zhàn)略評價績效測量反饋公司使命及愿景反饋戰(zhàn)略策劃選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整及改進(jìn)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略管理流程28建立外部環(huán)內(nèi)部環(huán)長短戰(zhàn)略部署和實施戰(zhàn)略反饋公司反饋戰(zhàn)略策劃選29目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實施）專題1：平衡計分卡專題2：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）29目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析30信息收集宏觀環(huán)境信息行業(yè)信息競爭對手、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、購買方和替代品信息企業(yè)內(nèi)部信息訪談……以上內(nèi)容均作為戰(zhàn)略制定的輸入確定企業(yè)使命（宗旨）、愿景（目標(biāo)）及核心價值外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部分析資源分析能力分析利益相關(guān)者的期望和目標(biāo)企業(yè)文化和政治形象戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析30信息收集宏觀環(huán)境信息以上內(nèi)容均作為戰(zhàn)略制戰(zhàn)略工具匯總：戰(zhàn)略分析工具

根據(jù)影響戰(zhàn)略的因素，可從四個方面對企業(yè)所處的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行分析31行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析內(nèi)部條件分析文化與利益相關(guān)者分析⒈行業(yè)能力分析潛在優(yōu)勢矩陣分析法經(jīng)驗曲線分析法關(guān)鍵成功因素分析法投資組合分析（三矩陣分析法）⒉行業(yè)結(jié)構(gòu)分析波特的“五種競爭力模型”⒊行業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略地位分析競爭者分析戰(zhàn)略集團(tuán)分析市場細(xì)分和市場能力分析市場增長與份額分析吸引力分析PEST分析法環(huán)境不確定性分析價值鏈分析法SWOT分析法雷達(dá)圖波士頓矩陣通用矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣?yán)嫦嚓P(guān)方分析戰(zhàn)略工具匯總：戰(zhàn)略分析工具

根據(jù)影響戰(zhàn)略的因素，可從四個方面【戰(zhàn)略分析工具】PEST分析法32企業(yè)技術(shù)因素新技術(shù)出現(xiàn)舊技術(shù)淘汰產(chǎn)品生命周期技術(shù)轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)因素利率通貨膨脹率勞動力供給消費者收入政治因素環(huán)保政策國家政局外貿(mào)政策社會文化因素人口分布與居民收入公眾的價值觀工作習(xí)慣社會習(xí)俗人們對工作和消遣的態(tài)度受教育程度【戰(zhàn)略分析工具】PEST分析法32企業(yè)技術(shù)因素經(jīng)濟(jì)因素政治因【戰(zhàn)略分析工具】環(huán)境不確定性分析33組合1組合3組合2組合4動蕩程度復(fù)雜程度復(fù)雜簡單動蕩靜止可依據(jù)當(dāng)前所掌握的各類資料對未來進(jìn)行預(yù)測。僅依靠歷史性分析是不夠的。也許無法對未來進(jìn)行預(yù)測，可將問題分解。經(jīng)驗決定一切?！緫?zhàn)略分析工具】環(huán)境不確定性分析33組合1組合3組合2組合4【戰(zhàn)略分析工具】波特的“五種競爭力模型”34替代品競爭對手間的競爭潛在加入者主要投入品的供應(yīng)商買方【戰(zhàn)略分析工具】波特的“五種競爭力模型”34替代品競爭對手間【戰(zhàn)略分析工具】波士頓矩陣35低高低高相對市場份額市場增長率吉星（Stars）問號（QuertionsMarks）現(xiàn)金牛（Cashcows)瘦狗（Dogs）【戰(zhàn)略分析工具】波士頓矩陣35低高低高相對市場份額市場增長率內(nèi)部資源分析36財務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物質(zhì)資源營業(yè)利潤投資收益銀行授信額度……各種專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)能力科研成果……品牌形象公司文化員工忠誠度……廠房土地生產(chǎn)設(shè)備材料……內(nèi)部資源分析36財務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物質(zhì)資源營業(yè)【示例】內(nèi)部資源分析37高低高低轉(zhuǎn)移性利用度固化資源閑置資源活力資源中中財務(wù)資源人力、技術(shù)資源隱形、物質(zhì)資源【示例】內(nèi)部資源分析37高低高低轉(zhuǎn)移性利用度固化資源閑置資源能力分析38物質(zhì)隱形財務(wù)技術(shù)人力核心業(yè)務(wù)研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管利用研發(fā)經(jīng)驗和能力，進(jìn)入新行業(yè)，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品為公司成長提供管理支持如何利用現(xiàn)有品牌、分銷渠道或客戶資源，進(jìn)入新市場，銷售新產(chǎn)品利用剩余的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供不同的服務(wù)能力務(wù)財如何利用現(xiàn)有或可能獲得的財務(wù)資源支持公司的成長能力理管力人源資通過對人力資源的管理，達(dá)到吸引、保留、發(fā)展人才能力分析38物質(zhì)隱形財務(wù)技術(shù)人力核心研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)【示例】用雷達(dá)圖進(jìn)行能力分析39010產(chǎn)品研發(fā)能力市場銷售能力管理能力生產(chǎn)能力財務(wù)支持能力人力資源管理能力【示例】用雷達(dá)圖進(jìn)行能力分析39010產(chǎn)品研發(fā)能力市場銷售能【戰(zhàn)略分析工具】SWOT分析40運營效率低下缺少執(zhí)行跟蹤能力成本較高缺少高效管理團(tuán)隊資金短缺技術(shù)薄弱市場能力低下缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見……強(qiáng)力CEO卓越的文化產(chǎn)品創(chuàng)新能力品牌聲譽成本控制能力高效管理團(tuán)隊……核心能力技術(shù)能力市場渠道資本能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)并購競爭對手新技術(shù)的出現(xiàn)轉(zhuǎn)移技能或技術(shù)訣竅進(jìn)入新的地域市場或細(xì)分市場宏觀政策的改變上升的市場需求高效管理團(tuán)隊……可擴(kuò)展的產(chǎn)品線一體化整合能力市場增長率下降替代品的出現(xiàn)消費者議價能力的提高供應(yīng)商議價能力的提高消費者需求的變化強(qiáng)大的新進(jìn)入者強(qiáng)大的潛在進(jìn)入者疲軟的市場……可能潛在的優(yōu)勢可能潛在的弱勢可能潛在的機(jī)會可能潛在的威脅優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機(jī)會（Opportunities）威脅（Threats）【戰(zhàn)略分析工具】SWOT分析40運營效率低下資金短缺強(qiáng)力CE【戰(zhàn)略分析工具】某公司PS版業(yè)務(wù)的SWOT分析41劣勢上市公司背景擁有出口渠道稀缺資源，國外客戶對產(chǎn)品認(rèn)同度高中、低檔PS版成熟的生產(chǎn)經(jīng)驗積累成為海德堡亞太區(qū)獨家供貨商世界PS版制造中心向中國轉(zhuǎn)移產(chǎn)品落后，質(zhì)量不穩(wěn)定研發(fā)能力很弱，無法掌握高檔PS版和替代產(chǎn)品CTP版的生產(chǎn)技術(shù)銷售力量薄弱，銷售管理職能缺失管理水平低，壞賬和存貨跌價損失大，形成公司潛虧，財務(wù)風(fēng)險很大；進(jìn)口稅核銷問題，造成潛在法律風(fēng)險客戶結(jié)構(gòu)不合理，過分依賴海德堡，經(jīng)營風(fēng)險很大國內(nèi)中、低檔PS版生產(chǎn)能力過剩，供大于求國內(nèi)市場高檔PS版需求增長，市場空間巨大國際行業(yè)巨頭紛紛在中國建廠，進(jìn)行本土生產(chǎn)入世后，面臨質(zhì)優(yōu)價廉的進(jìn)口高檔版的競爭CTP版技術(shù)的發(fā)展挑戰(zhàn)機(jī)遇優(yōu)勢【戰(zhàn)略分析工具】某公司PS版業(yè)務(wù)的SWOT分析41劣勢上市公【討論】公司SWOT分析42劣勢挑戰(zhàn)機(jī)遇優(yōu)勢【討論】公司SWOT分析42劣勢挑戰(zhàn)機(jī)遇優(yōu)勢基于戰(zhàn)略分析，選定戰(zhàn)略類型企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）43業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

（經(jīng)營戰(zhàn)略）職能部門戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略……企業(yè)一體化戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)合并戰(zhàn)略縱向（垂直）一體化戰(zhàn)略橫向（水平）一體化戰(zhàn)略國際化并購基于戰(zhàn)略分析，選定戰(zhàn)略類型企業(yè)總體戰(zhàn)略43業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

（經(jīng)產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)新戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略說明應(yīng)有系統(tǒng)地考慮市場、產(chǎn)品及營銷組合以促進(jìn)市場滲透途徑：1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率；3）改進(jìn)產(chǎn)品特征對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴(kuò)大市場占有率和增加銷售額在原有市場推出新一代產(chǎn)品44產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)新戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略說明發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新客戶群或新的地域市場，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售額途徑：

1）市場開發(fā)

2）在新市場尋找潛在用戶

3）增加新的銷售渠道企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的新產(chǎn)品，并進(jìn)入到別的企業(yè)已成熟的市場45產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)新戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略說明企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的市場在新興市場上投放別的企業(yè)已在成熟的市場經(jīng)營的產(chǎn)品為市場創(chuàng)新戰(zhàn)略和產(chǎn)品革新戰(zhàn)略的組合技術(shù)推動型/產(chǎn)品拉動型46產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略3×3矩陣表原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場邁克爾·波特的三種基本競爭戰(zhàn)略47總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用，取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。邁克爾·波特的三種基本競爭戰(zhàn)略47總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求48目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實施）專題1：平衡計分卡專題2：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）48目錄戰(zhàn)略及其總體框架4.2.2戰(zhàn)略部署說明如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動計劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織的活動計劃和相關(guān)的主要績效測量方法和指標(biāo)。494.2.2戰(zhàn)略部署說明如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動計劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略4.2.2戰(zhàn)略部署活動計劃是針對短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)采取的具體行動；活動計劃包括活動完成所需資源的保證和時間期限等細(xì)節(jié)；制定活動計劃是戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵階段；貫徹落實活動計劃包括各部門制定出相應(yīng)措施；活動計劃的落實可能還需要對一些員工或招聘的新員工進(jìn)行專門培訓(xùn)；注意組織內(nèi)外部的一致性、連貫性和系統(tǒng)性。504.2.2戰(zhàn)略部署活動計劃50

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化、展開說明相關(guān)的關(guān)鍵變化主要的長短期計劃：人力資源計劃、技術(shù)發(fā)展計劃等計劃分解到部門和責(zé)任人如何配置資源以落實計戰(zhàn)略規(guī)劃的測量系統(tǒng)測量方法、指標(biāo)確保組織的協(xié)調(diào)一致性涵蓋所有的戰(zhàn)略部署51戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化、展開51

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定人力資源規(guī)劃需考慮：促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位再設(shè)計促進(jìn)員工與管理層的溝通促進(jìn)知識共享和組織學(xué)習(xí)改進(jìn)報酬和激勵機(jī)制改進(jìn)教育、培訓(xùn)和員工發(fā)展52戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署制定人力資源規(guī)劃需考慮：

績效預(yù)測依據(jù)中確定的主要績效測量指標(biāo)，確定組織短期和長期計劃期內(nèi)的預(yù)測績效。預(yù)測績效時，應(yīng)該比較的對象：競爭對手主要標(biāo)桿組織目標(biāo)以往績效預(yù)測績效時收集信息數(shù)據(jù)的方法、渠道同4.6中的描述相一致。53績效預(yù)測依據(jù)中確定的主要績效測

績效預(yù)測預(yù)測績效的測量和指標(biāo)可以包括以下各方面帶來的變化：新的商機(jī)經(jīng)營收益或并購創(chuàng)造新價值拓展和進(jìn)入市場產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新……54績效預(yù)測預(yù)測績效的測量和指標(biāo)可以包括以下各方要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解55單位總目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)保證措施小組目標(biāo)保證措施個人目標(biāo)保證措施自上而下層層展開自下而上層層保證要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解55單位總目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)保證措好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來實現(xiàn)56影響戰(zhàn)略實施計劃的因素有企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、生產(chǎn)或服務(wù)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的性質(zhì)、改變組織結(jié)構(gòu)的能力、有效制定計劃的信息等三種戰(zhàn)略與計劃：企業(yè)總體戰(zhàn)略與計劃、經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃、職能戰(zhàn)略與計劃制定戰(zhàn)略實施考核辦法，如采取平衡積分卡的方式制定戰(zhàn)略實施計劃資源配置選對人管理層一要堅持和執(zhí)行將目標(biāo)落實到部門、個人或崗位實時對各階段工作完成情況進(jìn)行跟蹤對各階段工作完成情況進(jìn)行考核可學(xué)習(xí)和借鑒最佳實踐經(jīng)驗戰(zhàn)略實施好的戰(zhàn)略必須要有詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措和執(zhí)行力來實現(xiàn)56影響戰(zhàn)略實施根據(jù)環(huán)境的變化，需定期對公司戰(zhàn)略進(jìn)行評價，必要時做出調(diào)整57企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定效益標(biāo)準(zhǔn)評估戰(zhàn)略基礎(chǔ)評估實際績效戰(zhàn)略控制和糾偏不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化，需定期對公司戰(zhàn)略進(jìn)行評價，必要時做出調(diào)整574.2.2戰(zhàn)略部署a.戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署b.績效預(yù)測58制定戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略計劃實施行動計劃制定行動計劃監(jiān)測改進(jìn)4.2.2戰(zhàn)略部署a.戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和部署58制定戰(zhàn)略目59目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實施）專題1：平衡計分卡專題2：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）59目錄戰(zhàn)略及其總體框架60引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例60引子【盤點】績效管理的關(guān)鍵點應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向是個循環(huán)體系（績效計劃、實施與管理、評估、回饋與改進(jìn)，結(jié)果的應(yīng)用）績效考核結(jié)果不僅僅是為分獎金盡量采取量化指標(biāo)，非量化指標(biāo)注意考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，減少人為造成的不公平日常數(shù)據(jù)的收集和整理非常重要，有條件的盡量以信息系統(tǒng)作為支持，減少因考核工作帶來的負(fù)擔(dān)和工作量61【盤點】績效管理的關(guān)鍵點應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向61大多傳統(tǒng)的績效評估流程不支持戰(zhàn)略執(zhí)行年度評估的時間主觀評估的標(biāo)準(zhǔn)不明確情況變化很難或無法做調(diào)整職能導(dǎo)向引起更多部門摩擦與公司戰(zhàn)略沒有明確聯(lián)系62大多傳統(tǒng)的績效評估流程不支持戰(zhàn)略執(zhí)行年度評估的時間62平衡計分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理很好地予以融合63滿足股東令客戶開心有效益的流程受到激勵和準(zhǔn)備好團(tuán)隊個人目標(biāo)·我個人要做什么戰(zhàn)略行動·我們需要做什么平衡計分卡·執(zhí)行和專注使命·我們?yōu)槭裁瓷嬖妇啊の覀兿氤蔀槭裁春诵膬r值·我們相信什么戰(zhàn)略·我們的發(fā)展計劃財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和成長方面如何做？如何評估？分解、落實和評估戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理很好地予以融合63滿足股東令客從平衡計分卡的起源及發(fā)展也印證了這點

平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀(jì)90年代初，概念來自于哈佛大學(xué)教授卡普蘭和管理咨詢專家諾頓1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院設(shè)立了為期一年的項目，專門研究一個新的績效測評模式，組長為諾頓，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問，參與的企業(yè)有包括蘋果、杜邦、惠普、GE、殼牌等在內(nèi)的12家。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡——績效驅(qū)動因素》，以12家公司試用的實證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。1993年，兩人受到幾家公司的邀請幫助實施BSC，但希望能借此傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，并建立與公司戰(zhàn)略相符的內(nèi)部組織架構(gòu)?？冃Э己恕冃Ч芾怼獞?zhàn)略管理64從平衡計分卡的起源及發(fā)展也印證了這點

平衡計分卡創(chuàng)建于上個世65引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例65引子平衡計分卡目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為80年來最具影響力的管理學(xué)說在《財富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡世界500大企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡中國的應(yīng)用：聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實施了平衡計分卡的公司，已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業(yè)中被認(rèn)為最佳實踐模式66平衡計分卡目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式那么，什么叫平衡計分卡呢？平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考核指標(biāo)，并對這些指標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來確定發(fā)展目標(biāo)的。平衡計分卡既是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)、也是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時還是一個溝通工具67那么，什么叫平衡計分卡呢？平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解它的原理和方法原理：

對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況，只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力，才能到達(dá)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果（因果關(guān)系）方法：

分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)68它的原理和方法原理：

對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。 卡普蘭69平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器6970引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例70引子平衡計分卡的五個要點一、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面二、每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式三、業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化四、指標(biāo)體系層層分解五、指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系71平衡計分卡的五個要點一、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面7【要點一】戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面72為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財務(wù)層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？內(nèi)部流程層面目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)/成長層面目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面目標(biāo)測量值指標(biāo)措施前景和戰(zhàn)略【要點一】戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面72目標(biāo)測量值指員工技能產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)，這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。

指標(biāo)的因果關(guān)系，如：73如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。員工技能產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度戰(zhàn)略是一組因與財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長74資產(chǎn)回報率按時交貨率流程質(zhì)量流程周期客戶忠誠度員工技能財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長74資產(chǎn)回報率按時交貨率流程質(zhì)量流程【案例】因果關(guān)系分析目標(biāo)：提高25%的銷售收入新產(chǎn)品B的收入需提高到總收入的40%；應(yīng)盡快開發(fā)能夠迅速占領(lǐng)市場的新產(chǎn)品；縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的50%。同時還需要公司其他方面的目標(biāo)：（1）銷售X噸A產(chǎn)品，B產(chǎn)品開發(fā)10家新客戶；（2）需提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來保持現(xiàn)有客戶，以求其將來的繼續(xù)惠顧，否則，也難以達(dá)到收入增長的目標(biāo)。如果我們要平均縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)周期，那么我們必須更好地理解客戶的需求，選擇最佳新產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)。如果我們必須滿足客戶對售后服務(wù)的要求，那么我們需要：（1）更準(zhǔn)確地理解每一個客戶的期望；（2）培訓(xùn)服務(wù)人員更好滿足客戶的需求；（3）及時了解客戶的滿意度；（4）迅速、有效地處理客戶投訴。75【案例】因果關(guān)系分析目標(biāo)：提高25%的銷售收入75財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長76【案例】因果關(guān)系分析（續(xù)）增加25%的收入（把新產(chǎn)品的收入提高到總收入的40%）為新產(chǎn)品B開發(fā)10個新客戶銷售X噸A產(chǎn)品滿足客戶的售后服務(wù)期望縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)周期改進(jìn)服務(wù)流程，滿足客戶期望理解客戶對新產(chǎn)品的需求為新品制定篩選標(biāo)準(zhǔn)和決策流程提高定義客戶需求的能力開發(fā)客戶服務(wù)培訓(xùn)課程財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)/

成長76【案例】因果關(guān)系分析（續(xù)）增加2【要點二】每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式77要素解釋目標(biāo)目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo)績效指標(biāo)指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性/主觀）的尺度目標(biāo)值目標(biāo)值是對預(yù)期達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求行動方案行動方案是由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是達(dá)到每個指標(biāo)的預(yù)期目標(biāo)值【要點二】每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式77要素解釋目標(biāo)目標(biāo)是由公司平衡計分卡的格式舉例78聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫90%專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率員工的專業(yè)技能學(xué)習(xí)和發(fā)展增加新產(chǎn)品開發(fā)的投資項目2000年–15%2001年–50%2002年–60%新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部運作建立客戶反饋系統(tǒng)95%客戶保留率客戶滿意度客戶新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C營業(yè)收入的分布比例平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入財務(wù)行動方案目標(biāo)值績效指標(biāo)目標(biāo)平衡計分卡的格式舉例78聘請專業(yè)講師90%專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率員工【要點三】業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化79例：某水泥廠扭虧為盈市場占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)型客戶占有率直銷客戶占有率A級信用客戶占有率【要點三】業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化79例：某水泥廠扭虧為盈【要點四】指標(biāo)體系層層分解80例：某制造企業(yè)用該層次的語言溝通成為最佳供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點制程控制在cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸【要點四】指標(biāo)體系層層分解80例：某制造企業(yè)用成為最佳供應(yīng)商【要點五】指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系81短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)【要點五】指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系81短期財務(wù)目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠(yuǎn)期和近期、各項動因之間的平衡82誰是我們的客戶：細(xì)分市場，價值定位，市場份額客戶：獲得挽留滿意利潤率目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)我們怎樣增加財務(wù)價值?哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)內(nèi)部運作流程方面財務(wù)表現(xiàn)方面客戶方面客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要?主要的業(yè)績表現(xiàn)指標(biāo)什么樣的財務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖?營業(yè)額增長成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位客戶獲得產(chǎn)品設(shè)計員工能力信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略能力方面產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務(wù)平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠(yuǎn)期和所以，平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡在長短期間平衡如：財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與發(fā)展等在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因間平衡如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標(biāo)83所以，平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡在長關(guān)于前置指標(biāo)和后置指標(biāo)一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果（后置指標(biāo)）和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動因素（前置指標(biāo)）的有機(jī)組成。沒有業(yè)績驅(qū)動因素的結(jié)果指標(biāo)無從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務(wù)指標(biāo)的改善。84關(guān)于前置指標(biāo)和后置指標(biāo)一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果（后置指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)：(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率每個員工的銷售收入，或每個銷售人員的銷售收入……業(yè)績驅(qū)動因素：(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷售人員需要的培訓(xùn)小時數(shù)

提供的新崗位在一個月內(nèi)到崗的%……戰(zhàn)略思想：重新設(shè)計員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍(lán)圖評估現(xiàn)有員工的能力預(yù)測需求確定差距建立員工發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“開發(fā)核心能力以支持銷售流程”前置指標(biāo)和后置指標(biāo)的舉例85戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)：(后置指標(biāo))業(yè)績驅(qū)動因素：戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略目收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度“從現(xiàn)有客戶處通過擴(kuò)大收入來源來提高穩(wěn)定性”“通過將客戶轉(zhuǎn)到低成本高利潤的分銷渠道以提高運營效率”提高利潤率擴(kuò)大收入來源增加客戶對我們產(chǎn)品的信心通過提高售后服務(wù)增加客戶滿意度了解細(xì)分市場的客戶需求交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適當(dāng)?shù)那捞峁┛焖倩貜?fù)開發(fā)新產(chǎn)品問題最小化開發(fā)戰(zhàn)略技能與個人發(fā)展掛鉤創(chuàng)造價值提高員工的生產(chǎn)效率溝通戰(zhàn)略信息總而言之，雖然每一個目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財務(wù)結(jié)果相連接

【舉例】為XYZ電腦制造商設(shè)計的框架性的平衡記分卡86收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略財務(wù)角度客戶角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程87引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例87引子平衡計分卡創(chuàng)始人認(rèn)為你所測評的正是你所得到的，因而測評標(biāo)準(zhǔn)的確定至關(guān)重要“你所測評的正是你所得到的。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響”88——羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi).諾頓?平衡計分法創(chuàng)始人平衡計分卡創(chuàng)始人認(rèn)為你所測評的正是你所得到的，因而測評標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績測評要求用科學(xué)的測評系統(tǒng)對需要測評的領(lǐng)域/事情進(jìn)行正確測評89測評正確的事正確測評測評系統(tǒng)加強(qiáng)項目管理力度按時交付率X%95%項目交付統(tǒng)計關(guān)鍵區(qū)域關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)數(shù)據(jù)跟蹤記錄系統(tǒng)業(yè)績測評要求用科學(xué)的測評系統(tǒng)對需要測評的領(lǐng)域/事情進(jìn)行正確測傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務(wù)指標(biāo)，注重對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機(jī)融合90影響實際狀況通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強(qiáng)的對過去的依賴傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財務(wù)指標(biāo)的限制績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)間沒有聯(lián)系不考慮將來的趨勢

忽略顧客問題和市場問題

指標(biāo)泛濫行動導(dǎo)向性太少對預(yù)算這一全面控制工具的過分要求傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務(wù)指標(biāo)，注重對過程結(jié)果的反競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部，績效測評指標(biāo)也必須順應(yīng)這種變化：必須從財務(wù)核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法91市場財務(wù)顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時間不能創(chuàng)造價值的活動質(zhì)量有效性效率傳統(tǒng)核心全面思考方法革新/知識靈活性前景/戰(zhàn)略績效提升競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部，績效測評指標(biāo)也必須同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進(jìn)92績效要求愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效結(jié)果反饋績效提升績效優(yōu)化方案連續(xù)的改進(jìn)措施管理績效測定有效性效率整合的績效管理同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進(jìn)9績效管理和測評的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立

用指標(biāo)的一體化系統(tǒng)來傳達(dá)公司策略93財務(wù)經(jīng)營結(jié)果客戶內(nèi)部運作流程學(xué)習(xí)和發(fā)展/戰(zhàn)略執(zhí)行能力每個方面有4-7個單獨指標(biāo)保持一致又相互加強(qiáng)績效管理和測評的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標(biāo)的建立平衡計分卡層面包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面

94我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面目標(biāo)指標(biāo)客戶對我們的期望客戶方面目標(biāo)指標(biāo)我們必須精于什么內(nèi)部流程目標(biāo)指標(biāo)投資者對我們的期望財務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)平衡計分卡層面包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面第一方面是財務(wù)。財務(wù)績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價值95重點是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：核心財務(wù)指標(biāo)。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面起到了重要作用。經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？銷售額利潤經(jīng)濟(jì)增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等第一方面是財務(wù)。財務(wù)績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。96財務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個不同的類別：其他三個“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財務(wù)目標(biāo)。股東價值資產(chǎn)利用成本下降收入增長指管理者努力降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金水平，管理者還通過利用剩余生產(chǎn)能力發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源利用效率和處理閑置資產(chǎn)，借此擴(kuò)大固定資產(chǎn)的利用。財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。96財務(wù)指標(biāo)可以劃分為對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同

97財務(wù)考核指標(biāo)收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的財務(wù)層面的常用業(yè)績指標(biāo)?平均利潤收入資產(chǎn)?平均利潤收入負(fù)債?客戶預(yù)付款的壞賬?資金充足率?現(xiàn)金流?壞賬和不確定債務(wù)的費用?收益率成本?交叉銷售?客戶和生產(chǎn)線收益率?股息?盈利與股息比率?直接費用?每股收益?異常及其他條目?費用比率(效率比)?基于費用的利潤增長?對客戶的總預(yù)付款?無實施的貸款總額?沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比?間接費用?無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比?稅前利潤?利潤率?投資支付率?貸款流失儲備?資產(chǎn)收益?資本收益?用主要資產(chǎn)種類回報資金使用?資產(chǎn)凈值回報?地區(qū)銷售增長率?每個員工的銷售額?股價?股東資金?特殊儲備覆蓋率?特殊儲備?生產(chǎn)量?運營資本率?資產(chǎn)收入?產(chǎn)量?投資回報?流動比率?每期凈現(xiàn)金流?稅后凈利潤?稅后凈利潤與股東平均投資之比?稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比?凈銷售額?無息費用?無息收入與運營總收入之比?無息利潤?無實施的貸款?運營費用?撥款前的運營利潤?其它運營收入?計算總收入前的日常管理費用?償還借款?新客戶的銷售百分比?新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比?無利潤客戶的百分比98財務(wù)層面的常用業(yè)績指標(biāo)?平均利潤收入資產(chǎn)98第二方面是客戶。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的各種因素99重點是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：公司期望獲得的客戶部分和市場部分。公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率第二方面是客戶。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動。

100客戶指標(biāo)劃分為以下五種類別：這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會驅(qū)動其他客戶考核指標(biāo)客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動。

100客戶指客戶層面的常用業(yè)績指標(biāo)?戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率?每個客戶的平均存貨量?每個客戶平均總預(yù)付款?每種客戶類型的平均利潤率?客戶認(rèn)知的品牌價值?產(chǎn)品提供的廣度?第一時間解決的投訴?客戶忠誠度?客戶滲透率?客戶滿意度?每個員工服務(wù)的客戶?員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查?知識性員工?客戶關(guān)系深度?客戶的市場占有率?服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場占有率?推銷和廣告的費用?獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用?每個客戶的凈利潤?每月投訴次數(shù)?每個客戶區(qū)域的凈利潤?假貨渠道數(shù)量?每個區(qū)域新客戶的數(shù)量?新客戶銷售的百分比?無盈利客戶的百分比?相對于競爭對手的價格?產(chǎn)品/服務(wù)的取消率?成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍?現(xiàn)有客戶的推薦率?要求完成時間?每個銷售渠道的銷售額?現(xiàn)有客戶的銷售增長?合資企業(yè)的銷售增長?地區(qū)性客戶的銷售增長?產(chǎn)品類別的銷售增長率?每個客戶的銷售額?目標(biāo)客戶的參與度101客戶層面的常用業(yè)績指標(biāo)?戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率101第三方面是流程。平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程102重點是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值取向。對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？制造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間第三方面是流程。平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。

內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：103選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。

內(nèi)部流程指標(biāo)流程層面的常用業(yè)績指標(biāo)?資產(chǎn)利用?參與團(tuán)體?成本收益率?每平方米建筑費用?客戶資料庫暫停時間?周期?員工推舉?每個客戶的費用?產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）?內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)?交貨時間?新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）?新服務(wù)/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）?新銷售渠道的數(shù)量?地理范疇新市場的數(shù)量?新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量?不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量?不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量?正面媒體的覆蓋數(shù)量?地理范疇新市場的銷售百分比/新分部?新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比?每個市場分割的利潤率?新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率?每個員工的銷售額104流程層面的常用業(yè)績指標(biāo)?資產(chǎn)利用104第四方面是學(xué)習(xí)與成長。激烈的市場競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的105重點是：回答了：需要衡量的核心領(lǐng)域：為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神。什么增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？公司、團(tuán)隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊工作有效性第四方面是學(xué)習(xí)與成長。激烈的市場競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品學(xué)習(xí)與成長主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)，它們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)

106員工保持率員工生產(chǎn)率結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率衡量核心指標(biāo)動因?qū)W習(xí)與成長主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)，它們是平衡記分卡前述三個學(xué)習(xí)與成長層面的常用業(yè)績指標(biāo)?功能性部門內(nèi)平均的晉升時間?員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）?員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度?員工滿意度?員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）?員工流失率?每個功能性部門的員工流失率?授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）?道德違反?內(nèi)部溝通率?信息費用?員工服務(wù)期限?交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目?交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量?新招聘的人數(shù)?綜合招聘的次數(shù)?未聘用的申請工作人數(shù)?股票分享計劃的參與度?小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比?擁有技術(shù)資格的員工百分比?擁有高級學(xué)位的員工百分比?分享信息系統(tǒng)的百分比?享有激勵機(jī)制的小組百分比?調(diào)整個人目標(biāo)的百分比?工作環(huán)境質(zhì)量?研究和發(fā)展?每個員工的銷售量?戰(zhàn)略性信息的利用率?支持性員工與運作性員工的比率?培訓(xùn)支出?每個員工的培訓(xùn)投入?不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間?員工與上級的溝通107學(xué)習(xí)與成長層面的常用業(yè)績指標(biāo)?功能性部門內(nèi)平均的晉升時間10四個層面的相互關(guān)系如下108主要的過渡KeyTransitions客戶KPI學(xué)習(xí)和成長KPI市場(公司)表現(xiàn)Market(company)Performance財務(wù)KPI內(nèi)部業(yè)務(wù)流程KPI發(fā)展流程ProcessDevelopment戰(zhàn)略性投資StrategicInvestment付運和服務(wù)Delivery&Service主要結(jié)果Keyoutcomes主要動力KeyDrivers四個層面的相互關(guān)系如下108主要的過渡客戶學(xué)習(xí)和市場(公司)109引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例109引子平衡計分卡設(shè)立的基本流程如下分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀基于上述分析結(jié)果確定公司戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定四個維度（財務(wù)、客戶、流程及學(xué)習(xí)/成長）的戰(zhàn)略績效目標(biāo)在組織內(nèi)傳達(dá)戰(zhàn)略并將績效目標(biāo)逐級落實到組織內(nèi)各級單位/個人把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司目標(biāo)定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程110平衡計分卡設(shè)立的基本流程如下分析組織的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀110平衡計分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理很好地予以融合111滿足股東令客戶開心有效益的流程受到激勵和準(zhǔn)備好團(tuán)隊個人目標(biāo)·我個人要做什么戰(zhàn)略行動·我們需要做什么平衡計分卡·執(zhí)行和專注使命·我們?yōu)槭裁瓷嬖妇啊の覀兿氤蔀槭裁春诵膬r值·我們相信什么戰(zhàn)略·我們的發(fā)展計劃財務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)和成長方面如何做？如何評估？分解、落實和評估戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理很好地予以融合111滿足股東令反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績S1·管理意義使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)建立S2·戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的因素分析S3·戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4·戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5·戰(zhàn)略控制S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的關(guān)系圖112反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/外部因113引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例113引子平衡計分卡的功能包括評估、探索、診斷、績效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定義等評估：衡量行動的價值探索：明確并保證行動的方向診斷：確定需要注意什么以及問題存在于何處績效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，評估績效及其進(jìn)展情況個人或團(tuán)隊職責(zé)：評估是否實現(xiàn)了承諾114平衡計分卡的功能包括評估、探索、診斷、績效監(jiān)控與衡量和職責(zé)定使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人（股東、員工等）溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言115使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)平衡計分卡用四種觀點彌補了只是對財務(wù)結(jié)果的片面思考平衡計分卡的觀點116為了取得財務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財務(wù)觀點為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？革新/知識觀點目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客觀點目標(biāo)測量值指標(biāo)措施前景和戰(zhàn)略平衡計分卡用四種觀點彌補了只是對財務(wù)結(jié)果的片面思考平衡計分卡四種觀點確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個全面的思考方法平衡計分卡的觀點117顧客意愿識別顧客意愿的滿意平衡計分卡的四種觀點1財務(wù)1革新/知識3過程市場鑒別提供產(chǎn)品/服務(wù)2生產(chǎn)供貨客戶服務(wù)4四種觀點確保了公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個全面的思考方法平衡計分卡的完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三部分組成118平衡計分卡詳細(xì)構(gòu)造控制報告的傳送相應(yīng)的測量值的識別計劃和報告系統(tǒng)目標(biāo)和測量值戰(zhàn)略模型財務(wù)市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)市場/顧客內(nèi)部過程革新知識測量值觀點財務(wù)市場/顧客內(nèi)部過程革新/知識戰(zhàn)略目標(biāo)測量值目標(biāo)值對重要業(yè)務(wù)觀點戰(zhàn)略目標(biāo)間的原因結(jié)果關(guān)系的描述措施完整的平衡計分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測量值以及計劃和報告系統(tǒng)三平衡計分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了一個有效的工具119平衡計分卡焦點是具有最大杠桿效應(yīng)的對戰(zhàn)略意義重大的控制量優(yōu)先措施和項目中公司戰(zhàn)略的實施推動連續(xù)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和發(fā)展過程直到員工層面的公司戰(zhàn)略的清晰溝通平衡計分卡最重要的優(yōu)點平衡計分卡為戰(zhàn)略的構(gòu)劃和轉(zhuǎn)換第一次提供了一個有效的工具119平衡計分卡建立的過程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時也可以對公司的管理體系進(jìn)行大檢查120宗旨及愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)績效評估標(biāo)準(zhǔn)成果績效指標(biāo)戰(zhàn)略重點驅(qū)動力財務(wù)客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力平衡計分卡建立的過程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時也可以對公平衡計分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開始逐級向下該做什么，并且避免了傳統(tǒng)管理體系的缺陷，即不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來121戰(zhàn)略意圖根據(jù)平衡計分卡的四個方面形成使命說明財務(wù)客戶流程戰(zhàn)略能力為每個方面確定中期目標(biāo)為目標(biāo)建立測評指標(biāo)財務(wù)客戶流程戰(zhàn)略能力SISISISI明天=A今天=B差距=戰(zhàn)略需要=A-B為每個指標(biāo)設(shè)立量化的目標(biāo)平衡計分卡使公司明確從戰(zhàn)略意圖開始逐級向下該做什么，并且避免制定平衡計分卡的系統(tǒng)化過程是成功引進(jìn)的重要標(biāo)準(zhǔn)122戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡的實施現(xiàn)在狀態(tài)平衡計分卡目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財務(wù)顧客平衡計分卡目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財務(wù)顧客組織創(chuàng)造價值結(jié)構(gòu)管理信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的控制執(zhí)行……制定平衡計分卡的系統(tǒng)化過程是成功引進(jìn)的重要標(biāo)準(zhǔn)122戰(zhàn)略戰(zhàn)略123引子平衡計分卡的基本概念平衡計分卡的五個要點平衡計分卡的四個層面平衡計分卡與公司戰(zhàn)略的鏈接平衡計分卡的作用及其優(yōu)勢平衡計分卡舉例123引子124【案例分析】ABC公司·案例背景ABC公司是一家跨國化學(xué)產(chǎn)品制造與銷售公司，行業(yè)排名第四。幾年來，公司高級管理層主要采取低成本策略，維持原有產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，資本收益率平均為9%。面對激烈的市場競爭，ABC公司的銷售收入的增長率在下降，公司行業(yè)排名亦有下降趨勢。為此，公司高層制定了新年度的經(jīng)營目標(biāo)，要求資本收益率達(dá)到12%，公司排名在未來五年內(nèi)達(dá)到行業(yè)第一、二名。124【案例分析】ABC公司·案例背景ABC公司是一家跨國化

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)F1 資本收益率–提高ABC公司的資本收益率并維持該水平，超過公司的競爭對手。F2 提高邊際收益–對高邊際收益的產(chǎn)品線，通過提高銷量來增加公司的邊際收益。F3 總成本最小化–通過組合價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，獲得最低的完全分?jǐn)偟目偝杀?，以達(dá)到并保持競爭優(yōu)勢。資本收益率總收入.銷售收益率目標(biāo)產(chǎn)品線的銷量相對于計劃的總成本資本收益率總成本

最小化收入增長資本收益率12%……125【案例分析】ABC公司·財務(wù)角度

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)F1 資本收益率–提高ABC公司ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信用與分銷商建立合作關(guān)系大客戶希望成為業(yè)務(wù)合作伙伴零售商一般要求供貨準(zhǔn)時、產(chǎn)品規(guī)格齊全樹立品牌以吸引更多的客戶126【案例分析】ABC公司·客戶角度ABC公司有兩部分市場：零售和大客戶樹立良好的品牌形象恪守信

C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并顯示ABC公司的信譽，使得客戶價值最大化。C2 恪守信用–通過為我們的客戶準(zhǔn)時交貨、備齊不同規(guī)格的貨物，來加強(qiáng)我們的信譽。C3 與分銷商建立合作關(guān)系–與我們的分銷商建立密切的工作關(guān)系，確保我們的客戶對我們的產(chǎn)品滿意。在關(guān)鍵客戶市場與競爭者比較售價來自新產(chǎn)品的收入目標(biāo)市場的客戶保有率大定單占銷售額的比例客戶/分銷商調(diào)查………樹立良好的品牌形象與分銷商建立合作關(guān)系恪守信用

戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)【案例分析】ABC公司·客戶角度127 C1 樹立良好的品牌形象–從產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的角度，溝通并

I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。I2 供貨商管理–更緊密地與我們的供貨商合作以保持一種牢固的、互惠互利的合作關(guān)系。I3 升級和設(shè)備利用–為設(shè)備升級并確保最優(yōu)以降低運營成本。I4 增加維護(hù)效率–增加我們的維護(hù)以使停機(jī)時間最短。I5 定貨流程效率優(yōu)化–定貨流程效率優(yōu)化以使供貨更靈活，成本更低。確定客戶需求領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新供貨商管理升級和設(shè)備利 用效率增加維護(hù)效率定貨流程效率優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)供給生產(chǎn)滿足需求產(chǎn)品開發(fā)周期管道運輸?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)長期合作伙伴簽約數(shù)單個產(chǎn)品成本設(shè)備升級%預(yù)防目的的設(shè)備維護(hù)時間占總維護(hù)時間的%故障引起的停機(jī)時間單個定單的交貨成本單個定單的交貨時間戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)………【案例分析】ABC公司·內(nèi)部流程角度128客戶需求得到滿足 I1 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新–為了改善我們在行業(yè)中的地位而創(chuàng)新。確

G1信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共享G2創(chuàng)立變革文化–增加對員工的授權(quán)，鼓勵團(tuán)隊成員間的合作并支持變革。G3培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊–開發(fā)我們員工的能力，以滿足現(xiàn)在和未來的需要。員工使用信息技術(shù)的%文化調(diào)查消除技能差距培訓(xùn)小時數(shù)創(chuàng)立變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊信息技術(shù)的應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)考核指標(biāo)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)………【案例分析】ABC公司·學(xué)習(xí)與發(fā)展角度129 G1信息技術(shù)的應(yīng)用–使用信息技術(shù)以使我們的員工信息共財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度資本回報率達(dá)到12%總成本最小化增加銷售收入樹立良好的品牌形象建立與分銷商的合作關(guān)系恪守信用領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的創(chuàng)新定貨流程優(yōu)化建立良好的供貨商關(guān)系設(shè)備升級提高設(shè)備維護(hù)效率信息技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團(tuán)隊【案例分析】ABC公司·平衡記分卡因果關(guān)系圖130財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展資本回報率達(dá)到12%總成本131目錄戰(zhàn)略及其總體框架戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實施）專題1：平衡計分卡專題2：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）131目錄戰(zhàn)略及其總體框架什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)），是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項管理技術(shù)。是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)體系關(guān)鍵不是重要132什么是KPI？KPI（KeyPerformanceInKPI的作用133關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面KPI的作用133關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行為，努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取或不清楚應(yīng)采取何行動以實現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為動作指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效和目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效