員工績效評估-課件

你知道嗎？美國有一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。績效考核幾乎是所有企業(yè)面臨的難題！——一位人力資源經理你知道嗎？績效考核幾乎是所有企業(yè)面臨的難題！1

績效考核是現代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關鍵點！——科龍集團人力資源總監(jiān)績效考核是現代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關鍵點！2福建行政學院公共管理系第七章員工績效評估福建行政學院公共管理系第七章員工績效評估3本章主要內容第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)員工績效評估體系設計與方法第三節(jié)績效考評的實施表本章主要內容第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)員工績效評估體系設計與方4第一節(jié)績效評估概述

績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等！

第一節(jié)績效評估概述績效評估，又稱人事評估、績效5績效評估的定義1、績效的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為?？冃гu估的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出6怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起。2、績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。3、績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果，那些不能被評價的行為和結果也不屬于績效。4、績效還應當是表現出來的工作行為和工作結果，沒有表現出來的就不績效。怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產生的，與員工7績效的特點：①多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。

技能環(huán)境機會績效激勵內因外因指員工的工作積極性

員工工作技巧與能力的水平

企業(yè)內外部的客觀條件

偶然性

圖表：影響工作績效的四種主要因素公式：F=(S,O,M,E)——績效是技能、激勵、機會和環(huán)境的函數績效的特點：技能環(huán)境8影響績效的因素組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人績效先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設計出勤獲得支持培訓裝備期望合作伙伴影響績效的因素個人績效先天才能努力程度獲得支持9績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。一、績效評估的定義績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標或績效標準，采用科10二、績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎為建立獎金制度提供基礎有助于實現戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學習和修養(yǎng)二、績效評估的意義績效評估管理者員工11三、績效評估在人力資源管理中的作用人力資源培訓人事決策與調整績效評估人力資源計劃、預算工作分析與有關招聘激勵、獎懲薪酬三、績效評估在人力資源管理中的作用人力資源培訓人事決策與調整12績效評估人員調配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用三、績效管理在人力資源管理的作用培訓開發(fā)工作分析績效評估人員人力資源規(guī)劃薪酬招聘三、績效管理在人13職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠對員工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源需求質量的預測提供信息。通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質量，實現優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員工在實際工作中的表現就會比較好，減輕管理的負擔。職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以14通過對員工績效的評價，可以發(fā)現培訓的“壓力點”；同時培訓也是改進員工績效的一個手段，有助于實現績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產生很大的激勵作用，實現薪酬的內外公平。通過對員工進行績效考核，可以發(fā)現員工是否勝任現有職位及可以勝任那些職位，實現員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。通過對員工績效的評價，可以發(fā)現培訓的“壓力點”；同時培訓也是15一、績效評估體系設計一、績效評估體系設計16(一)績效考核目標績效考核目標，或者叫做績效目標，是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標由績效內容和績效標準組成。(一)績效考核目標績效考核目標，或者叫做績效目標，171．績效內容?？冃热萁缍藛T工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，包括績效項目和績效指標兩個部分績效項目是指績效的維度績效考核項目有三個：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜耸侵缚冃ы椖康木唧w內容，如工作能力可分為：分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。1．績效內容?？冃热萁缍藛T工的工作任務，績效項目績效指標18確定績效指標應注意的幾個問題(1)績效指標應當有效。(2)績效指標應當具體。(3)績效指標應當明確。(4)績效指標應當具有差異性。(5)績效指標應當具有變動性。確定績效指標應注意的幾個問題192．績效標準?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效標準時，應當注意以下幾個問題。(1)績效標準應當明確。(2)績效標準應當適度。(3)績效標準應當可變。2．績效標準?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，也就是說對于績20(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個因素。1、職位的性質。2、指標的性質。3、標準的性質。(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是21二、績效評估的方法

（一）排序法（二）成對比較法（三）強制分布法（四）等級評定法（五）關鍵事件法（六）強迫選擇量表（七）行為尺度評定量表（八）行為觀察量表（九）混合型標準量表（十）行為錨定法二、績效評估的方法

（一）排序法22（一）排序法排序法是用來評估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評估方法，在實際中容易操作，一般由員工的直屬上司實行，其結果令人一目了然。但因為這種方法是在員工間進行比較，這實質上是迫使員工相互競爭，容易對員工造成心理壓力。（一）排序法排序法是用來評估員工某一單因素績效23個體排序法示例部門：財務部員工人數：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3個體排序法示例部門：財務部姓名序號24員工績效評估-課件25交錯排序法評估者針對某一個評估要素首先挑選出最好的員工，將它排在第一位，然后選擇出最差的員工，將他排在最后一個位置上，依次類推，直到將所有的員工排列完畢。這種績效排序比較適用于中、小型的組織，當組織員工的數量比較多時，以這種方法區(qū)分員工績效就比較困難。交錯排序法262、交錯排序法：例：評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工2、交錯排序法27（二）成對比較法

成對比較法不是僅給一個員工的評價，而是根據某一標準，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。（二）成對比較法

成對比較法不是僅給一個員28

評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對象ABCDEA++----B--------C-29員工績效評估-課件30（三）強制分布法強制分布法將員工績效分成若干等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比。根據員工總體工作績效歸類，即對各個等級的數量比例做出限制。通常各個等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好。（三）強制分布法強制分布法將員工績效分成若干等31強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布5%20%32強制分布法末尾淘汰？強制分布法末尾淘汰？33強制比例法示例員工總數分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人強制比例法示例分布比例優(yōu)秀（10%）良好一般較差34（四）等級評定法等級評定法是最容易操作和普遍應用的一種績效評價方法。這種方法的操作形式是先制定具體的評價標準、列出有關績效因素，再把每一績效因素分成若干等級，并說明每一級的具體含義。在進行績效評價時，按已制定的有關各項評價標準來評價每一個被評價對象的業(yè)績和效益。同時，對每一個被評價對象的每一項又設立評分等級數，一般分為五個等級：最優(yōu)的為5分，次之為4分，以此類推。最后把各項得分匯總，總的評分越高，工作績效就越好。要確定相應的評價項目及評分標準，就應按其重要程度設置函數。（四）等級評定法等級評定法是最容易操作和普遍應用的一35

××公司績效評估表員工姓名：評估登記說明：員工職位：A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內部一致的公認所屬部門：B：優(yōu)秀。工作一貫質量高，大多數方面超出績效標準評價人姓名：C：良好。達到工作績效標準，稱職和可信賴評價人職位：D：需改進。在績效的某一方面存在不足，需要進行改進工作職責績效標準評估等級錄入、打印各一個月內由于錯誤而被返回的文件次數不超過5次；等級：種文件（文字一個月內沒有在承諾的期限之內完成的文件數不超過評語：材料）（25%）5次；秘書的主管通過向其他客戶調查發(fā)現秘書的文件打印沒有文字上和語法上的錯誤，能夠在認同的期限內完成；※※優(yōu)秀績效的表現：主動采取一些排版方式提高文件的信息交流質量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤；采用節(jié)省耗材的做法

ⅹ員工績效評估-課件36（接上表）工作職責績效標準評估等級起草通知、便主管認為僅對草稿做微小的修改就可以等級：箋或日常信件※※優(yōu)秀績效的表現：起草文件時僅需評語：（40%）要極少的指導，一些日常的信件無需主管干預就可以正確處理安排會議在會議開始前能準備好會議所需的設備等級：（20%）和材料；評語：會議進程順利，與會者不至于離開會議去解決由于實現準備不充分而造成的問題※※優(yōu)秀績效的表現：會議材料和安排無需主管的監(jiān)控評價：簡便容易操作。但易做表面工作；較多的人被評為較高等級；有時等級評價的標準表述得比較抽象和模糊（接上表）37員工姓名評估日期工作部門評估因素優(yōu)：A良：B中：C差：D優(yōu)：A工作質量工作數量工作紀律設備維護和物耗創(chuàng)新意識與行為評估意見評估人簽名優(yōu)：任務完成特別好良好：完成任務中：基本完成任務較差：勉強完成任務最差：不能完成任務員工簽名人力資源部門審核意見員工意見負責人簽名員工績效等級評定評估表員工姓名評估日期工作部門評估因素優(yōu)：A良：B中：C差：D優(yōu)38（五）關鍵事件法優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現關鍵事件……非關鍵事件判定管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚與不被歡迎的行動。（五）關鍵事件法優(yōu)點缺點觀察極為成功事行為和39舉例：客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指標，其主管記錄的關鍵事件是：好的關鍵事件：客戶經理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關鍵事件：在業(yè)務繁忙的季節(jié)里，客戶經理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。舉例：客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指40行為者張xx行為發(fā)生時間；2005.6.20地點:觀察者:柯xx事件發(fā)生過程及現象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張生生未對該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結果：未能及時處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經濟、信用的損失。張生生責任心不夠強。記錄者xxx記錄時間2005．6．20記錄表關鍵事件A行為者張xx41行為者:黃xx行為發(fā)生時間；2005.6.20地點:觀察者:柯xx事件發(fā)生過程及現象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當晚10時，找出產品不合格的原因。行為者的行為結果：次日，黃先生指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經濟損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責任，同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關。責任心和工作計劃性強。記錄者：柯xx記錄時間：2005.6.20記錄表關鍵事件B行為者:黃xx42（六）強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產生自我激勵優(yōu)點個人偏好受到控制操作簡單缺點理論假設員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示員工在工作中表現的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的（六）強迫選擇量表強迫選擇量表評估者難以把握評估結果優(yōu)點個43強迫選擇量表實例

A當年完成年初制定的各項經營指標B受到絕大多數員工的好評C逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D拒絕向董事會報告公司重大決策A股份有限公司強迫選擇量表(總經理)強迫選擇量表實例A當年完成年初制定的各項44（七）行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結果有依據缺點理論假設大多數評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎（七）行為尺度評定量表行為尺度評定量表一些具有實際意義的事件457每周至少工作五整天6每周至少工作五整天，基本按時上班5每周至少工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假。4偶有缺勤現象，或提前向上司請假，或事后及時補假3每月缺勤超過三天2每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后及時補假1工作時間根本無法保證備注評估者在評估前須先分析評估期間觀察被評估者的所有筆記或《工作日志》B工廠行為尺度評定量表7每周至少工作五整天6每周至少工作五整天，基本按時上班46（八）行為觀察量表行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為優(yōu)點使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內部一致性檢驗各評估標準的相關性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎上所包含的評估指標數目也最少。（八）行為觀察量表行為指標可能不全面優(yōu)點使用方便47行為觀察量表行為觀察量表48行為觀察量表一名交警在一個月之內與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分；發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分；發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分。行為觀察量表一名交警在一個月之內與駕駛員發(fā)生0次爭49（九）混合型標準量表主觀性較強評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關績效維度進行界定然后分別對每一個維度內部代表優(yōu)、中、差績效的內容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現做出優(yōu)、中、差的水平判斷（九）混合型標準量表主觀性較強優(yōu)點減少了某些評估誤50（十）行為錨定法優(yōu)點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現偏差確定工作的相關維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟（十）行為錨定法優(yōu)點缺點確定工作對每個工作51★建立行為錨定量表的步驟：①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內容進行界定。②獲取關鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關鍵事件和工作做得不好的關鍵事件。③將關鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件⑤對關鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級?！锝⑿袨殄^定量表的步驟：52舉例：評估教師課堂教學技巧的行為錨定量表評估要素：課堂教學技巧定義：課堂教學技巧主要是指教師在課堂上有效地向學生傳授教學內容的技巧等級描述9使用多樣化的教學方法，提高學生的自我學習能力。例如有些內容采取讓學生上來講解、老師點評的方法。8鼓勵學生提出不同的意見，引導學生進行創(chuàng)造性的思考7能將具有關聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學生形成完整的知識體系6講解某些問題時，使用恰當的例子5講解問題時重點突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學生的意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經常講錯一些基本概念員工績效評估-課件53行為錨定式評定量表行為錨定式評定量表54行為錨定式評定量表評價指標：關心學生指標定義：積極結識住宿的學生，發(fā)現他們的需要并真誠的對他們的需要作出反應。評價等級最好1較好2好3較差4最差5當學生面有難色時上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學生提供一些過于所修課程呢感的學習方法和建議發(fā)現住宿學生時上前打招呼友好的對待住宿學生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評住宿學生不能解決自己遇到的困難行為錨定式評定量表評價指標：關心學生最好1較好2好355第三節(jié)績效評估的實施一、績效評估的主體二、績效評估中存在的問題三、克服存在問題的方法四、績效評估結果的運用第三節(jié)績效評估的實施一、績效評估的主體56一、、績效評估的主體

360°績效評估上司評估同事評估下屬評估自我評估客戶評估一、、績效評估的主體360°上司評估同事評估下屬自我評估客57上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結合有機會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現潛力下屬感到受威脅，心理負擔重弊端上司可能缺乏評估的訓練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結合有機會與下屬更好地溝通，了解58同事評估優(yōu)點全

面真

實個人交情易使評估結果脫離實際弊端競爭之下也易使評估結果脫離實際參與性時間觀念人際交往技巧對小組的貢獻計劃和協(xié)調能力

適合評估指標同事評估優(yōu)點全面真實個人交情易使評估結果脫離實際弊端競爭59下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領導管理才能有利于權力制衡往往夸大上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的意見下屬對上司工作，不可能全盤了解下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領導管理才能有利于權力制衡往往夸60自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端自我考核會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建61客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者強化以消費者滿意度為導向觀念操作難度較大弊端比較費時費力客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者62二、績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當的刺激性行為感情因素評估體系集中傾向近期效應寬容傾向暈輪效應歪曲性行為平均性行為二、績效評估中存在的問題績效評估管理者員工不適當的感情63正確誤差誤差績效標準因素造成績效評估誤差的因素被評估者因素實際績效評估績效標準不明確方法不一致評估者分歧夸張效應心境與健康抵觸情緒環(huán)境問題時間地點評估者因素暈輪效應感情效應近因效應偏見心境與健康正確誤差誤差績效標準因素造成績效評估誤差的因素被評估者64三、克服存在問題的方法1、通過評估面談加強對評估的管理2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素三、克服存在問題的方法1、通過評估面談加強對評估的管理651、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結果主管與下屬一起分析評估結果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準備評估結果應與薪酬緊密相關1、通過評估面談加強對評估的管理評估面談的意義影響評估662、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％2、對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向對每一個團隊和部門規(guī)673、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現；對公司的文化和價值觀認同3、用“潛在合同”補充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是68第二節(jié)績效評估體系設計與方法一、績效評估體系設計二、績效評估的方法第二節(jié)績效評估體系設計與方法一、績效評估體系設計69四、績效評估結果的運用員工績效狀況分類

高骨干型核心型低

僵化型

問題型

低高工作績效變化發(fā)展的潛力四、績效評估結果的運用員工績效狀況分類70

1．核心型員工這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿?。他們是企業(yè)的核心人才。盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數的一小部分，但是他們的績效卻占據了企業(yè)或者部門總績效的相當大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)將來的發(fā)展，他們將在企業(yè)的發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。

2．骨干型員工骨干型員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務，達到自己的工作目標，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數不少，承擔著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的。1．核心型員工71

3．問題型員工問題型員工在績效評估中表現出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和發(fā)展的潛力，如果企業(yè)能夠在人力資源管理工作中幫助他們解決問題，提供一定的發(fā)展條件，并且予以一定程度的激勵，這部分員工的績效就有可能變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉換工作，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評估之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理工作所要解決的問題。

4．僵化型員工僵化型員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化狀態(tài)。其中許多人根本不能適應崗位的基本要求·也有一部分人出現道德敗壞、違法亂紀等問題。盡管這部分僵化型員工在企業(yè)中為數不多，但他們卻往往在企業(yè)人力資源管理中耗費大量的時間精力。對于僵化型員工的分析和人力資源管理決策，也是績效評估之后必須要做的工作。3．問題型員工72工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結果的運用工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎73上司或管理者的責任，考核要素之一。教育、指導和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓”）。培訓部門制定和實施培訓計劃的依據。考核結果的運用考核與培訓上司或管理者的責任，考核要素之一。考核結果的運用考核與培訓741．幫助員工增進下一輪工作的績效在本年度績效評估結果的基礎上，企業(yè)要制定或者修訂下一年度的總體工作計劃以及工作績效目標。同時還要沿著企業(yè)和部門的人力資源管理體系的渠道，推進部門乃至全體員工重新制定新的工作績效目標。除此之外，企業(yè)還要明確完成新目標的舉措和方法，幫助員工解決相關問題，保證下一輪的工作目標得以實現。1．幫助員工增進下一輪工作的績效752．實施各項人事政策根據績效評估的結果及其分析研究，對不同績效類型的員工采取不同的人事政策。對于核心型的員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；對于骨干型的員工，應當給予激勵和一定的提薪、晉升；對于問題型的員工，應當加強培訓，予以調整和幫助，同時也要予以一定的激勵；對于僵化型的員工，則要再作區(qū)分，尚有一點轉化希望者，應當通過人力資源管理的特殊工作加以幫助。2．實施各項人事政策76

3。開發(fā)人力資源管理信息績效評估為完善組織的管理提供了大量的信息，例如員工的意見和建議、評估中反映的管理工作失誤之處等等，從不同方面對改進組織的管理提出了要求和設想。人力資源部門要收集、整理這些信息，充實組織的人力資源管理信息庫，幫助組織完善管理工作3。開發(fā)人力資源管理信息77思考題：1、什么是績效評估？如何理解績效評估？2、描述績效評估的一般程序。3、績效評估中通常存在哪些問題?應如何解決?4、請任選一種績效評估方法，并舉例說明其設計與應用。5、如何進行績效評估面談?在該過程中應注意哪些問題。思考題：78演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！79你知道嗎？美國有一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績?？冃Э己藥缀跏撬衅髽I(yè)面臨的難題！——一位人力資源經理你知道嗎？績效考核幾乎是所有企業(yè)面臨的難題！80

績效考核是現代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關鍵點！——科龍集團人力資源總監(jiān)績效考核是現代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關鍵點！81福建行政學院公共管理系第七章員工績效評估福建行政學院公共管理系第七章員工績效評估82本章主要內容第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)員工績效評估體系設計與方法第三節(jié)績效考評的實施表本章主要內容第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)員工績效評估體系設計與方83第一節(jié)績效評估概述

績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等！

第一節(jié)績效評估概述績效評估，又稱人事評估、績效84績效評估的定義1、績效的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為?？冃гu估的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現出85怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起。2、績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。3、績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果，那些不能被評價的行為和結果也不屬于績效。4、績效還應當是表現出來的工作行為和工作結果，沒有表現出來的就不績效。怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產生的，與員工86績效的特點：①多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。

技能環(huán)境機會績效激勵內因外因指員工的工作積極性

員工工作技巧與能力的水平

企業(yè)內外部的客觀條件

偶然性

圖表：影響工作績效的四種主要因素公式：F=(S,O,M,E)——績效是技能、激勵、機會和環(huán)境的函數績效的特點：技能環(huán)境87影響績效的因素組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人績效先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設計出勤獲得支持培訓裝備期望合作伙伴影響績效的因素個人績效先天才能努力程度獲得支持88績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。一、績效評估的定義績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標或績效標準，采用科89二、績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎為建立獎金制度提供基礎有助于實現戰(zhàn)略目標，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學習和修養(yǎng)二、績效評估的意義績效評估管理者員工90三、績效評估在人力資源管理中的作用人力資源培訓人事決策與調整績效評估人力資源計劃、預算工作分析與有關招聘激勵、獎懲薪酬三、績效評估在人力資源管理中的作用人力資源培訓人事決策與調整91績效評估人員調配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用三、績效管理在人力資源管理的作用培訓開發(fā)工作分析績效評估人員人力資源規(guī)劃薪酬招聘三、績效管理在人92職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠對員工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源需求質量的預測提供信息。通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質量，實現優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員工在實際工作中的表現就會比較好，減輕管理的負擔。職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以93通過對員工績效的評價，可以發(fā)現培訓的“壓力點”；同時培訓也是改進員工績效的一個手段，有助于實現績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產生很大的激勵作用，實現薪酬的內外公平。通過對員工進行績效考核，可以發(fā)現員工是否勝任現有職位及可以勝任那些職位，實現員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。通過對員工績效的評價，可以發(fā)現培訓的“壓力點”；同時培訓也是94一、績效評估體系設計一、績效評估體系設計95(一)績效考核目標績效考核目標，或者叫做績效目標，是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標由績效內容和績效標準組成。(一)績效考核目標績效考核目標，或者叫做績效目標，961．績效內容?？冃热萁缍藛T工的工作任務，也就是說員工在績效考核期間應當做什么樣的事情，包括績效項目和績效指標兩個部分績效項目是指績效的維度績效考核項目有三個：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜耸侵缚冃ы椖康木唧w內容，如工作能力可分為：分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。1．績效內容?？冃热萁缍藛T工的工作任務，績效項目績效指標97確定績效指標應注意的幾個問題(1)績效指標應當有效。(2)績效指標應當具體。(3)績效指標應當明確。(4)績效指標應當具有差異性。(5)績效指標應當具有變動性。確定績效指標應注意的幾個問題982．績效標準?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，也就是說對于績效內容界定的事情，員工應當怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效標準時，應當注意以下幾個問題。(1)績效標準應當明確。(2)績效標準應當適度。(3)績效標準應當可變。2．績效標準。績效標準明確了員工的工作要求，也就是說對于績99(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素。1、職位的性質。2、指標的性質。3、標準的性質。(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是100二、績效評估的方法

（一）排序法（二）成對比較法（三）強制分布法（四）等級評定法（五）關鍵事件法（六）強迫選擇量表（七）行為尺度評定量表（八）行為觀察量表（九）混合型標準量表（十）行為錨定法二、績效評估的方法

（一）排序法101（一）排序法排序法是用來評估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評估方法，在實際中容易操作，一般由員工的直屬上司實行，其結果令人一目了然。但因為這種方法是在員工間進行比較，這實質上是迫使員工相互競爭，容易對員工造成心理壓力。（一）排序法排序法是用來評估員工某一單因素績效102個體排序法示例部門：財務部員工人數：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3個體排序法示例部門：財務部姓名序號103員工績效評估-課件104交錯排序法評估者針對某一個評估要素首先挑選出最好的員工，將它排在第一位，然后選擇出最差的員工，將他排在最后一個位置上，依次類推，直到將所有的員工排列完畢。這種績效排序比較適用于中、小型的組織，當組織員工的數量比較多時，以這種方法區(qū)分員工績效就比較困難。交錯排序法1052、交錯排序法：例：評價等級最高的員工16273849510評價等級最低的員工2、交錯排序法106（二）成對比較法

成對比較法不是僅給一個員工的評價，而是根據某一標準，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。（二）成對比較法

成對比較法不是僅給一個員107

評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對象ABCDEA++----B--------C-108員工績效評估-課件109（三）強制分布法強制分布法將員工績效分成若干等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比。根據員工總體工作績效歸類，即對各個等級的數量比例做出限制。通常各個等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好。（三）強制分布法強制分布法將員工績效分成若干等110強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布5%20%111強制分布法末尾淘汰？強制分布法末尾淘汰？112強制比例法示例員工總數分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人強制比例法示例分布比例優(yōu)秀（10%）良好一般較差113（四）等級評定法等級評定法是最容易操作和普遍應用的一種績效評價方法。這種方法的操作形式是先制定具體的評價標準、列出有關績效因素，再把每一績效因素分成若干等級，并說明每一級的具體含義。在進行績效評價時，按已制定的有關各項評價標準來評價每一個被評價對象的業(yè)績和效益。同時，對每一個被評價對象的每一項又設立評分等級數，一般分為五個等級：最優(yōu)的為5分，次之為4分，以此類推。最后把各項得分匯總，總的評分越高，工作績效就越好。要確定相應的評價項目及評分標準，就應按其重要程度設置函數。（四）等級評定法等級評定法是最容易操作和普遍應用的一114

××公司績效評估表員工姓名：評估登記說明：員工職位：A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內部一致的公認所屬部門：B：優(yōu)秀。工作一貫質量高，大多數方面超出績效標準評價人姓名：C：良好。達到工作績效標準，稱職和可信賴評價人職位：D：需改進。在績效的某一方面存在不足，需要進行改進工作職責績效標準評估等級錄入、打印各一個月內由于錯誤而被返回的文件次數不超過5次；等級：種文件（文字一個月內沒有在承諾的期限之內完成的文件數不超過評語：材料）（25%）5次；秘書的主管通過向其他客戶調查發(fā)現秘書的文件打印沒有文字上和語法上的錯誤，能夠在認同的期限內完成；※※優(yōu)秀績效的表現：主動采取一些排版方式提高文件的信息交流質量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動糾正原文中的語法、文字錯誤；采用節(jié)省耗材的做法

ⅹ員工績效評估-課件115（接上表）工作職責績效標準評估等級起草通知、便主管認為僅對草稿做微小的修改就可以等級：箋或日常信件※※優(yōu)秀績效的表現：起草文件時僅需評語：（40%）要極少的指導，一些日常的信件無需主管干預就可以正確處理安排會議在會議開始前能準備好會議所需的設備等級：（20%）和材料；評語：會議進程順利，與會者不至于離開會議去解決由于實現準備不充分而造成的問題※※優(yōu)秀績效的表現：會議材料和安排無需主管的監(jiān)控評價：簡便容易操作。但易做表面工作；較多的人被評為較高等級；有時等級評價的標準表述得比較抽象和模糊（接上表）116員工姓名評估日期工作部門評估因素優(yōu)：A良：B中：C差：D優(yōu)：A工作質量工作數量工作紀律設備維護和物耗創(chuàng)新意識與行為評估意見評估人簽名優(yōu)：任務完成特別好良好：完成任務中：基本完成任務較差：勉強完成任務最差：不能完成任務員工簽名人力資源部門審核意見員工意見負責人簽名員工績效等級評定評估表員工姓名評估日期工作部門評估因素優(yōu)：A良：B中：C差：D優(yōu)117（五）關鍵事件法優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現關鍵事件……非關鍵事件判定管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚與不被歡迎的行動。（五）關鍵事件法優(yōu)點缺點觀察極為成功事行為和118舉例：客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指標，其主管記錄的關鍵事件是：好的關鍵事件：客戶經理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶返回的產品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關鍵事件：在業(yè)務繁忙的季節(jié)里，客戶經理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯過了4個來自客戶的電話，并且已經有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時間來訪的。舉例：客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意。針對這項指119行為者張xx行為發(fā)生時間；2005.6.20地點:觀察者:柯xx事件發(fā)生過程及現象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。張生生未對該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結果：未能及時處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經濟、信用的損失。張生生責任心不夠強。記錄者xxx記錄時間2005．6．20記錄表關鍵事件A行為者張xx120行為者:黃xx行為發(fā)生時間；2005.6.20地點:觀察者:柯xx事件發(fā)生過程及現象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負責人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當晚10時，找出產品不合格的原因。行為者的行為結果：次日，黃先生指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經濟損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責任，同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關。責任心和工作計劃性強。記錄者：柯xx記錄時間：2005.6.20記錄表關鍵事件B行為者:黃xx121（六）強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產生自我激勵優(yōu)點個人偏好受到控制操作簡單缺點理論假設員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示員工在工作中表現的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的（六）強迫選擇量表強迫選擇量表評估者難以把握評估結果優(yōu)點個122強迫選擇量表實例

A當年完成年初制定的各項經營指標B受到絕大多數員工的好評C逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D拒絕向董事會報告公司重大決策A股份有限公司強迫選擇量表(總經理)強迫選擇量表實例A當年完成年初制定的各項123（七）行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結果有依據缺點理論假設大多數評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎（七）行為尺度評定量表行為尺度評定量表一些具有實際意義的事件1247每周至少工作五整天6每周至少工作五整天，基本按時上班5每周至少工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假。4偶有缺勤現象，或提前向上司請假，或事后及時補假3每月缺勤超過三天2每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后及時補假1工作時間根本無法保證備注評估者在評估前須先分析評估期間觀察被評估者的所有筆記或《工作日志》B工廠行為尺度評定量表7每周至少工作五整天6每周至少工作五整天，基本按時上班125（八）行為觀察量表行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為優(yōu)點使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內部一致性檢驗各評估標準的相關性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎上所包含的評估指標數目也最少。（八）行為觀察量表行為指標可能不全面優(yōu)點使用方便126行為觀察量表行為觀察量表127行為觀察量表一名交警在一個月之內與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分；發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分；發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分。行為觀察量表一名交警在一個月之內與駕駛員發(fā)生0次爭128（九）混合型標準量表主觀性較強評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關績效維度進行界定然后分別對每一個維度內部代表優(yōu)、中、差績效的內容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現做出優(yōu)、中、差的水平判斷（九）混合型標準量表主觀性較強優(yōu)點減少了某些評估誤129（十）行為錨定法優(yōu)點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現偏差確定工作的相關維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟（十）行為錨定法優(yōu)點缺點確定工作對每個工作130★建立行為錨定量表的步驟：①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內容進行界定。②獲取關鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關鍵事件和工作做得不好的關鍵事件。③將關鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件⑤對關鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級?！锝⑿袨殄^定量表的步驟：131舉例：評估教師課堂教學技巧的行為錨定量表評估要素：課堂教學技巧定義：課堂教學技巧主要是指教師在課堂上有效地向學生傳授教學內容的技巧等級描述9使用多樣化的教學方法，提高學生的自我學習能力。例如有些內容采取讓學生上來講解、老師點評的方法。8鼓勵學生提出不同的意見，引導學生進行創(chuàng)造性的思考7能將具有關聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學生形成完整的知識體系6講解某些問題時，使用恰當的例子5講解問題時重點突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學生的意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經常講錯一些基本概念員工績效評估-課件132行為錨定式評定量表行為錨定式評定量表133行為錨定式評定量表評價指標：關心學生指標定義：積極結識住宿的學生，發(fā)現他們的需要并真誠的對他們的需要作出反應。評價等級最好1較好2好3較差4最差5當學生面有難色時上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學生提供一些過于所修課程呢感的學習方法和建議發(fā)現住宿學生時上前打招呼友好的對待住宿學生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評住宿學生不能解決自己遇到的困難行為錨定式評定量表評價指標：關心學生最好1較好2好3134第三節(jié)績效評估的實施一、績效評估的主體二、績效評估中存在的問題三、克服存在問題的方法四、績效評估結果的運用第三節(jié)績效評估的實施一、績效評估的主體135一、、績效評估的主體

360°績效評估上司評估同事評估下屬評估自我評估客戶評估一、、績效評估的主體360°上司評估同事評估下屬自我評估客136上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結合有機會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現潛力下屬感到受威脅，心理負擔重弊端上司可能缺乏評估的訓練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性上司評估