一體化薪酬管理課件

一體化薪酬設(shè)計一體化薪酬設(shè)計

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的民營企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃先生一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率?！彼?，薪酬之痛F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的民營企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。

高薪效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有員工都很滿意，大家熱情高漲，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢恢復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨，不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？薪酬之痛公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工薪酬薪資滿意度

對目前薪資的看法（2012年智聯(lián)招聘調(diào)查）公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%薪資滿意度

對目前薪資的看法（2012年智聯(lián)招聘調(diào)目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理企業(yè)戰(zhàn)略VS人力資源戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍企業(yè)戰(zhàn)略VS人力資源戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略目標人/財/物長期目標短期目戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵

人力資源開發(fā)培訓體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源

薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)回報、服務(wù)與福利薪酬薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的

關(guān)鍵的因素不是一個公司付給其雇員多少薪酬，更重要的是如何設(shè)計和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。

——韋恩·卡肖薪酬管理的本質(zhì)關(guān)鍵的因素不是一個公司付給其雇員多少薪酬，（一）馬斯洛需求理論（二）ERG理論（三）雙因子理論（四）期望理論（五）公平理論（六）強化理論薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理論（一）馬斯洛需求理論薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理論(一)馬斯洛需求理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要(一)馬斯洛需求理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)（二）ERG理論(成長理論)由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。生存需要關(guān)系需要成長需要ExistenceRelationGrowth（二）ERG理論(成長理論)由美國耶魯大學著名管理學家奧爾(三)赫茨伯格雙因素理論傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意(三)赫茨伯格雙因素理論傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境福利，保險，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭授權(quán)，獎勵，責任，榮譽，上司和同事的認可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

(三)赫茨伯格雙因素理論Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求（四）期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去做某些事情。（四）期望理論期望理論的基本描述：期望理論是美國學（五）公平理論

公平理論主要研究報酬分配的公平性對人們積極性的影響。由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）1965年提出。

我的貢獻我的報酬

我的貢獻我的報酬

我的貢獻我的報酬><

別人的貢獻別人的報酬

別人的貢獻別人的報酬

別人的貢獻別人的報酬

公平

不公平，報酬過剩

不公平，報酬不足（五）公平理論公平理論主要研究報酬分配的公平性對人們積相對收入=本人獲得的勞動報酬/本人付出的勞動同樣工作量，同樣的成果，為什么他的報酬比我多？太不公平了！以后少干點活，少出點成果，反正他拿的比我多，多得多勞嘛！不公平感，抱怨，沮喪，影響工作A員工B員工（五）公平理論相對收入同樣工作量，同樣的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，（六）強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。四種方式：正強化(積極強化)；

懲罰(消極強化)；

負強化：事前的規(guī)避；防止性強化；“殺雞儆猴”。

自然消退：忽視，不強化，冷處理。（六）強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。薪酬管理的六原則

薪酬管理

的原則薪酬管理的六原則薪酬管理薪酬的目的--薪酬推動行為

吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入工作改善企業(yè)績效商業(yè)目標完成商業(yè)活動薪酬的目的--薪酬推動行為吸引保留激勵加入工作改善企業(yè)薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成薪酬策略：如何支付崗位分析：崗位描述崗位價目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理1、老板拍腦袋決定；2、因人定薪；3、薪酬調(diào)整沒有標準；4、薪酬與市場沒有接軌。問題一：無規(guī)范的薪酬體系1、老板拍腦袋決定；問題一：無規(guī)范的薪酬體系問題二：有薪酬體系，但僵化示例問題二：有薪酬體系，但僵化示例問題三：激勵不足

在薪酬體系中，公司、部門和個人的薪酬量是水池、鍋和碗的關(guān)系，為水池引入更多的水是為了個人的碗里能夠分到更多的水。部門內(nèi)的員工共同努力，為了使部門的鍋里能夠從水池里分到更多的水。公司內(nèi)的所有員工共同努力，目標是在水池里蓄更多的水。員工通過個人的努力，能夠從部門的鍋里舀更多的水到個人的碗里。問題三：激勵不足在薪酬體系中，公司、部門和問題四：與貢獻無關(guān)沃爾瑪?shù)男浇鹚綄⒂蓡T工的知識、解決問題的能力、責任要求以及市場薪金水平來決定。沃爾瑪?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)：固定工資＋利潤分享計劃＋員工購股計劃＋損耗獎勵計劃＋其他福利。問題四：與貢獻無關(guān)沃爾瑪?shù)男浇鹚綄⒂蓡T工的知識、解決問題的目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標、文化、外部環(huán)境有機地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計與實施提出了指導思想。它強調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標準和差異。擬定薪酬策略薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標、文化、外部環(huán)境有Equity（公平、均衡）外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。擬定薪酬策略Equity（公平、均衡）擬定薪酬策略薪酬水平策略薪酬水平策略企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略低價值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策企業(yè)人才通過兩個維度分成四類人才：核心人才、通用人才、輔助人才、稀缺人才企業(yè)的四類人才導致不同的人力資源政策取向高價值高稀缺現(xiàn)代企業(yè)人力資本劃分及政策取向低價值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策企業(yè)人才通過薪酬模式策略：穩(wěn)定VS彈性小薪酬模式策略：穩(wěn)定VS彈性小白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專業(yè)訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干的特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。案例討論：固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是案十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語作的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預(yù)計干的要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的是，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯。而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語作的想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的看法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。問題：1、公司薪酬的問題在哪里？2、假如您是公司經(jīng)理，如何解決此問題？想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析（jobanalysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。何為工作分析工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析（jobanalysis觀察法…面談法…關(guān)鍵事件法調(diào)查問卷法由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容可作為工作分析的原始資料?！肮ぷ鞣治鋈藛T”在“工作分析匯總”時參考《工作日記》對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。局限性：需耗費大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。分析人員可通過實地的觀察或親身經(jīng)歷的方式獲得第一手的資料，使信息更加準確。缺點：消耗時間長，往往所得信息不夠全面，而且要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；不適用于工作循環(huán)周期長的工作。工作日志法工作分析者與工作分析執(zhí)行者面對面的談話收集信息資料。一般不作為單獨收集信息的方法，而是和其他方法一起運用。通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場。

好處：可以在較短的時間內(nèi)收集到大量的信息。工作分析的方法觀察法…面談法…關(guān)鍵事件法調(diào)查問卷法由任職人員自己記錄下每天任職者的資格條件學歷、專業(yè)及證書學歷資格要求專業(yè)資格要求職業(yè)資格要求工作經(jīng)驗與本職位工作相關(guān)的（包括行業(yè)經(jīng)驗、工作的內(nèi)容等）工作的年限知識與技能要勝任本職位應(yīng)掌握的知識要勝任本職位應(yīng)具備的技能品質(zhì)潛質(zhì)（個性或行為）對任職者內(nèi)在特征、品質(zhì)和行為方式的要求是本職位所需達到的最低要求而不是理想要求：任職者的資格條件學歷、專業(yè)及證書是本職位所需達到的最低要求而

職位信息的來源原有的崗位說明書職位設(shè)計者任職者任職者的上司或下屬職位信息的來源原有的崗位說明書目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位預(yù)算和機構(gòu)調(diào)整收集有關(guān)政策和步驟的資料解決福利問題監(jiān)督內(nèi)部公正做出有見解的決定分析薪金發(fā)展趨勢明確報酬的具體操作建立工資等級制度為何進行薪酬調(diào)查為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位為何進行薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析薪酬調(diào)查的資料來源于何處？您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構(gòu)招聘新的崗位您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系客觀公平（薪酬水平）薪酬市場調(diào)查個人公平（績效薪酬）內(nèi)部公平（薪酬等級）資歷深淺崗位調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計崗位分析崗位評價個人業(yè)績小組業(yè)績崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系客觀公平薪酬個人公平內(nèi)部公薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查對象企業(yè)內(nèi)部員工確定調(diào)查方式發(fā)放調(diào)查表確定調(diào)查內(nèi)容薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、比較差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式等。還可加入工作本身、工作環(huán)境等。薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查對象確定調(diào)查方式確定調(diào)查內(nèi)容49薪酬調(diào)查問卷注意的事項問卷時間不超過2個小時1、現(xiàn)明確薪酬調(diào)查問卷的內(nèi)容，再設(shè)計表格，保證表格滿足其使用目的；2、確定表格是必要的；3、請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見；4、語言標準，問題簡單明確；5、把相關(guān)的問題放在一起；6、盡量用劃圈決定是/否的問題，減少文字書寫。7、保證留有充分的填寫空間；8、使用簡單的打印樣式以確保便于閱讀；9、如果覺得有幫助，可注明填表須知；10、考慮信息的處理；11、如果有多種場合需要該信息，可以考慮表格帶有復寫紙，以免不得不多次填寫表格。49薪酬調(diào)查問卷注意的事項問卷時間不超過2個小時目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理51什么是崗位評估

現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計一定的評估程序和評估標準，集合有代表性的多個評估人的意見，對崗位價值的關(guān)鍵因素如任職資格、管理難度等因素的差異程度，進行綜合評價的活動，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對價值。

51什么是崗位評估現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是52崗位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證科學的方法統(tǒng)一的標準評估前培訓合理的程序保證內(nèi)部公平性崗位評估的意義52崗位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性53職位評估的原則1、關(guān)注點是崗位而非任職者；2、是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程；3、著重那些應(yīng)該做的工作,而非目前正在做的；53職位評估的原則1、關(guān)注點是崗位而非任職者；目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位分類法

因素比較法

要素計點法目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位評價法之一：崗位排序法排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。崗位評價法之一：崗位排序法崗位排序法是根據(jù)一些崗位評價法之二：崗位分類法崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位評價法之二：崗位分類法所謂崗位分類法，就是通某企業(yè)文秘類職務(wù)分級標準某企業(yè)文秘類職務(wù)分級標準崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的四種崗位評估方法的特點比較四種崗位評估方法的特點比較總結(jié)：評估步驟1. 選擇標準職位2. 標準職位信息收集3. 挑選職位分析員4. 建立評估委員會5. 與評估參與者進行溝通6. 培訓評估委員會7. 職位評估8. 應(yīng)用評估結(jié)果總結(jié)：評估步驟1. 選擇標準職位評估過程中的問題與策略兩個易混淆的事例：1、我們評估一個崗位對組織所做出的貢獻大小，是根據(jù)這個崗位在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個崗位的任職者曾經(jīng)為組織所做出的貢獻無關(guān)。2、我們要評估一個崗位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個崗位的客觀需要出發(fā)，而不是根據(jù)實際從事這個崗位的人的知識和技能水平來評估。評估過程中的問題與策略兩個易混淆的事例：崗位評估過程中可能存在的問題：1、工作職責不明確，導致評分基礎(chǔ)可靠性差。2、評估委員會成員不了解評估方法，導致打分標準不統(tǒng)一。3、各崗位評估委員主觀上的偏好，即為了本部門的利益有意壓低對其它部門崗位的打分，抬高本部門崗位的得分。4、由于環(huán)境或個人的原因，導致委員會成員的變動，或評分時段上的差異，導致前后的結(jié)果不一致。評估過程中的問題與策略崗位評估過程中可能存在的問題：評估過程中的問題與策略解決策略：1、認真仔細做好職位說明書，清楚界定各崗位職責。2、做好評估方法培訓工作，使評估委員會成員理解和掌握該方法。3、增大高層人員的打分權(quán)重，減少部門間可能的局部利益沖突，因為高層人員視野更容易立足全局。評估過程中的問題與策略解決策略：評估過程中的問題與策略評估過程中的注意事項認真的態(tài)度對崗不對人切忌互相商量評估過程中的注意事項認真的態(tài)度目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理什么是寬帶薪酬

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。傳統(tǒng)薪酬等級寬帶薪酬等級什么是寬帶薪酬 寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍崗位人傳統(tǒng)崗位評估能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬直線制組織功能 扁平型組織結(jié)構(gòu)基本薪資策略以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ) 以職業(yè)生涯為基礎(chǔ)崗位人傳統(tǒng)崗位評估能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別組織結(jié)中點增加率（級差）0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸進適用職級較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級較少的辦事處寬帶薪酬設(shè)計中點增加率（級差）051015202530354005010幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊寬帶薪酬設(shè)計幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.寬帶薪酬設(shè)計幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。寬帶薪酬設(shè)計薪級的確定薪級的確定在“崗位工資參照標準”的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。崗位任職人員實際的崗位工資應(yīng)根據(jù)其對該崗位工作的勝任情況確定。建立崗位工資帶寬（舉例）薪檔（等）確定在“崗位工資參照標準”的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。建立崗目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理工資結(jié)構(gòu)員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例

說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。工資結(jié)構(gòu)員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動

案例分享：給歐陽先生加薪？歐陽先生是KAIKAI公司研發(fā)部門的技術(shù)專員，這幾年開發(fā)出多種新款式建筑用地面裝潢的藝術(shù)石?？墒菍φ找幌聞e的公司，歐陽先生覺得工資水平不如意，幾次在上級面前提出想到外面闖一闖的意思！他的經(jīng)理趙先生體會到歐陽先生的意思，他擔心這樣一位獨當一面的員工會到別的公司去，不僅對本部門的工作是一種損失，對公司也是一種損失，于是寫了一份加薪申請單給人力資源部，要求給歐陽先生加薪。半個月后，人力資源部決定給歐陽先生調(diào)薪，加了400元。問題是：這樣的調(diào)薪是合理的嗎？如果是合理的，全公司員工仿效又將如何處理呢？案例分享：給歐陽先生加薪？歐陽先生是KAIKAI公司研發(fā)企業(yè)調(diào)薪的內(nèi)涵激勵績效高的員工

---調(diào)升懲罰績效低的員工

---調(diào)低

攪動企業(yè)“波紋”---沙丁魚/鯰魚效應(yīng)很多企業(yè)，年初的加薪讓人力部經(jīng)理“里外不是人”企業(yè)調(diào)薪的內(nèi)涵激勵績效高的員工---調(diào)升不景氣企業(yè)是否要調(diào)薪？不調(diào)薪：主要干將將要流失調(diào)薪：人事成本又將上升對策：按“貢獻度”調(diào)薪從薪水以外想辦法不景氣企業(yè)是否要調(diào)薪？不調(diào)薪：主要干將將要流失討論：您公司現(xiàn)有的調(diào)薪種類及理由討論：您公司現(xiàn)有的調(diào)薪種類及理由

員工調(diào)薪申請表

員工調(diào)薪申請表員工年度（月度）調(diào)薪匯總建議表員工年度（月度）調(diào)薪匯總建議表法定貨幣化原則足額支付的原則及時支付原則支付給本人原則

薪酬支付四原則法定貨幣化原則薪酬支付四原則保密與公開支付時機差異化策略功能導向藝術(shù)

薪酬支付藝術(shù)保密與公開薪酬支付藝術(shù)工資核算1、加班工資核算2、休假工資核算3、病假工資核算4、新聘任員工工資核算5、離職員工工資核算工資核算1、加班工資核算目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個人以前是大學同學，后來又一起進入光明公司工作，技術(shù)水準一樣。

小王和小謝分別負責不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負責A產(chǎn)品，小謝負責B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負責的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小謝找公司領(lǐng)導談話。案例：小謝的跳槽位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是他認為自己受到不公正的評價，因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認可，而公司領(lǐng)導認為市場可以評價一切，沒有接受小謝的意見。

很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負責與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟效益。

案例：小謝的跳槽他認為自己受到不公正的評價，因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身獎金的類型特殊績效認可計劃短期獎勵計劃一次性獎金LumpSumBonus個人獎勵計劃IndividualIncentives成功分享計劃SuccessSharingPlans收益分享計劃GainSharing利潤分享計劃ProfitSharing企業(yè)獎金計劃長期績效獎勵計劃股票所有權(quán)群體獎勵計劃GroupIncentives績效加薪MeritPay獎金的類型短期獎勵計劃一次性獎金個人獎勵計劃成功分享計劃收益不是不給（給了出事）不知怎給（給之技巧）就是得給（薪之根本）就想不給（法律風險）低調(diào)著給（未來之路）年終獎之愛與痛不是不給（給了出事）年終獎之愛與痛不是不給，給了出事IBM東京事件曾經(jīng)，IBM東京公司發(fā)年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導致員工全體提出辭職，最后以年終獎平分了事。2011年南京LG事件

12月27日網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)大量關(guān)于LG南京工廠罷工現(xiàn)場的視頻，隨即有媒體報道稱，LG公司位于南京的工廠，在圣誕過后爆發(fā)罷工。原因是8000名中國工人不滿廠方偏袒韓籍員工，不獲發(fā)年終獎。（韓籍員工年終獎有6.5個月工資，LG（化學）員工是3.5倍，班長的年終獎也有3倍，但我們LGD中國普通員工則從去年的3個月工資減為1個月?！苯衲甑哪杲K獎相比往年大幅縮水，而且中韓員工待遇有差別，這樣的做法并不公平。）89不是不給，給了出事IBM東京事件89獎之模式年底雙薪制績效考核隱性紅包獎之模式年底雙薪制財年給即時付遞延付做大企業(yè)成本進行利潤調(diào)控平衡政策成本提升幸福指數(shù)防止跳糟因素考核周期滯后分期付人力成本優(yōu)化薪酬給付節(jié)奏獎之時間年終獎的發(fā)放節(jié)點是技巧91財年給即時付遞延付做大企業(yè)成本平衡政策成本防止跳糟因素分期付如何發(fā)放年終獎1、總額控制2、分層計算3、按崗區(qū)分4、績效聯(lián)合如何發(fā)放年終獎1、總額控制福利的構(gòu)成

法定福利社會保障住房公積金法定節(jié)假其他福利

企業(yè)補充福利補充養(yǎng)老醫(yī)療保險帶薪休假其他福利

企業(yè)福利構(gòu)成福利的構(gòu)成企業(yè)福利構(gòu)成1．補貼是企業(yè)員工每人都可以享受的利益，而且不能輕易取消，因而是低差異、高剛性的因素。如：物價補貼，房、水、電補貼等。2．津貼的種類比較多，企業(yè)支付給員工的津貼，有的是低差異、高剛性的，有的則是高差異、低剛性的，如地區(qū)津貼和技術(shù)津貼。3．保險的構(gòu)成較復雜。如基本醫(yī)療保險是低差異、高剛性，而基本養(yǎng)老保險則是高差異，高剛性。各種福利項目的特點1．補貼是企業(yè)員工每人都可以享受的利益，而且不能輕易取合理性原則必要性原則計劃性原則協(xié)調(diào)性原則福利管理的主要原則合理性原則必要性原則計劃性原則協(xié)調(diào)性原則福利管理的主要原則快樂工作，開心生活!感謝您對本次課程的支持與關(guān)注！快樂工作，開心生活!感謝您對本次課程的支持與關(guān)注！一體化薪酬設(shè)計一體化薪酬設(shè)計

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的民營企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃先生一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率?！彼?，薪酬之痛F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的民營企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。

高薪效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有員工都很滿意，大家熱情高漲，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢恢復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨，不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？薪酬之痛公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工薪酬薪資滿意度

對目前薪資的看法（2012年智聯(lián)招聘調(diào)查）公司性質(zhì)不錯，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營.民營企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%薪資滿意度

對目前薪資的看法（2012年智聯(lián)招聘調(diào)目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理企業(yè)戰(zhàn)略VS人力資源戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略目標人/財/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長期目標短期目標商業(yè)活動(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場資源十年內(nèi)成為國內(nèi)市場上的三甲五年內(nèi)在國內(nèi)市場上的市場占有率15%三年內(nèi)銷售額增長一倍本年度產(chǎn)品X在市場上的份額增長兩倍企業(yè)戰(zhàn)略VS人力資源戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略目標人/財/物長期目標短期目戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵

人力資源開發(fā)培訓體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心人力資源框架戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源

薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種形式的財務(wù)回報、服務(wù)與福利薪酬薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系的一方所得到的

關(guān)鍵的因素不是一個公司付給其雇員多少薪酬，更重要的是如何設(shè)計和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。

——韋恩·卡肖薪酬管理的本質(zhì)關(guān)鍵的因素不是一個公司付給其雇員多少薪酬，（一）馬斯洛需求理論（二）ERG理論（三）雙因子理論（四）期望理論（五）公平理論（六）強化理論薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理論（一）馬斯洛需求理論薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理論(一)馬斯洛需求理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要(一)馬斯洛需求理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)（二）ERG理論(成長理論)由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。生存需要關(guān)系需要成長需要ExistenceRelationGrowth（二）ERG理論(成長理論)由美國耶魯大學著名管理學家奧爾(三)赫茨伯格雙因素理論傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意(三)赫茨伯格雙因素理論傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵因素薪金，住房，食堂，工作時間，工作環(huán)境福利，保險，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團隊，和睦家庭授權(quán)，獎勵，責任，榮譽，上司和同事的認可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

(三)赫茨伯格雙因素理論Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實現(xiàn)需求（四）期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去做某些事情。（四）期望理論期望理論的基本描述：期望理論是美國學（五）公平理論

公平理論主要研究報酬分配的公平性對人們積極性的影響。由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）1965年提出。

我的貢獻我的報酬

我的貢獻我的報酬

我的貢獻我的報酬><

別人的貢獻別人的報酬

別人的貢獻別人的報酬

別人的貢獻別人的報酬

公平

不公平，報酬過剩

不公平，報酬不足（五）公平理論公平理論主要研究報酬分配的公平性對人們積相對收入=本人獲得的勞動報酬/本人付出的勞動同樣工作量，同樣的成果，為什么他的報酬比我多？太不公平了！以后少干點活，少出點成果，反正他拿的比我多，多得多勞嘛！不公平感，抱怨，沮喪，影響工作A員工B員工（五）公平理論相對收入同樣工作量，同樣的成果，太不公平了！不公平感，抱怨，（六）強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。四種方式：正強化(積極強化)；

懲罰(消極強化)；

負強化：事前的規(guī)避；防止性強化；“殺雞儆猴”。

自然消退：忽視，不強化，冷處理。（六）強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。薪酬管理的六原則

薪酬管理

的原則薪酬管理的六原則薪酬管理薪酬的目的--薪酬推動行為

吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入工作改善企業(yè)績效商業(yè)目標完成商業(yè)活動薪酬的目的--薪酬推動行為吸引保留激勵加入工作改善企業(yè)薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價值：崗位評估工資幅度職級劃分薪酬支付體系薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成薪酬策略：如何支付崗位分析：崗位描述崗位價目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理1、老板拍腦袋決定；2、因人定薪；3、薪酬調(diào)整沒有標準；4、薪酬與市場沒有接軌。問題一：無規(guī)范的薪酬體系1、老板拍腦袋決定；問題一：無規(guī)范的薪酬體系問題二：有薪酬體系，但僵化示例問題二：有薪酬體系，但僵化示例問題三：激勵不足

在薪酬體系中，公司、部門和個人的薪酬量是水池、鍋和碗的關(guān)系，為水池引入更多的水是為了個人的碗里能夠分到更多的水。部門內(nèi)的員工共同努力，為了使部門的鍋里能夠從水池里分到更多的水。公司內(nèi)的所有員工共同努力，目標是在水池里蓄更多的水。員工通過個人的努力，能夠從部門的鍋里舀更多的水到個人的碗里。問題三：激勵不足在薪酬體系中，公司、部門和問題四：與貢獻無關(guān)沃爾瑪?shù)男浇鹚綄⒂蓡T工的知識、解決問題的能力、責任要求以及市場薪金水平來決定。沃爾瑪?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)：固定工資＋利潤分享計劃＋員工購股計劃＋損耗獎勵計劃＋其他福利。問題四：與貢獻無關(guān)沃爾瑪?shù)男浇鹚綄⒂蓡T工的知識、解決問題的目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標、文化、外部環(huán)境有機地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計與實施提出了指導思想。它強調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標準和差異。擬定薪酬策略薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標、文化、外部環(huán)境有Equity（公平、均衡）外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。擬定薪酬策略Equity（公平、均衡）擬定薪酬策略薪酬水平策略薪酬水平策略企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略低價值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策企業(yè)人才通過兩個維度分成四類人才：核心人才、通用人才、輔助人才、稀缺人才企業(yè)的四類人才導致不同的人力資源政策取向高價值高稀缺現(xiàn)代企業(yè)人力資本劃分及政策取向低價值低稀缺核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策企業(yè)人才通過薪酬模式策略：穩(wěn)定VS彈性小薪酬模式策略：穩(wěn)定VS彈性小白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是很有自信和抱負的學生，以為他今后無多大作為。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專業(yè)訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計自己當屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干的特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。案例討論：固定工資還是傭金制白泰銘在讀大學時成績不算突出，老師和同學都沒認為他是案十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語作的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當先，比預(yù)計干的要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的是，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯。而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語作的想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的看法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。問題：1、公司薪酬的問題在哪里？2、假如您是公司經(jīng)理，如何解決此問題？想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析（jobanalysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。何為工作分析工作分析的概念工作分析又稱職務(wù)分析（jobanalysis觀察法…面談法…關(guān)鍵事件法調(diào)查問卷法由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容可作為工作分析的原始資料?！肮ぷ鞣治鋈藛T”在“工作分析匯總”時參考《工作日記》對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。局限性：需耗費大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。分析人員可通過實地的觀察或親身經(jīng)歷的方式獲得第一手的資料，使信息更加準確。缺點：消耗時間長，往往所得信息不夠全面，而且要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；不適用于工作循環(huán)周期長的工作。工作日志法工作分析者與工作分析執(zhí)行者面對面的談話收集信息資料。一般不作為單獨收集信息的方法，而是和其他方法一起運用。通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場。

好處：可以在較短的時間內(nèi)收集到大量的信息。工作分析的方法觀察法…面談法…關(guān)鍵事件法調(diào)查問卷法由任職人員自己記錄下每天任職者的資格條件學歷、專業(yè)及證書學歷資格要求專業(yè)資格要求職業(yè)資格要求工作經(jīng)驗與本職位工作相關(guān)的（包括行業(yè)經(jīng)驗、工作的內(nèi)容等）工作的年限知識與技能要勝任本職位應(yīng)掌握的知識要勝任本職位應(yīng)具備的技能品質(zhì)潛質(zhì)（個性或行為）對任職者內(nèi)在特征、品質(zhì)和行為方式的要求是本職位所需達到的最低要求而不是理想要求：任職者的資格條件學歷、專業(yè)及證書是本職位所需達到的最低要求而

職位信息的來源原有的崗位說明書職位設(shè)計者任職者任職者的上司或下屬職位信息的來源原有的崗位說明書目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位預(yù)算和機構(gòu)調(diào)整收集有關(guān)政策和步驟的資料解決福利問題監(jiān)督內(nèi)部公正做出有見解的決定分析薪金發(fā)展趨勢明確報酬的具體操作建立工資等級制度為何進行薪酬調(diào)查為了給職位制定工資標準，并決定其市場定位為何進行薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析薪酬調(diào)查的資料來源于何處？您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構(gòu)招聘新的崗位您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系客觀公平（薪酬水平）薪酬市場調(diào)查個人公平（績效薪酬）內(nèi)部公平（薪酬等級）資歷深淺崗位調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計崗位分析崗位評價個人業(yè)績小組業(yè)績崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系客觀公平薪酬個人公平內(nèi)部公薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查對象企業(yè)內(nèi)部員工確定調(diào)查方式發(fā)放調(diào)查表確定調(diào)查內(nèi)容薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、比較差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式等。還可加入工作本身、工作環(huán)境等。薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查對象確定調(diào)查方式確定調(diào)查內(nèi)容145薪酬調(diào)查問卷注意的事項問卷時間不超過2個小時1、現(xiàn)明確薪酬調(diào)查問卷的內(nèi)容，再設(shè)計表格，保證表格滿足其使用目的；2、確定表格是必要的；3、請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見；4、語言標準，問題簡單明確；5、把相關(guān)的問題放在一起；6、盡量用劃圈決定是/否的問題，減少文字書寫。7、保證留有充分的填寫空間；8、使用簡單的打印樣式以確保便于閱讀；9、如果覺得有幫助，可注明填表須知；10、考慮信息的處理；11、如果有多種場合需要該信息，可以考慮表格帶有復寫紙，以免不得不多次填寫表格。49薪酬調(diào)查問卷注意的事項問卷時間不超過2個小時目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理147什么是崗位評估

現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計一定的評估程序和評估標準，集合有代表性的多個評估人的意見，對崗位價值的關(guān)鍵因素如任職資格、管理難度等因素的差異程度，進行綜合評價的活動，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對價值。

51什么是崗位評估現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是148崗位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證科學的方法統(tǒng)一的標準評估前培訓合理的程序保證內(nèi)部公平性崗位評估的意義52崗位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性149職位評估的原則1、關(guān)注點是崗位而非任職者；2、是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程；3、著重那些應(yīng)該做的工作,而非目前正在做的；53職位評估的原則1、關(guān)注點是崗位而非任職者；目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位分類法

因素比較法

要素計點法目前國際通用崗位評價方法崗位排序法

崗位評價法之一：崗位排序法排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。崗位評價法之一：崗位排序法崗位排序法是根據(jù)一些崗位評價法之二：崗位分類法崗位分類法的關(guān)鍵是建立一個崗位級別體系。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位評價法之二：崗位分類法所謂崗位分類法，就是通某企業(yè)文秘類職務(wù)分級標準某企業(yè)文秘類職務(wù)分級標準崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的四種崗位評估方法的特點比較四種崗位評估方法的特點比較總結(jié)：評估步驟1. 選擇標準職位2. 標準職位信息收集3. 挑選職位分析員4. 建立評估委員會5. 與評估參與者進行溝通6. 培訓評估委員會7. 職位評估8. 應(yīng)用評估結(jié)果總結(jié)：評估步驟1. 選擇標準職位評估過程中的問題與策略兩個易混淆的事例：1、我們評估一個崗位對組織所做出的貢獻大小，是根據(jù)這個崗位在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個崗位的任職者曾經(jīng)為組織所做出的貢獻無關(guān)。2、我們要評估一個崗位所需要的知識和技能水平的高低也是從這個崗位的客觀需要出發(fā)，而不是根據(jù)實際從事這個崗位的人的知識和技能水平來評估。評估過程中的問題與策略兩個易混淆的事例：崗位評估過程中可能存在的問題：1、工作職責不明確，導致評分基礎(chǔ)可靠性差。2、評估委員會成員不了解評估方法，導致打分標準不統(tǒng)一。3、各崗位評估委員主觀上的偏好，即為了本部門的利益有意壓低對其它部門崗位的打分，抬高本部門崗位的得分。4、由于環(huán)境或個人的原因，導致委員會成員的變動，或評分時段上的差異，導致前后的結(jié)果不一致。評估過程中的問題與策略崗位評估過程中可能存在的問題：評估過程中的問題與策略解決策略：1、認真仔細做好職位說明書，清楚界定各崗位職責。2、做好評估方法培訓工作，使評估委員會成員理解和掌握該方法。3、增大高層人員的打分權(quán)重，減少部門間可能的局部利益沖突，因為高層人員視野更容易立足全局。評估過程中的問題與策略解決策略：評估過程中的問題與策略評估過程中的注意事項認真的態(tài)度對崗不對人切忌互相商量評估過程中的注意事項認真的態(tài)度目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理什么是寬帶薪酬

寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。傳統(tǒng)薪酬等級寬帶薪酬等級什么是寬帶薪酬 寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍崗位人傳統(tǒng)崗位評估能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬直線制組織功能 扁平型組織結(jié)構(gòu)基本薪資策略以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ) 以職業(yè)生涯為基礎(chǔ)崗位人傳統(tǒng)崗位評估能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別組織結(jié)中點增加率（級差）0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%漸進適用職級較多的大公司15%穩(wěn)健30%陡峭適用職級較少的辦事處寬帶薪酬設(shè)計中點增加率（級差）051015202530354005010幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊寬帶薪酬設(shè)計幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.寬帶薪酬設(shè)計幅度重疊超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。寬帶薪酬設(shè)計薪級的確定薪級的確定在“崗位工資參照標準”的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。崗位任職人員實際的崗位工資應(yīng)根據(jù)其對該崗位工作的勝任情況確定。建立崗位工資帶寬（舉例）薪檔（等）確定在“崗位工資參照標準”的基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。建立崗目錄第一部分：全面認識薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價值評估第七部分：寬帶薪酬設(shè)計第八部分：薪酬制度設(shè)計第九部分：獎金與福利設(shè)計目錄第一部分：全面認識薪酬管理工資結(jié)構(gòu)員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例

說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。工資結(jié)構(gòu)員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成，固定工資與浮動

案例分享：給歐陽先生加薪？歐陽先生是KAIKAI公司研發(fā)部門的技術(shù)專員，這幾年開發(fā)出多種新