科爾尼經(jīng)典系列東風(fēng)車橋業(yè)務(wù)項(xiàng)目建議書

項(xiàng)目建議書二零零二年六月十四日車橋業(yè)務(wù)整合規(guī)劃東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部?jī)?nèi)容目錄我們對(duì)本項(xiàng)目背景及目標(biāo)的理解項(xiàng)目工作重點(diǎn)及工作方法項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)、工作計(jì)劃和商業(yè)條款附錄科爾尼公司簡(jiǎn)介相關(guān)案例介紹部分顧問簡(jiǎn)歷我們對(duì)本項(xiàng)目背景及目標(biāo)的理解經(jīng)過多年的發(fā)展,東風(fēng)零部件事業(yè)部的車橋業(yè)務(wù)已在品種和產(chǎn)量上形成相當(dāng)規(guī)模下屬五個(gè)分公司，2001年職工總數(shù)近萬名，總資產(chǎn)超過十億，總產(chǎn)值達(dá)二十六億元30多個(gè)系列、近400種前后橋總成，已覆蓋重、中、輕、客、農(nóng)各類車橋總成及其零部件，產(chǎn)品線較為完善資料來源：東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提供目前車橋業(yè)務(wù)的大部分產(chǎn)品仍屬集團(tuán)內(nèi)部銷售，但是正在積極拓展集團(tuán)外市場(chǎng)，部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)已占據(jù)主導(dǎo)地位

襄樊重型車橋公司近年來開發(fā)的高檔客車橋給國內(nèi)各主要客車廠商配套，市場(chǎng)占有率達(dá)50%東風(fēng)車橋分公司的集團(tuán)外業(yè)務(wù)的年增長(zhǎng)率達(dá)29%資料來源：東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提供75%25%66%34%58%42%然而，車橋業(yè)務(wù)在進(jìn)一步走向市場(chǎng)的過程中面臨種種挑戰(zhàn)…從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌中思想觀念滯后生產(chǎn)工藝柔性化有限，對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變遲緩，經(jīng)營觀念不活對(duì)人才的激勵(lì)和挽留機(jī)制未能到位；企業(yè)人才資源流失嚴(yán)重產(chǎn)品技術(shù)定位偏低產(chǎn)品市場(chǎng)定位尚不明確資料來源：東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提供資料來源：東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提供…特別在研發(fā)的投入上明顯低于國外汽車制造商，基本不具備獨(dú)立自主的產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)供貨能力2001年研發(fā)投入占年?duì)I業(yè)收入比例新產(chǎn)品研發(fā)和系統(tǒng)供貨能力將成為今后集團(tuán)外業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素資料來源：東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提供，科爾尼公司分析隨著中國加入WTO，東風(fēng)汽車零部件事業(yè)部的車橋業(yè)務(wù)將面臨更大的外部挑戰(zhàn)政策的改變競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)汽車廠商的要求東風(fēng)車橋業(yè)務(wù)國外零部件巨頭的進(jìn)入新科技層出不窮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加緊提高生產(chǎn)能力，增加研發(fā)投入汽車及配件零售渠道進(jìn)一步變革發(fā)展最終用戶日益成熟，期望值升高產(chǎn)品投放市場(chǎng)加快高技術(shù)、高質(zhì)量、低成本成為選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵因素要求供應(yīng)商提供模塊化和系統(tǒng)化的產(chǎn)品與服務(wù)中國入世進(jìn)一步開放零部件市場(chǎng)政府產(chǎn)業(yè)整合的決心加大特殊扶植政策將逐步消失取消汽車制造商零部件本地化的要求五年內(nèi)關(guān)稅降至10%開放零部件零售、分銷及售后服務(wù)領(lǐng)域WTO關(guān)于汽車零部件產(chǎn)業(yè)的承諾市場(chǎng)/用戶的挑戰(zhàn)面對(duì)新形勢(shì)的挑戰(zhàn)，東風(fēng)零部件事業(yè)部為車橋業(yè)務(wù)制定了明確的發(fā)展愿景和總體思路愿景在2005年建成國內(nèi)最大最強(qiáng)的汽車車橋總成及零部件開發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營企業(yè)，躋身國內(nèi)企業(yè)500強(qiáng)，初步參與國際大循環(huán)，融入全球采購體系總體思路以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭，形成多系列多品種格局，并向制動(dòng)系統(tǒng)和懸掛系統(tǒng)擴(kuò)展在生產(chǎn)經(jīng)營上內(nèi)保東風(fēng)，外拓市場(chǎng)，擴(kuò)大營銷份額，在2005年達(dá)到內(nèi)外各半以資產(chǎn)為紐帶，主動(dòng)尋求國內(nèi)外合作機(jī)遇，參與汽車零部件工業(yè)的重組整合在國內(nèi)A股市場(chǎng)上市，擴(kuò)大資產(chǎn)重組，爭(zhēng)取成為國家重點(diǎn)扶持的零部件企業(yè)之一在搞好主業(yè)的同時(shí)，涉足高新科技領(lǐng)域，尋求新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)為了實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略思路，東風(fēng)正積極尋求和國外零部件巨頭進(jìn)行合作，對(duì)現(xiàn)有的分廠進(jìn)行優(yōu)化整合成為事業(yè)部的當(dāng)務(wù)之急資料來源：東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提供我們認(rèn)為對(duì)現(xiàn)有分廠的優(yōu)化和整合應(yīng)該在運(yùn)營、組織結(jié)構(gòu)和股本結(jié)構(gòu)等層面上全面進(jìn)行整合的成功與否很大程度上取決于零部件事業(yè)部能否及時(shí)地對(duì)以上關(guān)鍵問題找到滿意的解決方案成功建立一個(gè)整合的車橋業(yè)務(wù)如何將三個(gè)工廠目前各自獨(dú)立的價(jià)值鏈進(jìn)行整合，發(fā)揮潛在的協(xié)同優(yōu)勢(shì)來提高運(yùn)營效益，降低成本？運(yùn)營整合和優(yōu)化如何根據(jù)運(yùn)營整合的需要設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程？總部如何定位？如何設(shè)計(jì)相應(yīng)的公司組織機(jī)構(gòu)？業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)股本結(jié)構(gòu)將如何調(diào)整來滿足合資談判的需要？非核心資產(chǎn)該如何處理？對(duì)現(xiàn)有的非主要股東該如何安排退出？如何設(shè)計(jì)新的公司監(jiān)管模式？股本結(jié)構(gòu)和控制模式的設(shè)計(jì)為了了在在2005年年實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿愿景景目目標(biāo)標(biāo)，，應(yīng)應(yīng)該該將將重重型型車車橋橋業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)作作為為今今后后幾幾年年的的發(fā)發(fā)展展重重點(diǎn)點(diǎn)，，并并通通過過相相應(yīng)應(yīng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略手手段段來來保保證證其其實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)年均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率=46%年均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率=13%年均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率=-4%年均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率=-2%重型型卡卡車車銷銷量量增增長(zhǎng)長(zhǎng)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)中型型卡卡車車銷銷量量增增長(zhǎng)長(zhǎng)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)與中中型型卡卡車車的的銷銷量量不不斷斷下下降降形形成成強(qiáng)強(qiáng)烈烈對(duì)對(duì)比比，，重型卡車車的銷量量將以每每年13%的速度迅速速增長(zhǎng)，，到2005年年達(dá)到23萬輛輛千輛千輛東風(fēng)車橋橋業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)該積極極進(jìn)行中中、重型型車橋結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整，力爭(zhēng)爭(zhēng)成為行行業(yè)龍頭頭中型車產(chǎn)產(chǎn)品比例例重型車產(chǎn)產(chǎn)品比例例低高低高2005年目前如何采用用適當(dāng)?shù)牡膽?zhàn)略手手段(整整合、合合資、并并購或自建)將企業(yè)業(yè)資源向向重型車車橋傾斜斜？產(chǎn)品研發(fā)發(fā)合資產(chǎn)品品與技術(shù)術(shù)引進(jìn)產(chǎn)品布局局和生產(chǎn)產(chǎn)能力調(diào)調(diào)整集團(tuán)外業(yè)業(yè)務(wù)開拓拓和產(chǎn)品品營銷關(guān)鍵問題題：資料來來源：：東風(fēng)風(fēng)汽車車有限限公司司零部部件事事業(yè)部部提供供；中中國汽汽車工工業(yè)年年鑒2001；；科爾爾尼公公司分分析我們所所理解解的車車橋業(yè)業(yè)務(wù)改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目的的任務(wù)務(wù)和范范圍……任務(wù)描述范圍通過價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析來確確定三三家工工廠的的潛在在協(xié)同同優(yōu)勢(shì)勢(shì)，并并進(jìn)行行相應(yīng)應(yīng)整合合規(guī)劃劃分析主主要產(chǎn)產(chǎn)品系系列的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理現(xiàn)現(xiàn)狀，，對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品布布局提提出合合理化化建議議對(duì)未來來的公公司股股本結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行分分析，，提出出可選選方案案，并并進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估根據(jù)運(yùn)運(yùn)營整整合和和優(yōu)化化的結(jié)結(jié)果重重新設(shè)設(shè)計(jì)未未來公公司總總部和和分廠廠的主主要業(yè)業(yè)務(wù)流流程總部定定位重新設(shè)設(shè)計(jì)公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備一一份包包括關(guān)關(guān)鍵行行動(dòng)，，資源源分配配和時(shí)時(shí)間表表的分分階段段實(shí)施施計(jì)劃劃未來公公司總總部各分廠廠和未未來公公司總總部各各職能能部門門上述全全部對(duì)事業(yè)業(yè)部所所屬的的三家家車橋橋廠目目前的的運(yùn)營營狀態(tài)態(tài)進(jìn)行行高層層面的的評(píng)估估發(fā)現(xiàn)運(yùn)運(yùn)營中中的不不足之之處，，找到到改進(jìn)進(jìn)方向向各分廠廠未來公公司總總部和和各分分廠I.企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估和和分析析III.運(yùn)營整整合和和優(yōu)化化V.未來股股本結(jié)結(jié)構(gòu)和和控制制模式式的設(shè)設(shè)計(jì)VI.實(shí)施計(jì)計(jì)劃IV.業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)重組組第一階階段第二階階段II.潛在戰(zhàn)戰(zhàn)略手手段確確認(rèn)對(duì)潛在在的戰(zhàn)戰(zhàn)略手手段進(jìn)進(jìn)行分分析，，再次次確認(rèn)認(rèn)項(xiàng)目目的目目標(biāo)未來公公司總總部…以及及項(xiàng)目目的預(yù)預(yù)期成成果關(guān)鍵任任務(wù)期望的的主要要成果果I.企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估和和分析析對(duì)目前前運(yùn)營營狀態(tài)態(tài)所作作的高高層次次評(píng)估估報(bào)告告根據(jù)公公司的的愿景景目標(biāo)標(biāo)提出出業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展的方方向性性建議議III.運(yùn)營整合和和優(yōu)化三家車橋分分廠的價(jià)值值鏈一體化化整合方案案，確定量量化的改進(jìn)進(jìn)機(jī)會(huì)和實(shí)實(shí)施的難易易程度以及及先后順序序產(chǎn)品系列在在各分廠的的分布更趨趨合理，確確定供應(yīng)鏈鏈效益提高高的量化改改進(jìn)機(jī)會(huì)V.未來股本結(jié)結(jié)構(gòu)和控制制模式的設(shè)設(shè)計(jì)未來總部職職能部門和和分廠內(nèi)部部以及之間間的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程未來總部定定位的方向向性建議未來總部和和分廠新的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和職能部部門的設(shè)立立VI.實(shí)施計(jì)劃對(duì)未來公司司的股本結(jié)結(jié)構(gòu)的建議議清楚定義總總部與分廠廠關(guān)系和責(zé)責(zé)任的公司司監(jiān)管模式式的建議初步的實(shí)施施計(jì)劃包括括關(guān)鍵行動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目，關(guān)關(guān)鍵成功因因素，資源源需求和時(shí)時(shí)間跨度IV.業(yè)務(wù)流程和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)重組II.潛在戰(zhàn)略手手段確認(rèn)根據(jù)公司的的愿景目標(biāo)標(biāo)提出業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)戰(zhàn)略手段的的方向性建建議，并對(duì)對(duì)項(xiàng)目的目目標(biāo)作出確確認(rèn)第一階段第二階段項(xiàng)目工作重重點(diǎn)及工作作方法我們建議采采用包含兩兩階段的方方案來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)預(yù)期成果第二階段第一階段34實(shí)施計(jì)劃的的制定關(guān)鍵的任務(wù)務(wù)了解東風(fēng)車車橋業(yè)務(wù)的的現(xiàn)狀了解各分廠廠在價(jià)值鏈鏈上各環(huán)節(jié)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)能能力及管理理模式/流流程了解各分廠廠資本結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織設(shè)設(shè)置及重要要職能管理理的現(xiàn)狀找出符合未未來業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展需要的的整合模式式、所需資資源及可能能面臨風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)確定決策層層對(duì)于整合合方案的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)及及比重與東風(fēng)共同同選擇并確確認(rèn)整合方方案(包含含股本結(jié)構(gòu)構(gòu)及控制模模式設(shè)計(jì)、、整合優(yōu)化化后的運(yùn)營營供應(yīng)鏈等等）分析評(píng)估東東風(fēng)車橋業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及及未來的發(fā)發(fā)展目標(biāo)及及愿景找出內(nèi)部最最佳供應(yīng)和和管理模式式，并分析析量化改進(jìn)進(jìn)空間分析評(píng)估各各項(xiàng)戰(zhàn)略擴(kuò)擴(kuò)張選擇方方案，確認(rèn)認(rèn)車橋業(yè)務(wù)務(wù)整合作為為擴(kuò)張戰(zhàn)略略第一步的的可行性為所選擇的的整合方案案制定可實(shí)實(shí)施的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃、時(shí)時(shí)間表及負(fù)負(fù)責(zé)整合小小組設(shè)計(jì)符合整整合要求的的新關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)新的的供應(yīng)模模式及流流程重新新設(shè)計(jì)組組織架構(gòu)構(gòu)及關(guān)鍵鍵職能關(guān)鍵問題題目前東風(fēng)風(fēng)車橋業(yè)業(yè)務(wù)的市市場(chǎng)狀況況及供需需關(guān)系為為何?各分廠在在運(yùn)營價(jià)價(jià)值鏈上上的表現(xiàn)現(xiàn)如何?各分廠在在資本結(jié)結(jié)構(gòu)、組組織設(shè)計(jì)計(jì)和職能能管理上上的表現(xiàn)現(xiàn)如何?可能的整整合方案案及各自自的優(yōu)缺缺點(diǎn)為何何？東風(fēng)衡量量整合成成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)優(yōu)先排序序?yàn)楹?什么樣的的整合方方案可以以滿足東東風(fēng)整合合上的需需求?東風(fēng)集團(tuán)團(tuán)車橋業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展擴(kuò)張目目標(biāo)為何何?各分廠在在運(yùn)營價(jià)價(jià)值鏈上上效益改改進(jìn)的潛潛力有多多大?應(yīng)通過怎怎么樣的的戰(zhàn)略布布局來達(dá)達(dá)到擴(kuò)張張的目的的？應(yīng)采取何何種步驟驟來逐步步實(shí)現(xiàn)所所選擇的的整合方方案？應(yīng)如何優(yōu)優(yōu)化關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流流程以確確保整合合效益？？應(yīng)該設(shè)計(jì)計(jì)怎樣的的組織架架構(gòu)及職職能配置置來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整合效效益?整合方案案的選擇擇4周6周1資料收集現(xiàn)狀評(píng)估2關(guān)鍵決策點(diǎn)在對(duì)車橋業(yè)務(wù)務(wù)評(píng)估分析中中，我們將側(cè)側(cè)重企業(yè)運(yùn)營營的各個(gè)方面面，并兼顧支支持系統(tǒng)中與與整合緊密相相關(guān)部分以滿滿足項(xiàng)目短期期和長(zhǎng)期需求求組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)物流采購營銷研發(fā)股本結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略公司車橋業(yè)務(wù)方向運(yùn)營價(jià)值鏈支持系統(tǒng)本項(xiàng)目重點(diǎn)短期需求銷售長(zhǎng)期需求為與Dana合資談判提供初步的評(píng)評(píng)估、優(yōu)化與整合建建議發(fā)現(xiàn)運(yùn)營上立立即改善機(jī)會(huì)和整整合協(xié)同效益潛力力提供符合未來來三~五年企業(yè)需求的發(fā)發(fā)展方案為長(zhǎng)期車橋業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化奠定良好好基礎(chǔ)職能崗位首先項(xiàng)目組必必須確認(rèn)東風(fēng)風(fēng)在車橋業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張的整體體目標(biāo)與未來來愿景…時(shí)間關(guān)鍵領(lǐng)域表現(xiàn)現(xiàn)采購制造物流銷售目前表現(xiàn)現(xiàn)階段目標(biāo)未來發(fā)展目標(biāo)標(biāo)缺乏跨地域、、部門的整合合組織及流程程未發(fā)揮整合后后跨地域、部部門的協(xié)同效效應(yīng)開始建立整合合的組織及流流程充分發(fā)揮整合合后的協(xié)同效效應(yīng)利用成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)提高產(chǎn)品定定位、擴(kuò)大市市場(chǎng)份額建立完全整合合的組織并擁擁有世界級(jí)的的工藝技術(shù)、、流程及支支持系統(tǒng)成為國內(nèi)乃至至國際重量級(jí)級(jí)車橋供應(yīng)企企業(yè)“中上水平企企業(yè)”“成本領(lǐng)先企業(yè)業(yè)”“國內(nèi)/國際一一流企業(yè)”采購制造物流銷售供應(yīng)/需需求求計(jì)劃劃物流制造采購銷售完全整整合的的價(jià)值值鏈?zhǔn)疽狻瑫r(shí)時(shí)通過過一系系列指指標(biāo)將將現(xiàn)有有三個(gè)個(gè)車橋橋工廠廠的業(yè)業(yè)務(wù)狀狀況、、產(chǎn)品品布局局、資資本和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)等情情況進(jìn)進(jìn)行高高層次次比較較和評(píng)評(píng)估市場(chǎng)定定位客戶基基礎(chǔ)產(chǎn)品布布局資本結(jié)結(jié)構(gòu)供應(yīng)商商基礎(chǔ)礎(chǔ)人力資資源組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形態(tài)職能部部門設(shè)設(shè)置信息技技術(shù)企業(yè)文文化/環(huán)境……..12345綜合評(píng)評(píng)分高低車橋橋輪輪轂轂廠廠行業(yè)業(yè)先先進(jìn)進(jìn)水水平平示意意客戶戶成品品運(yùn)運(yùn)輸輸市場(chǎng)場(chǎng)營營銷銷成品品庫庫存存車橋橋生生產(chǎn)產(chǎn)原料料運(yùn)運(yùn)輸輸原料料采采購購產(chǎn)品品研研究究與與開開發(fā)發(fā)按車車橋橋品品種種集集中中生生產(chǎn)產(chǎn)的的可可行行性性為為何何？？統(tǒng)一一生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃安安排排流程程中中是是否否有有瓶瓶頸頸？？可可否否通通過過與與其其他他生生產(chǎn)產(chǎn)點(diǎn)點(diǎn)的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)而而解解決決？？目前前成成品品運(yùn)運(yùn)輸輸?shù)牡陌舶才排艦闉楹魏?？？協(xié)調(diào)調(diào)還還是是獨(dú)獨(dú)立立？？自有有車車輛輛還還是是外外包包？？統(tǒng)一一調(diào)調(diào)配配運(yùn)運(yùn)輸輸?shù)牡睦妆诪闉楹魏危?？按廠廠原原料料品品種種分分析析：：目前前原原料料采采購購的的情情況況為為何何？？誰是是供供應(yīng)應(yīng)商商每年年/月月批批次次，，每每次次批批量量?jī)r(jià)格格與與市市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)價(jià)比比較較采購購成成本本分分析析(產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)格格，，運(yùn)運(yùn)輸輸費(fèi)費(fèi)用用等等)統(tǒng)一一采采購購的的可可能能性性和和利利益益為為何何？？是否否有有更更好好的的供供應(yīng)應(yīng)商商？？?jī)r(jià)格格是是否否有有明明顯顯改改善善空空間間？？對(duì)目目前前生生產(chǎn)產(chǎn)的的影影響響如如何何？？目前前如如何何協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)市市場(chǎng)場(chǎng)營營銷銷策策略略？？目標(biāo)標(biāo)客客戶戶產(chǎn)品品定定位位品牌牌形形象象潛在在的的統(tǒng)統(tǒng)一一營營銷銷工工作作的的方方面面有有哪哪些些？？統(tǒng)一一制制定定營營銷銷策策略略廣告告宣宣傳傳產(chǎn)品推推廣活活動(dòng)價(jià)格策策略其次項(xiàng)項(xiàng)目組組將分分析價(jià)價(jià)值鏈鏈中每每一個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)節(jié)，找找到內(nèi)內(nèi)部最最佳管管理模模式并并發(fā)掘掘可能能的改改進(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)……舉例價(jià)值鏈關(guān)鍵鍵領(lǐng)域評(píng)估估降低成本改進(jìn)流程和和操作提高資產(chǎn)利利用率集中采購實(shí)實(shí)現(xiàn)較低采采購成本減少產(chǎn)品組組合復(fù)雜性性減少行政管管理人數(shù)和和成本優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)設(shè)備設(shè)置整合工程/研發(fā)集中物流成成品運(yùn)輸整合財(cái)務(wù)支支持整合或外包包公司的某某些職能精簡(jiǎn)銷售隊(duì)隊(duì)伍/經(jīng)銷銷商體系提高關(guān)鍵生生產(chǎn)設(shè)備利利用率整合固定資資產(chǎn)改進(jìn)機(jī)會(huì)/價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因子55352443243可能性…并評(píng)估各各改進(jìn)機(jī)會(huì)會(huì)實(shí)現(xiàn)的可可能性及具具體改進(jìn)潛潛力以決定定可立即著著手付諸實(shí)實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)進(jìn)事項(xiàng)5.34.11.75.52.64.13.33.02.52.93.0成本減少($M)44444示意4在全面了解解現(xiàn)有車橋橋分廠的管管理和運(yùn)營營狀況后，，東風(fēng)應(yīng)考考慮通過何何種布局來來達(dá)到未來來車橋業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張的整整體目標(biāo)（（關(guān)鍵決策策點(diǎn)一）示意車橋業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模現(xiàn)有車橋橋分廠整合與世界級(jí)級(jí)車橋生產(chǎn)企業(yè)業(yè)合資發(fā)揮整合合優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)份額并購其它它國內(nèi)領(lǐng)先生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)自建或形形成戰(zhàn)略聯(lián)盟盟第一步（6個(gè)月月內(nèi)）第二步（6－12個(gè)月月內(nèi)）第三步（12－－24個(gè)個(gè)月內(nèi)））第四步（24－－36個(gè)個(gè)月內(nèi)））第五步（36－－48個(gè)個(gè)月內(nèi)））車橋業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)略布局局的確認(rèn)認(rèn)現(xiàn)有車橋橋分廠的的整合可可作為戰(zhàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張張的第一一步項(xiàng)目組將將根據(jù)不不同的股股權(quán)分配配及業(yè)務(wù)務(wù)整合程程度來設(shè)設(shè)計(jì)可能能的整合合方案，，并依據(jù)據(jù)雙方同同意的選選取標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來確認(rèn)認(rèn)最適合合的整合合方案（（關(guān)鍵決決策點(diǎn)二二）選取標(biāo)準(zhǔn)比重業(yè)務(wù)影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略見效時(shí)間

50%

30%

20%實(shí)施難易度能力風(fēng)險(xiǎn)(包括財(cái)務(wù))資源

50%

30%

20%確認(rèn)的整整合方案案高業(yè)務(wù)影響響低難易實(shí)施難易易度按不同股股權(quán)設(shè)計(jì)計(jì)及業(yè)務(wù)務(wù)整合程程度整合方案案1.整合方案案2.整合方案案…..整合方案案整合方案案的選擇擇與確認(rèn)認(rèn)51243示意整合方案案應(yīng)包含含股本結(jié)結(jié)構(gòu)安排排、優(yōu)化化后的運(yùn)運(yùn)營供應(yīng)應(yīng)鏈、控控制模式式等關(guān)鍵鍵的設(shè)定定股本結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)是否可能能收購襄襄樊廠所所有非東東風(fēng)股份份形成絕絕對(duì)控股股，或維維持部分分戰(zhàn)略投投資者股股份？?jī)?yōu)化后的的運(yùn)營供供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駥④囓嚇蛏a(chǎn)產(chǎn)集中以以節(jié)省管管理或其其他供應(yīng)應(yīng)鏈中重重復(fù)浪費(fèi)費(fèi)，并同同時(shí)減少少供應(yīng)路路線的復(fù)復(fù)雜性？？控制模式式是否將管管理職能能由生產(chǎn)產(chǎn)單位獨(dú)獨(dú)立出來來并成立立單獨(dú)的的管理總總部，或或僅整合合部分職職能并維維持現(xiàn)有有的區(qū)域域利潤(rùn)中中心？示意襄樊廠銷售東風(fēng)車橋橋廠車橋輪轂轂廠財(cái)務(wù)人力資源源營銷總部為配合整整合方案案的實(shí)施施，項(xiàng)目目組也將將重新設(shè)設(shè)計(jì)未來來車橋公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)…東風(fēng)車橋橋分公司司襄樊車橋橋車橋輪轂轂廠東風(fēng)車橋橋生產(chǎn)控控股公司司東風(fēng)車橋橋生產(chǎn)基基地舉例需進(jìn)一步步分析：：建立何種種形式公公司總部部來管理理整合后后的車橋橋工廠？？在與Dana可能的合合資模式式下的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)為何？？在東風(fēng)/日產(chǎn)產(chǎn)合作下下應(yīng)如何何安排整整合后的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)？整合前的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)整合后的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)…并優(yōu)化化價(jià)值鏈鏈各環(huán)節(jié)節(jié)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程以保證證整合效效益的持持續(xù)產(chǎn)生生每月，根根據(jù)統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，收集整合合所有單單位的生產(chǎn)數(shù)數(shù)據(jù)分析生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)據(jù)，，將結(jié)果果匯報(bào)給集集團(tuán)負(fù)責(zé)責(zé)人共同商定定常年改改進(jìn)小組組的工作計(jì)劃劃常年改進(jìn)進(jìn)小組開始優(yōu)化化工作集團(tuán)技術(shù)術(shù)中心集團(tuán)主管管制造環(huán)環(huán)節(jié)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)或總工工程師分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)或總工工程師各分廠實(shí)實(shí)際操作作人員集團(tuán)主管制造造環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流程環(huán)節(jié)說明明技術(shù)中心職能應(yīng)定位于于統(tǒng)計(jì)分析和技技術(shù)支持，以保持機(jī)構(gòu)構(gòu)的精簡(jiǎn)和高高效協(xié)調(diào)管理各制制造環(huán)節(jié)的改改進(jìn)應(yīng)由集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)擔(dān)任集團(tuán)高官領(lǐng)導(dǎo)中應(yīng)有一位總體負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下屬單位的制制造情況統(tǒng)一有力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能夠發(fā)揮出各各生產(chǎn)單位整整合后的協(xié)同效應(yīng)改進(jìn)小組的組組長(zhǎng)應(yīng)由各分廠廠長(zhǎng)或總工程師擔(dān)任有效可行的改改進(jìn)方案是來來源于實(shí)際工作當(dāng)中的每個(gè)分廠實(shí)際操作人員員必須參加到小小組工作中交流和分享成成果的機(jī)制必須形形成根據(jù)結(jié)果決定定對(duì)生產(chǎn)上某某一方面進(jìn)行行改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程—生產(chǎn)改進(jìn)進(jìn)流程舉例整合行動(dòng)藍(lán)圖圖及時(shí)間表的的制定最后根據(jù)整合合方案中所需需完成的任務(wù)務(wù)，項(xiàng)目組制制定切實(shí)可行行的行動(dòng)計(jì)劃劃和時(shí)間表……???????第1步驟驟－確確認(rèn)認(rèn)所需執(zhí)行任任務(wù)第2步驟驟－任務(wù)務(wù)執(zhí)行的優(yōu)先先排序第3步驟驟－

列出出整體時(shí)間表表，設(shè)計(jì)實(shí)施步驟驟第4步驟驟－

制定定詳細(xì)運(yùn)行藍(lán)藍(lán)圖產(chǎn)出投入數(shù)據(jù)收集執(zhí)行流程重點(diǎn)客戶銷售售管理物流管理整合合訂單管理整合合低中高低中高所選擇的任務(wù)務(wù)任務(wù)9任務(wù)6任務(wù)4任務(wù)1Step1234所需資源節(jié)約的時(shí)間任務(wù)Q1Q2Q3Q4任務(wù)1任務(wù)4任務(wù)6任務(wù)9示意整合小組結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)整合指導(dǎo)委委員會(huì)業(yè)務(wù)整合小小組職能整合小小組整合支持小小組風(fēng)險(xiǎn)管理整整合小組組運(yùn)營

整合合小組IT整合小組對(duì)內(nèi)/外溝溝通整合小小組財(cái)務(wù)／管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)／會(huì)計(jì)整整合

小組組審計(jì)／法律律整合小組組信用

整合合小組人力資源／／組織整合合

小組…并建議整整合實(shí)施指指揮中心以以及多個(gè)整整合推進(jìn)小小組的設(shè)立立來負(fù)責(zé)整整合方案的的實(shí)施工作作示意研發(fā)

整合小組生產(chǎn)

整合小組服務(wù)

整合小組運(yùn)輸管理整合小組銷售

整合小組采購

整合小組市場(chǎng)營銷整合小組項(xiàng)目小組結(jié)結(jié)構(gòu)、工作作計(jì)劃和商商業(yè)條款我們建議的的聯(lián)合項(xiàng)目目小組結(jié)構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目指導(dǎo)委委員會(huì)東風(fēng)零部件件事業(yè)部：蔡瑋總經(jīng)經(jīng)理科爾尼:浦浦杰,副副總裁孫健,董董事經(jīng)理SimonMezger,董事經(jīng)理項(xiàng)目管理東風(fēng)零部件件事業(yè)部：待定科爾尼:一位全職經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目工作小小組東風(fēng)零部件件事業(yè)部：：待定科爾尼：三三位位全職顧問問監(jiān)督咨詢項(xiàng)項(xiàng)目過程參與項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展匯報(bào)會(huì)會(huì)議評(píng)估建議與與結(jié)論的質(zhì)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)管理項(xiàng)項(xiàng)目日常工工作確定關(guān)鍵問問題并制定定工作計(jì)劃劃領(lǐng)導(dǎo)、組織織有效的過過程對(duì)整合合計(jì)劃進(jìn)行行評(píng)估和改改進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)地訪訪談分析數(shù)據(jù)及及信息設(shè)計(jì)實(shí)施方方案得出結(jié)論與與建議主要要任任務(wù)務(wù)具體體的的項(xiàng)項(xiàng)目目組組成成員員將將在在項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)時(shí)時(shí)間間確確定定后后最最終終確確定定根據(jù)據(jù)目目前前建建議議的的項(xiàng)項(xiàng)目目范范圍圍和和資資源源計(jì)計(jì)劃劃，，整整個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目將將在在10個(gè)個(gè)工工作作周周內(nèi)內(nèi)完完成成星期期主要要任任務(wù)務(wù)1：：企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀狀評(píng)評(píng)估估和和分分析析了解解未未來來發(fā)發(fā)展展愿愿景景和和目目標(biāo)標(biāo)分析析和和評(píng)評(píng)估估車車橋橋分分廠廠現(xiàn)現(xiàn)有有運(yùn)運(yùn)營營狀狀態(tài)態(tài)分析析和和評(píng)評(píng)估估分分廠廠組組織織設(shè)設(shè)置置和和管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀2：：潛潛在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略手手段段確確認(rèn)認(rèn)分析析并并確確認(rèn)認(rèn)最最佳佳戰(zhàn)戰(zhàn)略略手手段段以以達(dá)達(dá)預(yù)預(yù)期期業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張張目目標(biāo)標(biāo)3：：運(yùn)運(yùn)營營整整合合和和優(yōu)優(yōu)化化診斷斷價(jià)價(jià)值值鏈鏈確確認(rèn)認(rèn)立立即即改改進(jìn)進(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)、、改改進(jìn)進(jìn)空空間間以以及及可可能能協(xié)協(xié)同同效效益益提出出運(yùn)運(yùn)營營改改進(jìn)進(jìn)方方法法及及可可能能整整合合方方式式4：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)重重組組根據(jù)據(jù)運(yùn)運(yùn)營營優(yōu)優(yōu)化化和和整整合合的的要要求求重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程根據(jù)確認(rèn)認(rèn)的整合合方案重重新設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)5：未來來股本結(jié)結(jié)構(gòu)和控控制模式式設(shè)計(jì)根據(jù)股權(quán)權(quán)設(shè)計(jì)、、控制模模式及業(yè)業(yè)務(wù)整合合程度提提出不同同整合方方案根據(jù)雙方方共同提提出衡量量標(biāo)準(zhǔn)以以評(píng)估并并確認(rèn)整整合方案案6：實(shí)施施計(jì)劃設(shè)設(shè)計(jì)制定可實(shí)實(shí)施的行行動(dòng)計(jì)劃劃及時(shí)間間表，并并指定負(fù)負(fù)責(zé)整合合小組（（資源分分配）12345678910總結(jié)匯報(bào)報(bào)中期報(bào)告告項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)商業(yè)條款款對(duì)于這樣樣一個(gè)復(fù)復(fù)雜的項(xiàng)項(xiàng)目，需需要四名名全時(shí)顧顧問(100%時(shí)間投投入)和和二名高高級(jí)管理理人員(項(xiàng)目總總監(jiān)>40%時(shí)時(shí)間，項(xiàng)項(xiàng)目總負(fù)負(fù)責(zé)人>10%時(shí)間投投入)的的大量時(shí)時(shí)間，我我們標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的咨詢?cè)冑M(fèi)為每每月(4周)25萬美美金(根根據(jù)國際際慣例不不含費(fèi)用用及稅賦賦。這部部分根據(jù)據(jù)實(shí)際發(fā)發(fā)生數(shù)計(jì)計(jì)算約相相當(dāng)于另另外的15%)基于我們們和東風(fēng)風(fēng)集團(tuán)長(zhǎng)長(zhǎng)期合作作關(guān)系，，我們將將對(duì)這個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的收費(fèi)采采用特別別的折扣扣,計(jì)計(jì)為每月月（四個(gè)個(gè)工作周周）16.8萬萬美元(包括咨詢?cè)冑M(fèi)、費(fèi)費(fèi)用，和和稅)項(xiàng)目總共共需時(shí)十十周，總總預(yù)算為為42萬美美金（（合人民民幣348萬））本項(xiàng)目的的特殊價(jià)價(jià)格必需基于于以下的的兩個(gè)條條件：東風(fēng)零部部件事業(yè)業(yè)部在未未經(jīng)科爾爾尼公司司書面同同意前，，不能向向任何第第三方透透露本項(xiàng)項(xiàng)目的價(jià)價(jià)格本項(xiàng)目的的費(fèi)率為為一次性性的特殊殊折扣費(fèi)費(fèi)率，今今后和東東風(fēng)零部部件事業(yè)業(yè)部合作作的其它它項(xiàng)目的的費(fèi)率將將根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況重新計(jì)計(jì)算具體付款款安排如如下：項(xiàng)目開始始前，收收取40%項(xiàng)目過半半時(shí)(即即進(jìn)入第第6個(gè)工工作周)時(shí)，收收取30%項(xiàng)目結(jié)束束時(shí)，收收取剩余余的30%建立多層層次的客客戶關(guān)系系和可信信度東風(fēng)零部部件事業(yè)業(yè)部和科科爾尼共共同組成成指導(dǎo)委委員會(huì)和和行動(dòng)小小組主要有關(guān)關(guān)人員直直接參與與項(xiàng)目與東風(fēng)風(fēng)零部部件事事業(yè)部部的高高級(jí)管管理人人員和和項(xiàng)目目組成成員建建立友友好的的工作作關(guān)系系項(xiàng)目之后，，要做兩次次項(xiàng)目評(píng)估估(由美美國總部直直接進(jìn)行)希望項(xiàng)目的實(shí)際際結(jié)果超過過東風(fēng)零部部件事業(yè)部部預(yù)期的滿滿意度強(qiáng)調(diào)深入了了解東風(fēng)零零部件事業(yè)業(yè)部的業(yè)務(wù)務(wù)、組織構(gòu)構(gòu)架和具體體問題利用全球范范圍內(nèi)的資資源為東風(fēng)風(fēng)零部件事事業(yè)部設(shè)計(jì)計(jì)度身定做做的解決方方案根據(jù)“客戶戶滿意至上上”原則，，傾聽東風(fēng)風(fēng)零部件事事業(yè)部的建建議，不斷斷修正方案案直至東風(fēng)風(fēng)公司滿意意為止建立定期回回訪制度，，跟蹤了解解項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施積極準(zhǔn)備后后續(xù)項(xiàng)目的的開展科爾爾尼尼公公司司對(duì)對(duì)本本項(xiàng)項(xiàng)目目的的承承諾諾是是基基于于我我們們一一貫貫的的客客戶戶服服務(wù)務(wù)基基本本指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則作作出出的的這些些指指導(dǎo)導(dǎo)原原則則保保證證科科爾爾尼尼能能夠夠?yàn)闉闁|東風(fēng)風(fēng)零零部部件件事事業(yè)業(yè)部部提提供供高高價(jià)價(jià)值值且且實(shí)實(shí)際際可可行行、、有有卓卓著著成成效效的的解解決決方方案案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同同參參與與的的項(xiàng)項(xiàng)目目隊(duì)隊(duì)伍伍質(zhì)量量著眼眼于于長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的客客戶戶關(guān)關(guān)系系科爾爾尼尼特特有有的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)能能夠夠使使我我們們最最好好地地為為東東風(fēng)風(fēng)零零部部件件事事業(yè)業(yè)部部服服務(wù)務(wù)項(xiàng)目目要要求求充分分正正確確地地理理解解東東風(fēng)風(fēng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)和和定定位位提出出適適合合此此戰(zhàn)戰(zhàn)略略東東風(fēng)風(fēng)的的企業(yè)業(yè)管管理理模模式式和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重整整方方案案方案案的的有有效效性性收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息的的能能力力(尤尤其其在在中中國國，，政政府府的的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)不不夠夠準(zhǔn)準(zhǔn)確確且且其其它它數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)很很難難獲獲得得)協(xié)調(diào)大型項(xiàng)目目的能力提供相關(guān)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的可能性保持高層次理理念的要求專長(zhǎng)頂尖的國際咨咨詢公司理解管理層戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)圖獨(dú)立性/客觀觀性/創(chuàng)造性性國際性網(wǎng)絡(luò)資料信息調(diào)研研中心以往在汽車行行業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)國際性網(wǎng)絡(luò)借助國際經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)在大多數(shù)國家家中的經(jīng)驗(yàn)全局觀“80/20”觀念行業(yè)相關(guān)問題題的經(jīng)驗(yàn)科爾尼與眾不不同之處對(duì)投資者價(jià)值值增長(zhǎng)的領(lǐng)先先的思維方式式，和對(duì)汽車車行業(yè)的知識(shí)識(shí)“可操作性””注重結(jié)果務(wù)實(shí)的態(tài)度對(duì)東風(fēng)長(zhǎng)期合合作的承諾北京/上海辦辦事處的強(qiáng)大大實(shí)力在西方和中國國都有工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的資深顧顧問由中國市場(chǎng)發(fā)發(fā)展而來的方方法學(xué)以及應(yīng)應(yīng)用工具在大型項(xiàng)目中中有跨辦事處處聯(lián)合工作的的能力(包括項(xiàng)目目組的高級(jí)成成員)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制制愿意在整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目開展過程程中聆聽客戶戶的意見和建建議為東風(fēng)的成功功盡心盡力通過東風(fēng)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和和神龍公司銷銷售體系改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目，科爾爾尼公司已對(duì)對(duì)東風(fēng)公司有有了充分的了了解和完備的的信息積累,為本項(xiàng)目的的成功創(chuàng)造了了有利的條件件附錄1科科爾尼公司司簡(jiǎn)介科爾尼公司是是一家國際領(lǐng)領(lǐng)先的管理顧顧問公司，在在全球35個(gè)個(gè)國家擁有60家辦事處處與3500位管理顧問問成立于1926年每年從事3000個(gè)咨詢項(xiàng)目2001年的收入達(dá)到到15億美元1980年以來以年均均26%的速度增長(zhǎng)80%的老客戶超過50%的收入來自美美國以外的國國家與地區(qū)1980年以來以年均均30%的速度增長(zhǎng)建有13個(gè)辦事處，在在大中華區(qū)有有上海、北京京、香港與臺(tái)臺(tái)北4個(gè)辦事事處超過400名管理顧問在全球在亞洲4,200People96OfficesWorldwide東京舊金山洛杉磯達(dá)拉斯丹佛邁阿密亞特蘭大芝加哥杜塞爾多夫米蘭斯圖加特慕尼黑柏林哥本哈根奧斯陸布拉格斯德哥爾摩波士頓紐約華盛頓多倫多克里夫蘭底特律明尼阿波利斯斯阿姆斯特丹布魯塞爾巴黎馬德里巴塞羅那倫敦休斯頓圣保羅香港莫斯科悉尼赫爾辛基墨西哥城墨爾本北京上海漢城科倫坡雅加達(dá)惠靈頓新德里約翰內(nèi)斯堡斯坦福圣克拉拉圣地亞哥布宜諾斯艾里里斯卡拉卡斯臺(tái)灣維也納蘇黎世法蘭克福華沙伊斯坦布爾新加坡我們服務(wù)的行行業(yè)范圍具有有廣度和深度度….汽車家電太空和和國防防化工消費(fèi)品品電子財(cái)務(wù)金金融服服務(wù)食品飲飲料林業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品家具紡織成成衣政府機(jī)機(jī)構(gòu)衛(wèi)生保保健高科技技信息和和信息息技術(shù)術(shù)倉儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)輸服服務(wù)礦業(yè)辦公用用品石油和和天然然氣醫(yī)藥印刷出出版和和廣播播公共和和非盈盈利機(jī)機(jī)構(gòu)零售業(yè)業(yè)造船業(yè)業(yè)電訊業(yè)業(yè)貿(mào)易協(xié)協(xié)會(huì)機(jī)機(jī)購運(yùn)輸公用事事業(yè)最佳業(yè)業(yè)務(wù)模模式比比較和和分析析商業(yè)和和營銷銷策略略商業(yè)化化改造造客戶服服務(wù)和和滿意意保證證經(jīng)濟(jì)分分析/轉(zhuǎn)移移定價(jià)價(jià)財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)營全球化化業(yè)務(wù)務(wù)方針針人力資資源開開發(fā)物流倉倉儲(chǔ)市場(chǎng)營營銷和和銷售售并購后后整合合生產(chǎn)改改造和和經(jīng)營營改善善兼并與與撤資資組織機(jī)機(jī)構(gòu)改改革重重組民營化化信息技技術(shù)戰(zhàn)略采采購供應(yīng)鏈鏈整合合技術(shù)評(píng)評(píng)估高級(jí)主主管人人員獵獵頭服服務(wù)并擁有有多種種業(yè)務(wù)務(wù)能力力客戶競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和和業(yè)務(wù)務(wù)的優(yōu)優(yōu)化客戶業(yè)業(yè)務(wù)的的增長(zhǎng)長(zhǎng)、利利潤(rùn)和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)通過過一一體體化化的的咨咨詢?cè)兒秃图技夹g(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)，，我我們們?yōu)闉轭欘櫩涂吞崽峁┕└吒邇r(jià)價(jià)值值的的顧顧問問服服務(wù)務(wù)研究究實(shí)施施一體體化化高高價(jià)價(jià)值值服服務(wù)務(wù)體體系系程序管理策略和計(jì)劃經(jīng)營改進(jìn)信息技術(shù)

服務(wù)技術(shù)評(píng)估

和支持強(qiáng)有有力力的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)在所所有有主主要要行行業(yè)業(yè)均均擁擁有有廣廣泛泛的的并并購購后后整整合合的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與EDS的合合作作使使我我們們有有能能力力提提供供完完整整的的并并購購后后整整合合解解決決方方案案全球球擁擁有有超超過過50名名資資深深的的并并購購整整合合專專家家科爾爾尼尼公公司司的的并并購購后后整整合合業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)能能幫幫助助全全球球的的客客戶戶更更好好地地實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)合合并并后后的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)整整合合與與優(yōu)優(yōu)化化通過過不不斷斷的的實(shí)實(shí)踐踐運(yùn)運(yùn)用用與與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總總結(jié)結(jié)，，科科爾爾尼尼公公司司積積累累了了一一整整套套并并購購后后整整合合的的方方法法與與工工具具科爾爾尼尼公公司司并并購購后后整整合合方方法法的的發(fā)發(fā)展展來源源:科科爾爾尼尼公公司司并并購購后后整整合合參與與并并購購后后整整合合項(xiàng)項(xiàng)目目并購購后后整整合合的的方方法法與與工工具具經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的總總結(jié)結(jié)與與研研究究為眾眾多多世世界界頂頂尖尖公公司司咨咨詢?cè)兙哂杏歇?dú)獨(dú)立立且且具具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略眼眼光光的的意意見見過去去10年年中中在在眾眾多多重重大大的的合合并并中中擔(dān)擔(dān)任任顧顧問問服務(wù)務(wù)的的客客戶戶涉涉及及諸諸多多行行業(yè)業(yè)并并遍遍布布各各個(gè)個(gè)國國家家與與地地區(qū)區(qū)公司司內(nèi)內(nèi)部部建建有有正正式式的的反反饋饋流流程程以以獲獲取取并并推推動(dòng)動(dòng)并并購購整整合合中中最最佳佳業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)操操作作方方式式擁有有卓卓越越的的項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理能能力力有能能力力在在大大公公司司內(nèi)內(nèi)加加快快整整合合所所帶帶來來的的變變化化資深深專專家家最佳佳業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)操操作作方法的知知識(shí)實(shí)際的結(jié)結(jié)果近年來，，科爾尼尼公司已已經(jīng)在全全球范圍圍內(nèi)從事事了100多個(gè)個(gè)并購后后整合的的項(xiàng)目，，客戶涉涉及多個(gè)個(gè)行業(yè)克虜伯公公司CIAMSpAEKOStahlGmbHGEAAGH.Krantz-TKTGmbHKvaernerWarnowWerftGmbHLoneStarTechnologies,Inc.MANGutehoffnungshüütteAGOrenstein&KoppelAGPfleidererAGR.R.Donnelley&SonsCompanyVATechnologieAGWoodwardGovernorCo.聯(lián)合利華華公司亨氏食品品公司卡夫食品品公司DelikatFabrikkerA/SEACPlumroseFleischwarenfabrikHeinrichN?lkeGmbH&Co.H.C.AsmussenGmbH&Co.JohnLabattLtd.MDFoodsInternationalMolsonBreweriesSelectBeverages,Inc.UnileverCanadaLtd.重工業(yè)食品/飲飲料業(yè)豐田汽車車公司菲亞特公公司通用汽車車公司通用電氣氣照明博世公司司CRIndustriesMann&HummelGmbHMatraSARyderSystems,Inc.StolleCorporationUMWEDSTechnologiesVauxhallMotorsLtd.WeimarerMotorenwerkeYushin汽車業(yè)舉例近年來，，科爾尼尼公司已已經(jīng)在全全球范圍圍內(nèi)從事事了100多個(gè)個(gè)并購后后整合的的項(xiàng)目，，客戶涉涉及多個(gè)個(gè)行業(yè)(續(xù)）拜耳制藥藥德國漢高高公司AdvancedMedical,Inc./IVACSystems,Inc.AmersshamPharmaciaBitotechABBykGuldenLombergGroupHoechstAGHoechstMarionRousselSpAWellaAGBahnTransGmbHLOGSPEDGmbHTechintSpAUnivarCorp.WegenerN.V.索尼公司ApexDestecEnergy,Inc.Enso-GutzeitOYEWE-Energiever-sorgungWeser-EmsGAD-GesellschaftfürAutomatischeDatenverarbeitungIllinoisPowerCo.JamesRiverCorp.MetallgesellschaftMercerInternational,Inc.PacifiCorpSaintLaurentPaperboardStaples,Inc.荷蘭銀行德意志商業(yè)銀銀行美國大通銀行行日本住友銀行行印尼國家銀行行墨爾本銀行Bayer.HypoBank/

Bayer.VereinsbankAGHIHWinterthurInt′l.HoldingsLtd.UnionBankUnitedJerseyBankWestpacBankingCorporationWestpacTrust化工/醫(yī)藥業(yè)業(yè)交通運(yùn)輸/物物流業(yè)其它行業(yè)(1)金融業(yè)(1)包括造造紙、電力、、批發(fā)以及家家用電器舉例附錄2相關(guān)關(guān)案例介紹兩家汽車電子子供應(yīng)商實(shí)行行合并，合并并后的新企業(yè)業(yè)成為全球第第二大的汽車車電子供應(yīng)商商兩家企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品、客戶群群以及市場(chǎng)表表現(xiàn)方面均有有較強(qiáng)的互補(bǔ)補(bǔ)性客戶希望能能順利、快快速的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)兩家公司司的整合，，使新企業(yè)業(yè)能更好地地實(shí)現(xiàn)銷售售增長(zhǎng)并通通過運(yùn)營的的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值值成立整合指指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)，由科爾爾尼公司協(xié)協(xié)助進(jìn)行程程序管理（（包括確定定管理架構(gòu)構(gòu)、職責(zé)、、主要任務(wù)務(wù)、評(píng)估方方法以及控控制流程等等）科爾尼公司司協(xié)助指導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)確確定并評(píng)估估協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)措施的實(shí)實(shí)行進(jìn)行排排序并擬定定總體實(shí)施施計(jì)劃確定了14項(xiàng)優(yōu)先實(shí)實(shí)施的整合合項(xiàng)目以及及15項(xiàng)隨隨后實(shí)施的的整合項(xiàng)目目在整合項(xiàng)目目的實(shí)施過過程中，科科爾尼公司司負(fù)責(zé)進(jìn)行行溝通與企企業(yè)文化的的整合以確確保整合的的順利進(jìn)行行在100天天之之內(nèi)內(nèi)全全面面啟啟動(dòng)動(dòng)了了復(fù)復(fù)雜雜的的整整合合方方案案，，并并在在預(yù)預(yù)期期的的時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)順順利利地地實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的整整合合制定定了了企企業(yè)業(yè)的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)與與發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略并并獲獲得得了了管管理理層層的的認(rèn)認(rèn)同同，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)施施增增強(qiáng)強(qiáng)了了新新企企業(yè)業(yè)的的市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位經(jīng)確確認(rèn)認(rèn)的的協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)在在第第一一年年所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的價(jià)價(jià)值值就就比比客客戶戶預(yù)預(yù)估估高高出出85%背景景措施施結(jié)果果案例例一一:汽汽車車行行業(yè)業(yè)-1一家家全全球球一一級(jí)級(jí)的的汽汽車車零零部部件件供供應(yīng)應(yīng)商商收收購購了了一一家家生生產(chǎn)產(chǎn)相相關(guān)關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品品的的企企業(yè)業(yè)兩家家企企業(yè)業(yè)需需要要整整合合成成一一體體以以充充分分發(fā)發(fā)揮揮整整合合的的協(xié)協(xié)同同作作用用新的的企企業(yè)業(yè)需需要要一一種種全全新新的的運(yùn)運(yùn)營營模模式式，，該該模模式式的的重重點(diǎn)點(diǎn)是是使使并并購購企企業(yè)業(yè)能能充充分分利利用用被被并并購購企企業(yè)業(yè)突突出出的的產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力設(shè)計(jì)計(jì)兩兩家家企企業(yè)業(yè)的的并并購購整整合合方方案案，，重重點(diǎn)點(diǎn)在在于于將將整整合合的的協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化成成實(shí)實(shí)際際的的收收益益與跨跨部部門門的的客客戶戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作提提出出新新運(yùn)運(yùn)營營模模式式的的備備選選方方案案提出評(píng)評(píng)估運(yùn)運(yùn)營模模式的的流程程并引引導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目組組選擇擇最佳佳的運(yùn)運(yùn)營模模式收購企企業(yè)順順利地地將新新的業(yè)業(yè)務(wù)整整合到到原有有的產(chǎn)產(chǎn)品組組合中中，所所耗費(fèi)費(fèi)的時(shí)時(shí)間大大大短短于原原先的的預(yù)計(jì)計(jì)客戶選選擇并并實(shí)施施了科科爾尼尼公司司推薦薦的運(yùn)運(yùn)營模模式，，該模模式的的運(yùn)行行節(jié)省省運(yùn)營營成本本15-20%，并并強(qiáng)化化了整整合后后企業(yè)業(yè)的管管理背景措施結(jié)果案例二二:汽汽車車行業(yè)業(yè)-2一家意意大利利汽車車集團(tuán)團(tuán)旗下下的兩兩家企企業(yè)實(shí)實(shí)行全全面的的合并并兩家企企業(yè)生生產(chǎn)推推土機(jī)機(jī)、農(nóng)農(nóng)用拖拖拉機(jī)機(jī)以及及其它它農(nóng)用用機(jī)械械年?duì)I業(yè)業(yè)額合合計(jì)達(dá)達(dá)到30億億美元元提出積積極的的成本本削減減方案案實(shí)施存存貨削削減方方案使使存貨貨水平平降低低到具具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的水水平對(duì)零部部件的的物流流模式式實(shí)行行徹底底的改改變改進(jìn)銷銷售預(yù)預(yù)測(cè)與與訂單單出票票的流流程成本本削削減減方方案案降降低低成成本本12%，，經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益顯顯著著庫存存水水平平下下降降15%，，服服務(wù)務(wù)水水平平明明顯顯提提高高完成80%的的物流信信息系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)在較短的的時(shí)期內(nèi)內(nèi)改進(jìn)了了預(yù)測(cè)與與出票流流程背景措施結(jié)果案例三:汽車車行業(yè)-3一家全球球性的重重工業(yè)企企業(yè)與一一家德國國的國有有造船廠廠合并造船廠尋尋求在東東歐市場(chǎng)場(chǎng)立足的的機(jī)會(huì)兩大股東東–造造船企業(yè)業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)與德國國政府––是合合并成功功的關(guān)鍵鍵因素制定了極極其詳盡盡為期10周的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，確確定了每每周所要要做的事事宜及所所能提供供的成果果項(xiàng)目小組組負(fù)責(zé)所所有日常常的運(yùn)營營問題與造船企企業(yè)聯(lián)合合會(huì)談判判使其接接受大量量工人失失業(yè)的結(jié)結(jié)果并保保證不在在合并的的過程中中（及合合并后））阻撓生生產(chǎn)的進(jìn)進(jìn)行與德國政政府談判判使其同同意對(duì)造造船廠進(jìn)進(jìn)行投資資談判達(dá)達(dá)成協(xié)協(xié)議減減少40%的造造船廠廠職工工獲得德德國政政府?dāng)?shù)數(shù)量可可觀的的補(bǔ)貼貼合并創(chuàng)創(chuàng)造了了新的的銷售售與采采購渠渠道，，增加加了企企業(yè)的的現(xiàn)金金流背景措施結(jié)果案例四四:重重工工業(yè)合并兩兩家醫(yī)醫(yī)療用用品生生產(chǎn)企企業(yè)兩家企企業(yè)在在同一一市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，且且產(chǎn)品品雷同同兩家企企業(yè)均均在美美國國國內(nèi)與與國際際市場(chǎng)場(chǎng)上研研發(fā)制制造并并銷售售醫(yī)療療器械械合并帶來的的債務(wù)負(fù)擔(dān)擔(dān)沉重，客客戶希望立立刻找到兩兩家企業(yè)的的協(xié)同效益益以降低成成本管理層對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)整合缺缺乏經(jīng)驗(yàn)制定新公司司的運(yùn)營與與組織概念念以及整合合方案確定了兩家家企業(yè)整合合的程度與與速度收集兩家企企業(yè)的最佳佳業(yè)務(wù)操作作方法制定具體的的功能戰(zhàn)略略并協(xié)助實(shí)實(shí)施組建統(tǒng)一的的銷售隊(duì)伍伍，合并研研發(fā)組織、、運(yùn)營與管管理設(shè)施制定短期內(nèi)內(nèi)信息系統(tǒng)統(tǒng)合并的過過渡計(jì)劃發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中中的協(xié)同效效應(yīng)，并提提出建議以以節(jié)省成本本新的組織在在合并3周周后即開始始運(yùn)作確定的協(xié)同同效益與改改進(jìn)機(jī)會(huì)所所節(jié)省的成成本相當(dāng)于于銷售額的的12%一份包括方方法、任務(wù)務(wù)、責(zé)任以以及時(shí)間的的詳盡的行行動(dòng)計(jì)劃將將指導(dǎo)整合合的全部過過程背景措施結(jié)果案例五:化化工/醫(yī)醫(yī)藥行業(yè)附錄3部部分顧顧問簡(jiǎn)歷浦杰副副總裁，大大中華區(qū)工作經(jīng)驗(yàn)概概要超過15年年的咨詢與與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，客戶包包括制造、、消費(fèi)品、、零售和汽汽車行業(yè)的的跨國公司司相關(guān)咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大大型的項(xiàng)目目小組為中中國最大的的集裝箱運(yùn)運(yùn)輸公司進(jìn)進(jìn)行公司治治理、組織織結(jié)構(gòu)重組組和運(yùn)營性性改進(jìn)為一家領(lǐng)先先的中國農(nóng)農(nóng)用與建筑筑設(shè)備制造造商提供增增長(zhǎng)戰(zhàn)略、、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)重組和運(yùn)運(yùn)營性改進(jìn)進(jìn)咨詢，項(xiàng)項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月，取取得了顯著著成效組織織了了消消費(fèi)費(fèi)品品行行業(yè)業(yè)銷銷售售有有效效性性的的全全國國性性調(diào)調(diào)查查，，為為中中國國消消費(fèi)費(fèi)品品行行業(yè)業(yè)的的領(lǐng)領(lǐng)先先企企業(yè)業(yè)和和他他們們的的分分銷銷商商在在銷銷售售隊(duì)隊(duì)伍伍管管理理、、分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)重重組組方方面面提提供供了了建建議議為一一家家全全球球領(lǐng)領(lǐng)先先的的零零售售商商進(jìn)進(jìn)行行全全國國范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的商商品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整，，包包括括實(shí)實(shí)施施新新的的供供應(yīng)應(yīng)管管理理方方法法、、全全國國性性商商品品管管理理聯(lián)聯(lián)盟盟、、信信息息支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)，，使使收收入入顯顯著著提提高高，，利利潤(rùn)潤(rùn)率率也也提提高高了了5%幫助世界一領(lǐng)領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)與與電子設(shè)備制制造商在中國國設(shè)立合資企企業(yè)，外商投投資額達(dá)上億億美元為一家主要的的美國零售商商及其關(guān)鍵的的服裝、家庭庭用品供應(yīng)商商進(jìn)行供應(yīng)鏈鏈整合，為雙雙方帶來上百百萬美元的收收益協(xié)調(diào)美國一家家主要的零售售商的全球供供應(yīng)商選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略，包括亞亞洲區(qū)不同商商品的供應(yīng)商商及其生產(chǎn)評(píng)評(píng)估，使成本本顯著降低，，由于產(chǎn)品分分類完全而收收入提高，營營業(yè)利潤(rùn)大幅幅提高——稅稅前利潤(rùn)上升升了12%領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)25億美元元的家庭用品品戰(zhàn)略采購計(jì)計(jì)劃，節(jié)約成成本上百萬美美元，并為與與供應(yīng)商的長(zhǎng)長(zhǎng)期合作打下下了良好的基基礎(chǔ)為一家領(lǐng)先的的美國汽車公公司進(jìn)行汽車車零部件分銷銷渠道戰(zhàn)略的的設(shè)計(jì)。組織織設(shè)計(jì)客戶服服務(wù)戰(zhàn)略，帶帶來巨大和可可見的短期發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)以前工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)Euroglass,意大利——總總經(jīng)理——領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一家130人的制造造性企業(yè)與母母公司進(jìn)行合合并后的整合合、重組和日日常管理，幫幫助該客戶在在這三年內(nèi)每每年取得25%利潤(rùn)SOVIS，，法國——出口口銷售經(jīng)理———管理英國國和南歐地區(qū)區(qū)的銷售，該該銷售占公司司總收入的15%，開拓拓了西班牙市市場(chǎng)，使西班班牙市場(chǎng)在兩兩年內(nèi)的出口口收入占總出出口的從0上上升到10%教育背景MBA，美國西北大學(xué)學(xué)（戰(zhàn)略、市市場(chǎng)和財(cái)務(wù)））巴黎Institutd’EtudesPolitiques，（商業(yè)管理、國國際事務(wù)）學(xué)士，巴黎UniversitedePoitiers（經(jīng)濟(jì)和國際貿(mào)貿(mào)易）語言流利的法語（（母語）、英英語、意大利利語、德語（（工作語言））、基本的普普通話浦杰

副總總裁，大中華華區(qū)孫健

董事副副總經(jīng)理，上上海分公司工作經(jīng)驗(yàn)概要在家電，消費(fèi)費(fèi)品，汽車、、鋼鐵、化工工和辦公設(shè)備備等領(lǐng)域有超超過15年的的咨詢與行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)摘選為一家中國的的上市化工公公司制定企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和和設(shè)計(jì)組織機(jī)機(jī)構(gòu)為一家中國著著名的多元化化控股集團(tuán)評(píng)評(píng)估發(fā)展戰(zhàn)略略，設(shè)計(jì)組織織機(jī)構(gòu)和管理理流程為一歐洲電子子電器公司發(fā)發(fā)展中國業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略項(xiàng)目為一世界著名名汽車集團(tuán)的的農(nóng)業(yè)設(shè)備分分公司進(jìn)行中中國合資公司司的可行性研研究為一世界著名名汽車公司設(shè)設(shè)計(jì)中國市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略為一美國家用用電器公司作作生產(chǎn)運(yùn)營評(píng)評(píng)估項(xiàng)目為一美國保健健與視力用品品公司創(chuàng)建中中國市場(chǎng)拓展展/競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)戰(zhàn)略和顧客服服務(wù)改進(jìn)戰(zhàn)略略為一跨國飲料料生產(chǎn)商設(shè)計(jì)計(jì)中國分銷戰(zhàn)戰(zhàn)略為一日本醫(yī)療療設(shè)備公司作作售后服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略為一日本汽車車公司作中國國汽車市場(chǎng)評(píng)評(píng)估以往工作經(jīng)歷歷柯達(dá)公司——金融融與商業(yè)分析析員上海施樂公司司—市場(chǎng)場(chǎng)部經(jīng)理/質(zhì)質(zhì)量部經(jīng)理格雷斯(中國國)有限公司司—市場(chǎng)與與技術(shù)術(shù)服務(wù)務(wù)部副副經(jīng)理理華東理理工大大學(xué)——管理學(xué)學(xué)講師師教育背背景美國羅羅切斯斯特大大學(xué)——財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)/營營運(yùn)管管理專專業(yè)，，工商商管理理碩士士華東理理工大大學(xué)——機(jī)機(jī)械工工程學(xué)學(xué)學(xué)士士，經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)/計(jì)計(jì)量經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)碩士士SimonMezger董董事事經(jīng)理理,墨墨爾本本分公公司經(jīng)驗(yàn)概概述十年管管理咨咨詢，，金融融和運(yùn)運(yùn)營工工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，涉及行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域包包括汽汽車，，電信信，日日用消消費(fèi)品品，包包裝材材料和和航空空項(xiàng)目目。專專長(zhǎng)的的功能能性領(lǐng)領(lǐng)域包包括供供應(yīng)鏈鏈整合合，產(chǎn)產(chǎn)品系系列優(yōu)優(yōu)化，，組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整，運(yùn)運(yùn)營改改進(jìn)和和公司司策略略咨詢項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)摘摘選領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目小小組對(duì)對(duì)客戶戶采購購過程程中的的成本本降低低機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行行評(píng)估估，并并與關(guān)關(guān)鍵供供應(yīng)商商成功功談判判，通通過采采購和和供應(yīng)應(yīng)鏈整整合來來降低低成本本領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目小小組為通用用汽車車公司司豪頓頓公司司進(jìn)行行產(chǎn)品品系列列精簡(jiǎn)簡(jiǎn)項(xiàng)目目。項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)結(jié)果為為客戶戶節(jié)省省2000萬澳澳元，，產(chǎn)品品系列列精簡(jiǎn)簡(jiǎn)70%，，零件件號(hào)減減少20%幫助客客戶設(shè)設(shè)計(jì)了了具體體的（（并被被客戶戶接受受）的的組織織有效效性改改進(jìn)計(jì)計(jì)劃。。關(guān)鍵鍵內(nèi)容容包括括：結(jié)結(jié)構(gòu)性性成本本，組組織設(shè)設(shè)計(jì)的的質(zhì)量量，流流程改改變和和績(jī)效效評(píng)估估領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目小小組幫助客客戶的的工程程部門門（車車間現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)和和管理理部門門）降降低成成本，，并與與關(guān)鍵供供應(yīng)商商合作作提高高合同同履行行質(zhì)量量和服服務(wù)水水平（（零件件質(zhì)量量，周周轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間））幫助一一家澳澳大利利亞領(lǐng)領(lǐng)先的的汽車車制造造商評(píng)評(píng)估和和重新新設(shè)計(jì)計(jì)了整整車進(jìn)進(jìn)口業(yè)業(yè)務(wù)流流程教育背背景澳大利利亞墨墨爾本本大學(xué)學(xué)MBA澳大利利亞墨墨爾本本大學(xué)學(xué)文學(xué)學(xué)士,經(jīng)經(jīng)濟(jì)系系語言能能力精通英英語，，基本的普通通話孫品修副副理，上海海分公司工作經(jīng)驗(yàn)概概要在大中華地地區(qū)的各種種領(lǐng)域有超超過8年的的產(chǎn)業(yè)及管管理咨詢工工作經(jīng)驗(yàn)，，范圍包括括行銷、財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)劃及及預(yù)算管理理、業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展、客戶戶服務(wù)和信信用管制、、產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)鏈、運(yùn)營營改進(jìn)及中中長(zhǎng)期戰(zhàn)略略發(fā)展咨詢項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)摘選為一家居領(lǐng)領(lǐng)先地位的的國有上市市建材生產(chǎn)產(chǎn)廠的進(jìn)行行運(yùn)營改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營改改進(jìn)小組確確認(rèn)價(jià)值鏈鏈上每一重重要環(huán)節(jié)潛潛在的節(jié)約約和改進(jìn)機(jī)機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)改進(jìn)實(shí)實(shí)施計(jì)劃及及其組織結(jié)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程和支持系系統(tǒng)并具體體執(zhí)行優(yōu)先先實(shí)施的改改進(jìn)計(jì)劃為一家居領(lǐng)領(lǐng)先地位的的香港上市市的拖拉機(jī)機(jī)制造商進(jìn)進(jìn)行扭虧為為盈項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)評(píng)評(píng)估小組確確認(rèn)潛在的的節(jié)約和改改進(jìn)機(jī)會(huì)為一家居領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位的的國有上市市化肥及化化學(xué)品制造造商的制定定長(zhǎng)期發(fā)展展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)場(chǎng)評(píng)估小小組確認(rèn)認(rèn)市場(chǎng)潛潛力，制制定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略完成新業(yè)業(yè)務(wù)舉措措的財(cái)務(wù)務(wù)模型和和模擬分分析為香港政政府部門門的進(jìn)行行展覽市市場(chǎng)評(píng)估估項(xiàng)目