突破性領(lǐng)導(dǎo)力

主講：蔣小華課程咨詢：助理TEQ1612586114突破性領(lǐng)導(dǎo)力第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道?！I(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方?！绹皣鴦?wù)卿基辛格博士

1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？成功的公司之所以能獲得成功，是因?yàn)樗麄冇泻芏嗟念I(lǐng)導(dǎo)者；而他們之所以有很多的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄兡軌蛴幸庾R(shí)地系統(tǒng)地“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者能夠看清實(shí)際情況并能動(dòng)員人們做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；沒有領(lǐng)導(dǎo)，組織就不能根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。組織的成敗取決于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者有能量、有魅力、有自己的思想和價(jià)值觀，沒有領(lǐng)導(dǎo)，組織就會(huì)陷入停滯。本課程幫助你改善自己的領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，特別是成為10倍速領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失領(lǐng)導(dǎo)力缺失美國管理專家霍根：無論在哪里，無論在什么時(shí)候，無論什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會(huì)認(rèn)為，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。霍根進(jìn)一步指出：在美國不稱職的管理者占到了60%～75%；德國人在過去10年中，大概有一半的高級(jí)主管在管理上是失敗的，對(duì)中國企業(yè)來說也是同樣的。杰克·韋爾奇：停止管理學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。沒有人愿意被人管，更沒有人愿意接受權(quán)威主義，人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對(duì)象，先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。如果家中有一個(gè)不愿意聽話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長有關(guān)4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無人跟隨的人，只是散步而已！5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。沖突對(duì)抗無動(dòng)于衷聽從指示積極配合承諾獻(xiàn)身第二部分：10倍速理論我們處在一個(gè)什么樣時(shí)代？1、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來》每個(gè)人都有自己的聲音試驗(yàn)變得容易與低成本能力遠(yuǎn)比頭銜重要自愿的付出與投入來自低層的力量權(quán)力是流動(dòng)的社區(qū)是自我定義的所有的事情非中心化創(chuàng)意競爭的公平性買賣雙方更易找到對(duì)方?jīng)Q策是大眾做出來的2、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。3、6C時(shí)代：：唯一一不變變的就就是變變6C時(shí)代Change變化Challenge

挑戰(zhàn)Chance機(jī)會(huì)Choice選擇Co-opetition競合Communication

溝通4、10倍速變變化10倍速變化在身陷險(xiǎn)境之前，最好趕快改變航行方向。然而必須先對(duì)風(fēng)勢(shì)和新方向有一點(diǎn)感覺。所發(fā)生的變化規(guī)模大到該企業(yè)所不熟悉的情況，原先的游戲規(guī)則都要作廢。10倍速?zèng)Q斷最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。10倍速領(lǐng)導(dǎo)10倍速時(shí)代已經(jīng)來臨，失敗和成功都以10倍速的節(jié)奏，無論企業(yè)還是個(gè)人，都必須掌握這個(gè)節(jié)奏，否則就接受滅頂。這就必需要具備這種能量的領(lǐng)導(dǎo)者。成功需需要改改變、、改變變就在在一瞬瞬間唯一不不變的的就是是變，，只有有變化化才能能帶來來變化化5、21世紀(jì)管管理面面臨大大挑戰(zhàn)戰(zhàn)較此前迥然不同的經(jīng)營環(huán)境全球化數(shù)字化市場(chǎng)高度開放科技和自動(dòng)化發(fā)展消費(fèi)者主權(quán)帶來管理上的挑戰(zhàn)競爭優(yōu)勢(shì)稍縱即逝企業(yè)生命周期縮短規(guī)模變的不重要企業(yè)無法獨(dú)立掌控自己未來我們是是否需需要一一個(gè)新新的管管理模模式？？如果是是，我我們?nèi)缛绾稳トネ诰蚓蜻@個(gè)個(gè)模式式？第三部部分：：突破破性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)/管理速度/完美結(jié)果/過程懷疑/相信戰(zhàn)略/執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)重在創(chuàng)新關(guān)注人才促成信任推動(dòng)變革做對(duì)的事管理重在執(zhí)行關(guān)注事務(wù)依靠控制接受現(xiàn)狀把事做對(duì)1、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)VS管理：：喜歡歡領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、討討厭管管理速度速度第一完美第二散步－跑步－狂奔完美過分完美結(jié)果是零完美－拖延－癱瘓最優(yōu)秀秀的決決策者者并不不是那那些掌掌握最最豐富富信息息資源源的人人，也也不是是那些些殫精精竭慮慮、終終日冥冥思苦苦想的的人，，而是是在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)瞬之之間便便作出出決策策的人人。我是要要求速速度的的，盡盡快實(shí)實(shí)施。。我不不會(huì)說說花三三個(gè)月月來謀謀劃，，把規(guī)規(guī)劃書書連標(biāo)標(biāo)點(diǎn)符符號(hào)都都改清清楚了了，然然后再再去做做這件件事情情。我我會(huì)邊邊實(shí)施施、邊邊做、、邊修修正。。只要要方向向一旦旦明確確，有有三分分把握握，我我就敢敢去做做。2、速度度VS完美：：先開開槍、、再瞄瞄準(zhǔn)結(jié)果客戶只為結(jié)果買單供應(yīng)商為結(jié)果而戰(zhàn)過程好結(jié)果源于好過程關(guān)注過程掌握結(jié)果企業(yè)中存在在各種問題題，無論是是老板不懂懂管理，還還是同事不不配合，無無論是產(chǎn)品品質(zhì)量有問問題，還是是市場(chǎng)不景景氣，都不不是你不提提供結(jié)果，，不創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的理由由。你提供供價(jià)值，只只與你做一一個(gè)職業(yè)化化員工，與與你未來做做一個(gè)優(yōu)秀秀的商人或或企業(yè)家有有關(guān)。3、結(jié)果VS過程：結(jié)果果第一、過過程第二懷疑丑話說在前面先小人后君子相信好的制度制造好人信任源于“白紙黑字”三個(gè)假定:要假定策略略是不易執(zhí)執(zhí)行的，怎怎么辦？要假定措施施是貫徹不不好的，怎怎么辦？要假定檢查查也是沒有有用的，怎怎么辦？4、懷疑VS相信：用人人要疑、疑疑人要用戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳傳統(tǒng)的管理理思維中狹狹義理解：：戰(zhàn)略與執(zhí)執(zhí)行是兩碼碼事，其實(shí)實(shí)他們是相相互相成、、不可或缺缺的；好的的戰(zhàn)略需要要好的執(zhí)行行才能落地地，好的執(zhí)執(zhí)行同樣需需要好的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：第四部分突突破性性領(lǐng)導(dǎo)模型型愿景喚起專注溝通賦予意義激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行教導(dǎo)帶來長青創(chuàng)新推動(dòng)變革一、通過愿愿景喚起專專注思想決定著著企業(yè)的行行為，左右右著的它的的決策---該做什么，，不該做什什么，并且且也決定了了企業(yè)會(huì)把把什么看做做是有意義義的結(jié)果。。---彼得·德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的商品品，權(quán)力則則是他們手手中的貨幣幣人生中最大大的快樂，，莫過于能能夠?yàn)榱艘灰粋€(gè)你認(rèn)定定為重大目目標(biāo)而努力力，成為大大自然中一一支力量，，而非整日日里為了一一已之私的的此微不如如意而怨天天尤人，只只恨這世界界未能傾盡盡一切來討討你喜歡。。當(dāng)我死去的的時(shí)候，我我希望自己己已經(jīng)鞠躬躬盡瘁，因因?yàn)槲易龅玫迷脚Γ?，就是活得得越久。我我因?yàn)樯旧矶鴼g歡欣喜悅。。在我看來來，生命并并非是什么么“短短的的蠟燭”，，而是一支支由我暫時(shí)時(shí)掌握的輝輝煌燦爛的的火炬，在在將它交與與后來者之之前，我要要讓它發(fā)出出盡可能多多的光亮。。－－－蕭伯伯納《人與超人》1、你的團(tuán)隊(duì)隊(duì)屬于哪一一種呢？一盤散沙：思想完全分散人力資源浪費(fèi)人心齊泰山移：專注、統(tǒng)一案例：愿意意為斯巴達(dá)達(dá)克斯獻(xiàn)身身的奴隸2、使使命命、、愿愿景景、、價(jià)價(jià)值值觀觀價(jià)值觀：

行動(dòng)綱領(lǐng)愿景：未來的目標(biāo)使命：存在的理由愿景景可可以以激激勵(lì)勵(lì)人人!愿景景可可以以團(tuán)團(tuán)結(jié)結(jié)人人、、吸吸引引人人才才?。≡妇熬笆鞘瞧笃髽I(yè)業(yè)困困難難時(shí)時(shí)或或不不斷斷變變化化時(shí)時(shí)的的方方向向舵舵??！愿景景是是在在競競爭爭中中取取勝勝的的有有力力武武器器?。≡妇熬澳苣軌驂虬寻哑笃髽I(yè)業(yè)凝凝聚聚成成一一個(gè)個(gè)共共同同體體。。愿景景概概括括了了企企業(yè)業(yè)的的未未來來目目標(biāo)標(biāo)、、使使命命及及核核心心價(jià)價(jià)值值，，是是企企業(yè)業(yè)哲哲學(xué)學(xué)中中最最核核心心的的內(nèi)內(nèi)容容，，是是企企業(yè)業(yè)最最終終希希望望實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的圖圖景景。。它就就像像燈燈塔塔一一樣樣，，始始終終為為企企業(yè)業(yè)指指明明前前進(jìn)進(jìn)的的方方向向，，指指導(dǎo)導(dǎo)著著企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營策策略略、、產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)、、薪薪酬酬體體系系甚甚至至商商品品的的擺擺放放等等所所有有細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)---企業(yè)業(yè)的的靈靈魂魂拉力力Tension現(xiàn)況況愿愿景景vision你的的員員工工看看到到愿愿景景了了嗎嗎？？清清楚楚還還是是模模糊糊？？??！塑造造愿愿景景是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工工作作的的基基本本兵兵法法，，但但它它不不過過是是一一張張寫寫了了字字的的廢廢紙紙，，除除非非你你能能經(jīng)經(jīng)常常同同員員工工交交流流，，并并以以獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞賞來來強(qiáng)強(qiáng)化化它它。。只只有有這這樣樣，，夢(mèng)夢(mèng)想想才才能能從從紙紙張張上上跳跳出出來來，，進(jìn)進(jìn)入入企企業(yè)業(yè)的的生生活活。。二、、通通過過溝溝通通賦賦予予意意義義如何何傳傳遞遞愿愿景景？？如何何讓讓人人們們?yōu)闉榱肆私M組織織的的最最高高目目標(biāo)標(biāo)而而協(xié)協(xié)力力工工作作？？如何何讓讓聽聽眾眾認(rèn)認(rèn)同同并并接接受受一一個(gè)個(gè)想想法法？？語言音樂模型圖像比喻類比意義感－投入度－愿景制度化有效效溝溝通通策策略略鼓舞對(duì)方行動(dòng)、達(dá)成你的結(jié)果編碼、解碼、反饋說對(duì)方想聽的、聽對(duì)方想說的溝通的品質(zhì)取決對(duì)方的回應(yīng)調(diào)查查發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：：大大部部分分人人沒沒有有高高效效工工作作5％的人人不不但但看看不不出出來來在在工工作作，，反反而而是是在在制制造造矛矛盾盾。。缺缺乏乏合合理理的的績績效效管管理理，，對(duì)對(duì)工工作作對(duì)對(duì)上上級(jí)級(jí)的的公公平平性性充充滿滿抱抱怨怨，，無無事事必必生生非非=破壞性的的做；10％的人正在在等待著著什么=不想做，，沒有工工作激情情；10％的人沒有有對(duì)公司司做出貢貢獻(xiàn)=在做，但但卻是負(fù)負(fù)績效勞勞動(dòng)；20％的人正在在為增加加庫存而而工作=蠻做、盲盲做、糊糊做，沒沒有經(jīng)過過有效培培訓(xùn)與學(xué)學(xué)習(xí)，經(jīng)經(jīng)營與管管理缺乏乏科學(xué)性性與合理理性；40％的人正在在按照低低效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或方方法工作作=想做，但但不會(huì)做做；15％的人屬于于正常范范圍，但但績效仍仍然不高高=做不好。。最大的浪浪費(fèi)三、通過過激勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)造執(zhí)行行人人有利人人有責(zé)人人有為1、激勵(lì)關(guān)關(guān)鍵：即即時(shí)性即時(shí)性當(dāng)下勝過事后不過夜宜快不宜慢短期性年終不如月度2、激勵(lì)策策略：創(chuàng)造感動(dòng)動(dòng)、制造造危機(jī)慶祝請(qǐng)你的員工到北京大飯店共餐出名讓員工參與重大的社會(huì)活動(dòng)獎(jiǎng)金把獎(jiǎng)金發(fā)放到家人手上抓糖遞增而不是遞減3、迫使進(jìn)化化：沒有有緊迫感感、就沒沒有行動(dòng)動(dòng)思考：焦焦點(diǎn)放在在優(yōu)秀員員工還是是末位員員工身上上浮動(dòng)工資制接班人升遷制輪崗制10/10原則四、通過過教導(dǎo)帶帶來長青青一個(gè)杰出出的個(gè)人人和一個(gè)個(gè)世界級(jí)級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者之間間最大的的區(qū)別在在于教導(dǎo)導(dǎo)他人的的能力。。領(lǐng)導(dǎo)者者不能只只有內(nèi)在在的知識(shí)識(shí)，還要要能夠?qū)⑦@些知知識(shí)傳達(dá)達(dá)出來，，以便讓讓他人理理解并促促進(jìn)他人人的成長長。未來的成功才才是判斷領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者是否成功功的最終標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。如果你是是一個(gè)成功的的領(lǐng)導(dǎo)者，那那你應(yīng)該記住住的事情是你你曾培養(yǎng)過多多少接班人。。只有打造一一支薪火相傳傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)隊(duì)伍，才能使使企業(yè)走向最最終的成功。。做教練式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)34做教練6點(diǎn)注意事項(xiàng)項(xiàng)：1.言傳身身教2.教練的的目的在于于幫助下屬屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下下屬解決特特定的問題題4.直接運(yùn)運(yùn)用在工作作上5.了解下下屬的需求求6.不要一一視同仁領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問”三忌差不多下次注意我以為三問你說怎么辦？差距在哪里？為什么？別讓猴子跳跳回你的背背上：管理理猴子3L法布置Layout猴子只有一一個(gè)主人，，寧愿殺死死也不要餓餓死把猴子給下下屬并讓之之妥善處理理，不能出出現(xiàn)無人照照看的或二二個(gè)主人以以上的猴子子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)發(fā)下屬懂得得照顧猴子子的方法不要直接告告訴屬下養(yǎng)養(yǎng)猴子的方方法，否則則，養(yǎng)猴子子的責(zé)任會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)移到上上級(jí)的身上上。猴子始終在在下屬肩上上，別替屬屬下養(yǎng)猴子子無論屬于什什么問題，，下屬才是是解決問題題的執(zhí)行者者。即下一一步應(yīng)該做做的人是下下屬而不是是管理者。。教導(dǎo)下屬：：“離場(chǎng)””管理告訴他該做做什么（職責(zé)）；告訴他做好好的標(biāo)準(zhǔn)是是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何何做好（培訓(xùn)）；讓他去做（（授權(quán)）；反復(fù)修正，，直到你可可以離場(chǎng)（（檢討）；去做更應(yīng)該該做的事（（開拓）；讓他也學(xué)會(huì)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）！五、通過創(chuàng)創(chuàng)新推動(dòng)變變革不創(chuàng)新，則則死亡。一些國家在在生產(chǎn)力水水平與美國國存在差距距，不僅英英國，包括括整個(gè)歐洲洲，工業(yè)生生產(chǎn)水平比比較低的原原因，主要要不是技術(shù)術(shù)與工藝上上落后于美美國，而是是組織與管管理方面的的落后?！F(xiàn)代管理學(xué)之父父：彼得·德魯克1.突破管理思思維：挑戰(zhàn)戰(zhàn)先例、質(zhì)質(zhì)疑傳承挑戰(zhàn)真理是暫時(shí)的質(zhì)疑傳承的東西討論發(fā)掘共享的信仰多問為什么問對(duì)問題將什么從怎樣中分離確認(rèn)披露利己主義選擇堅(jiān)持管理創(chuàng)新不不是一個(gè)6個(gè)月就結(jié)束束的項(xiàng)目，，而是永無無止境地探探索更好地地解放和組組合人類能能力的方法法，它是以以最簡單的的“為什么么”開始。。2.管理創(chuàng)新的的本質(zhì)它必須來自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來自組織地位和信息擁有，而是來自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的原則、流程和實(shí)務(wù)已有如“一座搖搖欲墜的華廈”，需要從上到下來個(gè)大翻修創(chuàng)新方法不是憑空想出來的，而是針對(duì)真實(shí)問題尋求解答所挑戰(zhàn)出來的?“領(lǐng)導(dǎo)者要撰寫他自己的教科書”?答案是無所不在的?治本重于治標(biāo)?為突破負(fù)起責(zé)任3.分解創(chuàng)新管管理問題創(chuàng)建一個(gè)能夠迅速自我調(diào)整的公司拒絕創(chuàng)新缺乏新的戓略選擇資源分配剛性讓創(chuàng)新成為每位職員的工作創(chuàng)新的種族隔離舊思維模式的桎梏創(chuàng)新時(shí)間的杜絕創(chuàng)造員工愿意發(fā)揮最佳表現(xiàn)的公司管理太多，自由太少等級(jí)太多，社區(qū)太少督促太多，理想太少第五部分突突破性性領(lǐng)導(dǎo)策略略育人先育魂造物先造人修人先修路策略一：造造物先造人人所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。許多人并未未做自己喜喜歡的和擅擅長的事，，尤其在工工作中存在在管理、溝溝通的問題題，許多人人都沒有全全力以赴地地發(fā)揮自己己的潛能，，有的甚至至在制造矛矛盾與浪費(fèi)費(fèi)。人才才浪浪費(fèi)費(fèi)與與人人才才缺缺失失為什什么么劉劉備備時(shí)時(shí)代代呈呈現(xiàn)現(xiàn)五五虎虎叱叱咤咤風(fēng)風(fēng)云云的的景景象象，，而而諸諸葛葛亮亮?xí)r時(shí)代代卻卻是是蜀蜀中中無無大大將將的的尷尷尬尬境境地地呢呢？？人才才資資源源發(fā)發(fā)揮揮的的最最大大限限度度是是其其自自身身能能力力的的90%，另另外外的的10%是其其在在管管理理與與開開發(fā)發(fā)過過程程中中必必要要的的損損耗耗。。而而在在我我國國，，人人才才資資源源總總體體能能力力發(fā)發(fā)揮揮程程度度僅僅為為61.9%，這這一一比比例例在在西西部部地地區(qū)區(qū)甚甚至至更更低低。。外企企““掠掠奪奪””人人才才的的7種方方式式吸引引留留學(xué)學(xué)人人員員，，收收割割人人才才兼并并購購買買企企業(yè)業(yè)，，連連鍋鍋端端才才雇傭傭獵獵頭頭搜搜索索，，專專獵獵英英才才國外外設(shè)設(shè)立立機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，就就地地取取才才修改改移移民民法法規(guī)規(guī)，，開開門門迎迎才才高層層出出國國訪訪問問，，順順手手牽牽才才合作作辦辦學(xué)學(xué)設(shè)設(shè)獎(jiǎng)獎(jiǎng)，，養(yǎng)養(yǎng)育育人人才才人才才復(fù)復(fù)制制四四步步曲曲員工工導(dǎo)導(dǎo)師師制制1新員員工工的的導(dǎo)導(dǎo)師師不不能能是是其其所所在在部部門門的的直直接接或或間間接接上上司司，，所所溝溝通通的的內(nèi)內(nèi)容容不不進(jìn)進(jìn)行行備備案案，，視視情情況況與與其其上上司司溝溝通通。。崗位位流流動(dòng)動(dòng)制制2自家愿去去，下家家愿接，，上家要要放。解解決職業(yè)業(yè)倦怠與與人才斷斷層的問問題，自自由自愿愿的工作作氛圍，，隨時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)真正正人才。?！疤嫠拦怼薄敝?若想升遷遷須自動(dòng)動(dòng)培養(yǎng)好好接班人人，否則則就沒有有升遷的的機(jī)會(huì)。。培訓(xùn)快餐餐制4成立內(nèi)部部商學(xué)院院，構(gòu)建建人才培培訓(xùn)體系系，為員員工創(chuàng)造造成長的的環(huán)境，，搭乘企企業(yè)成長長的快車車。美國蓋普普洛公司司重在他的的才干重在界定定正確結(jié)結(jié)果重在發(fā)揮揮優(yōu)勢(shì)通過幫助助他找到到合適的的位置根據(jù)他的的經(jīng)驗(yàn)、、智力和和決心通過規(guī)定定正確操操作步驟驟通過幫助助識(shí)別和和克服弱弱點(diǎn)通過幫助助他學(xué)習(xí)習(xí)而獲得得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理理人一般經(jīng)理理人世界著名名的“蓋蓋洛普””公司調(diào)調(diào)查了全全球400余家跨國國企業(yè)、、超過80000名職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，，告訴你你世界頂頂級(jí)管理理者與眾眾不同的的做法。。策略二二：修修人先先修路路3R修路原原則：：人沒沒錯(cuò)路路錯(cuò)了了；員員工沒沒錯(cuò)管管理錯(cuò)錯(cuò)了。。出現(xiàn)問問題不不要只只抱怨怨司機(jī)機(jī)問題題；發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題立立即修修路；；設(shè)置置企業(yè)業(yè)紅綠綠燈和和斑馬馬線；；企業(yè)業(yè)同樣樣需要要交通通警察察；考考核讓讓人人人成為為優(yōu)秀秀司機(jī)機(jī)。原因Reason修路Road設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行三三化：：制度度化、、查核核化、、獎(jiǎng)懲懲化制度化化1每天花花30分鐘檢檢查部部屬工工作；；每周周召開開檢查查例會(huì)會(huì)；成成立檢檢查小小組和和設(shè)計(jì)計(jì)查檢檢表；；布置置工作作安排排檢查查人；；設(shè)置置“紅紅綠燈燈”協(xié)協(xié)助檢檢查；；重新新檢查查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問問題；；對(duì)檢檢查的的結(jié)果果進(jìn)行行公布布和考考核。。查核化2獎(jiǎng)懲化3