第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8、24）開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨(dú)裁用戶至上：從用戶的角度去思考控制鑄成了失敗、10年流放王者歸來(lái)，喬布斯改變世界喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨(dú)裁用戶思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？控制與放松控制思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為了保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，且依靠企業(yè)能力將這種謀略和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和二戰(zhàn)略管理特點(diǎn)全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略二戰(zhàn)略管理特點(diǎn)全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略擴(kuò)展：品牌管理————中國(guó)智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍(lán)白編織袋，右手熱水袋，頭上戴個(gè)痰盂，外加愛馬仕最新款毛衣，整個(gè)場(chǎng)面我hold?。‰m然時(shí)尚圈已不見我媽的身影，不過(guò)圈中卻依然有她的傳說(shuō)！擴(kuò)展：品牌管理————中國(guó)智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍(lán)白編織第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報(bào)職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控制職能三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報(bào)職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控案例：摩托羅拉情報(bào)策略摩托羅拉的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略始于1983年但真正促使摩托羅拉全力投入情報(bào)戰(zhàn)略的是來(lái)自商戰(zhàn)的沉痛教訓(xùn)。1995～1997年期間，摩托羅拉達(dá)到鼎盛期，年均銷售收入增長(zhǎng)率均超過(guò)兩位數(shù)，被列為利用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)效果最佳的全美十強(qiáng)企業(yè)之一，3年間競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)公司發(fā)展的年均貢獻(xiàn)分別為13%、30%和11%。案例：摩托羅拉情報(bào)策略摩托羅拉的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略始于1983年聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻收購(gòu)價(jià)值谷歌每股40美元總價(jià)125億美元的價(jià)格收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)獲取專利說(shuō)”是谷歌收購(gòu)摩托羅拉無(wú)線部門最信服的理由之一。公開的數(shù)據(jù)顯示，作為無(wú)線電話和手機(jī)的先行者摩托羅拉，擁有17000項(xiàng)專利谷歌董事長(zhǎng)施密特：收購(gòu)摩托還為硬件產(chǎn)品收購(gòu)價(jià)值谷歌每股40美元總價(jià)125億美元的價(jià)格收購(gòu)摩托羅拉移HTC推出芒果機(jī)是防御策略HTC推出芒果機(jī)是防御策略四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，這種劃分來(lái)自傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)科層制的組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略三層次分別由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的三個(gè)層級(jí)由上而下地制定和執(zhí)行。四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾

虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次性的矛盾虛擬企業(yè)組織構(gòu)成的動(dòng)態(tài)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的矛盾合作伙伴戰(zhàn)略的多元性與虛擬企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一性的矛盾戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相當(dāng)于導(dǎo)彈的制導(dǎo)系統(tǒng)，是整個(gè)虛擬企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的龍頭，指明了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略方向，其他戰(zhàn)略必須圍繞導(dǎo)向戰(zhàn)略來(lái)制定和實(shí)施。導(dǎo)向戰(zhàn)略又由使命、愿景和目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成并按照使命_愿景一目標(biāo)這樣的順序展開（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相當(dāng)于導(dǎo)彈（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當(dāng)于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是虛擬企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高綱領(lǐng)、主導(dǎo)方針和總體思路，是虛擬企業(yè)根據(jù)其使命和愿景，確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客，為滿足顧客需求，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略性的措施和手段，即主要采取什么樣的方式方法，運(yùn)用哪些資源和能力，在什么范圍和方向上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當(dāng)于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性（3）驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各種資源和能力，從各個(gè)方面對(duì)核心戰(zhàn)略的實(shí)施給予有力的支持，提供配套的幫助和服務(wù)，這就要求企業(yè)制定以支持核心戰(zhàn)略有效執(zhí)行為目的的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略為核心戰(zhàn)略的實(shí)施提供支持，相當(dāng)于導(dǎo)彈的推進(jìn)系統(tǒng)。（3）驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等子模塊構(gòu)成驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：虛擬生產(chǎn)、文化耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施步驟第四步：戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)略實(shí)施第二步：戰(zhàn)略選擇第一步：戰(zhàn)略分析六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施步驟第四步：戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)案例瑞士表反擊日本電子表日本汽車進(jìn)入美國(guó)高端汽車市場(chǎng)案例瑞士表反擊日本汽車進(jìn)入1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析二、五種力量模型三、利益相關(guān)者分析四、競(jìng)爭(zhēng)者分析五、價(jià)值鏈分析六、雷達(dá)圖七、因果分析1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析5力模型5力模型2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析二、戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣三、波士頓矩陣四、通用矩陣五、V矩陣六、EVA管理七、定向政策矩陣2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析3、戰(zhàn)略實(shí)施常用方法差距分析平衡計(jì)分卡3、戰(zhàn)略實(shí)施常用方法差距分析回憶：那些消逝的名牌回憶：那些消逝的名牌企業(yè)戰(zhàn)略DNA

戰(zhàn)略的自我約束：萬(wàn)豪酒店企業(yè)戰(zhàn)略DNA戰(zhàn)略的自我約束：萬(wàn)豪酒店七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要思想：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快，任何企業(yè)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無(wú)法長(zhǎng)期保持；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)以高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性很大程度上依賴于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)、削弱和限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還擊的能力。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是如何放棄自己原有的優(yōu)勢(shì)，建立新的優(yōu)勢(shì)七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要思想：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動(dòng)態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。2、從“導(dǎo)彈模型”的結(jié)構(gòu)中可以看出，虛擬企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也是動(dòng)態(tài)的。3、虛擬企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建也是動(dòng)態(tài)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動(dòng)態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。案例分析：美特斯?邦威案例分析：美特斯?邦威第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件視頻：T恤大戰(zhàn)視頻：T恤大戰(zhàn)本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價(jià)格H&MPK硝煙四起VTMETEE什么TEEUTZARA本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價(jià)格H&MPK硝煙四起VTMETEE什第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟一：當(dāng)前環(huán)境與面臨的挑戰(zhàn)分析（1）審視公司的渠道現(xiàn)狀（2）分析目前的分銷系統(tǒng)（3)調(diào)研渠道信息（4）渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟二：制定近期的渠道對(duì)策（1）評(píng)估渠道的近期機(jī)會(huì)（2）制定近期的進(jìn)攻計(jì)劃步驟二：制定近期的渠道對(duì)策案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇一、當(dāng)前我國(guó)城市商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的5力模型案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動(dòng)因分析三城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織的具體方式（1）股權(quán)聯(lián)盟（2）業(yè)務(wù)聯(lián)盟（3）虛擬銀行網(wǎng)絡(luò)二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動(dòng)因分析八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)虛擬產(chǎn)品成本的核算、預(yù)測(cè)、決策、控制和分析，并結(jié)合行業(yè)價(jià)值鏈的分析，對(duì)虛擬企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性合長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃與指導(dǎo)。八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)動(dòng)態(tài)性核心成本優(yōu)勢(shì)全局性多贏性模塊式成本管理協(xié)調(diào)性合作、共享虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)動(dòng)態(tài)性核心成本優(yōu)勢(shì)全局性多贏性模塊九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價(jià)值鏈分析（價(jià)值鏈、核心能力、企業(yè)敏捷性）如果虛擬企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就具有戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價(jià)值鏈分析（價(jià)值鏈、核心能虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動(dòng)因分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇問(wèn)題）執(zhí)行性成本動(dòng)因（全面加強(qiáng)管理，確保虛擬企業(yè)擴(kuò)張目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動(dòng)因分析虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說(shuō)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過(guò)低成本的地位以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢?案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢?案例：格蘭仕成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提：

就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競(jìng)爭(zhēng)者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)者從低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無(wú)法建立。成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源如果以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤(rùn)率，將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。如果以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格銷售產(chǎn)品，將可以以低價(jià)沖擊市場(chǎng)，滲透市場(chǎng)，獲得更高的市場(chǎng)占有率，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也可構(gòu)成進(jìn)入障礙。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源如果以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。當(dāng)規(guī)模到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營(yíng)銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營(yíng)銷戰(zhàn)略最合適了。剛性營(yíng)銷戰(zhàn)略：建立行業(yè)進(jìn)入障礙打壓競(jìng)爭(zhēng)者威懾潛在進(jìn)入者柔道營(yíng)銷戰(zhàn)略：適合于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、跟隨者實(shí)力弱小、力求自保隱蔽自己的火力實(shí)施側(cè)翼進(jìn)攻二.格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

——costleadershipstrategy格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略剛性營(yíng)銷戰(zhàn)略：建立行業(yè)進(jìn)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：譚木匠高端送禮毛利潤(rùn)60%被低利潤(rùn)束縛的“天天見”（衡陽(yáng)木梳）毛利潤(rùn)10%實(shí)用價(jià)值PK文化價(jià)值1998年3月7日，“譚木匠”與第一家加盟連鎖店簽約，從此開始了特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展之路。“是特許加盟令譚木匠公司走上了產(chǎn)銷可控、渠道可控、品牌可控的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展道路。”目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：譚木匠高端送禮毛利潤(rùn)60%1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。1月-231月-23Wednesday,January4,20232、閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。13:40:1113:40:1113:401/4/20231:40:11PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。1月-2313:40:1113:40Jan-2304-Jan-234、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。13:40:1113:40:1113:40Wednesday,January4,20235、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。1月-231月-2313:40:1113:40:11January4,20236、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。04一月20231:40:11下午13:40:111月-237、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。一月231:40下午1月-2313:40January4,20238、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/1/413:40:1113:40:1104January20239、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。1:40:11下午1:40下午13:40:111月-2310、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。1/4/20231:40:11PM13:40:1104-1月-2311、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。1/4/20231:40PM1/4/20231:40PM1月-231月-2312、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。04-Jan-2304January20231月-2313、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Wednesday,January4,202304-Jan-231月-2314、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。1月-2313:40:1104January202313:40謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月54

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理

第2章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8、24）開篇案例：最天才的悟敗者：蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯（2011、8喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨(dú)裁用戶至上：從用戶的角度去思考控制鑄成了失敗、10年流放王者歸來(lái)，喬布斯改變世界喬布斯的蘋果，蘋果的喬布斯：人格缺陷：偏執(zhí)、不合群、獨(dú)裁用戶思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？控制與放松控制思考蘋果10年前后的戰(zhàn)略區(qū)別？一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為了保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，且依靠企業(yè)能力將這種謀略和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一、戰(zhàn)略管理定義企業(yè)為了確保其使命的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)組織外部環(huán)境和二戰(zhàn)略管理特點(diǎn)全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略二戰(zhàn)略管理特點(diǎn)全局性高層適應(yīng)性復(fù)雜性長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略擴(kuò)展：品牌管理————中國(guó)智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍(lán)白編織袋，右手熱水袋，頭上戴個(gè)痰盂，外加愛馬仕最新款毛衣，整個(gè)場(chǎng)面我hold?。‰m然時(shí)尚圈已不見我媽的身影，不過(guò)圈中卻依然有她的傳說(shuō)！擴(kuò)展：品牌管理————中國(guó)智造微博調(diào)侃：以后出門左手藍(lán)白編織第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年3400040006000愛馬仕與母親的差距是：落后20年三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報(bào)職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控制職能三、戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略研究職能戰(zhàn)略情報(bào)職能戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略控案例：摩托羅拉情報(bào)策略摩托羅拉的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略始于1983年但真正促使摩托羅拉全力投入情報(bào)戰(zhàn)略的是來(lái)自商戰(zhàn)的沉痛教訓(xùn)。1995～1997年期間，摩托羅拉達(dá)到鼎盛期，年均銷售收入增長(zhǎng)率均超過(guò)兩位數(shù)，被列為利用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)效果最佳的全美十強(qiáng)企業(yè)之一，3年間競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)公司發(fā)展的年均貢獻(xiàn)分別為13%、30%和11%。案例：摩托羅拉情報(bào)策略摩托羅拉的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)戰(zhàn)略始于1983年聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻聯(lián)盟戰(zhàn)略：谷歌和摩托羅拉的聯(lián)姻收購(gòu)價(jià)值谷歌每股40美元總價(jià)125億美元的價(jià)格收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)獲取專利說(shuō)”是谷歌收購(gòu)摩托羅拉無(wú)線部門最信服的理由之一。公開的數(shù)據(jù)顯示，作為無(wú)線電話和手機(jī)的先行者摩托羅拉，擁有17000項(xiàng)專利谷歌董事長(zhǎng)施密特：收購(gòu)摩托還為硬件產(chǎn)品收購(gòu)價(jià)值谷歌每股40美元總價(jià)125億美元的價(jià)格收購(gòu)摩托羅拉移HTC推出芒果機(jī)是防御策略HTC推出芒果機(jī)是防御策略四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次，這種劃分來(lái)自傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)科層制的組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略三層次分別由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的三個(gè)層級(jí)由上而下地制定和執(zhí)行。四、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)劃分為公戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾

虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次性的矛盾虛擬企業(yè)組織構(gòu)成的動(dòng)態(tài)性與傳統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的矛盾合作伙伴戰(zhàn)略的多元性與虛擬企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一性的矛盾戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論與虛擬企業(yè)的矛盾虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平性和網(wǎng)絡(luò)五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”五、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)“導(dǎo)彈模型”（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相當(dāng)于導(dǎo)彈的制導(dǎo)系統(tǒng)，是整個(gè)虛擬企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的龍頭，指明了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略方向，其他戰(zhàn)略必須圍繞導(dǎo)向戰(zhàn)略來(lái)制定和實(shí)施。導(dǎo)向戰(zhàn)略又由使命、愿景和目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成并按照使命_愿景一目標(biāo)這樣的順序展開（1）導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略指出了虛擬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相當(dāng)于導(dǎo)彈（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當(dāng)于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是虛擬企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高綱領(lǐng)、主導(dǎo)方針和總體思路，是虛擬企業(yè)根據(jù)其使命和愿景，確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客，為滿足顧客需求，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略性的措施和手段，即主要采取什么樣的方式方法，運(yùn)用哪些資源和能力，在什么范圍和方向上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。（2）核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略相當(dāng)于導(dǎo)彈的戰(zhàn)斗部，是虛擬企業(yè)主導(dǎo)性（3）驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各種資源和能力，從各個(gè)方面對(duì)核心戰(zhàn)略的實(shí)施給予有力的支持，提供配套的幫助和服務(wù)，這就要求企業(yè)制定以支持核心戰(zhàn)略有效執(zhí)行為目的的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略為核心戰(zhàn)略的實(shí)施提供支持，相當(dāng)于導(dǎo)彈的推進(jìn)系統(tǒng)。（3）驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行核心戰(zhàn)略需要調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合成員企業(yè)的各驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等子模塊構(gòu)成驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略由研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)案例：耐克的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：虛擬生產(chǎn)、文化耐克戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施步驟第四步：戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)略實(shí)施第二步：戰(zhàn)略選擇第一步：戰(zhàn)略分析六、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施步驟第四步：戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整第三步：戰(zhàn)案例瑞士表反擊日本電子表日本汽車進(jìn)入美國(guó)高端汽車市場(chǎng)案例瑞士表反擊日本汽車進(jìn)入1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析二、五種力量模型三、利益相關(guān)者分析四、競(jìng)爭(zhēng)者分析五、價(jià)值鏈分析六、雷達(dá)圖七、因果分析1、戰(zhàn)略分析方法一、PEST分析5力模型5力模型2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析二、戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣三、波士頓矩陣四、通用矩陣五、V矩陣六、EVA管理七、定向政策矩陣2、戰(zhàn)略制定和選擇工具一、SWOT分析3、戰(zhàn)略實(shí)施常用方法差距分析平衡計(jì)分卡3、戰(zhàn)略實(shí)施常用方法差距分析回憶：那些消逝的名牌回憶：那些消逝的名牌企業(yè)戰(zhàn)略DNA

戰(zhàn)略的自我約束：萬(wàn)豪酒店企業(yè)戰(zhàn)略DNA戰(zhàn)略的自我約束：萬(wàn)豪酒店七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要思想：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快，任何企業(yè)的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無(wú)法長(zhǎng)期保持；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)以高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性很大程度上依賴于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)、削弱和限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還擊的能力。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是如何放棄自己原有的優(yōu)勢(shì)，建立新的優(yōu)勢(shì)七、“導(dǎo)彈模型"的核心思想動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要思想：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動(dòng)態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。2、從“導(dǎo)彈模型”的結(jié)構(gòu)中可以看出，虛擬企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也是動(dòng)態(tài)的。3、虛擬企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建也是動(dòng)態(tài)的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)1、構(gòu)建了動(dòng)態(tài)的虛擬企業(yè)戰(zhàn)略體系。案例分析：美特斯?邦威案例分析：美特斯?邦威第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件視頻：T恤大戰(zhàn)視頻：T恤大戰(zhàn)本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價(jià)格H&MPK硝煙四起VTMETEE什么TEEUTZARA本土T恤大戰(zhàn)：從文化到價(jià)格H&MPK硝煙四起VTMETEE什第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件第二章虛擬企業(yè)戰(zhàn)略管理課件案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟一：當(dāng)前環(huán)境與面臨的挑戰(zhàn)分析（1）審視公司的渠道現(xiàn)狀（2）分析目前的分銷系統(tǒng)（3)調(diào)研渠道信息（4）渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析案例分析1美特斯邦威休閑服裝分銷渠道戰(zhàn)略分析步驟二：制定近期的渠道對(duì)策（1）評(píng)估渠道的近期機(jī)會(huì)（2）制定近期的進(jìn)攻計(jì)劃步驟二：制定近期的渠道對(duì)策案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇一、當(dāng)前我國(guó)城市商業(yè)銀行面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的5力模型案例分析2網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織：城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動(dòng)因分析三城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織的具體方式（1）股權(quán)聯(lián)盟（2）業(yè)務(wù)聯(lián)盟（3）虛擬銀行網(wǎng)絡(luò)二城市商業(yè)銀行構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織的內(nèi)在動(dòng)因分析八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)虛擬產(chǎn)品成本的核算、預(yù)測(cè)、決策、控制和分析，并結(jié)合行業(yè)價(jià)值鏈的分析，對(duì)虛擬企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性合長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃與指導(dǎo)。八虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)管理人員，充分地虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)動(dòng)態(tài)性核心成本優(yōu)勢(shì)全局性多贏性模塊式成本管理協(xié)調(diào)性合作、共享虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)動(dòng)態(tài)性核心成本優(yōu)勢(shì)全局性多贏性模塊九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價(jià)值鏈分析（價(jià)值鏈、核心能力、企業(yè)敏捷性）如果虛擬企業(yè)價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)的累計(jì)總成本小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就具有戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。九、虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架價(jià)值鏈分析（價(jià)值鏈、核心能虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動(dòng)因分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇問(wèn)題）執(zhí)行性成本動(dòng)因（全面加強(qiáng)管理，確保虛擬企業(yè)擴(kuò)張目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架成本動(dòng)因分析虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略虛擬企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架戰(zhàn)略定位分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說(shuō)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過(guò)低成本的地位以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢?案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢?案例：格蘭仕成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提：

就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競(jìng)爭(zhēng)者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)者從低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無(wú)法建立。成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源如果以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤(rùn)率，將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。如果以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格銷售產(chǎn)品，將可以以低價(jià)沖擊市場(chǎng)，滲透市場(chǎng)，獲得更高的市場(chǎng)占有率，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也可構(gòu)成進(jìn)入障礙。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

——costleadershipstrategy成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源如果以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的價(jià)格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。當(dāng)規(guī)模到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營(yíng)銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營(yíng)銷戰(zhàn)略最合適了。剛性營(yíng)銷戰(zhàn)略：建立行業(yè)進(jìn)入障礙打壓競(jìng)爭(zhēng)者威懾潛在進(jìn)入者柔道營(yíng)銷戰(zhàn)略：適合于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、跟隨者實(shí)力弱小、力求自保隱蔽自己的火力實(shí)施側(cè)翼進(jìn)攻二