公司戰(zhàn)略務(wù)虛會課件

務(wù)虛會可選題目：一、如何-----平衡三層面業(yè)務(wù)，保持盈利性增長，提高公司市值二、滬杭甬的方向：進(jìn)入哪些行業(yè)？如何進(jìn)入？三、滬杭甬該進(jìn)入哪些行業(yè)：哪些基建？哪些同基建相關(guān)的高科技？跟基建無關(guān)的高科技？2000年6月務(wù)虛會可選題目：2000年6月1目錄一、三層面理論簡介:什么是三層面法三層面增長所需的能力和資源組合如何運用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡介:2“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務(wù)“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時間利潤3以階梯方式串聯(lián)三個層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位都具有相應(yīng)的三層面，促進(jìn)三層面價值的開發(fā)航空、摩托類消品、運輸資本國際服務(wù)新樣機Learjet45型全球快運Learjet31A和60型挑戰(zhàn)者兩棲消防車、商用飛機、商用噴氣機商用零擔(dān)噴氣機所有權(quán)全球租船業(yè)為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應(yīng)將企業(yè)每項業(yè)務(wù)都與三個層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個整體有其業(yè)務(wù)發(fā)展的三個層面，且每個部門或經(jīng)營單位也有相應(yīng)的三層面當(dāng)三層面管理法被高、中、低各曾管理人員所掌握時，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長機制，使三層面的潛力與價值發(fā)揮到了極至加拿大鮑姆巴迪爾公司三層面串聯(lián)圖（1998年）以階梯方式串聯(lián)三個層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位都具有相應(yīng)的4運用三層面法對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對核心業(yè)務(wù)的維護，無法為驅(qū)動增長提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運用三層面法對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點1235綜合能力包括獲取競爭優(yōu)勢的所有有用的資源經(jīng)營技能IT管理研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計成本控制經(jīng)營技能是關(guān)系到企業(yè)存亡的基本因素，也稱核心才能分銷網(wǎng)絡(luò)品牌基礎(chǔ)設(shè)施知識產(chǎn)權(quán)客戶信息信譽特權(quán)資產(chǎn)特權(quán)資產(chǎn)包括實物與無形資產(chǎn)，其關(guān)鍵在于不能仿造供應(yīng)商客戶政府合伙人特殊關(guān)系特殊的關(guān)系能提供增長的機遇，打通進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或地區(qū)之門，使交易順利完成實現(xiàn)增長的技能資本管理財務(wù)和風(fēng)險管理收購和兼并后管理實現(xiàn)增長的技能可適用于不同的市場或業(yè)務(wù)單位，能為創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、實現(xiàn)持續(xù)增長提供強大的支持企業(yè)綜合能力平臺綜合能力包括獲取競爭優(yōu)勢的所有有用的資源經(jīng)營技能經(jīng)營技能是關(guān)6層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求新機遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢抓住時機，加大投資，迅速增長第三層面保證優(yōu)異的業(yè)績加強管理，強調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計劃性，增強預(yù)見性與責(zé)任感由于三個層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求7用人：為不同層面配備具有合適技能、個性、經(jīng)驗和知識的人員第一層面第二層面第三層面人才類型用人方式經(jīng)營者精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能達(dá)到目標(biāo)和完成計劃的強大動力紀(jì)律性強業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對不確定和不斷變化能泰然處之專注于增加收入的果斷決策人有遠(yuǎn)見者創(chuàng)業(yè)志士不落俗套的思考者建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括由于業(yè)績不佳的處罰實施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動自主權(quán)，自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機會提供創(chuàng)業(yè)機會，使其留下“傳家寶”提供心理獎勵、認(rèn)可設(shè)想項目、提供試驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機會資金獎勵為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，必須平衡使用以上三類人才。只有有優(yōu)秀的經(jīng)營者維持和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，才能讓建造者開拓新業(yè)務(wù)；只有不斷注入新內(nèi)容，企業(yè)才能持久發(fā)展最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭三個層面?？赏ㄟ^企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡搭配達(dá)到全面監(jiān)控的目的用人：為不同層面配備具有合適技能、個性、經(jīng)驗和知識的人員第一8從更長遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機遇，有必要開展多項討論活動通過規(guī)劃承諾企業(yè)將不斷探尋、投資具有前途的項目，并通過預(yù)算形式反映出來投資預(yù)算是對新項目的資本化，應(yīng)保證投資項目資金的及時、充足供給業(yè)務(wù)規(guī)劃是創(chuàng)建新階梯的行動計劃。同時需要明確能力培養(yǎng)方案、增員拓展計劃和有關(guān)應(yīng)急措施戰(zhàn)術(shù)計劃主要涉及如何提高質(zhì)量、銷售效率、生產(chǎn)力、資金周轉(zhuǎn)率及客戶滿意度等執(zhí)行性問題通過規(guī)劃能基本確定企業(yè)利潤計劃和年度預(yù)算情況經(jīng)營計劃和預(yù)算：按差異分別制定，形成貫穿三個層面的增長計劃第一層面第二層面第三層面重點內(nèi)容維護、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率年度經(jīng)營計劃：戰(zhàn)術(shù)計劃資源決策制定預(yù)算提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃為未來發(fā)展尋找備選方案，測試已選方案業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算為新投資幾乎作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項目初步計劃項目里程碑（階段性成果）從更長遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機遇，有必要開展多9KPI業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點及目標(biāo)區(qū)別對待第三層面的目標(biāo)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機會，并打好基礎(chǔ)，它要求有一整套備選項目，并能在開發(fā)過程中提升價值。所以對新項目的發(fā)掘和完善情況是業(yè)績評價的主要內(nèi)容第二層面的目標(biāo)是擊敗競爭對手，占領(lǐng)最佳市場位置。所以應(yīng)適當(dāng)弱化利潤指標(biāo)，而把業(yè)務(wù)擴展的規(guī)模、速度與效率作為考核重點優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的利潤是企業(yè)贏得增長權(quán)利的基礎(chǔ)，也是第一層面業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以有關(guān)利潤等經(jīng)營指標(biāo)是業(yè)績評估的重要方面第一層面第二層面第三層面重點評估標(biāo)準(zhǔn)近期財務(wù)表現(xiàn)和現(xiàn)金流利潤投資資本回報成本生產(chǎn)率或效率市場拓展?fàn)顩r和資本生產(chǎn)率回報的高低成功的概率收入增長、利潤市場份額、基地建立情況資本投資效率（資本收入比）預(yù)期凈現(xiàn)值以項目為基礎(chǔ)的里程碑待選項目估價將設(shè)想轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)的速度新項目數(shù)量KPI業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點及目標(biāo)區(qū)別對待第三層面的目標(biāo)是10創(chuàng)建小團體組織形式：創(chuàng)建小團體，分散經(jīng)營下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長型企業(yè)群體獨立經(jīng)營公司將企業(yè)拆分為幾個獨立經(jīng)營的公司或與等級森嚴(yán)的公司體制相聯(lián)營的企業(yè)單位以小組為單位的小群體建立項目小組，賦予管理權(quán)和財務(wù)自主權(quán)，使它象一個獨立的微型企業(yè)一樣經(jīng)營分股公司出售部分股票設(shè)立子公司，木公司成為該上市子公司的大股東之一形成增長型企業(yè)群母公司子公司子公司子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司獨立公司項目小組通過組建或拆分方式建立小團體能讓眾多員工對增長負(fù)責(zé)，有利于調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，容易接受新思想和新事物，并擴大了企業(yè)對外影響小團體具有目標(biāo)集中、靈活性強等特點，避免了組織僵化，還能擴大資源供給渠道在增長型企業(yè)群體中，母公司將負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展前途的增長機會，并調(diào)集開發(fā)能力，可以成立一個單獨的部門或小組、或使該業(yè)務(wù)更靠近總部、或成為現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的新單位，把開發(fā)此項業(yè)務(wù)作為企業(yè)重要事宜，這樣有利于抓住機遇、獲得成功創(chuàng)組織形式：創(chuàng)建小團體，分散經(jīng)營下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長型企11目錄一、三層面法簡介:什么是三層面法三層面增長所需的能力和資源組合如何運用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?何時進(jìn)入？WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面法簡介:12運用三層面法對滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點（請在下面的□中打）123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對核心業(yè)務(wù)的維護，無法為驅(qū)動增長提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運用三層面法對滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點（請在13第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)/項目HOWKPIHOW預(yù)算/計劃WHO2000年：行業(yè)/項目2002年：KPI預(yù)算/計劃人才財務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤增長率=財務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤增長率=第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)14預(yù)測：2004年增長率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差距單位20002001200220032004深圳高速9%10.5%11.2%11.4%12.6%江蘇寧滬高速7%

安徽皖通高速7%

成渝高速5%

滬杭甬高速7%7.3%8.5%

按公司預(yù)計的未來五年贏利預(yù)測和公司的股利政策，假定公司每年按稅后凈利的45%分紅，公司未來五年的ROE如下。年份20002001200220032004ROE6.8%8.5%9.7%10.6%11.8%凈資產(chǎn)（億元）87.691.997.2103.3110.5上述資料表明公司在收入增長率[？]、利潤增長率方面已高于同類其他公司，但凈資產(chǎn)收益率（ROE）至少低于深圳高速公路公司。要超過深圳高速公路，公司未來五年的（ROE）和對應(yīng)的凈利潤和新項目的利潤貢獻(xiàn)如下表。金額單位：億元人民幣項目2000年2001年2002年2003年2004年ROE9.1%10.6%11.3%11.5%12.7%目標(biāo)凈利潤8.079.9811.0512.3314.6已投項目凈利潤6.007.809.4011.0013.3新項目利潤貢獻(xiàn)2.072.181.651.331.3凈資產(chǎn)88.794.2100.4107.2115.2資料來源：滬杭甬財務(wù)部《三層面業(yè)務(wù)評估報告》預(yù)測：2004年增長率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差15滬杭甬三個層面的項目對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的項目對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)16基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究17“八五”以來公路基建投資成為國家基建投資的重點資料來源：《中國投資與建設(shè)》“八五”以來公路基建投資成為國家基建投資的重點資料來源：《中18與基建相關(guān)的高科技：有哪些項目？如何建立內(nèi)部項目發(fā)展機制與基建相關(guān)的高科技：有哪些項目？如何建立內(nèi)部項目發(fā)展機制19與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？20滬杭甬三個層面的用人對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的用人對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)21人才類型評估表人才類型評估表22滬杭甬三個層面的預(yù)算計劃對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的預(yù)算計劃對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候23滬杭甬三個層面的KPI對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的KPI對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選24目錄一、三層面理論簡介:什么是三層面法三層面增長所需的能力和資源組合如何運用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡介:25宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦.施于1976年創(chuàng)立，時名“多技術(shù)國際公司”，當(dāng)時該公司主要在臺灣當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行微處理機的開發(fā)和商業(yè)化。現(xiàn)在，該公司制造和銷售一系列桌式和筆記本個人電腦，以及相關(guān)設(shè)備與軟件，它不僅面向臺灣市場，而且面向全世界。我們著重分析考察宏基躍入國際市場后的發(fā)展情況，并介紹一些重大的個人電腦革新情況。宏基1997年收入為607億元新臺幣（相當(dāng)于22億美圓）。宏基已成為臺灣最大的名牌出口商，它還是世界第八大個人電腦公司。在中東、東南亞、非洲以及南美地區(qū)，宏基是排名老大的PC品牌。該公司的業(yè)務(wù)范圍遍及44個國家，產(chǎn)品出口到100多個國家，雇傭員工達(dá)2300人。主要歷程取得在臺灣增長的權(quán)利：為了占領(lǐng)國內(nèi)市場優(yōu)勢，宏基集中精力開發(fā)臺灣當(dāng)?shù)仉娔X市場。宏基把個人電腦賣給普通家庭、工廠和小企業(yè)。宏基是最早開發(fā)中文軟件的公司之一，此舉有助于它在當(dāng)?shù)厥袌稣紦?jù)優(yōu)勢地位。

產(chǎn)品創(chuàng)新：80年代末、90年代初，宏基展開了幾次產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售活動。宏基CHIPUP技術(shù)是1991年市場上出現(xiàn)的第一種單一芯片386~486中心處理機（CPU）換代升級產(chǎn)品。1992年，公司又推出了第一臺64比特PISC桌式個人電腦。

價值傳遞系統(tǒng)：1985年，宏基公司建立了臺灣第一家獲得特許經(jīng)營權(quán)的電腦零售連鎖網(wǎng)“宏基蘭”（ACERLAND），這也式臺灣最大的電腦零售連鎖網(wǎng)，它在全島擁有100家連鎖店。在海外，宏基建立起麥當(dāng)勞式制造網(wǎng)，將亞洲地區(qū)的低成本生產(chǎn)和可靠質(zhì)量以與受人尊敬的品牌結(jié)合起來。宏基在臺灣制造、裝配零部件，生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的個人電腦，然后打上宏基的品牌，通過當(dāng)?shù)卮礓N售和分撥到世界各地。

地區(qū)拓展和分股子公司：1988年，宏基在國內(nèi)取得成功的基礎(chǔ)上積極進(jìn)入其他市場。它收購相關(guān)業(yè)務(wù)，建立合資企業(yè)，并在美國、墨西哥、荷蘭和德國廣結(jié)聯(lián)盟。這次拓展得到了一家全球自治公司聯(lián)盟的支持，這個聯(lián)盟由宏基和當(dāng)?shù)赝顿Y商共同擁有，并由當(dāng)?shù)毓芾砉具\營。按照施的“面向全球，立足當(dāng)?shù)兀℅LOBALREACH，LOCALTOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分銷合資公司中只占少數(shù)股份，它充分利用商業(yè)伙伴的知識（和投資資本），但保留對產(chǎn)品設(shè)計和品牌管理的控制權(quán)。最近，宏基已開始將制造和分銷業(yè)子公司中的部分股份出售，以增加這些公司的自主性和吸引力。施氏的目標(biāo)是兩個“21”：21世紀(jì)宏基有21個公司公開上市。宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦26增長記錄1996年12月31日1元新臺幣=0.0363美元總銷售額凈收入10億元新臺幣10億元新臺幣

股東收益市場資本價值

每投資1元新臺幣的價值10億元新臺幣數(shù)據(jù)來源：Datastream年度報告增長記錄股東收益27阿爾文-米爾斯1986~1996公司概覽阿爾文-米爾斯于1930年由卡斯土爾拜、納羅泰姆拜和奇曼拜-拉爾拜三兄弟創(chuàng)立。主要為龐大的印度市場生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)和特質(zhì)棉織品和傳統(tǒng)布料。80年代初，為了充分利用新的商業(yè)機會，阿爾文將經(jīng)營重點由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場。該公司生產(chǎn)的紡織品包括高級棉襯衫衣料、達(dá)到出口質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的紗線、巴里紗（一種用絲、人造纖維或羊毛織成的微透明薄紗）和斜紋粗布。1997年，公司收入達(dá)92.8億盧比，這對印度市場來說是一大筆收入。在斜紋粗棉布領(lǐng)域，阿爾文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度國內(nèi)，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔褲零售商。主要歷程

增長雄心：上至經(jīng)理、下至普通雇員，阿爾文公司將實現(xiàn)增長視為重中之重。經(jīng)理桑吉依-拉爾拜說：“10年之內(nèi)，公司的粗棉布生產(chǎn)從300萬米增至1.2億米，而且這種爆炸式增長還在繼續(xù)?！钡绞兰o(jì)之交時，阿爾文紡織業(yè)規(guī)模將擴大2倍，屆時公司產(chǎn)值可望達(dá)到10億美元，該公司希望在未來10年內(nèi)成為世界最大的斜紋粗棉布制造商。

產(chǎn)品革新：隨著價格低廉的小型的電動織布機的出現(xiàn)和市場自由化在印度的形成，阿爾文-米爾斯開始從事高附加值的襯衫衣料和粗棉布生產(chǎn)。1986年，該公司搭起了第一座粗棉布廠房，每年生產(chǎn)能力為360萬米。1987~1991年間，該廠的年生產(chǎn)能力增至1400萬米，目前已達(dá)到1.2億米。在印度粗棉布生產(chǎn)領(lǐng)域的競爭中，阿爾文一直領(lǐng)先一步。該公司是印度第一家牛仔褲制造商，它最早在制造業(yè)中取得高效規(guī)模，并且率先進(jìn)行低價的粗棉布、鉚釘、商標(biāo)和拉練等預(yù)制材料的大批量生產(chǎn)。該公司設(shè)在艾哈邁達(dá)巴邦納羅達(dá)的繩索印染部是世界上最大的繩索廠，年生產(chǎn)能力為4000萬米。阿爾文目前生產(chǎn)印度70%的斜紋粗棉布。通過革新，公司開發(fā)出一些新產(chǎn)品，如黃麻和彩色粗棉布、靛青印染的紗線做成的襯衫布料。

面向全球：阿爾紋于1988年開始出口粗棉布。作為實現(xiàn)全球化的步驟之一，該公司與美國箭牌（CLUENPEABODY）公司、李（VF公司）以及針織公司（ALMAC）等世界一流公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作關(guān)系。公司還在紐約、倫敦和香港等國際中心設(shè)立了銷售辦事處，并與世界70個國家有業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司還在毛里求斯購買并改造了一家粗棉布生產(chǎn)廠，該廠在歐盟享有特殊貿(mào)易地位。阿爾文-米爾斯28增長記錄1996年12月31日1盧比=0.0278美元總銷售額凈收入10億盧比10億盧比股東收益市場資本價值每股投資1盧比價值10億盧比數(shù)據(jù)來源：CMIE：孟買股票交易所增長記錄總銷售額29巴里克黃金公司1983~1996公司概覽

巴里克的業(yè)務(wù)范圍包括金礦勘探、開采和經(jīng)營。該公司最初名為加拿大巴里克，1983年，它獲得對兩家阿拉斯加小型礦業(yè)公司的股權(quán)，公司從此走上正軌。隨后不久，公司還在北美展開了一系列小規(guī)模購并。到1985年，巴里克已建立小規(guī)模的礦業(yè)公司組合，并已具備國內(nèi)拓展所需的經(jīng)營能力。巴里克1996年總收入達(dá)18億加元（13億美元），成為世界第二大黃金生產(chǎn)廠家。由于擁有北美最低的成本結(jié)構(gòu)，該公司還是世界利潤最大的金礦公司。為了提高它，實現(xiàn)利潤持續(xù)增長上的名次，即使在黃金價格下跌的1997年，巴里克還是出售了其成本較高的金礦。與此同時，公司還實施老謀深算的避險戰(zhàn)略，1998年第一季度終于取得比去年同期增長33%的成績。主要歷程

卓越的經(jīng)營之道：巴里克摸索出一套系統(tǒng)的、可推廣的經(jīng)營之道，用于購并效益差的資產(chǎn)并使之扭虧為盈。巴里克買下一家新礦廠后就換上一套新的管理班子，并實行一項慷慨的激勵計劃來傳播公司的經(jīng)營之道。為了提高生產(chǎn)力，公司接著進(jìn)行人員精簡，引進(jìn)高效技術(shù)。巴里克以短小精悍的高技術(shù)經(jīng)營方法聞名遐邇。例如，它運用了同行業(yè)中最大的壓熱器，并用衛(wèi)星全球定位系統(tǒng)來跟蹤和引導(dǎo)露天金礦中運行的卡車。公司還成立了突擊隊，深入挖掘儲備金礦的潛力，并傳授巴里克金礦現(xiàn)成的好經(jīng)驗。這些舉措使該公司從購并和經(jīng)營活動中創(chuàng)造了更多的價值。

促進(jìn)增長的能力：巴里克公司引進(jìn)黃金貸款、認(rèn)股證書和認(rèn)購權(quán)等先進(jìn)融資技巧，為購并和開發(fā)籌資，從而在金礦業(yè)中引起了一場革命。它還摸索出一套本行業(yè)最具普遍意義的黃金套利保險戰(zhàn)略。

超出潮流：進(jìn)入1993年，巴里克發(fā)現(xiàn)，由于公司經(jīng)營活動過于集中在北美，與其他黃金生產(chǎn)商相比，公司股票價值相對下跌。從市場行情看，公司未來的增長選擇項目有限。針對這一狀況，公司開始實施國際拓展計劃。巴里克目前在北美、智利、印尼、中國和西非開展勘探、開發(fā)和采礦業(yè)務(wù)，并與這些國家和地區(qū)的小型勘探公司進(jìn)行慣犯合作。隨著巴里克的增長機會和計劃得到市場的認(rèn)可，公司股票價格直線上升。巴里克黃金公司30增長記錄1996年12月31日1加元=0.7301美元總銷售額凈收入10億加元百萬加元股東收益市場資本價值每投資1加元價值10億加元數(shù)據(jù)來源：《全球視點》增長記錄總銷售額31貝塔斯曼1986~1996公司概覽1935年，貝塔斯曼起家時還只是德國一家傳統(tǒng)的書籍裝訂商，主要從事書籍出版和經(jīng)銷，公司這樣經(jīng)營了一個世紀(jì)之久。后來，通過尖兵弱小的競爭對手，并對之進(jìn)行現(xiàn)代化改造，公司日漸成長壯大?，F(xiàn)在，公司的業(yè)務(wù)范圍包括書籍出版、書籍俱樂部、紙張制造和經(jīng)銷、音樂和電子媒體、報刊雜志和電視。貝塔斯曼1996年收入共215億馬克（140億美元），成為世界第二大媒體公司。1986年~1996年間，公司創(chuàng)造了高達(dá)500%的年遞增率。在同行業(yè)中，這一業(yè)績讓認(rèn)望塵莫及。公司擁有58000名員工，經(jīng)營活動遍及40多個國家。主要歷程

價值創(chuàng)造系統(tǒng)革新：貝塔斯曼的增長始于50年代。當(dāng)時公司剛開始經(jīng)營書記俱樂部。公司在書店里辦俱樂部，并給這些書店優(yōu)厚的傭金，而不把它們視為競爭對手。這些創(chuàng)新之舉使公司走向成功。

地域與收購或擴展：為在全球媒體市場商展示實力，貝塔斯曼于1986年收購了美國出版公司戴布爾利和唱片公司RCA。1998年，公司收購了蘭登書屋，成為世界最大的書籍出版商。除這些大型收購行動之外，貝塔斯曼還在40多個國家收購了許多相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的中小公司。這些收購給公司帶來增長。這些公司采取分散管理的方式，形成了400多個利潤中心。

新的競爭舞臺：1980年，貝塔斯曼打入綜合娛樂頻道RTL，打入德國電視市場。90年代，該公司對新型媒體發(fā)生了濃厚興趣，它組成國際聯(lián)盟，積極開發(fā)新市場。通過與“美國在線”（AMERICAONLINE）合資，公司進(jìn)入多媒體市場，開展“歐洲在線”服務(wù)。1998年初，這一新興業(yè)務(wù)僅在德國就吸引了100多萬客戶。貝塔斯曼還從象素公園多媒體公司購進(jìn)50%的股份，這家公司設(shè)在柏林，專門提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。1998年后期，貝塔斯曼同意出資2億美元，收購貝塔斯曼在線書籍部50%的股份。貝塔斯曼32增長記錄1996年12月31日1德國馬克=0.6499美元總銷售額凈收入10億德國馬克百萬德國馬克增長記錄總銷售額33鮑姆巴迪爾1986~1996公司概覽鮑姆巴迪爾公司創(chuàng)立于1942年，當(dāng)時主要生產(chǎn)雪運工具，60年代中期，該公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)增添了SKI-DOO摩托雪撬，因此公司銷售額從1967年的1000萬加元驟然升至1970年的2000萬加元。目前，鮑姆巴迪爾的業(yè)務(wù)范圍包括飛機制造和維修、公共運輸車制造、摩托雪橇和個人船只等運動機械制造、金融服務(wù)以及其他與運輸有關(guān)的企業(yè)。1996年，公司年收入為80億加元（58億美元）。鮑姆巴迪爾已成為世界最大的區(qū)域性噴氣式飛機制造商、第三大民用飛機制造商、最大的個人船只及噴氣船制造商以及第二大摩托雪橇制造商。再公共運輸系統(tǒng)領(lǐng)域，它在北美名列第一，在歐洲名列第四。該公司在9個國家開設(shè)了制造廠，雇員40000名。主要歷程

跨上新的競爭舞臺：1973年，全球出現(xiàn)能源危機，SKI-DOO摩托雪橇的生產(chǎn)和銷售損失慘重。于是，鮑姆巴迪爾努力開發(fā)新的產(chǎn)品系列，如電車和地鐵列車。公司在蒙特利爾和紐約贏得了大宗地鐵合同，這給公司在資金方面帶來進(jìn)一步擴大生產(chǎn)線的靈活性。70年代，該公司開始向交易商提供存貨融資服務(wù)。

80年代，鮑姆巴迪爾通過收購加拿大航空公司進(jìn)入飛機制造業(yè)。公司制造商業(yè)噴氣機和50~70座的區(qū)域性噴氣機，現(xiàn)在公司已成為全球飛機制造商的大聯(lián)盟。該公司的成功既歸功于公司內(nèi)部的努力，又歸功于外部的收購（如肖特兄弟公司、利爾噴氣機和德維蘭公司）。目前，鮑姆巴迪爾已成為世界第三大商用飛機制造商。

90年代，公司繼續(xù)尋求新的發(fā)展，該公司正在對一種鄰區(qū)電動車作市場測試，這種小車將用于電路聯(lián)通的社區(qū)，滿足載人或運送輕便貨物的需要。鮑姆巴迪爾資本的融資集團已進(jìn)入包括機動有軌車出租、成品房抵押和國際存貨融資等領(lǐng)域。該公司的服務(wù)集團計劃將其飛機維修業(yè)務(wù)擴大到區(qū)域性航班業(yè)務(wù)。此外，該公司與加拿大空軍和北約合伙，在加拿大創(chuàng)辦了一所北約飛行訓(xùn)練學(xué)校。90年代中期，鮑姆巴迪爾開始實行“共同擁有、分時間使用計劃”，使更多用戶用得起商用噴氣機。鮑姆巴迪爾34增長記錄1996年12月31日1加元=0.7301美元總銷售額凈收入10億加元百萬加元年遞增率（1986~1996)35%0100200300400500198619881990199219941996年遞增率（1986~1996)42%0123456789198619881990199219941996增長記錄總銷售額35可口可樂阿馬蒂爾1980~1996公司概覽

該公司前身是1927年創(chuàng)立于澳大利亞的英國聯(lián)盟煙草公司，后來它經(jīng)營其他多種消費品，如快餐、印刷與包裝、纖維板容器、肉類和家禽。1965年，該公司收購了鉑斯第一家可口可樂專賣店的股份，將公司改名為阿馬蒂爾（澳大利亞制造和貿(mào)易產(chǎn)業(yè)有限公司），以此表明公司愈益廣泛的業(yè)務(wù)范圍。整個80年代，隨著越來越多的可口可樂專賣店被收購，以及非飲料行業(yè)的股權(quán)被出售，公司的前途與可口可樂公司的關(guān)系越來越密部可分。1989年，可口可樂公司已擁有當(dāng)時已改名為可口可樂阿馬蒂爾公司（CCA）60%股份。CCA生產(chǎn)、罐裝、銷售不含酒精的飲料。隨著可口可樂公司進(jìn)行的收購與兼并不斷增加，如1977年它收購菲律賓圣米格爾罐裝公司，可口可樂公司對CCA的擁有程度逐漸降低，但它仍是CCA最大的股東。截至1997年，由于公司在歐洲和澳亞市場實現(xiàn)高增長，公司銷售額達(dá)49億澳元（38億美元）。這時，CCA已成為全球第二大瓶裝公司和地域分布最廣的可口可樂瓶裝公司。主要歷程

以飲料為主：CCA雖然已經(jīng)取得巨大成功，稱雄于澳大利亞廣闊的消費品領(lǐng)域，但公司1984年的增長戰(zhàn)略重點仍然只限于飲料業(yè)。因此，公司出售了煙草、家禽和印刷公司。1990年又放棄了快餐業(yè)。最后，CCA終于從一家立足于澳大利亞、經(jīng)營多種消費品的公司發(fā)展成全球型的飲料生產(chǎn)商。

地區(qū)拓展：1982年，CCA收購了兩家澳大利亞專門瓶裝公司，開始了它的國際業(yè)務(wù)拓展行動。隨著公司國際經(jīng)營模式的不斷改進(jìn)，CCA在澳大利亞、新西蘭和奧地利設(shè)立分公司，逐漸開始擴展業(yè)務(wù)范圍。1989~1990年，它收購了澳大利亞和新西蘭其余的可口可樂瓶裝公司，并且還在奧地利收購了兩家瓶裝公司。鞏固鄰近的瓶裝公司，與可口可樂總公司建立信譽，CCA充分認(rèn)識到這些作法的價值，它開始在亞洲和東歐地區(qū)迅速拓展業(yè)務(wù)。截至1997年，在澳大利亞、新西蘭、印度尼西亞、菲律賓、巴布亞新幾內(nèi)亞、匈牙利、捷克共和國、斯洛伐克、白俄羅斯、斯洛文尼亞、烏克蘭、波蘭、羅馬尼亞、克羅地亞、瑞士和奧地利，CCA已成為唯一或主要的可口可樂瓶裝公司。

機構(gòu)重組：1998年初，公司進(jìn)行了機構(gòu)重組，它將公司在歐洲的利益分出，成立一個單獨的上市公司，即可口可樂飲料公司。此后CCA將業(yè)務(wù)集中在亞太地區(qū)，這標(biāo)志著公司認(rèn)識到了管理一個范圍如此龐大的地區(qū)業(yè)務(wù)的難度。這一舉措突出了公司在亞太地區(qū)巨大的增長潛力，并且使這兩個地區(qū)能得到充分的資源，受到更多的重視。可口可樂阿馬蒂爾36增長記錄1996年121澳元=0.7944美元總銷售額凈收入10億澳元百萬澳元股東收益市場資本價值每投資1澳元價值10億澳元數(shù)據(jù)來源：《全球視點》，Easystream年遞增率（1980~1996)11%050100150200250300350400198019821984198619881990199219961994年遞增率（1980~1996)31%01020304050607080198619881990199219941996198419821980年遞增率（1980~1996)28%0198619881990199219941996198419821980108642增長記錄總銷售額37康柏電腦公司1986~1996公司概覽康柏電腦公司創(chuàng)立于1983年，創(chuàng)始人是羅德-坎尼昂和其他四位德克薩斯儀器公司的工程師?？蛋仉娔X公司是最早打入IBM個人電腦兼容市場的公司，他還率先用奔騰80386中心處理器生產(chǎn)個人電腦。1986年，康柏躍居“財富”雜志500強公司之一，其發(fā)展速度之快史無前例?？蛋毓疽粤钊瞬毮康乃俣炔粩嘣鲩L，直到1990年，由于放松了對廉價復(fù)制品的警惕，公司的時常份額受到侵吞。公司的銷售額在頭一年增長25%之后下降了9%。公司吃虧的原因在于成本結(jié)構(gòu)過高，并且處在一個不愿降低成本與價格的環(huán)境氛圍之中。此外，對貿(mào)易促銷的過分依賴造成了經(jīng)銷商的庫存充斥，從而抑制了現(xiàn)有產(chǎn)品的訂單量。公司決心扭虧為盈。?？斯?法伊弗取代羅德-坎尼安昂為首席執(zhí)行官，他成功地啟動了增長。截至1994年，康柏電腦公司已成為全球最大的個人電腦供應(yīng)商，在消費者市場和商業(yè)市場勢力強大。1990年，公司創(chuàng)收181億美元。主要歷程

贏得增長權(quán)利：法伊弗上任后立即著手改善公司的成本結(jié)構(gòu)，他將員工減少14%，每個單元的管理費砍掉63%，并且削減了經(jīng)銷商的利潤。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤率。法伊弗發(fā)誓，康柏電腦公司1996年將成為全球領(lǐng)先的個人電腦公司。他在1994年就提前實現(xiàn)了目標(biāo)。

啟動增長：為了使康柏公司恢復(fù)從前的增長率，法伊弗實行了幾項創(chuàng)舉?？蛋剡M(jìn)入新市場，并加快新產(chǎn)品開發(fā)。1992年康柏為了同復(fù)制品競爭，個人電腦最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推處了一些新產(chǎn)品，如文件與打印服務(wù)器，低價商用PC機、應(yīng)用服務(wù)器、中程服務(wù)器、NT職業(yè)工作站和超級服務(wù)器。與此同時，公司對制造部門和銷售系統(tǒng)進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整，降低了單位成本。

地域擴展：在贏得新客戶的同時，康柏公司積極擴展業(yè)務(wù)范圍，先從西歐開始，后來發(fā)展到日本、拉美、東歐和亞太地區(qū)。

產(chǎn)業(yè)鞏固：1997年，康柏完成了對一家高終端服務(wù)器制造商天騰（TANDEM）公司的收購。1998年6月，它又收購了數(shù)字設(shè)備公司，這使康柏公司在微型電腦和電腦服務(wù)器市場的地位更加鞏固?？蛋仉娔X公司38務(wù)虛會可選題目：一、如何-----平衡三層面業(yè)務(wù)，保持盈利性增長，提高公司市值二、滬杭甬的方向：進(jìn)入哪些行業(yè)？如何進(jìn)入？三、滬杭甬該進(jìn)入哪些行業(yè)：哪些基建？哪些同基建相關(guān)的高科技？跟基建無關(guān)的高科技？2000年6月務(wù)虛會可選題目：2000年6月39目錄一、三層面理論簡介:什么是三層面法三層面增長所需的能力和資源組合如何運用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡介:40“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務(wù)“三層面論”是平衡管好現(xiàn)有業(yè)務(wù)和建立新業(yè)務(wù)的有效途徑時間利潤41以階梯方式串聯(lián)三個層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位都具有相應(yīng)的三層面，促進(jìn)三層面價值的開發(fā)航空、摩托類消品、運輸資本國際服務(wù)新樣機Learjet45型全球快運Learjet31A和60型挑戰(zhàn)者兩棲消防車、商用飛機、商用噴氣機商用零擔(dān)噴氣機所有權(quán)全球租船業(yè)為創(chuàng)建具有生命力的更新通道，應(yīng)將企業(yè)每項業(yè)務(wù)都與三個層面相掛鉤，即企業(yè)作為一個整體有其業(yè)務(wù)發(fā)展的三個層面，且每個部門或經(jīng)營單位也有相應(yīng)的三層面當(dāng)三層面管理法被高、中、低各曾管理人員所掌握時，更多的精神力量便融入了企業(yè)的增長機制，使三層面的潛力與價值發(fā)揮到了極至加拿大鮑姆巴迪爾公司三層面串聯(lián)圖（1998年）以階梯方式串聯(lián)三個層面，使企業(yè)各部門、各經(jīng)營單位都具有相應(yīng)的42運用三層面法對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對核心業(yè)務(wù)的維護，無法為驅(qū)動增長提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運用三層面法對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點12343綜合能力包括獲取競爭優(yōu)勢的所有有用的資源經(jīng)營技能IT管理研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計成本控制經(jīng)營技能是關(guān)系到企業(yè)存亡的基本因素，也稱核心才能分銷網(wǎng)絡(luò)品牌基礎(chǔ)設(shè)施知識產(chǎn)權(quán)客戶信息信譽特權(quán)資產(chǎn)特權(quán)資產(chǎn)包括實物與無形資產(chǎn)，其關(guān)鍵在于不能仿造供應(yīng)商客戶政府合伙人特殊關(guān)系特殊的關(guān)系能提供增長的機遇，打通進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或地區(qū)之門，使交易順利完成實現(xiàn)增長的技能資本管理財務(wù)和風(fēng)險管理收購和兼并后管理實現(xiàn)增長的技能可適用于不同的市場或業(yè)務(wù)單位，能為創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、實現(xiàn)持續(xù)增長提供強大的支持企業(yè)綜合能力平臺綜合能力包括獲取競爭優(yōu)勢的所有有用的資源經(jīng)營技能經(jīng)營技能是關(guān)44層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求新機遇，形成戰(zhàn)略遠(yuǎn)見通過交流、研究、思考、聯(lián)盟或小規(guī)模投資不懈地探尋第二層面迅速建造階梯，確立定位優(yōu)勢抓住時機，加大投資，迅速增長第三層面保證優(yōu)異的業(yè)績加強管理，強調(diào)執(zhí)行過程的紀(jì)律性和計劃性，增強預(yù)見性與責(zé)任感由于三個層面的目標(biāo)和具體執(zhí)行措施具有明顯的差異，只有將三者的管理制度加以區(qū)分，才能避開沿用舊制度帶來的增長障礙，以適應(yīng)創(chuàng)建新階梯的需求層面管理法：重視差異性，避免舊制度的障礙第一層面目標(biāo)措施尋求45用人：為不同層面配備具有合適技能、個性、經(jīng)驗和知識的人員第一層面第二層面第三層面人才類型用人方式經(jīng)營者精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能達(dá)到目標(biāo)和完成計劃的強大動力紀(jì)律性強業(yè)務(wù)建立者企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對不確定和不斷變化能泰然處之專注于增加收入的果斷決策人有遠(yuǎn)見者創(chuàng)業(yè)志士不落俗套的思考者建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括由于業(yè)績不佳的處罰實施“不找借口”的管理風(fēng)格提供行動自主權(quán)，自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機會提供創(chuàng)業(yè)機會，使其留下“傳家寶”提供心理獎勵、認(rèn)可設(shè)想項目、提供試驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機會資金獎勵為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，必須平衡使用以上三類人才。只有有優(yōu)秀的經(jīng)營者維持和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，才能讓建造者開拓新業(yè)務(wù)；只有不斷注入新內(nèi)容，企業(yè)才能持久發(fā)展最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭三個層面?？赏ㄟ^企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡搭配達(dá)到全面監(jiān)控的目的用人：為不同層面配備具有合適技能、個性、經(jīng)驗和知識的人員第一46從更長遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機遇，有必要開展多項討論活動通過規(guī)劃承諾企業(yè)將不斷探尋、投資具有前途的項目，并通過預(yù)算形式反映出來投資預(yù)算是對新項目的資本化，應(yīng)保證投資項目資金的及時、充足供給業(yè)務(wù)規(guī)劃是創(chuàng)建新階梯的行動計劃。同時需要明確能力培養(yǎng)方案、增員拓展計劃和有關(guān)應(yīng)急措施戰(zhàn)術(shù)計劃主要涉及如何提高質(zhì)量、銷售效率、生產(chǎn)力、資金周轉(zhuǎn)率及客戶滿意度等執(zhí)行性問題通過規(guī)劃能基本確定企業(yè)利潤計劃和年度預(yù)算情況經(jīng)營計劃和預(yù)算：按差異分別制定，形成貫穿三個層面的增長計劃第一層面第二層面第三層面重點內(nèi)容維護、拓展并增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率年度經(jīng)營計劃：戰(zhàn)術(shù)計劃資源決策制定預(yù)算提出建立新業(yè)務(wù)的資源規(guī)劃為未來發(fā)展尋找備選方案，測試已選方案業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略：投資預(yù)算為新投資幾乎作出詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃探討決定：項目初步計劃項目里程碑（階段性成果）從更長遠(yuǎn)的角度考察產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景及可能出現(xiàn)的機遇，有必要開展多47KPI業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點及目標(biāo)區(qū)別對待第三層面的目標(biāo)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機會，并打好基礎(chǔ)，它要求有一整套備選項目，并能在開發(fā)過程中提升價值。所以對新項目的發(fā)掘和完善情況是業(yè)績評價的主要內(nèi)容第二層面的目標(biāo)是擊敗競爭對手，占領(lǐng)最佳市場位置。所以應(yīng)適當(dāng)弱化利潤指標(biāo)，而把業(yè)務(wù)擴展的規(guī)模、速度與效率作為考核重點優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定的利潤是企業(yè)贏得增長權(quán)利的基礎(chǔ)，也是第一層面業(yè)務(wù)的目標(biāo)。所以有關(guān)利潤等經(jīng)營指標(biāo)是業(yè)績評估的重要方面第一層面第二層面第三層面重點評估標(biāo)準(zhǔn)近期財務(wù)表現(xiàn)和現(xiàn)金流利潤投資資本回報成本生產(chǎn)率或效率市場拓展?fàn)顩r和資本生產(chǎn)率回報的高低成功的概率收入增長、利潤市場份額、基地建立情況資本投資效率（資本收入比）預(yù)期凈現(xiàn)值以項目為基礎(chǔ)的里程碑待選項目估價將設(shè)想轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)的速度新項目數(shù)量KPI業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各層面特點及目標(biāo)區(qū)別對待第三層面的目標(biāo)是48創(chuàng)建小團體組織形式：創(chuàng)建小團體，分散經(jīng)營下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長型企業(yè)群體獨立經(jīng)營公司將企業(yè)拆分為幾個獨立經(jīng)營的公司或與等級森嚴(yán)的公司體制相聯(lián)營的企業(yè)單位以小組為單位的小群體建立項目小組，賦予管理權(quán)和財務(wù)自主權(quán)，使它象一個獨立的微型企業(yè)一樣經(jīng)營分股公司出售部分股票設(shè)立子公司，木公司成為該上市子公司的大股東之一形成增長型企業(yè)群母公司子公司子公司子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司孫子公司獨立公司項目小組通過組建或拆分方式建立小團體能讓眾多員工對增長負(fù)責(zé)，有利于調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，容易接受新思想和新事物，并擴大了企業(yè)對外影響小團體具有目標(biāo)集中、靈活性強等特點，避免了組織僵化，還能擴大資源供給渠道在增長型企業(yè)群體中，母公司將負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展前途的增長機會，并調(diào)集開發(fā)能力，可以成立一個單獨的部門或小組、或使該業(yè)務(wù)更靠近總部、或成為現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的新單位，把開發(fā)此項業(yè)務(wù)作為企業(yè)重要事宜，這樣有利于抓住機遇、獲得成功創(chuàng)組織形式：創(chuàng)建小團體，分散經(jīng)營下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，形成新的增長型企49目錄一、三層面法簡介:什么是三層面法三層面增長所需的能力和資源組合如何運用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?何時進(jìn)入？WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面法簡介:50運用三層面法對滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點（請在下面的□中打）123健全不健全類型說明遭到圍攻核心業(yè)務(wù)業(yè)績不佳，更新通道無所作為，沒有新業(yè)務(wù)來挽回頹勢，受到投資者的蔑視失去增長權(quán)利過量開發(fā)新業(yè)務(wù)，忽視對核心業(yè)務(wù)的維護，無法為驅(qū)動增長提供資金支持即將出局

盯住核心業(yè)務(wù)而忽視了對新興業(yè)務(wù)的開拓，導(dǎo)致盈利短期化，危機即將出現(xiàn)開創(chuàng)新未來雖然擁有前途廣闊的第二或第三層面業(yè)務(wù)，卻沒有具有生存力的核心業(yè)務(wù)，難以為業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)移提供足夠的財力沒有開發(fā)未來

在第一層面有可觀的收入，并在第二層面有大有希望的業(yè)務(wù)，但沒有第三層面的待開發(fā)業(yè)務(wù)，將引起未來增長的停滯出主意而不是辦新業(yè)務(wù)雖然擁有強大的核心業(yè)務(wù)及第三層面眾多待上項目，卻沒有將待上項目變?yōu)閷嵲诘臉I(yè)務(wù)，產(chǎn)生虛假的繁榮運用三層面法對滬杭甬現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，尋找謀求增長的切入點（請在51第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)/項目HOWKPIHOW預(yù)算/計劃WHO2000年：行業(yè)/項目2002年：KPI預(yù)算/計劃人才財務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤增長率=財務(wù)目標(biāo)：ROE=利潤增長率=第三層面（種子）第一層面（金牛）第二層面（明星）WHAT行業(yè)52預(yù)測：2004年增長率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差距單位20002001200220032004深圳高速9%10.5%11.2%11.4%12.6%江蘇寧滬高速7%

安徽皖通高速7%

成渝高速5%

滬杭甬高速7%7.3%8.5%

按公司預(yù)計的未來五年贏利預(yù)測和公司的股利政策，假定公司每年按稅后凈利的45%分紅，公司未來五年的ROE如下。年份20002001200220032004ROE6.8%8.5%9.7%10.6%11.8%凈資產(chǎn)（億元）87.691.997.2103.3110.5上述資料表明公司在收入增長率[？]、利潤增長率方面已高于同類其他公司，但凈資產(chǎn)收益率（ROE）至少低于深圳高速公路公司。要超過深圳高速公路，公司未來五年的（ROE）和對應(yīng)的凈利潤和新項目的利潤貢獻(xiàn)如下表。金額單位：億元人民幣項目2000年2001年2002年2003年2004年ROE9.1%10.6%11.3%11.5%12.7%目標(biāo)凈利潤8.079.9811.0512.3314.6已投項目凈利潤6.007.809.4011.0013.3新項目利潤貢獻(xiàn)2.072.181.651.331.3凈資產(chǎn)88.794.2100.4107.2115.2資料來源：滬杭甬財務(wù)部《三層面業(yè)務(wù)評估報告》預(yù)測：2004年增長率與ROE指標(biāo)——股市要求同業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差53滬杭甬三個層面的項目對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的項目對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)54基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究基建：應(yīng)選擇哪些行業(yè)進(jìn)行研究55“八五”以來公路基建投資成為國家基建投資的重點資料來源：《中國投資與建設(shè)》“八五”以來公路基建投資成為國家基建投資的重點資料來源：《中56與基建相關(guān)的高科技：有哪些項目？如何建立內(nèi)部項目發(fā)展機制與基建相關(guān)的高科技：有哪些項目？如何建立內(nèi)部項目發(fā)展機制57與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？與基建無關(guān)的高科技：是否進(jìn)入？進(jìn)入的話，用什么方式進(jìn)入？58滬杭甬三個層面的用人對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的用人對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)59人才類型評估表人才類型評估表60滬杭甬三個層面的預(yù)算計劃對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的預(yù)算計劃對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候61滬杭甬三個層面的KPI對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛}第二層面建立新興業(yè)務(wù)（明星）產(chǎn)生利潤產(chǎn)生營業(yè)收入只有投入現(xiàn)有：應(yīng)有：滬杭甬三個層面的KPI對比時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選62目錄一、三層面理論簡介:什么是三層面法三層面增長所需的能力和資源組合如何運用三層面管理法二、作業(yè)題診斷滬杭甬未來5年市值與財務(wù)目標(biāo)WHAT/WHEN----三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃:進(jìn)入哪些行業(yè)?WHO----三層面管理法(一):分別由誰管理各項業(yè)務(wù)?HOW----三層面管理法(二):各項業(yè)務(wù)的預(yù)算與計劃大綱應(yīng)怎樣?HOW----三層面管理法(三):如何考核各項業(yè)務(wù)的經(jīng)理(KPI)?三、精選案例:目錄一、三層面理論簡介:63宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦.施于1976年創(chuàng)立，時名“多技術(shù)國際公司”，當(dāng)時該公司主要在臺灣當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行微處理機的開發(fā)和商業(yè)化?，F(xiàn)在，該公司制造和銷售一系列桌式和筆記本個人電腦，以及相關(guān)設(shè)備與軟件，它不僅面向臺灣市場，而且面向全世界。我們著重分析考察宏基躍入國際市場后的發(fā)展情況，并介紹一些重大的個人電腦革新情況。宏基1997年收入為607億元新臺幣（相當(dāng)于22億美圓）。宏基已成為臺灣最大的名牌出口商，它還是世界第八大個人電腦公司。在中東、東南亞、非洲以及南美地區(qū)，宏基是排名老大的PC品牌。該公司的業(yè)務(wù)范圍遍及44個國家，產(chǎn)品出口到100多個國家，雇傭員工達(dá)2300人。主要歷程取得在臺灣增長的權(quán)利：為了占領(lǐng)國內(nèi)市場優(yōu)勢，宏基集中精力開發(fā)臺灣當(dāng)?shù)仉娔X市場。宏基把個人電腦賣給普通家庭、工廠和小企業(yè)。宏基是最早開發(fā)中文軟件的公司之一，此舉有助于它在當(dāng)?shù)厥袌稣紦?jù)優(yōu)勢地位。

產(chǎn)品創(chuàng)新：80年代末、90年代初，宏基展開了幾次產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售活動。宏基CHIPUP技術(shù)是1991年市場上出現(xiàn)的第一種單一芯片386~486中心處理機（CPU）換代升級產(chǎn)品。1992年，公司又推出了第一臺64比特PISC桌式個人電腦。

價值傳遞系統(tǒng)：1985年，宏基公司建立了臺灣第一家獲得特許經(jīng)營權(quán)的電腦零售連鎖網(wǎng)“宏基蘭”（ACERLAND），這也式臺灣最大的電腦零售連鎖網(wǎng)，它在全島擁有100家連鎖店。在海外，宏基建立起麥當(dāng)勞式制造網(wǎng)，將亞洲地區(qū)的低成本生產(chǎn)和可靠質(zhì)量以與受人尊敬的品牌結(jié)合起來。宏基在臺灣制造、裝配零部件，生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本的個人電腦，然后打上宏基的品牌，通過當(dāng)?shù)卮礓N售和分撥到世界各地。

地區(qū)拓展和分股子公司：1988年，宏基在國內(nèi)取得成功的基礎(chǔ)上積極進(jìn)入其他市場。它收購相關(guān)業(yè)務(wù)，建立合資企業(yè)，并在美國、墨西哥、荷蘭和德國廣結(jié)聯(lián)盟。這次拓展得到了一家全球自治公司聯(lián)盟的支持，這個聯(lián)盟由宏基和當(dāng)?shù)赝顿Y商共同擁有，并由當(dāng)?shù)毓芾砉具\營。按照施的“面向全球，立足當(dāng)?shù)兀℅LOBALREACH，LOCALTOUCH）”的思想，宏基在本地制造和分銷合資公司中只占少數(shù)股份，它充分利用商業(yè)伙伴的知識（和投資資本），但保留對產(chǎn)品設(shè)計和品牌管理的控制權(quán)。最近，宏基已開始將制造和分銷業(yè)子公司中的部分股份出售，以增加這些公司的自主性和吸引力。施氏的目標(biāo)是兩個“21”：21世紀(jì)宏基有21個公司公開上市。宏基1990-1996公司概覽宏基公司由斯坦64增長記錄1996年12月31日1元新臺幣=0.0363美元總銷售額凈收入10億元新臺幣10億元新臺幣

股東收益市場資本價值

每投資1元新臺幣的價值10億元新臺幣數(shù)據(jù)來源：Datastream年度報告增長記錄股東收益65阿爾文-米爾斯1986~1996公司概覽阿爾文-米爾斯于1930年由卡斯土爾拜、納羅泰姆拜和奇曼拜-拉爾拜三兄弟創(chuàng)立。主要為龐大的印度市場生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)和特質(zhì)棉織品和傳統(tǒng)布料。80年代初，為了充分利用新的商業(yè)機會，阿爾文將經(jīng)營重點由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場。該公司生產(chǎn)的紡織品包括高級棉襯衫衣料、達(dá)到出口質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的紗線、巴里紗（一種用絲、人造纖維或羊毛織成的微透明薄紗）和斜紋粗布。1997年，公司收入達(dá)92.8億盧比，這對印度市場來說是一大筆收入。在斜紋粗棉布領(lǐng)域，阿爾文是世界第一大出口商和第三大制造商。在印度國內(nèi)，它是第一大粗棉布制造商、第一大名牌外套制造商和最大的牛仔褲零售商。主要歷程

增長雄心：上至經(jīng)理、下至普通雇員，阿爾文公司將實現(xiàn)增長視為重中之重。經(jīng)理桑吉依-拉爾拜說：“10年之內(nèi)，公司的粗棉布生產(chǎn)從300萬米增至1.2億米，而且這種爆炸式增長還在繼續(xù)?！钡绞兰o(jì)之交時，阿爾文紡織業(yè)規(guī)模將擴大2倍，屆時公司產(chǎn)值可望達(dá)到10億美元，該公司希望在未來10年內(nèi)成為世界最大的斜紋粗棉布制造商。

產(chǎn)品革新：隨著價格低廉的小型的電動織布機的出現(xiàn)和市場自由化在印度的形成，阿爾文-米爾斯開始從事高附加值的襯衫衣料和粗棉布生產(chǎn)。1986年，該公司搭起了第一座粗棉布廠房，每年生產(chǎn)能力為360萬米。1987~1991年間，該廠的年生產(chǎn)能力增至1400萬米，目前已達(dá)到1.2億米。在印度粗棉布生產(chǎn)領(lǐng)域的競爭中，阿爾文一直領(lǐng)先一步。該公司是印度第一家牛仔褲制造商，它最早在制造業(yè)中取得高效規(guī)模，并且率先進(jìn)行低價的粗棉布、鉚釘、商標(biāo)和拉練等預(yù)制材料的大批量生產(chǎn)。該公司設(shè)在艾哈邁達(dá)巴邦納羅達(dá)的繩索印染部是世界上最大的繩索廠，年生產(chǎn)能力為4000萬米。阿爾文目前生產(chǎn)印度70%的斜紋粗棉布。通過革新，公司開發(fā)出一些新產(chǎn)品，如黃麻和彩色粗棉布、靛青印染的紗線做成的襯衫布料。

面向全球：